人力资源管理如何成为民营企业发展的基础管理平台

第一篇：人力资源管理如何成为民营企业发展的基础管理平台

人力资源管理如何成为民营企业发展的基础管理平台？

江浙地区作为我国民营经济最发达的区域之一，其民营企业在区域经济发展中占有举足轻重的地位。作为民营经济的中坚力量，民营企业的健康快速发展在民营经济的快速成长中扮演了关键角色。

以浙江为例，民营企业首先是从最南部的温州和台州这两个专区发展起来的。良好的企业制度和经营环境使民间的企业家才能和创业积极性迸发出来，温台两地民营企业欣欣向荣。之后，北边的宁波、杭嘉湖地区也纷纷效法温台模式，民营经济很快在浙江全省发展起来。到目前为止，浙江以民营企业为主体的个私经济产值占到全国个私经济总产值的30%强。（数据来自上海市工商联首届长江三角洲区域经济与民营经济论坛背景报告）

与此同时，江苏也因地制宜地开创了在全国具有广泛影响的“苏南模式”，乡镇企业显示了很大的优越性。面对20世纪90年代以来乡镇企业的体制问题，苏南学习温州、台州经验，开始进行乡镇企业改制，实现乡镇企业“二次创业”。由于乡镇企业为民营经济打下了良好的基础，进入新世纪后江苏民营经济快速发展壮大，表现出极大的活力。到目前为止，以民营企业为主体的个私经济产值占到全国个私经济总产值的5%强（数据来源同上）。

检视江浙民营企业的发展史，我们不难发现，该地区目前已经出现了几类特色分明的民企阵营：第一阵营是以杉杉、雅戈尔、正泰等为代表的在全国乃至全球具有影响的企业集团。这些企业在行业内处于领先地位，在内部管理中形成了独特、规范的管理模式，企业正处于一个优良的快速成长通道中。第二阵营是一些在区域范围内具有较大影响的企业，如奥康集团、纳爱斯集团、苏宁电器集团、江苏森达等。这些企业正逐渐在区域甚至全国范围内形成广泛影响，对所在行业正在产生比较大的影响，现代企业的管理理念和模式所带来的影响正在加深，企业的发展速度也明显加快。第三阵营包括了那些正处于起步阶段或成长初期的民营企业，这类企业占到所有民营企业的绝大多数。它们的规模往往不是很大，通常在所属行业中已有一席之地，有些甚至占有相对比较重要的位置，但是企业内部管理相对比较薄弱，企业尚未确立在市场中的有利地位，往往要面对比较大的经营风险。

从管理学的角度来看，上述民企的发展类型正好揭示了民营企业发展的内在规律，至少对江浙地区的民营企业来说如此。这主要缘于这些企业所处的相对比较同质的区域（浙江或江苏）政治、经济和文化背景和人文素质。这就引出了一个重要的问题：那些

处于第三阵营的企业如何向第一、二类企业阵营迈进？这里要做的工作有很多，但笔者以为目前真正重要的是要在企业管理上显真功夫。在此，笔者想以自己服务过的多家江浙民企为例进行分析。

