公司管理效益倡议书

第一篇：公司管理效益倡议书

管理效益双提升，扎实推进创一流——致全体职工倡议书 公司全体职工：

2013年，在集团公司提出的创建世界一流能源集团的战略部署下，公司定位了“双提升，创一流”的年度工作目标。我们要坚决贯彻集团公司所提出的“六个一流”的核心目标，以价值思维为引领，抢抓机遇，努力把公司建设成为资产结构优、经济效益好、管理水平高的国内一流上市企业。

值此新春佳节来临之际，“双提升，创一流”工作小组向全体职工致以节日的问候，并发出倡议：全力查找管理薄弱环节，全面提升企业管理水平，全心从科学高效的管理中找效益，为打造水电行业一流上市企业而奋斗！

一、堵塞管理漏洞，提升管理水平

目前我们公司虽已是上市公司，但是在管理的许多方面和同行业的其它公司相比还有一定的差距，我们要紧密结合公司实际，认真分析目前面临的内外部环境形势，梳理企业流程，完善管理制度，加强动态对标管理，齐心协力，从自己的本职工作入手，查找管理流程上的缺陷或漏洞，必要的时候进行流程再造，使公司的管理流程更加人性化、合理化。

二、增强执行力，提高管理效率

对企业而言，执行力就是企业实现其经营战略目标的能力。对企业中的管理部门而言，执行力就是实现管理职能的能力；对于员工而言，执行力就是保质保量完成本职工作和任务的能力。一位经济学家曾经说过这样的话：管理者的执行力决定企业的执行力，个人的执行力则是个人成功的关键，关注执行力就是关注企业和个人的成功。因此，我们要从增强自身工作执行力做起，以此推动整个管理层面执行力的提升，最终提高公司管理效率，增强公司的市场竞争力。

三、激发创新思维，提升企业活力

创新是一个企业不断向前发展的根本动力源泉，是企业创一流的重要手段，没有创新的企业只会停步不前，最终将被现有的市场经济体制无情淘汰。因此，我们每一位员工要充分认识到创新的重要性，不能只站在个人的角度，更要站在公司的角度思考问题，发挥自身聪明才智，为公司的发展出谋划策，形成干部有压力、员工有动力、企业有活力的良好局面。各位职工同胞们，压力与困难同在，机遇和挑战共存。在2013年，公司将着力于“管理效益双提升，深入推进创一流”各项工作的开展。我们要深刻认识到，一流无止境，一流企业的标准是动态的，一流企业是不断向前发展和进步的。因此，创一流是手段而不是我们的最终目的，我们要利用这一手段来提升企业品位，提高管理水平。我们允许基础有差距，不允许观念有差距；允许能力有差距，不允许努力有差距；允许实力有差距，不允许管理有差距。让我们全体职工队伍积极行动起来，增加自身创造力和执行力，为2013年的“双提升，创一流”工作的顺利开展，为黔源公司实现新的跨越发展打一场漂亮的群众性攻坚战！

第二篇：效益管理讲话

在责任成本管理会上的讲话提纲

一、关于责任成本管理

管理的使命，首先而且最为重要的就是价值创造。在企业的各种经营中，只有成本领先于竞争对手，才是生存、发展和壮大自己的关键。在同质性企业竞争中尤其如此。

赢利能力是反映企业生命力最为关键、最直接的指标，衡量企业赢利能力最终的杠杆是投入产出比，投入产出之差即营业利润又是其中的一个核心的指标，这个指标既反映了企业面向外部市场与客户的经营能力，又反映了企业内部生产作业的组织管理能力，内与外静态意义上的有机匹配，及在动态意义的顺畅转化，最终决定了企业的生存能力与生命质量。

责任成本管理是一个复杂的系统工程，是一条贯穿经营和施工全过程的创造价值的链条。我们只有在这个链条中每一个创造价值的环节上下功夫，才能真正收到成效。我的体会，在推广责任成本管理的过程中，必须遵循以下原则：

1、效益优先，结构合理，质量重于数量的经营原则。经营是企业管理的先导，是推行责任成本的起点，在经营活动中，对企业发展有战略意义的项目、与企业施工能力相适应的项目，投资落实保本微利的项目，造价合理的项目应全力承揽。对明显亏损或力所不及的项目要十分慎重。承揽任务必须通过管理者的人品、判断力、企业的信誉，直面市场去争取，而不能依靠中介承揽任务。依靠中介，一是自废武功，失去了自身的经营能力；二 是你无法监管，无力监管；三是把效益留给了别人，风险留给了自己，得不偿失；四是你并没有攀龙附凤，只是当一块踏板，是傻瓜经营，无法承担政治、经济双风险。铁9局、21局靠中介承揽的福厦项目，均出现巨额亏损；25局因为这个问题几乎倾家荡产。事实证明这是一条死路而不是活路。

