效益管理讲话

第一篇：效益管理讲话

在责任成本管理会上的讲话提纲

一、关于责任成本管理

管理的使命，首先而且最为重要的就是价值创造。在企业的各种经营中，只有成本领先于竞争对手，才是生存、发展和壮大自己的关键。在同质性企业竞争中尤其如此。

赢利能力是反映企业生命力最为关键、最直接的指标，衡量企业赢利能力最终的杠杆是投入产出比，投入产出之差即营业利润又是其中的一个核心的指标，这个指标既反映了企业面向外部市场与客户的经营能力，又反映了企业内部生产作业的组织管理能力，内与外静态意义上的有机匹配，及在动态意义的顺畅转化，最终决定了企业的生存能力与生命质量。

责任成本管理是一个复杂的系统工程，是一条贯穿经营和施工全过程的创造价值的链条。我们只有在这个链条中每一个创造价值的环节上下功夫，才能真正收到成效。我的体会，在推广责任成本管理的过程中，必须遵循以下原则：

1、效益优先，结构合理，质量重于数量的经营原则。经营是企业管理的先导，是推行责任成本的起点，在经营活动中，对企业发展有战略意义的项目、与企业施工能力相适应的项目，投资落实保本微利的项目，造价合理的项目应全力承揽。对明显亏损或力所不及的项目要十分慎重。承揽任务必须通过管理者的人品、判断力、企业的信誉，直面市场去争取，而不能依靠中介承揽任务。依靠中介，一是自废武功，失去了自身的经营能力；二 是你无法监管，无力监管；三是把效益留给了别人，风险留给了自己，得不偿失；四是你并没有攀龙附凤，只是当一块踏板，是傻瓜经营，无法承担政治、经济双风险。铁9局、21局靠中介承揽的福厦项目，均出现巨额亏损；25局因为这个问题几乎倾家荡产。事实证明这是一条死路而不是活路。

2、优化技术方案，防止技术方案失误，落实双预控的原则。方案优化是战略性的最大的节约，方案失误是最大的浪费。如大理丽江铁路松树园隧道，全长5267米，单线，要求采用有轨运输方案，但有一个单位采用了无轨运输方案，结果每米成洞成本，仅出碴、二衬、通风三项就相差1557元，采用有轨运输的毛利率为12.89%，采用无轨运输的9.38%，相差3.51个百分点，而且无轨运输采用的是最先进的设备，投入远大于有轨。19局温福线霞浦隧道，由于改善施工方案，改平行导坑为斜井，完成产值9.8亿元，上交8915万元，毛利率10.01%，为温福线之最。无数事实证明，技术方案科学合理，则投入有效，进度快，质量好，成本低，而技术方案失误，则投入无效，进度滞后，收益锐减，甚至成为花钱的黑洞。在当前在建工程规模越来越大的情况下，认真落实双预控的要求，在充分调研的基础上，反复比选，优化技术施工方案，做到谋定而后动，是加强项目管理，推行责任成本管理的基本要求。盲人骑瞎马，夜半临深池，非死即伤，后果不堪设想。

3、整合资源，节约资源，防止投入不足和过犹不及两种倾 向。企业的资源是有限的，如何科学整合，最大限度地发挥效能，是大有学问的。当前在企业的资源整合方面有许多不够理智的现象需要加以改进。比如任人不负专责，出了问题不知道打谁的板子；生产要素分散零碎配臵，没有按专业化、高效性、同类项合并的原则进行编排整合；责任链不是下重上轻，而是上重下轻，无谓地增加自己的工作量；解决问题没有贯彻打歼灭战的原则，反反复复，来来往往，依然故我；协调力度不够，视野受限，这边吃紧，那边闲臵，东边的人手不够，西边的人闲着没事干，企业的整体施工能力大打折扣，问题此起彼伏。搞企业没有整合资源的理念是做不强也做不大的，也是不能真正创造价值的，像二百来人的工程公司能干什么事？挣的钱还不够非生产人员吃饭。当前，技术人员和管理人员严重不足是一个问题，但资源整合不合理，加剧了这个矛盾。我们一定要以项目为平台，按照专业化的方向，眼睛向内，挖掘潜力，人尽其用，物尽其利，创造效益。我举两个例子就很能说明问题，如某局水柏铁路项目7.04公里，桥隧相连，投标降价41.8%，投入的管理人员6名，技术人员6名，测试人员8名，外包队自带设备，自身设备投入为零，施工一年半，完成产值7000万元，毛利率15%以上，该局崇遵公路隧道4902米，投标降价37%，投入管理人员11人，自带劳务550人，投入2台挖掘机，2台国产装载机，9台自卸车，11台10立方电动空压机，价值727万元，其中劳务队自带设备447万元，项目部自购180万元，完成投资2.4亿元，毛利率20%以上，每 千万元投入管理人员0.45人，设备不足40万元，其中劳务队自带25万元，自购15万元。照此推理，完成200亿，只需要投入设备8个亿，管理人员900人。可见潜力之大，而我们有些项目组织机构像个孕妇似的，中间大，两头小，终端责任制无从落实，精干高效无从说起。