首先，让我们仔细看看处于第三阵营的企业现状。从企业的规模来看，这类企业往往是中小型企业，即员工人数通常在1000人以下，中层以上管理者的人数往往不超过100人，企业的年销售收入通常在3-5亿元人民币。从企业的经营模式来看，往往采行典型的人治模式，创业者或创业元老在企业中有异乎寻常的个人影响，制度在企业中的影响力甚微，企业的业务拓展或战略定位职能通常集中在为数不多的几个高层尤其是老总身上，企业中的其它人往往只是负责执行。从企业的内部管理来看，这些企业的管理往往是反应式的、被动式的，基本上处于“头痛医头、脚痛医脚”阶段。企业没有一个支持业务发展的管理体系，对人、财、物的监控流于形式，突出表现在企业中部门岗位设置不合理、职责不明确、关键业务环节控制缺位、未对员工的业绩进行管理，支付的薪酬无法起到预期的激励作用、员工流动频繁等。从未来成长力来看，这类企业通常尚未建立起核心竞争优势，长期可持续发展能力较弱。此类企业往往是在成长之初成功地抓住市场机会，取得了竞争中的先发优势，在市场中争得一席之地。但是，企业在培育自身核心竞争优势方面却鲜有举动，这就使企业在应对激烈的长期市场竞争方面处于劣势。根据我们此前对第三阵营民企的分析不难发现，处于这一阶段的企业在发展中面临的最大难题是缺少一个能够服务于企业核心业务流程的基础管理平台。一般来说，规范的企业管理体系通常由完善的法人治理结构、科学的企业组织架构以及有效的企业管理制度三部分组成。对第三阵营的民企而言，无论是法人治理结构，还是组织架构抑或是企业的管理制度建设大多并不具备，在管理方面需要补的课实在很多。但是，企业不可能在各个方面齐头并进、同时改善，这样可能会使企业陷入管理的“泥淖”不可自拔。因此，此类民企迫切需要建立一个基础的管理平台，然后以此为基础持续提升企业的内部管理水平。

这里，笔者想以某企业（以下称之为BL公司）为例说明这一问题。BL公司创立于20世纪90年代初，是位于浙江省的一家专业生产各式家纺产品的外向型企业，公司现有员工600多名，年销售收入近3亿元人民币。从2001年起，公司的规模迅速扩大，员工人数激增，公司在海外市场的知名度也日益提高。但是，由于该行业特有的以销定产模式，公司在客户面前的侃价实力相对较弱，加之行业进入门槛较低，BL公司发现自己的竞争对手正在与日俱增。与此同时，作为公司核心员工的业务人员流动率也明显增多。许多业务人员离开公司后，往往另立山头或者利用在公司的客户资源，公然与

BL公司竞争。所有这些导致BL公司受到客户和各种竞争者的双重挤压，公司发展中的风险因素开始显现。

让我们看看BL公司中究竟发生了什麽？仔细分析后，我们发现BL公司的业务流程包括了联系客户、下单、生产、发货、结账等主要环节。从大的方面来讲，公司形成了相对规范的流程架构。但是，从业务流程的实际运营来看，业务流程中的若干重要环节的衔接不很紧密甚至出现脱节，这使得BL公司的业务流程出现了一个最大的瓶颈，即生产计划的合理安排和执行。同时，我们发现，由于缺乏相对规范的组织架构和部门岗位职责，对公司的关键岗位缺少制度化约束，导致业务人员和客户沟通时频频出现失误。深入到公司的运营现场后，我们发现员工在进行业务操作时几乎没有什麽明确规范的制度可资遵循，通常只能靠约定俗成。而相对于公司业务流程中的瓶颈和员工的非规范化操作而言，公司目前的销售形势却比较好，除了既有的老客户外，常常有一些新客户下单。如何使得公司的业务流程高效运转、提高客户满意度成为公司管理层颇为头痛的问题。

这里，我们做一个分析。从BL公司的例子来看，企业中的问题表面看来是由于生产能力有限、员工士气不高、业务操作不规范。但深究之下会发现，真正的原因在于BL公司目前尚未形成与公司业务流程相匹配的组织架构和管理制度体系。由于缺少规范的组织架构，业务流程的运转缺少了相关部门或岗位的专业参与和分担明确的管理或执行责任，只能依赖于领导者的个人指令，这样容易在业务流程运转的具体环节产生混乱甚至失误。由于缺乏完善的管理制度，业务流程的运转效率很大程度上就取决于流程中人的素质和责任心，大大降低了流程的稳定性。

现代企业人力资源管理的基本内容正是立足于公司的发展战略，明确组织的法人治理结构和组织架构，规范组织中的部门和岗位设置及职责配置，对组织中的人进行科学有效地招聘、考核、激励、培训和职业生涯规划，真正实现组织中的人岗匹配，提高组织的运营效率。

