经销商-个体户到企业的转变

第一篇：经销商-个体户到企业的转变

经销商：个体户到企业化的转变

中小企业正是通过“以速度打击规模”的发展战略才赢得市场游戏，立足于这个日益竞争激烈的社会，万丈高楼平地起是有基础的而不是一蹴而就的，小企业发展成为中型企业本属不易，然许多企业大风大浪都过来了，可就是在胜利面前翻了跟头，这就是所谓的“三千万的槛”，也就是当企业不再是原来的企业时，但企业决策者仍按原来的决策方式在思考和指挥着，没有实现单一竞争优势向综合竞争优势的转变，集中成长战略向差异化战略的转移，出问题自然是情理之中。

小企业通过对市场的敏感性，决策的快速反应，对市场的专注，取得了快速发展，但在快速发展中又会遇到各种瓶颈，尤其是人才短缺、资金短缺、管理跟不上显得尤为重要。如Z企业与X企业是同一时期进入手机经销，伴随手机市场迅速发展，这两家企业经过两年的发展，都面临人手不够局面，造成穷于应付，根本无暇做细、做扎实，客户抱怨增多，员工疲于奔波，领导对下属工作不满意，企业内充满了火药味，人与人之间关系紧张，摩擦不断。X企业管理者一天如梦初醒，发现企业发展到现在不是人手够，而是值得信赖的人手不够，企业所有者相对企业核心团队来言成为团队的少数者，集权式的管理越来越制约着的企业的扩大，怎么调动员工积极性，特别是主人感，保持企业民主经营管理气氛，是企业持续发展的动力所在，那就是对核心员工入股计划，团结和凝聚了一批奋斗企业重要岗位骨干，为企业下轮的发展做好了人才准备。

企业通过人才招聘可储备一些人才，假于时日就能培养出企业自己的人才特别注意与企业业务周期循环结合起来，业务处于淡季之时加强队伍建设，积极储备人才、培养人才，到了旺季则通过高强度的工作来锻炼出一批骨干，赛马不相马，自然选拔出一批优秀人才；再就是通过空降型使用，直接委于重任，独挡一面，但存在企业文化融合，小团体与大集体之间的磨合；虽着企业的发展，特别是企业的二次创业，一些少壮派被委于重任，而原来的创业元老如何按排及如何与少壮派关系协调将提上议事日程，否则将形成新的内耗和派系纷争直接影响企业的战斗力，纵观一下中国国有知名企业股权改革，就会知道其艰辛与危害，以股权换取权力及MBO是一个不错尝试，总之保持经营层利益取向与股东权益的一致性是关键。企业在招聘选拔、培养使用人才上是一把手工程，企业最高领导要高度重视，其次要由有专业的人力资源管理人员，初期不一定要成立人力资源部但一定要这一职能；

2001年的手机市场正是“血肉横飞”，清一色的洋品牌主导的手机市场正陷入价格乱战中，“国代——省代——地代——零售商”的多渠道全覆盖的销售体系带来的是“窜货乱跑，价格倒挂”的市场局面。此时X作为诺基亚的主渠道和摩托罗拉的重要经销商，也身受大环境所害，公司赢利情况也是不容乐观。

大乱必有大治，大治必有大发展，放眼于未来，立足于发展。X进行了大规模的人才招募活动，纵观X企业历年招聘，这也是质量最高的一次招聘。这次招聘由公司董事长、总经理、销售总监、行政部经理共同参与，历经初次面试、笔试、复试层层选拔所选拔的员工两年后由6位进入公司中层干部，占公司中层40%，而且其中有三人成为分公司总经理。也正是着眼于当时市场现状，X企业提出了渠道“扁平化、清晰化”变革方向，开展“全省连锁、行货品质、价格最优、星级服务”的X手机专卖建设工作，力图正本清源，编织省内手机零售网络。并因此而赢得了广大手机厂家关注，X企业至此走上了上游资源整合阶段，相继成为海尔、夏新国产品牌手机省代，诺基亚首批厂家直供的PD；X企业随着国产手机的崛起而二次腾飞；一切都是刚刚开始，为了实施“营销致胜，终端为王”的营销策略，X企业成立了市场部，市场人员也从原来三五人到最高时期的七八十人，为各地市制作了一批帐篷、展