2、优化技术方案，防止技术方案失误，落实双预控的原则。方案优化是战略性的最大的节约，方案失误是最大的浪费。如大理丽江铁路松树园隧道，全长5267米，单线，要求采用有轨运输方案，但有一个单位采用了无轨运输方案，结果每米成洞成本，仅出碴、二衬、通风三项就相差1557元，采用有轨运输的毛利率为12.89%，采用无轨运输的9.38%，相差3.51个百分点，而且无轨运输采用的是最先进的设备，投入远大于有轨。19局温福线霞浦隧道，由于改善施工方案，改平行导坑为斜井，完成产值9.8亿元，上交8915万元，毛利率10.01%，为温福线之最。无数事实证明，技术方案科学合理，则投入有效，进度快，质量好，成本低，而技术方案失误，则投入无效，进度滞后，收益锐减，甚至成为花钱的黑洞。在当前在建工程规模越来越大的情况下，认真落实双预控的要求，在充分调研的基础上，反复比选，优化技术施工方案，做到谋定而后动，是加强项目管理，推行责任成本管理的基本要求。盲人骑瞎马，夜半临深池，非死即伤，后果不堪设想。

3、整合资源，节约资源，防止投入不足和过犹不及两种倾 向。企业的资源是有限的，如何科学整合，最大限度地发挥效能，是大有学问的。当前在企业的资源整合方面有许多不够理智的现象需要加以改进。比如任人不负专责，出了问题不知道打谁的板子；生产要素分散零碎配臵，没有按专业化、高效性、同类项合并的原则进行编排整合；责任链不是下重上轻，而是上重下轻，无谓地增加自己的工作量；解决问题没有贯彻打歼灭战的原则，反反复复，来来往往，依然故我；协调力度不够，视野受限，这边吃紧，那边闲臵，东边的人手不够，西边的人闲着没事干，企业的整体施工能力大打折扣，问题此起彼伏。搞企业没有整合资源的理念是做不强也做不大的，也是不能真正创造价值的，像二百来人的工程公司能干什么事？挣的钱还不够非生产人员吃饭。当前，技术人员和管理人员严重不足是一个问题，但资源整合不合理，加剧了这个矛盾。我们一定要以项目为平台，按照专业化的方向，眼睛向内，挖掘潜力，人尽其用，物尽其利，创造效益。我举两个例子就很能说明问题，如某局水柏铁路项目7.04公里，桥隧相连，投标降价41.8%，投入的管理人员6名，技术人员6名，测试人员8名，外包队自带设备，自身设备投入为零，施工一年半，完成产值7000万元，毛利率15%以上，该局崇遵公路隧道4902米，投标降价37%，投入管理人员11人，自带劳务550人，投入2台挖掘机，2台国产装载机，9台自卸车，11台10立方电动空压机，价值727万元，其中劳务队自带设备447万元，项目部自购180万元，完成投资2.4亿元，毛利率20%以上，每 千万元投入管理人员0.45人，设备不足40万元，其中劳务队自带25万元，自购15万元。照此推理，完成200亿，只需要投入设备8个亿，管理人员900人。可见潜力之大，而我们有些项目组织机构像个孕妇似的，中间大，两头小，终端责任制无从落实，精干高效无从说起。

4、精选队伍，严管善待，是落实责任成本的重要一环。外包成本是项目成本的大头，劳务队选择不慎，管理不严，项目成本就会严重失控，个别项目中途更换队伍，耗费精力之大，经济损失之严重，大家感同身受，如21局太中银绥德更换隧道施工队伍动用了地方公安，延误工期一个多月，造成经济损失一千多万元，因此在劳务队的选择使用上一定要与时与地俱进，下功夫把好关。一是择优遴选关，由工程公司总经理或项目长负责，尽可能采用招标形式，选择那些干过同类工程，讲诚信、守纪律、服从管理的队伍，不能把现场搞成培训班或使用无赖队伍，别的人可以介绍队伍，但必须服从统一管理，否则就是天王老子也要换下去并列入黑名单，同时。我们选用大企业施工队伍要注意选用专业队，只和基层专业队打交道，不要扯上大企业的牌子，同时选择这种队伍要十分慎重。二是安全质量监管关。要有得力的技术干部和工地代表实地监控，不能出了事，现场连自己的职工都找不到，大甩手。三是验工计价拨款和工资发放关。项目部对外包队的台帐要健全，应完成和实际完成工程量，应付和已付工程款，应耗和已耗材料应一目了然，工资要直发，工完帐清，不 留后患。四是管理模式要灵活适用，重难点工程必须采取架子队的模式，小项目要用大队伍，一般工程可以采取工序分包、设备租赁、限额发料、工资直发的模式分包。无论采取哪种形式，一定要合同严密，验工计价手续完备，监控到位。总之，对外包队伍要严管善待，要注意研究新情况新问题，使管理办法更严密更科学，使讲诚信和廉洁奉公的导向更清晰。