这里不难看出，BL公司的未来发展实际上系于一个相对规范的人力资源管理体系的建立。这样一个人力资源管理体系的建立健全必将成为BL公司发展的基础管理平台。那麽，人力资源管理到底是怎样成为民企发展的基础管理平台的？让我们看看另一个企业的例子（我们姑且称之为ST公司）。这是一家位于江苏省的民营房地产开发企业，目前注册资本逾亿元，年开发规模近30亿，在业界树立了良好的品牌形象。就是这样一家企业，两年前也面临类似于BL公司的严峻问题。彼时企业高层认识到问题的严重性，但是苦于无应对之策。企业高层遂借助专业力量，对企业的经营管理现状进行系统

诊断，明确了问题所在，最后决定以建立人力资源管理体系作为切入点来构建企业的基础管理平台。在此之前，企业的人力资源管理仅限于员工招聘、培训等，人力资源管理在企业中属于令人尴尬的“鸡肋”。但是，通过引入规范的人力资源管理体系后，企业的人力资源管理面貌焕然一新，人力资源管理者不仅参与到企业的中长期规划和年度计划制定，而且对员工的业绩进行有针对性的考核激励，真正建立起服务公司核心业务流程的人力资源管理理念和行为模式。更为重要的是，企业拥有了一个基础的管理平台，许多其他领域的管理提升可以有序地进行。最新的动态是，该企业正在这一平台上，对现有的业务流程和相关的管理制度进行再梳理，希望建立更为有效的业务流程和专业的职能管理体系。相信ST公司的案例对那些希望结合实际、建立自身基础管理平台的企业会有很好启示。

最后要指出的是，所谓的基础管理平台实际上是动态的，企业发展到不同阶段往往都会有一个相应的基础管理平台。基础管理平台的特性实际上真实反映了一个企业所处的发展阶段及其此前多年发展中的学习积淀，它必然成为企业核心竞争力的组成部分。这一点，民企的管理层不可不察。

第二篇：《民营企业发展的重点：管理、投资!》

《民营企业发展的重点：管理、投资！》

努力提高管理水平

竞争力取决于企业的发展规划、用人制度和人才选择、经营战略、投资决策、产品选择、技术更新、产品质量、生产与经营成本、市场开拓能力、服务质量和信用等级等一系列因素。民营企业在管理上机制比国有企业灵活，但有许多民营企业尚处于管理的初级阶段，采用科学管理和现代管理的很少。特别是一些中小企业，经过努力经营，企业的资产和生产能力已有很大的提高，为了适应经营发展，需要在管理上有一个改进，甚至是飞跃，不但要进行内部和外部体制改革，更要加强企业管理，采用科学的管理方法和手段，不断提高企业的素质，让企业做强、做大、做久。

选准投资方向

企业扩大规模要靠投资，投资能否获得好的收益主要在于投资决策。要选好投资方向，需要信息支持，因此企业发展必须重视信息。在决策前需要了解将要投资的行业和产品目前和今后一个时期的市场状况、供需情况、国内外主要厂家及其市场份额、产品的发展方向和更新换代情况、市场前景、生产厂家的发展计划等。其次，在掌握信息的基础上要对投资的效果进行可行性分析和论证，确认可行后再决策，可以减少投资损失。

选择合适的投资方式

随着投资体制改革的不断深化，投资方式也不断增多。民营企业除了独立投资，还可以联合投资，股份制投资等等；在项目投资方面，除了直接投资建设项目之外，还可以采取租赁、承包、项目融资等方式投资于政府或国有企业转让的项目，例如并购就是一个时期使用较多的方式。拿并购为例，与独资建立新企业相比，并购有以下一些好处：可以较快地获得收益；有利于迅速打开和占有市场；容易创造良好的经营环境；可以迅速形成竞争力。