架、气拱门、移动柜台等路演道具，并在各地展开了丰富多彩的促销活动：每周六日的店头秀，重大节日的路演，酒吧的夜文化等；从而实现X企业代理产品活动不断，全省遍地开花。

对于经销企业来说人才是企业的资产，也是企业核心竞争力。资产是优良资产还是不良资产就取决于企业是怎么样来经营这份资产，关键是建立一个什么样的用人机制，能否形成企业的核心竞争力关键是怎样一个激励机制。X企业正是在面临代理资源瓶颈、销量规模瓶颈、管理瓶颈，以新鲜血液的补充为契机，展开了声势浩大的“专卖连锁”手机零售平台建设活动，从而赢得了经销企业第一资源：代理有前景的产品，要知道对于经销企业来说“客户是我们的衣食父母，上家才是我们的上帝”，代理一个有前景的产品资源就是成功了60%，当然能否争取到有“钱景”的产品资源关键还在于经销企业的综合实力。

X企业建立多个经营平台、一个管理平台、一个资金平台、一个物流平台，为众多骨干人才提供了舞台，实施以产品资源为特性事业部划分，打开了公司组织管理空间，为公司经营规模再上台阶做好了准备。

在打造经营平台，首先做到独立核算：采用总公司授权额度虚拟内部经营方式，根据占用资金额度和支配产品资源制定年度利润目标，超额使用资金要根据投资回报率进行平衡计算。只有独立核算方可知其经营能力和效率，也方知该项目的投资效益，如何共享一个资金平台，实现有限资金的全流通是刚拆分出来面临第一考验，首先搞清楚每个效益分公司的资产（或者说资本占用），并划分清楚固定资产、流动资产、损益类，这样才清楚资产的数量和质量，其次，每个分公司的盈利能力，特别是经营现金净流量能否实现自给，否则还不具有独立核算的基础，然后计算资本利润率，以此为基础制定下一步各分公司的利润指标；最后核定每个分公司所占用资本额，利润指标和计算公式，考核时间和办法；

其次，充分人事权、经营权和一定的财务权：自负经营就需要的授人予权，才能调动负责人的积极性与创造性，也才能保证其经营思路充分贯彻执行，分公司部门经理以上报请总公司批准，部门经理以下人员完全任免权；完全的经营权，实行总部业务管理部门备案即执行制；月初工作计划、任务分解表、费用预算表、员工考核办法一揽子提交备案核准制，预算内的3000元费用签字权，完全的日常经营支出权。

第三，综合监控：预警风险，防止腐败：首先监控分公司经营、决策风险，新上任的负责人能否全面考虑问题，以一个经营者的角度处理问题，日常经营备案制，流资日报制度，戒定应收款期和库存期，通过超期应收和超期库存与月度绩效挂钩，以及超期应收计提滞纳金和超期库存计提跌价准备来控制经营中不良资产风险；其次监控市场风险，市场变动了公司最高层能否及时掌握，跟上市场脉搏；再次监控人事考评，保证营造一个公开公正公平的竞争机制；最后监控费用使用合理、适度，营造一个节俭、高效、充满生机的利润中心，防止产生腐败，预算核准制。

第四，有效考评体系：调动经营管理层的积极性、主人翁精神，短期激励与长期激励相结合，长期激励一定要具有特别激励性质，给与经营管理层相匹配的激励，方能产生人才聚集效应。股东的利益的体现通过经营管理层的激励机制来保证，只有所设计的管理层激励机制与股东利益一致才能促使管理自觉的保证企业向股东利益最大化的方向发展。如强调以利润为基础并适度连动资产安全、质量（如，应收款、超期款、库存额、超期库存、不良资产、其他应收款等）考核，考核期既要体现实时变动的短期既得利益，也要体现长远经营、持续