4、精选队伍，严管善待，是落实责任成本的重要一环。外包成本是项目成本的大头，劳务队选择不慎，管理不严，项目成本就会严重失控，个别项目中途更换队伍，耗费精力之大，经济损失之严重，大家感同身受，如21局太中银绥德更换隧道施工队伍动用了地方公安，延误工期一个多月，造成经济损失一千多万元，因此在劳务队的选择使用上一定要与时与地俱进，下功夫把好关。一是择优遴选关，由工程公司总经理或项目长负责，尽可能采用招标形式，选择那些干过同类工程，讲诚信、守纪律、服从管理的队伍，不能把现场搞成培训班或使用无赖队伍，别的人可以介绍队伍，但必须服从统一管理，否则就是天王老子也要换下去并列入黑名单，同时。我们选用大企业施工队伍要注意选用专业队，只和基层专业队打交道，不要扯上大企业的牌子，同时选择这种队伍要十分慎重。二是安全质量监管关。要有得力的技术干部和工地代表实地监控，不能出了事，现场连自己的职工都找不到，大甩手。三是验工计价拨款和工资发放关。项目部对外包队的台帐要健全，应完成和实际完成工程量，应付和已付工程款，应耗和已耗材料应一目了然，工资要直发，工完帐清，不 留后患。四是管理模式要灵活适用，重难点工程必须采取架子队的模式，小项目要用大队伍，一般工程可以采取工序分包、设备租赁、限额发料、工资直发的模式分包。无论采取哪种形式，一定要合同严密，验工计价手续完备，监控到位。总之，对外包队伍要严管善待，要注意研究新情况新问题，使管理办法更严密更科学，使讲诚信和廉洁奉公的导向更清晰。

5、严控材料消耗，排除浪费，是落实责任成本管理的重要课题。材料消耗占项目成本的50%左右，对材料管理必须有一套行之有效的管理办法和机制，要选择德才兼备的人员做物资管理工作，要把住计划编制、招标采购、准确计量、限额发料和材料消耗逐日登记五道关口，大宗材料招标一般应由物资集团和各集团公司共同组织，地材要严把验收结算关。我们要借鉴世界上大型企业节约成本的经验，如福特的标准化设计、流水线作业，使整车价格下调58%，通用汽车贴近用户，满足各类钱袋子和各种要求个性化生产；本田专攻发动机，丰田零库存，准时投料，准时生产，准时交付，沃尔玛天天平价，廉价销售，戴尔取消中间人，通过直销，让客户得到最大实惠，同时产品生产周期短，占用资金少。当前，我们现场上的浪费现象举目可见，大白天，电灯白晃晃地亮着，一台压风机带一台风枪慢悠悠地转，砂石料随地抛撒，水泥结块，铁钉把汽车轮胎都扎破了，各种周转材料弃旧用新，浪费严重，等等不一而足。节约如同针挑土，浪费如同沙决堤，我们是微利企业，不精打细算不行。我们施工规模巨大，每节约一个百分点，就是二十多亿元，我们把浪费的钱拣起来发给工人能拉动多少内需呀！我们有的项目，如甬台温，单价那么低，个别的能做到不亏损，多么难能可贵。