管理与投资，就是企业发展之路上重要的关键点，做好这两点，企业的发展必定能走上越来越辉煌的道路。

第三篇：全面提升人力资源基础管理实施方案

丹东辽东烟草发展有限责任公司 全面提升人力资源基础管理实施方案

为进一步深化完善用工分配制度改革，全面提升人力资源管理水平，实现丹东辽东烟草发展有限责任公司（下称辽东公司）人力资源科学开发和有效管理。按照辽东公司关于印发《丹东辽东烟草发展有限责任公司关于开展“全面基础管理年”活动的实施方案》的通知（丹辽烟司„2009‟10号）要求，结合企业实际，特制订本方案。

一、指导思想

以科学发展观为统领，坚持以人为本，解放思想，围绕“服务企业、发展员工”的核心理念，构建科学合理的人力资源管理框架体系，完善人力资源管理制度机制，促进我省行业人事管理由传统的人事行政管理向现代企业人力资源管理转变，为解决“责任、规范、创新、协调、效率、活力”六大问题，实现“严格规范、富有效率、充满活力”行业奋斗目标提供强有力的智力支撑。

二、基本原则

（一）坚持解放思想，更新观念的原则。人力资源基础管理各项工作要坚持解放思想，摈弃传统的人事行政管理的管理模式，—1— 学习和吸收现代人力资源管理的新理念、新方法、新技术，树立全员人力资源管理和战略人力资源管理的新思维。

（二）坚持以人为本，发展员工的原则。人力资源是企业的第一资源，识人、用人、育人、留人是人力资源管理的核心内容，人力资源管理要坚持围绕“人”来展开，以“人”为出发点和落脚点，关注员工需求，不断提升员工能力素质，促进员工的全面发展。

（三）坚持科学实践，服务企业的原则。人力资源管理是企业管理体系的核心组成部分之一。企业人力资源管理要坚持科学管理，遵循企业管理的一般理论和通行实践，要能够挖掘和激发人力资源的价值和能量，要能够为辽东公司的持续健康发展提供强有力的智力支撑。

（四）坚持以制度建设为核心的原则。人力资源管理要坚持以制度建设为核心，克服人力资源管理的随意性，不断完善人力资源管理的新机制，建立起流程顺畅、节点恰当、标准明确、责任清晰的现代人力资源管理体系。

三、主要任务及具体目标

人力资源基础管理的主要任务是：建立以适应企业未来发展对职工队伍素质能力需要的员工职业生涯计划，使员工有明确的发展方向和路径。建立培养高素质的专家型中层管理人才、高技能专业人才的学习型企业的制度保证。建立公开、公平、公正竞

—2— 聘上岗和岗位评价、绩效考核的激励机制。运用先进的管理制度机制和科学的管理方式，为实现企业发展战略目标实施科学有效的人力资源开发和管理。

人力资源基础管理的具体目标是：

（一）搭建现代人力资源管理框架体系。

人力资源管理涉及人力资源规划、员工招聘与再配置、绩效管理、薪酬管理、教育培训、职业发展与管理、劳动关系管理等多个模块，这些模块之间既相互独立，又相辅相成。只强调单一模块，忽视其他相关模块的建设，都将导致人力资源管理的低成效。因此，人力资源基础管理的首要任务就是搭建现代人力资源管理框架体系，重视模块之间的联系，通过整体框架体系建设，发挥人力资源管理各模块的集聚效应。

（二）构建健全的人力资源管理制度体系。

围绕现代人力资源管理框架体系，辽东公司人力资源管理要构建健全的人力资源管理体系，一方面要重新审查现有的人力资源管理制度，查摆存在的问题，通过完善或者重建的手段使之更加有效；另一方面要利用现代管理理念和通行实践，查找当前人力资源管理中的制度缺失，通过新建的手段补足缺失。重点关注职业生涯规划与管理、岗位管理、绩效管理等模块的制度建设。制度建设要坚持“科学合理、系统协调、统筹兼顾、注重实效”的原则，突出规范、服务、效率三个支撑点。

—3—

（三）理顺人力资源管理各业务处理流程。

围绕人力资源管理制度，坚持按照流程管理的原则，理顺人力资源管理的流程、节点、标准、责任等方面，实现“工作处理流程化、流程管理节点化、节点控制标准化、标准执行责任化”，从人力资源管理的工作内容展开，将工作细化为步骤、标准，责任到人，建立起完整的人力资源管理流程体系。