5、严控材料消耗，排除浪费，是落实责任成本管理的重要课题。材料消耗占项目成本的50%左右，对材料管理必须有一套行之有效的管理办法和机制，要选择德才兼备的人员做物资管理工作，要把住计划编制、招标采购、准确计量、限额发料和材料消耗逐日登记五道关口，大宗材料招标一般应由物资集团和各集团公司共同组织，地材要严把验收结算关。我们要借鉴世界上大型企业节约成本的经验，如福特的标准化设计、流水线作业，使整车价格下调58%，通用汽车贴近用户，满足各类钱袋子和各种要求个性化生产；本田专攻发动机，丰田零库存，准时投料，准时生产，准时交付，沃尔玛天天平价，廉价销售，戴尔取消中间人，通过直销，让客户得到最大实惠，同时产品生产周期短，占用资金少。当前，我们现场上的浪费现象举目可见，大白天，电灯白晃晃地亮着，一台压风机带一台风枪慢悠悠地转，砂石料随地抛撒，水泥结块，铁钉把汽车轮胎都扎破了，各种周转材料弃旧用新，浪费严重，等等不一而足。节约如同针挑土，浪费如同沙决堤，我们是微利企业，不精打细算不行。我们施工规模巨大，每节约一个百分点，就是二十多亿元，我们把浪费的钱拣起来发给工人能拉动多少内需呀！我们有的项目，如甬台温，单价那么低，个别的能做到不亏损，多么难能可贵。

6、开源与节流并重，加大索赔补差的力度是创效的重要途径。我们经济效益不理想，是有不少项目亏损，这既有定价上的原因，也有索赔不力的原因，索赔补差就是把该要的钱要回来，像19局青藏线80公里管段，投标价不到7个亿，而决算价为21个亿，虽有增加工程量的原因，更是索赔补差、变更设计得法的结果，又如12局云顶山瓦斯隧道，截止三季度索赔补差1亿元以上，待批一类变更2000万元。在变更设计索赔补差中要着重注意三个问题：一是以初步设计招标的，应将增加的工程数量进蓝图，这是最保险的；二是要明确这次投资梳理的原则，弄清楚梳理的内容，有的放矢的做好配合工作，如咨询施工图量差，即正式施工图与招标用施工图之间由于设计深度引起的施工图量差、一类变更设计、二类变更设计在风险包干费范围外的。材料价差，按照部182号文，外来料差以投标报价、变更设计后工程量为基础，以分年计划下达及工程投资完成额为依据。道碴价差、十一章的相关费用由建设单位上报，支撑材料充分的费用等可以解决。此外，还有一些待批和暂未明确同意的内容，如合同约定施工图量差在风险包干费内的，而风险包干确实无法承担的量 差，合并而成的一类变更，汽车运价差、水电价差、当地料差价、赶工费等，我们要注意把合同内外的工程内容分工界面搞 清楚，提供的资料依据充分，手续齐全，经得起审查。三是对变更设计和索赔补差各集团公司应有专班负责，一追到底，尤其是对个性的问题，主要是I类变更设计要及时解决，不解决不撒手。我们必须一手抓开源，把蛋糕做大，一手抓节支，堵塞漏洞，两手都要硬，才可能改善我们的经济状况，否则就会出现大额的负现金流，经济效益问题始终像一把利剑悬在我们头顶上。

7、科学编制责任成本预算，适时进行动态调整，真正起到控制工程成本的作用，起到标杆、灯塔的作用。所谓责任成本是以可控成本为对象，以责任者为主体，以利益为驱动，以合同为载体，以奖罚为手段，纵向到底，横向到边，互动连锁的降低资源消耗的机制。它要回答的问题是：成本的底线在哪里？谁负责？负责什么？如何联效计酬等。从责任成本管理的流程来讲，首先是编制责任成本预算，预控成本。而编制预算必须是在优化施工技术方案，核实工程数量，搞清工料机运单价，确定最高限价，核准管理费用的基础上，实事求是编制。这项工作应由忠于企业、廉洁奉公、熟悉业务、认真调研、参照定额的人来做。如果喝了酒就抬一抬，喝了茶压一压，或者一个成洞米要七百工天的预算，连人站的地方都没有，没有办法干活，这样的成本预算有什么用呢？责任成本预算应该像一个灯塔，为大家确定一个共同的目标，应该公平合理，在同一条起跑线上。其次，在预算成本真实可靠的基础上，与项目签订责任成本承包合同，并以此作为考核的依据，同时将责任成本彻底分解，量化到每一个责任者 的头上。第三，当现场情况发生变化时要适度及时调整。有油水的地方，油水就很大，没油水的地方也要想法弄出点油水来，反正不能亏损。第四，要考核兑现。在完成上交款，即合同总额与责任成本预算的剪刀差的基础上联效计酬，把职工收入与成本预算执行情况挂钩。在这个过程中，有六个问题很重要：一是责任成本预算编制要科学合理，力求精准，不能失真，畸高畸低；二是要落实成本要素责任人；三是发现异常情况，比如资金特别紧张或特别充裕，进度滞后等要及时查明背后的原因，持续改进，也可采取定期审计的办法发现问题及时整改；四是上交款必须货币化，必须是真正的剪刀差，不能左手交，右手借，今天交，明天借，或转帐上交；五是功过有序，奖罚分明，按岗联效计酬一点都含糊不得，要真正根据贡献大小，创造价值的多少来分配，要充分考虑工作的技术含量，对技术干部能履行职责的要适当倾斜，对有特殊贡献的就要重奖，要坚决打破＂官本位＂，调动干实事的人的积极性，项目和机关的分配是两回事；六是要落实成本管理的编制和人员，尤其是要有一批德才兼备的骨干队伍，一个工程公司有三五个好手就可以了，预算编制准确的工资可以翻倍；又吃又拿，手软了，成本就搞不准了，与实际情况相差太大的，只发给生活费。