6、开源与节流并重，加大索赔补差的力度是创效的重要途径。我们经济效益不理想，是有不少项目亏损，这既有定价上的原因，也有索赔不力的原因，索赔补差就是把该要的钱要回来，像19局青藏线80公里管段，投标价不到7个亿，而决算价为21个亿，虽有增加工程量的原因，更是索赔补差、变更设计得法的结果，又如12局云顶山瓦斯隧道，截止三季度索赔补差1亿元以上，待批一类变更2000万元。在变更设计索赔补差中要着重注意三个问题：一是以初步设计招标的，应将增加的工程数量进蓝图，这是最保险的；二是要明确这次投资梳理的原则，弄清楚梳理的内容，有的放矢的做好配合工作，如咨询施工图量差，即正式施工图与招标用施工图之间由于设计深度引起的施工图量差、一类变更设计、二类变更设计在风险包干费范围外的。材料价差，按照部182号文，外来料差以投标报价、变更设计后工程量为基础，以分年计划下达及工程投资完成额为依据。道碴价差、十一章的相关费用由建设单位上报，支撑材料充分的费用等可以解决。此外，还有一些待批和暂未明确同意的内容，如合同约定施工图量差在风险包干费内的，而风险包干确实无法承担的量 差，合并而成的一类变更，汽车运价差、水电价差、当地料差价、赶工费等，我们要注意把合同内外的工程内容分工界面搞 清楚，提供的资料依据充分，手续齐全，经得起审查。三是对变更设计和索赔补差各集团公司应有专班负责，一追到底，尤其是对个性的问题，主要是I类变更设计要及时解决，不解决不撒手。我们必须一手抓开源，把蛋糕做大，一手抓节支，堵塞漏洞，两手都要硬，才可能改善我们的经济状况，否则就会出现大额的负现金流，经济效益问题始终像一把利剑悬在我们头顶上。

7、科学编制责任成本预算，适时进行动态调整，真正起到控制工程成本的作用，起到标杆、灯塔的作用。所谓责任成本是以可控成本为对象，以责任者为主体，以利益为驱动，以合同为载体，以奖罚为手段，纵向到底，横向到边，互动连锁的降低资源消耗的机制。它要回答的问题是：成本的底线在哪里？谁负责？负责什么？如何联效计酬等。从责任成本管理的流程来讲，首先是编制责任成本预算，预控成本。而编制预算必须是在优化施工技术方案，核实工程数量，搞清工料机运单价，确定最高限价，核准管理费用的基础上，实事求是编制。这项工作应由忠于企业、廉洁奉公、熟悉业务、认真调研、参照定额的人来做。如果喝了酒就抬一抬，喝了茶压一压，或者一个成洞米要七百工天的预算，连人站的地方都没有，没有办法干活，这样的成本预算有什么用呢？责任成本预算应该像一个灯塔，为大家确定一个共同的目标，应该公平合理，在同一条起跑线上。其次，在预算成本真实可靠的基础上，与项目签订责任成本承包合同，并以此作为考核的依据，同时将责任成本彻底分解，量化到每一个责任者 的头上。第三，当现场情况发生变化时要适度及时调整。有油水的地方，油水就很大，没油水的地方也要想法弄出点油水来，反正不能亏损。第四，要考核兑现。在完成上交款，即合同总额与责任成本预算的剪刀差的基础上联效计酬，把职工收入与成本预算执行情况挂钩。在这个过程中，有六个问题很重要：一是责任成本预算编制要科学合理，力求精准，不能失真，畸高畸低；二是要落实成本要素责任人；三是发现异常情况，比如资金特别紧张或特别充裕，进度滞后等要及时查明背后的原因，持续改进，也可采取定期审计的办法发现问题及时整改；四是上交款必须货币化，必须是真正的剪刀差，不能左手交，右手借，今天交，明天借，或转帐上交；五是功过有序，奖罚分明，按岗联效计酬一点都含糊不得，要真正根据贡献大小，创造价值的多少来分配，要充分考虑工作的技术含量，对技术干部能履行职责的要适当倾斜，对有特殊贡献的就要重奖，要坚决打破＂官本位＂，调动干实事的人的积极性，项目和机关的分配是两回事；六是要落实成本管理的编制和人员，尤其是要有一批德才兼备的骨干队伍，一个工程公司有三五个好手就可以了，预算编制准确的工资可以翻倍；又吃又拿，手软了，成本就搞不准了，与实际情况相差太大的，只发给生活费。

8、主管领导是责任成本管理第一责任人。责任成本管理是一项复杂的系统工程，它既要以经营为起点，以搞好在建工程，确保安全质量工期为前提，又要以严格的财务管理为基础，还要 以忠诚、奉献的价值观及强大的执行力为支撑，缺了哪一样，责任成本管理都不能落实到位。因此，第一责任人是企业的主管领导．

主管领导要落实责任成本管理，首先要解决价值观念问题。企业的本职是谋求经济利益最大化，管理者的本职就是创造价值，对当前有的企业经济状况不好，资金链紧绷的问题要正视并尽职尽责，而不能不敢或无心面对所应解决的问题，要定下心来做艰苦细致的工作，打持久战，而不要去追求轰动效应，欲速则不达；要深入到现场一线去，掌握关键信息，发现问题，解决问题，答案永远在现场，不要检查走马观花，调研浮光掠影，成天以会议落实会议；对各种牟取私利的行为，要善于从源头上治理，从制度上解决问题。