四、实施步骤

（一）提高思想认识阶段（2009年4月1日至6月10日）本阶段旨在通过各种宣传活动，为开展“全面基础管理年”造势，激发人们参与人力资源基础管理的热情。

利用企业召开开展“全面基础管理年”动员大会的契机，认真传达赵振林局长在2009年全省烟草工作会议上关于人力资源管理的主要任务的表述，深化企业员工对人力资源管理的认识，重点宣传全面人力资源管理和战略人力资源管理的理念，让现代人力资源管理理念深入人心。召开各层级员工参加的座谈会、研讨会，让员工意识到人力资源管理是与自身发展、本部门发展密切相关的工作，增强企业各层级员工参与人力资源基础管理建设的热情。

（二）学习现代企业管理知识阶段（2009年6月11日至8月31日）

本阶段旨在进一步转变人力资源管理理念，提升干部员工人

—4— 力资源管理知识的储备，为下阶段问题查摆、制度设计做准备。

1.专题培训。

聘请专家，分层次开展不同内容的人力资源基础管理知识培训。对中层以上干部进行培训。讲授管理学的基本原理、方法和《非人力资源经理的人力资源管理》，目的是更新中层以上管理干部的人力资源管理理念，让中层干部掌握管理的基本知识和人力资源管理的基础知识、基本技术、基本方法。

对人力资源部门人员进行培训。讲授人力资源管理的专业知识、技术、方法，以及制度设计、流程管理等相关知识，让人力资源部门人员更加专业化，增强人力资源部门人员进行人力资源管理问题的识别能力、制度的设计能力以及流程的管理能力。

2.参观学习。组织企业内中层干部、基层骨干员工走出去，到有成功管理经验、人力资源管理体系相对完善的标杆企业去学习，了解标杆企业的优秀做法和成功经验。

3.读书研讨活动。组织中层干部学习《人力资源管理》、《绩效考核实务》，组织基层员工学习《员工职业生涯规化》等书籍，举行相关内容的研讨交流会。通过读书、研讨交流普及基础知识，不断提高员工的理论素养。

（三）查摆问题阶段（2009年9月1日至12月31日）本阶段旨在通过自查、座谈，征集意见、专家诊断等方式，对现有人力资源框架体系、制度、流程等进行排查，找到当前人

—5— 力资源管理中存在的问题和环节，为下阶段制度设计做准备。

1.人力资源管理部门对制度、流程进行细致梳理，认真开展自查。按照人力资源规划、员工招聘选拔与录用、教育培训、绩效管理、薪酬管理、员工职业生涯规划与管理、劳动关系管理等模块，查找人力资源框架体系的缺失，发掘每个模块内部工作内容是否缺失，每项已发生、正在发生、可能发生的工作内容是否都有制度和流程的对应；从“流程是否顺畅、节点是否恰当、标准是否明确、责任是否清晰”四个方面，对人力资源管理的各个制度、流程进行认真细致的审查，找准症结。最后，汇总形成自查报告。

2.发动各层级员工，开展人力资源管理的意见征集活动。分别召开中层干部、基层员工研讨会，通过研讨座谈、征求意见等形式，组织干部员工，对现阶段的人力资源管理制度进行分析和探讨；对出现的问题广泛征求各部门的意见，分析问题产生的原因和解决的办法；要求各部门以书面的方式，针对人力资源管理体系建设提出二条以上的合理化建议。

3.聘请外部专家，对现有的人力资源管理现状进行诊断分析，发现存在的问题。

借助 “外脑”的中立地位和专业知识，综合制度流程自查报告和员工建议，对现阶段企业人力资源管理制度体系的运行状况进行诊断。分析人力资源管理环境及现状，明确人力资源管理