8、主管领导是责任成本管理第一责任人。责任成本管理是一项复杂的系统工程，它既要以经营为起点，以搞好在建工程，确保安全质量工期为前提，又要以严格的财务管理为基础，还要 以忠诚、奉献的价值观及强大的执行力为支撑，缺了哪一样，责任成本管理都不能落实到位。因此，第一责任人是企业的主管领导．

主管领导要落实责任成本管理，首先要解决价值观念问题。企业的本职是谋求经济利益最大化，管理者的本职就是创造价值，对当前有的企业经济状况不好，资金链紧绷的问题要正视并尽职尽责，而不能不敢或无心面对所应解决的问题，要定下心来做艰苦细致的工作，打持久战，而不要去追求轰动效应，欲速则不达；要深入到现场一线去，掌握关键信息，发现问题，解决问题，答案永远在现场，不要检查走马观花，调研浮光掠影，成天以会议落实会议；对各种牟取私利的行为，要善于从源头上治理，从制度上解决问题。

其次要解决组织架构问题，满足功能的要求，适应项目的需要，精兵强将要上一线，组织结构不要床上架屋，不要官多为患，不要一大堆子、孙公司，法人单位，食之者众，去之者疾，生之者寡，王小二过年，一年不如一年。

第三要解决激励机制问题，对那些长期在条件艰苦，工作困难的项目上工作的干部；对那些不图虚名、踏实干事的干部要多加留意，对那些埋头苦干，注重为长远发展打基础的干部不能亏待，对思想务实，严于律己勤恳工作，真真切切为企业创造价值和财富，任劳任怨奉献的干部政治上要重用，经济上按上交款提取一定比例褒奖，对那些作风虚浮，以做表面文章为能事，不 能真正为企业创造实在财富的干部，要逐渐淘汰，要科学地确定绩效考核指标，奖罚分明，要在企业造成一种干实事的氛围，营造风清气正，奋发有为的环境。

第四要注意过程制胜，一个阶段解决一个主要问题，比如阿尔及利亚项目是建国以来境外承建的最大项目，我们在不同阶段解决了六个问题；一是贯彻平台管理的意识，防止中土、总指、各局指都是副局级干部负责，互相扯皮的问题，确定各自的职责范围；二是解决设计咨询施工融合的问题，欧洲标准问题，志亮同志去协调一次效果较好；三是解决高填深挖泥灰岩地段的路基稳定的技术方案问题；四是庄总到现场解决完全进成本和税务策划问题；五是解决个别标段节点工期问题；六是和中信联合体协调运作问题；由于抓住了各阶段的主要矛盾，以卓磊、袁立为首的项目部辛勤努力，现在项目的情况比较正常，预计年底或明年一季度能收支平衡，第二季度开始见到效益。如果这个项目有闪失，国家领导人能饶过我们么？

第五要继续落实内部管理型战略，并注意解决各种战术问题。根据施工企业在世界经济体系中的互补性和中国国情以及当前金融危机的形势看，我们提出的内部管理型战略是正确的。从战术上讲，清理青藏线概算、协调客专制运架设备、购臵一批盾构设备、协调铁路任务承揽、成为铁道部管物资代理商。推行责任成本管理，这些都是创造了价值的。六大创效板块，也初见成效。事实证明重视解决战略战术问题，对推进企业前行是有重大 作用的。

9、抓好成本管理的根本是树立正确的核心价值观。企业的宗旨是赢利，赢利要靠人去实现；而人本身的天性也是逐利的。逐利的目的是有分别的，是为企业、为职工还是为自已，或者兼而有之。责任成本管理的本质是对利益主体的界定和份额调整，同时，逐利的手段是区别的，君子爱财取之有道，小人钻营不择手段。作为企业管理者首先应该是一个君子，把企业利益放在首位，通过为企业创造价值来实现自己的价值。我们是施工企业，艰苦、流动、动态是行业特点，各级管理者必须要有奉献精神。企业就是我们为之奉献的对象，而不是给自己镶金贴银的“嫁衣裳”。要把企业当作自己的孩子，维护其根本，追求其长远，为其打好基础，积累财富。而财富不是从天上掉下来的，而是要真抓实干，一个项目一个项目地抓，一件事情一件事情地落实。成本失控的问题，要一个项目一个项目地去诊治；变更补差索赔的问题，更是要一件－件去办理、去落实，才能取得实效。而要做到这些，一个本质的问题是企业文化问题、职业道德问题。如果一个企业私欲横流，项目亏损不以为耻，反以为荣，与业主打交道不能摆正位臵，换位思考，那责任成本是难以落实的，任何成本管理措施都是不管用的。