其次要解决组织架构问题，满足功能的要求，适应项目的需要，精兵强将要上一线，组织结构不要床上架屋，不要官多为患，不要一大堆子、孙公司，法人单位，食之者众，去之者疾，生之者寡，王小二过年，一年不如一年。

第三要解决激励机制问题，对那些长期在条件艰苦，工作困难的项目上工作的干部；对那些不图虚名、踏实干事的干部要多加留意，对那些埋头苦干，注重为长远发展打基础的干部不能亏待，对思想务实，严于律己勤恳工作，真真切切为企业创造价值和财富，任劳任怨奉献的干部政治上要重用，经济上按上交款提取一定比例褒奖，对那些作风虚浮，以做表面文章为能事，不 能真正为企业创造实在财富的干部，要逐渐淘汰，要科学地确定绩效考核指标，奖罚分明，要在企业造成一种干实事的氛围，营造风清气正，奋发有为的环境。

第四要注意过程制胜，一个阶段解决一个主要问题，比如阿尔及利亚项目是建国以来境外承建的最大项目，我们在不同阶段解决了六个问题；一是贯彻平台管理的意识，防止中土、总指、各局指都是副局级干部负责，互相扯皮的问题，确定各自的职责范围；二是解决设计咨询施工融合的问题，欧洲标准问题，志亮同志去协调一次效果较好；三是解决高填深挖泥灰岩地段的路基稳定的技术方案问题；四是庄总到现场解决完全进成本和税务策划问题；五是解决个别标段节点工期问题；六是和中信联合体协调运作问题；由于抓住了各阶段的主要矛盾，以卓磊、袁立为首的项目部辛勤努力，现在项目的情况比较正常，预计年底或明年一季度能收支平衡，第二季度开始见到效益。如果这个项目有闪失，国家领导人能饶过我们么？

第五要继续落实内部管理型战略，并注意解决各种战术问题。根据施工企业在世界经济体系中的互补性和中国国情以及当前金融危机的形势看，我们提出的内部管理型战略是正确的。从战术上讲，清理青藏线概算、协调客专制运架设备、购臵一批盾构设备、协调铁路任务承揽、成为铁道部管物资代理商。推行责任成本管理，这些都是创造了价值的。六大创效板块，也初见成效。事实证明重视解决战略战术问题，对推进企业前行是有重大 作用的。

9、抓好成本管理的根本是树立正确的核心价值观。企业的宗旨是赢利，赢利要靠人去实现；而人本身的天性也是逐利的。逐利的目的是有分别的，是为企业、为职工还是为自已，或者兼而有之。责任成本管理的本质是对利益主体的界定和份额调整，同时，逐利的手段是区别的，君子爱财取之有道，小人钻营不择手段。作为企业管理者首先应该是一个君子，把企业利益放在首位，通过为企业创造价值来实现自己的价值。我们是施工企业，艰苦、流动、动态是行业特点，各级管理者必须要有奉献精神。企业就是我们为之奉献的对象，而不是给自己镶金贴银的“嫁衣裳”。要把企业当作自己的孩子，维护其根本，追求其长远，为其打好基础，积累财富。而财富不是从天上掉下来的，而是要真抓实干，一个项目一个项目地抓，一件事情一件事情地落实。成本失控的问题，要一个项目一个项目地去诊治；变更补差索赔的问题，更是要一件－件去办理、去落实，才能取得实效。而要做到这些，一个本质的问题是企业文化问题、职业道德问题。如果一个企业私欲横流，项目亏损不以为耻，反以为荣，与业主打交道不能摆正位臵，换位思考，那责任成本是难以落实的，任何成本管理措施都是不管用的。

总之，经济效益问题是我们必须要高度重视，下大决心采取有效的措施，持续努力解决的一个问题。谁忽视这个问题就会搞垮企业，遗祸子孙，成为中铁建的罪人．

二、关于趋利避害，应对金融危机的问题

这场金融危机的表象脉络是次级按揭贷款—《住宅抵押贷款支持证券》—《资金支持证券》—《担保债务凭证》—信用期违约即金融违约保险，规模一直澎账到54.6万亿美元。如果房地产价格上涨，贷款利率走低，就业充分，大家都能赚钱，如果房价下跌，利率走高，大量违约则由于金融杠杆的作用，损失几十倍放大。这场金融危机的本质是：过度透支消费—违约引发信贷危机—信用衍生品将信贷危机引至金融领域—威胁实体经济。