—6— 的现状，指明人力资源管理方面存在的问题以及提升人力资源管理工作的切入点和方向。

（四）制度设计阶段（2010年1月1日至2010年5月31日）本阶段旨在利用制度设计、流程管理和现代人力资源管理知识，解决对上阶段发现的问题，搭建现代人力资源管理框架体系，构建健全的人力资源管理制度体系，理顺人力资源管理流程，实现流程、节点、标准、责任的有机统一。

制度设计要满足以下要求：框架体系要科学、完备；制度体系要坚持“科学合理、系统协调、统筹兼顾、注重实效”的原则，流程管理要遵循“工作处理流程、流程管理节点化、节点控制标准化、标准执行责任化”的思路。缺失的要新建，有缺陷的要完善，合理的要固化。要与行业开展的全面对标活动紧密结合，用先进的指标提升管理水平。

制度设计要调动各方面的力量。人力资源专业课题组要发挥主体作用，充分发挥课题组成员的聪明才智，针对每一个问题召开研讨会，集中讨论，科学设计；突出专家指导的作用，将制度设计的成果提交专家，由专家进行科学鉴定；要与企业员工和上级部门保持良好的沟通，听取意见、征求建议，确保制度设计的人性化和有效性。

（五）试运行阶段（2010年6月1日至8月31日）本阶段旨在将上阶段形成的制度成果应用于实践，为全面推

—7— 展提供可行性检验。

1.制定学习计划。将制度交付各部门、全体员工进行学习，听取他们对制度的不同理解；开展系列专题培训，讲解制度设计的原理、将要达到的效果、以及对利益相关人的影响。通过学习，真正让制度走入员工，让制度深入人心，真正起到检验其有效性、可行性的效果。

2.强化执行。新制度代表着变革，变革就会有阻力，强化执行是影响试运行的最关键因素。制度试运行监督主体要严格按照管理体系要求开展日常工作，按照标准化进行管理监督，努力发挥管理体系本身的各项功能。

3.建立诊断反馈机制。制度运行中要及时听取员工的建议，要设置意见箱，听取员工对制度看法，对制度反映出来的问题及时纠正、持续改进。

（六）效能评估阶段（2010年9月1日至12月10日）本阶段旨在对试运行情况进行评估，对制度的运行效率和运行效果进行评估。

在效率评估过程中，主要评估管理体系流程运行是否顺畅，节点衔接是否无缝，标准执行是否统一，责任履行是否严格。效率评估既要从横向上评估辽东公司内部管理运行的效率，体现综合性；又要从纵向上评估人力资源职能系统管理运行的效率，体现独立功能性。

—8— 在效果评估过程中，需要将改进后状况与改进前状况进行比较、与预期效果进行比较，与先进企业进行比较，主要评估管理体系是否有利于促进规范，是否有利于提高效率，是否有利于提升服务，是否有利于增强企业竞争力。

评估主要采取自我评估、专业评估和综合评估三种方式。辽东公司自我评估将采取问卷调查、访谈、意见征集等形式进行，除了听取干部员工的意见之外，还将聘请专家对运行效果进行评价，评估意见将形成正式的书面报告。专业评估主要是人力资源专业课题组的评价，这方面主要是征求省局（公司）人事劳资处的意见。综合评估主要是接受省局（公司）基础管理年领导小组的评价及辽东公司基础管理年领导小组的评价。

四、组织领导

为确保提升人力资源管理专项工作的顺利开展，成立全面提升人力资源基础管理专项课题小组。

组 长：车世平副组长：顾绍斌

成 员：蔡军、于涛、姜慕馨、樊丽丽

二〇〇九年四月二十日

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第四篇：民营医院管理

关于民营医院加强管理意见 为了认真贯彻执行新农合医疗政策，确保我镇新型农村医疗合作制度健康稳步发展，规范服务行为，切实解决群众就医难，看病贵的问题，特制定新农合违规处罚制度。