总之，经济效益问题是我们必须要高度重视，下大决心采取有效的措施，持续努力解决的一个问题。谁忽视这个问题就会搞垮企业，遗祸子孙，成为中铁建的罪人．

二、关于趋利避害，应对金融危机的问题

这场金融危机的表象脉络是次级按揭贷款—《住宅抵押贷款支持证券》—《资金支持证券》—《担保债务凭证》—信用期违约即金融违约保险，规模一直澎账到54.6万亿美元。如果房地产价格上涨，贷款利率走低，就业充分，大家都能赚钱，如果房价下跌，利率走高，大量违约则由于金融杠杆的作用，损失几十倍放大。这场金融危机的本质是：过度透支消费—违约引发信贷危机—信用衍生品将信贷危机引至金融领域—威胁实体经济。

经济危机发生在美国，但损失最为惨重的是中国。因为中国持有美国证券9220亿美元，其中持有房利美、房地美（抵押贷款机构，房地产贷款的最大买家）债券3763亿美元，中金投资黑石基金浮亏13.13亿美元，平安保险投资富通浮亏157亿，加上美元持续贬值，美国金融危机实际是中国财富消亡的危机。

这场危机给我们的机会是，国家为拉动内需，对铁路投资二万亿元，今年要完成3000亿元，明年要完成6000亿元，活有得干，但能不能盈利又是一说。给我们的害处是，信用系统破坏，老赖增加；房地产走势可能低迷，外需需萎缩，境外市场竞争更趋激烈，汇率损失巨大，而且对币种的强弱不好判断。为趋利避害，我们要做好以下工作：

1、整合资源，迎接规模急剧扩大的挑战。明年铁道部要求，Ａ类企业要完成300～３50亿元，Ｂ类企业２00～250亿元，Ｃ类企业完成100～150亿元，这显然超出了企业的潜能和节奏。为此，一要进行资源盘点、整合，所有的技术干部和管理干部都要上前线。二要深入研讨社会资源的整合和利用问题。三要研究项目流程管理和生产要素控制问题。四要研究安全质量控制体系和机制问题。五要加强成本控制和索赔补差，防止干得越多亏得越多的问题。同时要兼顾结构调整问题，适当考虑五年以后怎么办？六大创效板块一起发力。

２、现金为王，把资产做实。资金是企业不可或缺的资源，是血液，必须保持流动性和一定的储备，正现金流是企业健康的表现，负现金流是一种异常情况。凡是出现负现金流的都要写出专题报告，实行问责制，有的货币资金急剧减少，资产却成倍膨胀，这是明显的给资产注水，做假帐必须严肃追究。我们要真金白银，减少不良资产。

3、安全第一，稳健至上，审慎投资。对房地产投资要把握好节奏和力度，定向销售和快完工的项目要加快完成，新开项目要根据市场情况控制节奏；对ＢＴ项目和垫资项目一律停止；对煤矿、铁矿等黑色金属投资暂不考虑；对黄金、铜等战略物资的投资要加大力度；对中、南非洲的矿产投资继续寻找商机。所有投资项目都要确保安全性、增值性、防范风险。

4、综合用力，化解汇率风险。对境外190亿存款正式向国资委、财政部、外管局写报告要求调回国内100亿元，对工程材料，尤其是境外工程所需钢材钢轨等要抓紧采购，增加储备。因为欧美对银行注资一旦完成，流动性恢复，生产资料就可能涨价。物资集团要认真研究这个问题。

要高度重视明年的结汇和出口退税工作。

关于币种选择问题，人民币估值明显偏低，美元暂时走强，但长期走势或偏软，日元走强，欧元继续下跌的可能性应该不大，因为德国危机冲击小，但汇率问题难以判断，美元已经捆绑了全世界资产的三分之一，和美元挂钩也是没有办法的事。

5、改善企业基本面是治本之策。要改善企业基本面，一是做强主业，提高收益，降低成本。当前尤其是要重视概算梳理工作。二是调整结构，加强六大创效板块，为企业长远发展扩基础。三是慎重决策投资项目，真正搞准，保证安全性和增值性。四是改善组织架构，降低企业运行成本，尤其是管理费、财务费、经营费等。五是继续加强境外项目的承揽和管理力度。六是保持安宁和稳定，现在到处都是火星，我们要特别当心，管理好队伍。尤其是安全质量问题一定要外事当家事，总结经验教训，采取有效措施，确保不出大问题，否则就破坏了企业市场基石。只要企业基本面比较好就不惧任何风险。

总之，在危机面前我们要坚定沉着，沉潜笃实，把困难估计的充分一些，因应的措施尽可能周全一些，行动谨慎一些，决策慎重一些，未雨绸缪，使企业安全健康持续发展。

第三篇：管理效益年

“管理效益年”