经济危机发生在美国，但损失最为惨重的是中国。因为中国持有美国证券9220亿美元，其中持有房利美、房地美（抵押贷款机构，房地产贷款的最大买家）债券3763亿美元，中金投资黑石基金浮亏13.13亿美元，平安保险投资富通浮亏157亿，加上美元持续贬值，美国金融危机实际是中国财富消亡的危机。

这场危机给我们的机会是，国家为拉动内需，对铁路投资二万亿元，今年要完成3000亿元，明年要完成6000亿元，活有得干，但能不能盈利又是一说。给我们的害处是，信用系统破坏，老赖增加；房地产走势可能低迷，外需需萎缩，境外市场竞争更趋激烈，汇率损失巨大，而且对币种的强弱不好判断。为趋利避害，我们要做好以下工作：

1、整合资源，迎接规模急剧扩大的挑战。明年铁道部要求，Ａ类企业要完成300～３50亿元，Ｂ类企业２00～250亿元，Ｃ类企业完成100～150亿元，这显然超出了企业的潜能和节奏。为此，一要进行资源盘点、整合，所有的技术干部和管理干部都要上前线。二要深入研讨社会资源的整合和利用问题。三要研究项目流程管理和生产要素控制问题。四要研究安全质量控制体系和机制问题。五要加强成本控制和索赔补差，防止干得越多亏得越多的问题。同时要兼顾结构调整问题，适当考虑五年以后怎么办？六大创效板块一起发力。

２、现金为王，把资产做实。资金是企业不可或缺的资源，是血液，必须保持流动性和一定的储备，正现金流是企业健康的表现，负现金流是一种异常情况。凡是出现负现金流的都要写出专题报告，实行问责制，有的货币资金急剧减少，资产却成倍膨胀，这是明显的给资产注水，做假帐必须严肃追究。我们要真金白银，减少不良资产。

3、安全第一，稳健至上，审慎投资。对房地产投资要把握好节奏和力度，定向销售和快完工的项目要加快完成，新开项目要根据市场情况控制节奏；对ＢＴ项目和垫资项目一律停止；对煤矿、铁矿等黑色金属投资暂不考虑；对黄金、铜等战略物资的投资要加大力度；对中、南非洲的矿产投资继续寻找商机。所有投资项目都要确保安全性、增值性、防范风险。

4、综合用力，化解汇率风险。对境外190亿存款正式向国资委、财政部、外管局写报告要求调回国内100亿元，对工程材料，尤其是境外工程所需钢材钢轨等要抓紧采购，增加储备。因为欧美对银行注资一旦完成，流动性恢复，生产资料就可能涨价。物资集团要认真研究这个问题。

要高度重视明年的结汇和出口退税工作。

关于币种选择问题，人民币估值明显偏低，美元暂时走强，但长期走势或偏软，日元走强，欧元继续下跌的可能性应该不大，因为德国危机冲击小，但汇率问题难以判断，美元已经捆绑了全世界资产的三分之一，和美元挂钩也是没有办法的事。

5、改善企业基本面是治本之策。要改善企业基本面，一是做强主业，提高收益，降低成本。当前尤其是要重视概算梳理工作。二是调整结构，加强六大创效板块，为企业长远发展扩基础。三是慎重决策投资项目，真正搞准，保证安全性和增值性。四是改善组织架构，降低企业运行成本，尤其是管理费、财务费、经营费等。五是继续加强境外项目的承揽和管理力度。六是保持安宁和稳定，现在到处都是火星，我们要特别当心，管理好队伍。尤其是安全质量问题一定要外事当家事，总结经验教训，采取有效措施，确保不出大问题，否则就破坏了企业市场基石。只要企业基本面比较好就不惧任何风险。

总之，在危机面前我们要坚定沉着，沉潜笃实，把困难估计的充分一些，因应的措施尽可能周全一些，行动谨慎一些，决策慎重一些，未雨绸缪，使企业安全健康持续发展。

第二篇：管理效益年

“管理效益年”

全面提升企业经营管理水平，提高经济效益，并以“管理上水平，创效增信誉”为总体目标。

全面贯彻落实公司的此项活动精神，真抓实干，抓出成效，干出水平。具体如下：

1.加强承包合同管理，降低企业经营风险。承包合同是工程的根本，它的内容直接关系到工程利润的多少。我们要加强这方面的学习，与公司相关主管部门充分讨论，吸取经验，努力规避合同中的不利因素，充分利用合同中的有利条款，实现利益的最大化。针对分包劳务队合同，要加强合同的贯彻力度，要充分调动分包队伍积极性，同时也要把握工程的安全、质量与进度，这些都要在合同中体现出来。