发展长远利益，短期既得利益可通过与月度业绩、资产安全、资产质量与薪资的变动部分挂钩来体现，长远经营就需要有条件、相对较高回报来激励经营业绩提升者了，实行与利润目标挂钩的年薪制。

第五，以人为本的思想确立：过去是一个经营单位，一支笔，现在授权了、多元化了，股东已经离开了第一线和中层，更多的工作和服务需要更多的人来完成，企业的发展需要吸收和培养更多的骨干成员，这是员工的满意度决定着客户的满意度，客户的满意度当然决定着公司的效益。企业创建一个公开、公正、公平积极向上的人才机制，并确立企业的发展离不开人才，企业的发展不亏待人才的用人观。

第六，企业文化的提炼和确立：公司的发展和人员的膨胀，怎样保证每一个员工都能感受到企业的关怀，感受到如一的企业文化，感受到企业领袖精神，深刻的理解的企业和认同企业，每一个员工都能凝聚到一起，保持步调一致，员工与企业共命运。以的共同的企业理念来团结更多人才，以企业使命来号召员工共同前进，以企业用人标准来促使员工积极向上，以企业管理原则来提醒员工。开展企业员工职业生涯设计，建立人力资源管理系统，逐步建立从经营管理层到骨干到员工的福利体系。

遵循2/8原则，优势资源倾向优质人才。企业的资源是有限的，每年所获得的利润不仅要投入到再发展当中，也要及时分配到人力资源的投入上。正因为资源的有限性，才要讲投入产出比，根据对人才的评价结果，匹配不同的利益分配。一般而言，我们主要是将投入到人力资源利润的80%用于企业20%～30%的人才。但在优势资源倾斜的同时，也要保持适度的内部竞争。对于企业中可以进行竞争的职务和岗位，一定要进行比较和竞争，减少每个岗位的不可替代性，增加岗位的适度轮换。每个人都可能被取代，除非你是有竞争性的。及时给予优秀人才优质经济回报和发展机会及时的奖励胜过无数甜言蜜语，毕竟这是个现实的经济社会。当然，这要求企业具有很强的发展与赢利能力。企业具有务实精神的创新往往能够得到比较丰厚的回报，稳定企业的优势人才队伍。对于经济奖励，相比较而言，及时比数量更加重要（尽管数量也不可忽视）。对于发展机会或者尝试机会，虽然企业可能会为此付出一些代价，但成功的几率还是非常大的。个性化精神奖励除一些大众化的福利奖励外，企业也要看重精神上的鼓励和慰问。毕竟，现在是追求经济利益的社会，此时，真诚就显得更加珍贵。因此，奖励也要有企业自身的个性化特色，才能激发员工产生发自内心的震撼。例如，对于公司的重要骨干，高层在没有预先知会其本人的情况下，了解其家庭或父母的困难，并给予一定程度的解决，这种带有深厚感情的激励比金钱更能触动人心。从人力资源的角度考虑，只要用心去关心员工，总有各式各样的方法来体现。譬如，一封老总签名的住院慰问信和礼金，一束带有全体员工签名的生日祝贺花篮。建立利益共同体和长期利益分享计划。对于企业所认定的可长期发展的优秀人才，公司高层一定要以宽广的胸怀来接纳，并建立长期利益分享计划和利益共同体，同时也要包含一定的退出机制。通过这种长期利益与风险共享的机制，提高重要员工的跳槽壁垒；而通过一定的退出机制，也从另外一个角度保持了团队的优胜劣汰法则。如员工虚拟持股计划和骨干人员的期股分红计划等，就是很好的机制„„

以上这一切得到切实执行需要一个管理平台来做支撑，包括业务管理、财务监管、资金结算、物流仓储、人力资源、信息平台等做后盾。（由于篇幅限制，具体内容可见本人相关文章）