全面提升企业经营管理水平，提高经济效益，并以“管理上水平，创效增信誉”为总体目标。

全面贯彻落实公司的此项活动精神，真抓实干，抓出成效，干出水平。具体如下：

1.加强承包合同管理，降低企业经营风险。承包合同是工程的根本，它的内容直接关系到工程利润的多少。我们要加强这方面的学习，与公司相关主管部门充分讨论，吸取经验，努力规避合同中的不利因素，充分利用合同中的有利条款，实现利益的最大化。针对分包劳务队合同，要加强合同的贯彻力度，要充分调动分包队伍积极性，同时也要把握工程的安全、质量与进度，这些都要在合同中体现出来。

2.提高技术管理水平，实现成本控制精细化。我们要加强管理人员业务水平的提高，包括技术技能和管理能力方面的，要管理与技术共同进步，除了要积极参加单位的职业技能培训外，还要靠自己努力充实自己。通过严格的现场管理，将每一步工序都合理化，用最少的人工、材料来创造最大的利润。同时每月及时核算工程量，做到每一笔结算都是真实的可靠地，两算对比要结合现场的实际进度，充分发挥两算对比的作用，做到工程的成本心中有数，从而指导下一步的工作重点，节约成本，创造效益。

3.做实做细材料设备管理工作，杜绝材料跑冒滴漏。在材料管理中，根据施工预算，组织制定了施工材料需用计划。同时针对本工程外租赁材料数量较大的实际情况，项目部组织各个队伍制定了材料使用计划和返还计划。材料使用中，要求大家坚持限额领料制度，根据施工预算，安排项目管理人员及时统计各个队伍的施工内容和数量，并且及时与预算量进行对比分析，控制各个分项工程的材料使用以及人工费的发放。各个队伍使用的机具和材料，均要求由各个队伍集中领用，耗损材料按照预算量进行考核，每层进行统计，发现浪费时及时纠正整改。周转材料使用完毕后由各个队伍统一返还，数量不足则由各队伍负责相应赔偿。

4.加强工程款的过程结算，充实企业现金流。在工程施工中，首先要研究好合同的工程款结算条款，组织劳力及时施工到形象进度点，并及时办理工程款进度结算工作，对于工程过程中的变更及索赔工作要及时落实，对于协调有困难时，要做好证据保存工作。对于分包队伍的结算，要按照合同认真落实，严禁超结，避免漏结现象，并做好工人工资的支付工作，5.提升全员安全质量意识，做好效益提高基础工作。没有安全质量事故，就是工程效益的提高。在施工中，坚持将安全管理为日常管理的重点，将确保职工的生命安全作为项目部的第一要务。主体工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点。为此，从以下几个方面加强了管理工作：①加强安全技术交底工作。通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。②加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。加强建筑物临边的安全防护。同时，对现场的全部设备实行了专人专机管理。设备进场时项目部统一进行检查，合格后进行接受。施工中，定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换。在质量方面，项目部结合工程的特点，编制了项目部质量预防措施。工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行。模板工程重点控制结构尺寸和支撑牢固性，确保设计尺寸的准确和观感的质量。钢筋工程重点控制绑扎质量，尤其是钢筋实物的间距和位置。砼工程重点控制了砼的浇注和养护工作，规范浇注、及时养护是保证砼质量的根本途径。

6.做好各项资源的配置使用，提升资源的使用效率。项目部要优化配置社会资源，合理使用企业现有投入的资源，发挥资源的最大效率，努力降低额外的资源投入。

第四篇：2021年公司车间管理效益提升总结

2021年公司车间管理效益提升总结

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2021年公司车间管理效益提升总结

两个多月下来，这次之行是一生中最难得的学习机会。学到很多以前所不会的东西，管理水平也得到提高，思考问题更加严密更加周到试车过程中，向项目组过许多合理化建议，大多被采纳，有些已经改过来，有些无法改动的准备在其他三个生产基地的泡花碱车间设计中实施。明年，___很快又将试车，如果还有机会前往，相信，会做得更好。今后的工作中，将继续努力学习，不断实践，积累经验，缺什么补什么，以求全面提高自身素质和管理水平。并坚持解放思想、实事求是与时俱进、持之以恒地做好管理工作，配合车间带好新人，以确保纳爱斯其它三个生产基地能顺利投入生产。

公司及车间领导的关心帮助下，党的大精神鼓舞下。特别是通过对庄总“向管理要效益，节约每个铜板为自己，也为纳爱斯”讲话的学习（范本）后，经过不断的实践，经验积累、管理水平和自身素质方面有了一定的提高。现总结如下：

一、紧抓安全生产。

没有安全就谈不上效益。针对此，向管理要效益。要求员工严格按操作规程操作，时时牢记安全注意事项，杜绝睡岗、聚岗、脱岗等违规违纪行为。如反应釜属于压力容器，高温高压运行；行车操作中重物易摆动；还有吸滤现场易脏易乱，容易发生滑倒、拌倒事件，这都存在着很多安全隐患。所以，要求员工了解它基本情况和性能后再操作，且要不断提高安全意识，做到岗一分钟，安全六十秒”把安全隐患消灭在萌芽状态，防患于未然。