2.提高技术管理水平，实现成本控制精细化。我们要加强管理人员业务水平的提高，包括技术技能和管理能力方面的，要管理与技术共同进步，除了要积极参加单位的职业技能培训外，还要靠自己努力充实自己。通过严格的现场管理，将每一步工序都合理化，用最少的人工、材料来创造最大的利润。同时每月及时核算工程量，做到每一笔结算都是真实的可靠地，两算对比要结合现场的实际进度，充分发挥两算对比的作用，做到工程的成本心中有数，从而指导下一步的工作重点，节约成本，创造效益。

3.做实做细材料设备管理工作，杜绝材料跑冒滴漏。在材料管理中，根据施工预算，组织制定了施工材料需用计划。同时针对本工程外租赁材料数量较大的实际情况，项目部组织各个队伍制定了材料使用计划和返还计划。材料使用中，要求大家坚持限额领料制度，根据施工预算，安排项目管理人员及时统计各个队伍的施工内容和数量，并且及时与预算量进行对比分析，控制各个分项工程的材料使用以及人工费的发放。各个队伍使用的机具和材料，均要求由各个队伍集中领用，耗损材料按照预算量进行考核，每层进行统计，发现浪费时及时纠正整改。周转材料使用完毕后由各个队伍统一返还，数量不足则由各队伍负责相应赔偿。

4.加强工程款的过程结算，充实企业现金流。在工程施工中，首先要研究好合同的工程款结算条款，组织劳力及时施工到形象进度点，并及时办理工程款进度结算工作，对于工程过程中的变更及索赔工作要及时落实，对于协调有困难时，要做好证据保存工作。对于分包队伍的结算，要按照合同认真落实，严禁超结，避免漏结现象，并做好工人工资的支付工作，5.提升全员安全质量意识，做好效益提高基础工作。没有安全质量事故，就是工程效益的提高。在施工中，坚持将安全管理为日常管理的重点，将确保职工的生命安全作为项目部的第一要务。主体工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点。为此，从以下几个方面加强了管理工作：①加强安全技术交底工作。通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。②加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。加强建筑物临边的安全防护。同时，对现场的全部设备实行了专人专机管理。设备进场时项目部统一进行检查，合格后进行接受。施工中，定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换。在质量方面，项目部结合工程的特点，编制了项目部质量预防措施。工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行。模板工程重点控制结构尺寸和支撑牢固性，确保设计尺寸的准确和观感的质量。钢筋工程重点控制绑扎质量，尤其是钢筋实物的间距和位置。砼工程重点控制了砼的浇注和养护工作，规范浇注、及时养护是保证砼质量的根本途径。

6.做好各项资源的配置使用，提升资源的使用效率。项目部要优化配置社会资源，合理使用企业现有投入的资源，发挥资源的最大效率，努力降低额外的资源投入。

第三篇：管理效益年总结

中国水电十五局咸阳基地24#、25#住宅楼工程

项目“管理效益年”活动总结

中国水电十五局咸阳基地24#、25#住宅楼工程项目通过调研分析，根据制定的“管理创效年”实施方案和专项措施，优化了各项施工方案。项目部与各施工队伍签订生产责任制、促进施工生产，在项目管理上取得了成绩，但离公司创效的要求还有有差距。现就本项目“管理效益年”活动的开展情况和取得的成果总结如下：

（一）“管理创效年”活动的组织开展情况，主要包括：

1、利用各种形式开展“管理创效年”活动的组织情况；

为深入贯彻落实公司关于开展“管理创效年”活动的具体要求，切实提高项目管理水平，增强项目创效能力，项目部认真落实文件要求，积极组织项目部全体员工召开启动大会，对“管理创效年”活动进行了全面部署。

按照活动安排，项目部成立了“管理创效年”领导小组，并结合项目部的实际情况，从安全管理、质量管理、进度管理、财务管理、成本控制管理、合同管理、信息管理以及物资设备管理等方面重点查找自身存在的突出问题，以进一步明确项目部在管理过程中的薄弱环节，做到对症下药。

为切实加强项目管理基础工作，提高制度整体执行合力，提升项目部精益化管理水平，南水北调天津项目部领导班子积极摸索管理创效方法，制定出切实可行的实施方案，做到完善预防控制节点，增加管理工作透明度，同时为监督各项制度的执行提供重要的依据，以促进管理机制的高效运行，为项目部更好更快发展打下良好的基础。

2、活动宣贯情况；

1）.通过召开动员大会、内部简报、宣传橱窗等多种形式学习宣传局“管理效益年”活动的目的意义，做到深入人心，让广大干部职工积极主动参与到活动中。

2）、通过召开干部职工座谈会，按照上级领导关于开展管理效益年活动的指示及要求，结合本项目实际查找在体制机制、合同管理、项目管理、资产资金管理、投资管理、生产成本控制管理、劳动用工管理、制度建设等等方面存在的突出问题。