企业创立初期，创投资金以小搏大，当企业进入了发展时期就会面临资金不足的挑战，企业通过现有金融系统是不可能融得资金，不妨通过再筹资或民间借贷取得一部分急需资金，并在日常经营中无论公司当前是否需要，努力争得银行信用，不论其金额大小，而在于是否与银行建立了信用关系，随着信用的增加，其授权资金额度也在增加，这样就逐步转入以银行为主要融资渠道，巨人的陨落充分说明银行信用的重要，免得到时一分钱逼到英雄汉。随着企业的发展，企业自身要有前瞻性的积极准备股份制改造，逐步准备向社会筹资，直至上市。概括其来就是企业的发展必须伴随有金融信用的扩大，实现筹资到扩大的借贷到再筹资到再借贷，循环促进发展。在扩大资金供应渠道同时，企业也高度重视自身血液的循环，特别对于经销企业来说，现金流是第一财务利益，要勇于向不良资产开战，对于超期库存产品要敢于折价处理；在经营管理要强调周转率概念，要知道同样是一千万的生意，有人需要500万资金，而有企业只需要200万，区别就在于“财大气粗”和“小步快跑”。

管理，如何调动非亲非故的员工积极性，如何保证每位员工能够步调一致，又能推陈出新，绩效管理是关键，保持活力高效的执行力，抓住中层骨干是关键，也是企业规模再上台阶的保证企业发展上规模后的再发展是建立在各部门和各分公司仍然能保留小企业昂仰的斗志，需要抓好一个积极向上的骨干队伍，通过骨干队伍实现公司整体的活力高效。加强基础管理，特别是理顺资金流、物流、信息流，企业保持健康有序的发展脉络。封闭的资金流和物流保证企业资产的安全不流失，监控到企业各个利润中心运营状况，应收款是否正常，是否会生呆帐或坏帐，库存是否异常，流动资产周转速度如何，这正时企业发展以速度打击规模的关键所在；以上所有的一切都是建立在分工明确各司其职，同时信息渠道的畅通、透明化是保证。特别是企业规模的膨胀必然会引起组织层次和跨度的增多，这时保持较高的执行力和协调力显得尤为重要。同时设有市场部和销售部的企业都有这样的苦衷“当销售形势不好是销售人员抱怨市场促销工作不到位，市场人员反唇相讥销售人员不干活，哪知道市场工作的辛苦和艰难；当销售形势好的时候市场人员抱怨功劳不应该仅属一销售部我们也有一份”。如何平衡各部门攀比心理，引导其向积极的一面发展是内部管理的一项重要工作内容，协调各部门之间工作配合实现无缝隙工作覆盖又是一项重要的职能管理内容，于是乎有的企业设立了不管部，但问题似乎只能解决被动性杂事，并不能实现创新工作，特别是对提高企业竞争力新的挑战无人去思考和探索，培养和物色几名企业经营发展思想者、创新者和探索者是公司实现再发展核心竞争力所在，因为它是企业发展工作母机，是企业原动力所在。

小企业发展成为大企业其实就是一个不断裂变的过程，如销售部分出市场部，市场部可发展为发展规划部、企划宣传部等，销售部由继续裂变为若干个事业部（销售一部、销售二部）。而企业裂变的过程其实就是在为企业人才提供舞台的机会，然后有许多企业把这个机会给了空降兵，相信外来的和尚会念经，从而挫伤了骨干员工积极性，离你而去，最终有发现空降人员水土不服并不能取得预期成功。

企业要长大，首先做为企业领导者要转变思想，正如“天下非一人之天下，乃天下之天下。同天下之利者，则得天下；擅天下之利者，则失天下。天有时，地有财，能与人共之者，仁也。仁之所在，天下归之。免人之死，解人之难，救人之患，济人之急者，德也。德之所在，天下归之。与人同忧、同乐、同好、同恶者，义也。义之所在，天下赴之。凡人恶死而乐生，好德而归利，能生利者，天下归之。”企业也非一人之企业，乃员工之企业。

其次，做好企业战略规划，最重要的两个理论：指头理论（寻找企业最长的指头，企业的核心竞争力，对于经销企业来说就是人才），木桶原理（寻找企业短板和桶箍，企业最大的劣势和凝聚力）；企业进一步发展还要有转大弯（转型应变能力），拧螺丝（平衡推进）和