二、提高员工工作效率和设备利用率。

工作中，向管理要效益。时刻注意员工的思想动态（范本），及时做好员工的思想教育工作，积累管理经验，结合制度科学管理，以提高员工的凝聚力和工作效率。并努力做到知人善用，让每位员工都在最适合的岗位上工作，能者发挥所长，健者不遗余力”低投入，高效率地做出更好的成绩。根据车间规定，还要求员工结合每天生产情况及时调整所用反应釜只数和滤池个数，以减少设备修理次数，充分提高设备利用率，减少物耗能耗，增加效益。

三、确保产品质量。

没有质量保证，向管理要效益。产量再高也是徒劳，相反，还可能给企业带来巨大的损失。为此，严格执行车间分等级的质量管理制度，奖罚分明，以促进员工努力钻研业务，提高操作水平，确保泡花碱成品的各项指标均在合格范围内，做到高质稳产。

四、努力做到同样的质量成本最低，向管理要效益。

即物耗最低。为此，要求员工合理控制配比以降低砂、碱消耗；堵塞一切“跑、冒、滴、漏”现象，节约用水、用电、用汽以减少浪费；加强设备维护，以确保设备正常运转；并结合相应制度严格考核，严禁浪费以做到降低生产成本。

还加强对现场的管理，另外。把现场管理贯穿于整个管理工作之中，以提高工作效率，确保安全生产，保证生产有序进行。

纳爱斯有限公司开始试车，今年__月份。泡花碱车间首先投入运行，很荣幸，被派往主持这次泡花碱车间试车任务。试车初期，因为石英砂与总部相比较为复杂，品种多且颗粒粗细不匀，质量好坏相差甚远，这给大部分是新员工参与的试车带来很大的困难。为此，和公司来人一起，一边认真分析石英砂目数、水分及SiO2含量，一边参照总部在试用石英砂时统计的数据，反复试车、摸索，及时记录新的数据，不断总结、研究，终于确定了各种石英砂配方及相应的工艺参数，并将各种石英砂批量试车情况汇总报公司作为石英砂招投标的参考依据。根据泡花碱车间的实际情况，还在总部泡花碱车间制度标准的基础上制定出了切实可行的工作标准及岗位考核细则，以促使员工努力工作。期间我还配合项目组完成了对操作规程的修改，使之更加完善，更加切合实际。由于一开始就加强了对质量和物耗的控制，试车成绩非常突出：1通过对配方中碱投量的合理增加，单釜产量从__月份的___吨左右提高到__月份的___吨左右；___月份所试用石英砂品种较多，砂、碱单耗控制困难，但由于一开始就加强了这方面的控制，砂、碱单耗还是达到公司要求。而且通过试车确定出所投用的石英砂后，__月份砂、碱单耗与__月份相比明显降低；3成品质量一直很理想且稳定，特别是成品色泽控制，清澈透明，外观感觉很好。试车期间，还时刻注意每个新员工的工作表现及综合能力的好坏，分批挑选可造人才进行培养，经过严格要求和耐心的帮教，确定出车间负责人及班组长人选报公司任命。工夫不负有心人”通过一段时间的努力，车间生产有条不紊，现场整洁明了管理严格规范，受到分公司领导的表扬。

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第五篇：2011年是公司深化精细化管理效益年

2011年是公司深化精细化管理效益年。一年来，车间坚持以“安全、效益、发展、和谐”为主题，以“安全环保无事故，经济效益最大化”为目标，团结带领干部职工，迎难而上，扎实开展“创先争优”、“比学赶帮超”活动，强“三基”、除“四害”，努力向“精细化管理”要效益。车间结合管理实际，通过深入开展“比学赶帮超”活动，深化精细管理，着力在生产管理和队伍建设上深化对标建标追标，细订措施，努力降低装置成本、提高队伍素质、建设安环稳定向上新包装，实现车间生产管理和队伍建设的科学发展，为分部进一步提升炼油环保装置的经济运行水平，为公司“安全、效益、发展、和谐”建设作出贡献。

一、“比学赶超”取得显著成绩

2011年，车间全体职工认真开展“比学赶帮超”活动，深化精细管理，经过共同努力，取得显著成绩。

2011年1至12月完成包装硫磺任务15.2万吨。100%完成硫磺产品外运任务。硫磺成型、包装生产做到上游装置生产出液硫量100%完成；安全生产消灭上报事故，实现“三零三率”； 实现了“硫磺产品外运装车事故为零，用户投诉为零，硫磺产品包装事故为零，硫磺产品外运装车事故为零”的“四个为零”；实现了“硫磺发运出厂合格率、上级抽查合格率”两个100%；

设备完好率为100%，主要设备完好率100%，静密封点泄漏率为0.01‰，硫磺成型装置开工率100%，设备事故为零；

充分发挥了党支部战斗堡垒作用和党员先锋模范作用；职工思想政治工作和精神文明建设成效显著；进一步推进了劳务工规范劳动关系、签订劳动合同、人员变动等管理，治安综合治理和劳动纪律管理得到进一步加强，员工“违反计生政策事件为零，治安违规事件为零，违反劳动纪律事件为零”，保证了车间内部管理稳定、队伍稳定和生产稳定。