一、有以下情节的行为视为违规行为，视情节严重程度予以处理。

1.不按门诊指征严格把关，随意放宽指征收入院的，故意延长治疗天数的。

2.虚挂住院病人，伪造病人资料，与病人串通记空账等方式套取新农合资金行为的。

3.经办人员和医务人员在病人门诊时，不严格验证或知道该病人与证件不吻合，也不向上级领导反应，由此给新农合资金造成损失的。

4.不以病所需，不科学配伍用药，违反抗菌药物使用、联合应用原则的。

5.直接或间接对病人优惠的，6.超范围收费的，超标准收费的，改变收费项目名称的。经群众举报或督查人员查到一经核实按诈骗国有资产罪处理，移交司法机关执行。

违反收费。超范围收费、超标准收费，改变收费项目名称。

1、门诊转住院，过的治疗，用药不合理

第五篇：民营医院如何管理

民营医院如何管理

采取的措施

（一）明确发展定位、发展方向和发展策略

1.明确医院发展定位

第一，定位于本企业职工。利用过去的感情基础，继续占领这块现成的市场。

第二，定位于医院周围5万居民。要定位于为周围近5万居民提供基本的医疗服务，因为90%的居民需要基本的医疗服务，可以（只需要）处理一些常见病、诊断明确的慢性病，只有

10%的居民需要高精尖的技术服务，这一部分居民即使职工医院有高精尖的技术服务，他们也不会来或不敢来，即使有大医院的专家坐诊，也不一定有吸引力。老百姓到家门口的小

医院看病，首先图的是方便、便宜、熟悉、服务好，而不是有专家。因此，必须把基本的医疗服务做成精品，实施优质服务策略。

2、明确医院发展方向

一级医院的发展方向是社区卫生服务，立足于社区、家庭，为周围的全体居民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导为一体的连续性、综合性、协调性、整体性的基本卫生服务。基本理念是：与社区居民交朋友，成为社区老百姓的健康代理人；主动为社区居民提供服务，对社区居民的健康进行全面全程全人化的管理；与社区居民保持连续的关系，服务一次交一辈子朋友，服务一辈子（一次等于一辈子）；来一个感动一个，感动一个等于感动十个（一个等于十个）。

3.发展策略

任何医院都可以采取6种最基本的发展策略：突出优势、发展特色、突破发展“瓶颈”、修炼绝招、控制成本、做好营销。

突出优势——重点突出4个优势：熟悉、距离、服务、价格。

发展特色——突出社区卫生服务的特色。服务项目包括医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术服务、心理咨询、上门服务、家庭保健、体检、健康管理、专家会诊、医院转诊等。服务特色体现以人为本、以患者为中心、以家庭为单位、以社区为范围、以预防为导向、全面维护社区居民的健康。服务承诺：把服务送到家，把实惠让到家，把健

康保到家，提供一站式服务——首诊首问负责到底的服务，朋友式服务，全面全程全人化服务。

突破发展“瓶颈”——突破观念上的“瓶颈”。

修炼绝招：把简单的招式练到极致就是绝招，如综合处理常见病、慢性病、心理问题、静脉注射、头皮针、老年保健、妇女保健、儿童保健等。

控制成本——最大的成本来自没有竞争的环境和缺乏合作精神，也来自资源闲置和管理不善，而不是来自病人的消耗。大部分医院花在病人身上的服务成本太低，而闲置成本却很高。一般的医院都在极力控制直接花在病人身上的服务成本，而不是控制管理成本和闲置成本。花在病人身上的服务成本太低，会直接导致失去市场。

做好营销：没有不好的市场，只有不好的眼光；没有不好的医院，只有不好的营销；没有不好的营销，只有不好的理念。

外部营销——与有关的单位建立固定的联系，定期举办妇女保健讲座，做职工体检和妇女病普查，为周围的老年人体检；与托、幼、学校建立固定联系，开展儿童体检、生长发育评价、营养指导、智力开发、学习问题咨询等服务；与妇联、计生委等部门联合，做一些保障妇女儿童健康的社会宣传和活动，扩大知名度；

内部营销——做好一对一优质服务营销，进行全过程管理，开展“售后”服务。

（二）树立市场竞争的意识

要树立市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。三级医院之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。二级医院之间的竞争定位在二级学科，如大内科、大外科、妇科、产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、预防、保健、康复、健康教育等，竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。