关注细节的能力。

第三，做好人力资源，要解决人才爱打仗（用什么方法激励人才），会打仗（人才选拔培养使用），执行力（行之有效，行之有果）。

第四，运营流程，有什么样的的流程就会有什么的结果，逐步改变原来不问过程只求结果的管理思想，注重细节和过程。

对于中国现行的众多经销商企业的长大实质上是一个由个人英雄主义成功向组织卓越的迈进，所以在某种程度来言是一种成功英雄的自我否定过程，不仅需要的是聪明才智，更多的是远见。

第二篇：70年代的个体户到21世纪的电子商务

70年代的个体户到21世纪的电子商务

今天要么电子商务，要么无商可务，先知先觉，后知后觉，先知者吃肉，后知者喝汤，在科技飞速的发展，时代的变迁的大环境中，我们必须要努力的学习，掌握技能，改变思想，与时俱进，我们都知道，70-80年代流行的是，学好数理化走遍天下都不怕，90年代是三项技能，英语，开车，管理，90年代末至今是房子，车子，票子，那么未来又是什么呢？相信大家听说过四个字，整，学，借，变。那么社会是怎么变迁的呢？

首先我们来看看70年末80年代初的个体户，当时只有小部分胆大的人才敢下海经商，当时做生意是被人瞧不起的，被人们称之为，不务正业，投机倒把，挖社会主义的墙角，可这些不被认可的人，却成了中国的首批万元户，万元户这个词我相信大家不陌生，在改革开放初期，邓小平说过一句话，也是非常之精湛，不管是白猫黑猫能抓到老鼠就是好猫，这句话出来，有很多人不理解，只是当作口头语疯传，没有几个能理解真正的含意，而真正理解的这句话意思的人，现在都是千万富翁或是亿万富翁，这是70年代的末80年代初的机会机遇，当时不管你做什么，都会成功。

其次是80年代中期的原始股，炒股没有人不知道，当时国家从国外引起，放在深圳和上海试运行，当时没有人敢去买，政府就以发工资的形式强行摊派到每个单位每个家庭，老百姓不理解一张张花花绿绿的纸条又不能当钱花，又不能存银行，买回家放在一边，没有人去管它，当时有些聪明人就在想，国家这么做肯定有它的目的，如是就串街走巷低价收购这个花花绿绿的纸条，后来在深圳上海发行，以百倍的利润暴涨，一夜之间就造就很多百万富翁和千万富翁。这又是不是一次机会机遇呢？

再次就是90年代的房地产，当然开发商那就不是我们老百姓的事啦，在那个年代只要你买个房，买个地，几百块或是几千块，到如今的以几十倍的比率增长，以前的几千块现在几十万，到处开发建房，修路，建工厂，征收土地，国家补贴，如今是不是也是富翁啦。这是不是考验我们的呢？ 那么到如今电子商务，刚起步的时候没有多少人相信，总说有可能会被骗，产品质量问题，服务问题，保障机制的问题，等一些问题都让人担忧，很多人不敢去尝试，但有很多人还是会去尝试，而且成功啦，这时人们都相信啦，大量的去从事这个行业，正又国家政策支持和扶持。那你又从事了没有呢？

我们都知道，网上各大商城，每一天的销售额就能达到几十个亿或几百个亿不等，那么我们今后的生活将会已电子商务为主导，不知大家有没有听说过，中国未来五年内，个体户将被淘汰，都以大型连锁或电子商务形式出现，工厂，公司，政府部门，个体私营，工商学校，都在使用电子商务在营销，电视，网络，报纸，手机上，到处可以看到营销产品和广告和信息，相信大家身同感受了吧！

以上这些机遇机会我们都错过了吗？是不是我们真的没有机会机遇呢？不是，是我们的观念思想阵旧落后，是我们的视野眼光远见悟性低，是我们被传统思想给枷锁啦，是我们不能用正确的眼光审视和接受新生事物！

第三篇：个体户、企业住所(经营场所)证明

个体户、企业住所(经营场所)证明

怀远县市场监督管理局: 经调查核实,由(拟设立公司个体户名称)作为住所(经营场所)使用的,住于(详细地址)的房屋,使用面积为平方米,属合法建筑,产权归(房屋所有者名称)所有。特此证明