二、“创先争优”促进队伍建设

1、深入开展了“比学赶帮超”活动。开展比学赶帮超及小指标竞赛活动，把每月各班包装质量情况进行公开评比。提高硫磺产品重量指标作为竞赛指标。自二季度班组开展小指标竞赛以来，班组加强了对硫磺产品进行复检，发现超重情况，及时联系仪表或保运人员处理。竞赛活动节约了生产成本，调动了职工的积极性。

2、开展岗位练兵活动，加大对职工队伍的管理力度。为建设一支高素质的职工队伍，树立良好的职工队伍形象，促进包装车间持续、快速、健康的发展，经常开展岗位练兵、技术比武等活动，职工努力达到了业务过硬、操作规范、文明用语的要求。今年6月份，在我车间举行了 “防毒反事故”岗位安全技能练兵比赛，各班班长、成型机、包装机、叉车等岗位人员共50多人参加了练兵比赛，目的是训练职工在恶劣的天气环境——狂风暴雨中，发

现上游装置有硫化氢泄漏的情况下，如何进行紧急切断进料、停机、停泵？如何去进行人员急救、疏散、撤离及集中等等，提高职工的安全意识、安全技能，确保在恶劣的天气环境下装置及职工人身的安全。

3、开展以“党员差别化”为主要内容的党员先锋活动。我们把先锋活动作为激励党员在“深化精细化管理效益年”发挥先锋模范作用的重要手段，围绕车间生产管理的中心工作，以“党员身边无违章违纪，争当安全生产的模范；党员身边无效益流失，争当管理增效的模范；党员身边无消极情绪，争当构建和谐的模范”为主要内容，实实在在地开展先锋活动，促使党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用进装置、到岗位，树立党员的良好形象。

4、积极开展班组精细化管理小故事会活动。11月7日下午，包装车间在2#硫磺成型包装装置交接班室举行了班组精细化管理小故事会。分部党群工作部非常重视，党群工作部宣传主管—— 唐胜颖及相关的宣传人员亲临现场参加，小故事会由周波书记主持，陈剑锋主任逐个点评。其内容丰富多彩，有班组发明创造的用“木偶戏拉绳子”的方法解决了包装生产过程中硫磺下料难的问题、从而完成了高负荷硫磺包装任务的；有为确保硫磺产品出厂准确率二个100%、从而想方设法改进装车方法提高装车准确率的；有为节约一把扫帚宁可让别人嘲笑自己“吝惜鬼”，也要把脱落的破扫帚紧固再用的；也有为节约一块垫片而精打细算的……故事会结束后，分部宣传主管——唐胜颖给予了比较好的评价：一是故事会的工作开展得认真扎实，职工都能把稿背下来讲；二是一线的员工很聪明，竟然能发明象“木偶戏拉绳子”这样的办法解决硫磺下料难的问题；三是让职工讲自己身边的故事，宣传身边的先进，从而互相学习先进，内容丰富有成效。

5、誓扛红旗，力争经济效益第一。支持车间工会围绕分部“创先争优、比学赶超、事争第一”的总目标，以增强自主创新和促进企业节能减排为重点，深入开展提合理化建议活动，扎实开展“创新创效创一流”劳动竞赛活动，做到组织落实、项目落实、措施落实、效果真实，进一步调动职工的积极性和创造性。全年共收集合理化建议224条，采纳42条，评奖19条。其中5月份冯海昌提出的“改造自动包装线喷码控制系统，确保产品包装质量”和8月份陈彩明提出的“一套硫磺包装机防尘软接改造”获分部优秀合理化建议。

6、关爱职工，共建和谐。全年共家访、探望重病号、住院职工、困难职工21人次，补助困难职工11人次，补助金额10900元。在6月30日全省“扶贫济困＂日中车间职工踊跃捐款，共收到全民工捐款5420元，劳务工1872元。认真做好各种疗养指标的统筹和安排工作。做好安排保健疗养12人次及长工龄保健疗养8人次。

7、加强和规范劳务工教育和管理。为了实现“完成任务、带好队伍、稳定队伍”目标，车间秉着“服务生产、服务职工”原则，用心、用力去开展工作，加大力度管理劳务工工作，确保职工队伍的稳定。

三、“精细管理”确保安全生产

（一）、安全环保工作

车间把安全环保工作作为首要工作来抓，认真制定了安全环保工作计划和完成工作的措施，深入开展各项安全环保活动，如年季度的安全考评、“百日安全无事故”，六月“安全活动月”及“我要安全”等系列活动，有针对性地开展各项专题活动，以狠抓安全保效益作为全年安全工作的主题，抓好以杜绝“三违”现象为突出重点靠前监督，进一步深化车间安全教育，加强对装置各环节的隐患排查及整改，落实“四特一态”和“七想七不干”制度，深化岗位层层监督，树立“我的安全我负责，别人的安全我有责”的理念，做好“人人都是安全员，人人都是安全第一责任人”各项工作，促进了车间安全管理水平全面提高，实现了安、稳、优生产，实现车间全年安全环保无事故，全面完成了各项承包指标，达到安全经济运行。