3、对管理存在问题的调研情况；尽管项目部的各项管理工作开展的平稳有序，但也存在着不容忽视的问题，一是从分包队伍的引进及合格分包商的培育上还有很多不足。首先我们手中可供选择的合格分包商本身有限，其次，分包商的劳务人员紧缺，难以固定，严重影响工期。二是专业技术干部少，不愿长期干，受文化程度和专业知识的限制，工人难于胜任。三是大量使用民工，违章作业现象时有发生，不能很好适应当前的工程建设需要，阻碍了质量安全生产工作的有效开展。

4、“管理创效”措施制定及落实情况；项目根据实际情况制定了管理创效的实施措施及方案并认真落实。严格执行《建造合同准则》，共签订了劳务分包合同7份，材料合同20份，设备租赁合同4份。制定各项管理方案和专项施工方案8份。5.项目部活动开展情况 项目认真贯彻落实公司《关于印发《中国水电十五局第三工程公司开展‘管理创效年’活动实施方案》的通知》要求，制定了“管理创效年”活动实施方案，及时启动开展 “管理创效年”活动，各项目部领导对该项活动高度重视，成立了以项目经理为组长的领导小组，明确了各项目的“管理创效目标、保障措施、实施计划等，提出了落实推进措施的时间表，”按活动要求在2010年7月初进行了自查，对经营管理方面存在的薄弱环节、主要问题等进行了认真的自查梳理，制定了专项改进措施，及时对“管理创效年”活动进行了总结，通过该项活动的开展，使项目上的经营管理工作取得了很大的改进与提高。

（二）“管理创效年”活动的成果情况。

在今年的“管理创效年”活动中，项目已完成了项目方案制定的目标，管理上水平,创效增能力。11月2日，由项目管理创效办公室牵头,各职能部门参加，对本项目的“管理创效年活动”第三阶段实施情况进行了自查。大家一致认为，通过前三阶段的活动，项目全体人员统一了思想，提高了认识，形成了“管理创效是一种理念和长效机制”的定性思维，有力地推动了各项工作的顺利开展。

在这次活动中，项目结合自己的实际情况，深刻剖析和研究了管理过程中的薄弱环节，查找到了制约管理上水平的短板，并在第二阶段确定的创效目标范围上进行了扩展。通过管理创效年活动，真正从源头上控制和减少了投资；成效显著。目前截止11月30日完成产值1075.69万元。安全大小事故为零。

2、活动中发现的问题和不足情况

（1）现场的管控力度不足：管理难度较大，项目上配备的高素质的管理人员偏少，现场管理人员年青员工多，业务素质偏低，这样对现场的管控力度稍显不够。

（2）合格分包商资源欠缺，分包商的管理水平还满足不了生产的需要。下一步，努力提高分包队伍的施工能力，建立一种长期合作的关系，努力建立互利双赢的局面。

3、活动取得的好经验、好做法等情况

（1）项目上不定期的教育培训：通过在项目上定期或不定期的对年青职工组织学习培训，聘请有经验的或有丰富现场施工经验的前辈对年青员工进行技术、施工工艺、质量控制、安全管理、合同管理、等方面全方位的掊训学习，使年青员工迅速成长、提高，进而利于现场的管理。

（2）在项目上定期组织对职工的工作进行考核评比：通过制定可行的考核评比办法，采取对比考核、互相考核的办法对职工工作业绩进行考核，将工作业绩、效率与职工收入有效的挂钩，可以有效的提高职工的劳动积极性。

（3）在分包队伍之间建立一种考核评比制度：在一个项目上的分包队伍之间制定有效的考核办法，对施工质量、安全、进度、文明施工等方面不定期进行考核评比，通过考核评比，可以提高分包商的劳动积极性，促进项目管理目标的顺利实现。

（4）做好分包商的技术指导服务工作：项目上要树立为分包商服务的思想，由于目前分包商施工水平良莠不齐，对一些管理水平较差的分包队伍，项目加强对其的技术指导、管理指导工作，努力降低其施工成本，在不违背项目利益的基础上帮助他赢利，只有分包队伍有利可图，项目的经营管理目标才能顺利实现。

（5）做好资料的整理工作：在项目“管理创效年活动”实施过程中，项目注重资料的整理，包括施工日志、会议纪要、各种报告、影像资料等。工程资料是工程形成的重要记录，是施工过程中发生的真实记录，是形成实体的工程依据。