证明单位(盖章)

年 月 日

注:

1、详细地址要具体注明企业所在位置的道路名称、门牌号、楼号、哪栋楼、哪一层、哪一间。

2、房屋所有者名称,属单位的写明单位名称,属个

人的写明所有权人姓名。

3、证明单位应是房管部门、乡、镇人民政府或街

道办事处。

第四篇：谈经销商思维模式的转变

谈经销商思维模式的转变

——新蓝海经销商培训学院

当我们走到市场上与经销商朋友们聊天时，很多经销商朋友会反应，现在的生意越来越不好做了，来自销量、资金、仓储、人员、终端、渠道费用甚至互联网方面的压力越来越多越来越大，很多经销商甚至感觉有些喘不过来气儿。任立军说，经销商们普遍会问到的一个问题是“经销商的时代是不是即将终结了？”。梅明平指出，其实，虽然整个中国经济都在面临着转型升级，但尚未走到经销商时代终结的地步，他甚至预测，中间商运营的渠道模式可能还会有进一步的发展空间，并不会轻易走到尽头。但是，做为传统经销商来说，如果不能够做好思维模式的转变，恐怕自己的公司做到终点那是极有可能的，因此，他提醒经销商朋友们要有忧患意识，做好转型升级的准备工作。

经销商需要做好定位调整

经销商从来都是一个比较特别的企业单位，他们通过销售来自不同公司的产品给分销商或者零售终端来实现自身的赢利，这在传统经销商的脑海里形成了一个固有的思路：就是渠道关系的最佳维护者，继而通过渠道关系掌控一部分渠道资源，据此来实现分销的目的，使经销商赢利。显然，如果经销商仍然抱有这样的理念，可能就比较危险了。

因此，经销商需要做好定位调整，从过去的经销商的中间商定位调整到渠道价值创造者定位。传统认知上，我们一般认为，经销商是通过出卖或者出租渠道资源来实现赢利。在市场营销进入到营销革命3.0时代之后，渠道价值的传递以及渠道价值的实现成为企业对于经销商的提出的更高的要求，而经销商通过渠道的运营所创造的价值恰恰是经销商的赢利来源。经销商所掌控的渠道资源虽然仍然重要，但如何通过这些渠道资源运营产品和品牌，使其创造价值是经销商必须认真思考的问题。

正是基于这样的定位调整，经销商对于上下游产业链上资源的导入，以及对于整个渠道资源的整合运营水平，都成为衡量经销商能力和经销商企业赢利能力的标准。经销商是否能够得到具有良好市场前景的公司或者产品的青睐，将很大程度上利益于从经销商定位开始的系列调整，以及调整所带来的效果。

经销商要做具有品牌力的专业营销执行机构品牌

目前的经销商拥有自身品牌的占极少数，很多经销商虽然已经从个体过渡到有限公司，由于传统经营理念的根深蒂固，也没有自身的品牌，既使有个别经销商宣称拥有自主品牌，但详细一问，竟然是其创建的委托加工的OEM产品品牌。经销商做为有限责任公司并无品牌。显然，这样的状况是需要改变的时候了。很多经销商已经意识到了这个问题，或者某些行业的经销商开始意识到这个问题，经销商自主品牌构建及打造也被提上议事日程。

做为渠道上的一个专业营销执行机构，打造具有品牌力的经销商品牌是非常必要的。比如北京的朝批就是经销商品牌打造的佼佼者。其实，梅明平早在十年前就曾提出过这样的问题，既然加乐福、沃尔玛、大润发、物美等零售终端能够创建具有强大品牌力的商业品牌，那么，为什么经销商就不能够创建自主的商业品牌呢？只是那时，大家把注意力都放在了渠道资源的开发利用上，就忽略了经销商品牌的构建，如今，经销商做为专业营销执行机构的专业能力要求越来越强，很多经销商已经形成了自己独特的经销模式和经营思路，创建一个品牌，据此来承载经销商的专业技能似乎已经势在必行。