（三）采取的优质服务措施

1.改造环境：向企业申请，在改制前对医院环境进行改造，包括医院的门面、内部环境和设施。进行视觉识别系统设计，树立品牌意识，改变医院的装修理念。一般医院的装修都采用冷色调，如白色、银灰色、蓝色等。为了体现家庭化服务的概念，本院的装修采用暖色调，采用粉红色、橙色和鹅黄绿3种基本色的混合色调。另外，完全站在老百姓的角度，增加服务环境的舒适性和方便性，所有的服务窗口和台面，一律改成完全开放、坐式服务。

2.改造服务流程：进行服务流程再造，能简化的就简化，能取消的就取消，能替代的就替代，能连续的就连续，给老百姓方便。病人看病凭流程管理单，可以对每一个服务环节进行质量和满意度评价。医生看病必须填回访卡，利用回访卡进行随访，看一个病人交一个朋友，跟病人保持一辈子的联系。开展服务流程管理，及时发现服务中的问题，帮助病人解决问题，保证流程通畅，服务方便，有人替代。开展随访服务，成立随访服务部，加大主动服务力度和宣传力度。

3.全员培训：开展转变服务观念培训、讨论、写心得体会、举办“转变服务观念、振兴医院”的演讲比赛；开展优质服务培训，举办优质服务竞赛，设优质服务红旗和明星，给予获胜者奖励，并将服务明星的照片挂在门诊大厅里。开展成功激励培训，激发每个人的成功欲望，告诉职工成功有不同的含义，每个人都可以成功，成功一定有方法，失败一定有原因，成功的方法是可以模仿的，失败的原因是可以避免的。培训结束后，要求每个人都要写自己的职业发展计划，并把自己的发展目标与医院的发展目标统一起来，这样才能做到上下一心，同心同德，协调发展。连续开展职工基本素质教育，举办相关的活动和仪式，增强团队协作精神，树立市场意识、竞争意识、服务意识和品牌意识。

4.开展人性化管理：要让病人感动，首先要让职工感动。管理者必须树立“员工第一，服务至上，管理就是服务”的理念。关心职工的家庭生活，送生日蛋糕，开生日晚会，每个月开一次表彰会，让员工得到尊重，真正成为主人;开设员工建议信箱，及时反馈，重奖提出合理建议的职工;增加与职工的沟通，开设院长接待日;把每个月的工资奖金用专用信封装好，由院领导亲自送到职工手上，在信封上写上感谢的话。让每一个职工都感觉到自己被重视、被培养了，每个人都是一个事业发展单位，都可以大显身手，都可以得到发展。

5.建立合作网络，增加安全感：与上级医院保持密切的联系和合作，及时聘请专家会诊，负责转院，全程负责安排住院，让老百姓感觉到方便和安全。

6.降低价格和费用：在可能的范围内降低药价和检查费用，增强竞争力。增加附加价值，如送体检卡、做一些健康促进活动等。

7.建立科学的绩效管理体系，对职工实行全面激励：以标准、要求、规范和制度为依据，以绩效考核为基本手段，以绩效沟通和反馈为基础，建立以提高个人、科室、部门以及全院工作绩效为核心的绩效管理体系。

能力（产能）管理（基本工资）——以提高素质和能力为目的，为每一类岗位、每个人制定能力要求和培养计划，设计个人职业发展规划，建立学习、培训、继续医学教育、考核与奖惩制度，每年考核位于最后10% 的职工，要待岗学习1—3个月，考核合格后重新上岗，学习期间只发给生活费。建立职工轮岗学习培训制度，由专人负责实施职工的培训和考核。

岗位管理（岗位工资）——制定各类岗位言行、态度、观念和操作规范，开展优质服务岗位训练，制定规范化服务制度，定期抽查和考核，根据考核结果进行奖惩。

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产出管理（绩效工资）——制定经济效益、社会效益和学术发展等工作目标，根据目标进行考核与奖惩。