4、后期“管理创效”的长效机制制定情况等

通过“管理创效年”活动的开展，使项目上对“管理创效”的理念得到很大的提高与加强，我们也深深意识到“管理创效”是一种长效机制，下一步我们要将“管理创效”活动长期实行下去。同时将及时把工作中的有效措施和经验转化为规章制度，并纳入经常性监管，建立健全长效机制。

2010年12月21日

第四篇：公司管理效益倡议书

管理效益双提升，扎实推进创一流——致全体职工倡议书 公司全体职工：

2013年，在集团公司提出的创建世界一流能源集团的战略部署下，公司定位了“双提升，创一流”的工作目标。我们要坚决贯彻集团公司所提出的“六个一流”的核心目标，以价值思维为引领，抢抓机遇，努力把公司建设成为资产结构优、经济效益好、管理水平高的国内一流上市企业。

值此新春佳节来临之际，“双提升，创一流”工作小组向全体职工致以节日的问候，并发出倡议：全力查找管理薄弱环节，全面提升企业管理水平，全心从科学高效的管理中找效益，为打造水电行业一流上市企业而奋斗！

一、堵塞管理漏洞，提升管理水平

目前我们公司虽已是上市公司，但是在管理的许多方面和同行业的其它公司相比还有一定的差距，我们要紧密结合公司实际，认真分析目前面临的内外部环境形势，梳理企业流程，完善管理制度，加强动态对标管理，齐心协力，从自己的本职工作入手，查找管理流程上的缺陷或漏洞，必要的时候进行流程再造，使公司的管理流程更加人性化、合理化。

二、增强执行力，提高管理效率

对企业而言，执行力就是企业实现其经营战略目标的能力。对企业中的管理部门而言，执行力就是实现管理职能的能力；对于员工而言，执行力就是保质保量完成本职工作和任务的能力。一位经济学家曾经说过这样的话：管理者的执行力决定企业的执行力，个人的执行力则是个人成功的关键，关注执行力就是关注企业和个人的成功。因此，我们要从增强自身工作执行力做起，以此推动整个管理层面执行力的提升，最终提高公司管理效率，增强公司的市场竞争力。

三、激发创新思维，提升企业活力

创新是一个企业不断向前发展的根本动力源泉，是企业创一流的重要手段，没有创新的企业只会停步不前，最终将被现有的市场经济体制无情淘汰。因此，我们每一位员工要充分认识到创新的重要性，不能只站在个人的角度，更要站在公司的角度思考问题，发挥自身聪明才智，为公司的发展出谋划策，形成干部有压力、员工有动力、企业有活力的良好局面。各位职工同胞们，压力与困难同在，机遇和挑战共存。在2013年，公司将着力于“管理效益双提升，深入推进创一流”各项工作的开展。我们要深刻认识到，一流无止境，一流企业的标准是动态的，一流企业是不断向前发展和进步的。因此，创一流是手段而不是我们的最终目的，我们要利用这一手段来提升企业品位，提高管理水平。我们允许基础有差距，不允许观念有差距；允许能力有差距，不允许努力有差距；允许实力有差距，不允许管理有差距。让我们全体职工队伍积极行动起来，增加自身创造力和执行力，为2013年的“双提升，创一流”工作的顺利开展，为黔源公司实现新的跨越发展打一场漂亮的群众性攻坚战！

第五篇：学校管理效益概述

学校管理效益概述

学校管理：是一种以组织学校教育工作为主要对象的社会活动，学校管理是学校管理者通过一定的机构和制度采用一不定期的手段和措施，带领和引导师生员工，充分利用校内外的资源和条件，整体优化学校教育工作，有效实现学校工作目标的组织活动。内溪九年制学校本着以人为本的原则，充分发挥教职工的主动性与创造性，管理科学、规范、高效。

学校管理目标：是指一所学校的组织，为了按质按量完成育人任务，从本校的实际出发所确定的组织活动的质量规格和活动结果的意向模式，它反映学校管理者和被管理者协同进行有效活动的要求，体现他们对理想办学的状态价值的追求。

管理效益：在科学、规范的管理在下，内溪九年制学校在管理方面取得了较高的效益。学校注重青年青年教师的成长，多次组织开展青年骨干教师培训，让大批青年教师得到较大的进步；注重地方特色文化发展，在校本的研修与培训方面，在学校领导及专家的指导下，大力弘扬了地方特色文化。在管理中，学校注重有关激励制度、质量检测经验的总结与反思，在反思中不断的改进管理方式方法，在2013年中，内溪九年制学校在各方面都取得了优异的成绩。