经销商需要创建营销管理模式

经销商不是低买高卖的赚取差价的商业单位，而是渠道价值的创造者，据此来实现经销商价值的最大化。因此，这就需要经销商创建属于自己的营销管理模式，为渠道上下游企业单位的对接提供良好的营销保障。

品牌成功的经销商都有着自己的独到营销管理模式，这个营销管理模式是经销商的“独门秘籍”，也是经销商的看家本领更是经销商获取利润的法宝，俗话说“没有规矩，不成方圆”，对于经销商而言营销管理模式的确定，意味着经销商渠道建设、产品品项组合搭建、营销系统结构、组织运作流程等等方面确定，这是一个取舍的过程，也是经销商在面对众多产品进行选择与否的一个参考标准，如果缺少这样一个营销管理模式，经销商就很容易在面对众多的诱惑时不知道取舍。见到什么赚钱就想做什么，结果最终是经销商偏离自己主业和发展方向，“捡起芝麻丢了西瓜”，难以在专业化的道路上构建出自己的优势，无法吸引优秀企业的注意，也就失去了做到大而强的机会。

经销商变掌控为服务的理念转变

传统上，作为一个企业之所以经销商，其目的是借助经销商等等网络渠道实现快速的分销，一个强势的经销商可以在短时间内让自己的产品铺到自己所辖的任何一个渠道中，完成与消费者见面的目的，实现销售的可能性，而作为一个经销商要成就自己的强大，其必须具备这个核心竞争力，这个核心的竞争力就是经销商对渠道成员的终端掌控能力，因为对于经销商这个群体来讲若论资金实力、人员队伍还是其他和企业相比很难占据优势，而若论天时、地利、人和无疑是经销商占据更多的优势，这也是经销商容易打造自己核心能力的地方，而要做到这样这就需要经销商在自己的渠道建设上一是要让自己的渠道成员有利润可赚，二是通过对渠道成员的服务让自己的渠道成员没有后顾之忧，是渠道成员信赖和支持自己，这样，经销商才有和优秀企业长久合作，强大自己的资本。

现代企业对于经销商的要求是由资源掌控理念向服务理念的转变，因为掌控资源不能创造价值，而服务可以创造附加价值。掌控资源阶段是过去造成价格战、促销战的根源，服务理念可以有效避免价格战和促销战，而且能够保证其他渠道利益诱惑对于渠道资源的抢占。梅明平指出，现代经销商的核心竞争力已经悄悄发生改变，其中最为重要的就是经销商做为商品流通的中间机构职能的改变，渠道链条上的服务职能已经取代传统的分销职能，并能够帮助上下游企业创造服务价值，以求最佳地服务于最终消费者。

营销策划专家观点

“现代经销商相对于传统经销商来说，其明显的区别标签是定位、品牌、服务等。”梅明平指出：“上游企业已经基本上完成了由粗放式经营进入到精准化运营的转型，这时，企业在寻找经销商时也提出了更加严格的标准，具有明确的定位，是一个强势的品牌专业营销执行机构，能够提供强大的渠道服务能力，成为三条非常重要的选择经销商的标准。”

第五篇：企业如何培训好经销商

企业如何培训好经销商

在“终端为王”的时代，经销商与厂商配合的好坏直接影响到企业的生存和发展；而经销商与厂商的配合度除了与其自身的素质、利益有关系外，还与厂商主动的宣贯性培训有关。通过对经销商的培训，可以统一经销商认识，贯彻厂商意志；可以提高经销商经营管理理论及实务水平；帮助经销商训练相关技能；激发经销商合作热情，增强渠道

满意度，提高渠道忠诚度，使厂商与经销商形成强大的协作战略联盟。联想好范文版权所有集团本来是既做渠道销售，也做直销的，但年代末，联想取消了直销团队，倾力于渠道工作，不断培训，共同提高，终于将联想送上了国际舞台。正如平安保险董事长、总经理马明哲说：“明明有桥，为什么还要摸着石头过河呢？”，所以我们明明可以通过培训快速强化经销商联盟，又为什么要另寻他途呢？

现下，经销商培训已浙成时尚，因为企业从中尝到了甜头。在我的身边，上海某大型文具生产企业去年八月召开首届经销商大会宣贯五年战略规划，同时借培训师之口为经销商“洗脑”，增加了经销商长远、共赢、忠诚意识。××年月，一家世界强的空调部件供应企业为其经销商（某知名空调整机生产企业）提供营销技巧培训，从实战技巧上帮助了这家经销商团队的迅速成长。最近有不少企业希望我为他们进行经销商技能培训也同样说明这一点！

那么，经销商培训应该培训些什么内容呢？我想做市场就得考虑消费者的需求！经销商的需求是什么？应该是对他们的工作进行“传道、授业、解惑”！对于经销商内部的决策者，重点是经营理念和管理策略培训，因为大多数的经销商都在“投石问路，步履蹒跚”，希望尽快得到指点；而对于执行者，技能的需求十分迫切：比如普通管理者大都从基层提拔，他们一般没有接受过系统的管理技能训练，因此往往自己能做好但管不好下属——他们需要管理技能训练；再如普通销售员，企业往往只对他们进行企业文化、制度、技术操作类培训，却不注重销售人员销售技能培训，这样，他们就需要销售技能训练，否则他们会摸索得很辛苦成绩还不好！

具体该为经销商培训些什么内容呢？我想组织者必须去做需求调研而不是自己去臆测。通过调研将需求进行汇总，并进行排序，选取反馈最多、符合自己企业战略发展需要、具有现实意义的需求作为培训内容。

几年前，我曾将我所辖区域的经销商老总带到北京参加我公司（一家大型企业）举办的大型解决方案发布会。会后，为了表示重视和感谢，公司请了一位高级副总裁为经销商做《企业如何制定战略》的培训。培训中，副总裁没有居高临下地指出经销商为什么不会做战略规划，也没有指点企业应该怎么做战略规划，而是抛砖引玉地讲述了我们公司从最初创业到现在的辉煌这一过程中遇到的各阶段的困难，以及企业在困难时如何分析问题，把握问题实质，采取战略最终将企业提升到一个又一个新台阶……

课前全教室座无虚席，这大出我的意料：因为往常他们一般都到不齐，而且中途不断会有人退场，即便有的留下来听完了的，也常觉得老生常谈，是我们在对他们进行一次次的“洗脑”。所以我想十分钟后肯定会有人离场，但实际上，整个培训中没有一个人离场，而且互动交流空前活跃，培训拖了近一个小时才在一片雷鸣般的掌声中结束。

培训结束我才知道，此次培训是经过仔细调研后才决定的，而且副总裁的培训方式也是由调研结果定的案。难怪经销商们赞叹道：“我们的现在是××年前的你们，他讲的课程对我们太具有借鉴意义，本次培训组织得很好，让我们受益非浅！”。

接下来，应该进行培训的组织工作了。好范文版权所有

组织工作我们可以从如下几个维度进行思考：⒈经销商沟通：因为经销商毕竟不是自己公司，所以事前必须协调好接口人、时间、地点、相应资源及其它相关事项。⒉资源的申请预算：到底要花多少钱，首先企业得做一个可承受的上限，然后了解培训行业的费用标准并选择一位“性价比”相对适宜的讲师主讲。需要注意的是：若费用比较贵或培训频率比较高，需事先说服经销商出一部分资源。另外，在向自己公司申请资源时，一定要向领导分析投入产出比，描绘培训后的种种好处，并且一定要形成书面文字而不仅是口头表达，否则想要到资源是很难的。⒊内部的协调：尽量说服领导出面或以领导的名义（在领导同意的情况下）协调内部关系。⒋讲师的筛选：找一家专业的咨询机构、推荐专业、对口的讲师；要尽可能得到讲师授课质量保证手段或听其试讲，并在合同中注明讲师考评与付款挂钩方式。⒌审查培训设计：审查时重点关注设置的针对性，若是对任何企业都适用的方案，就立即退还。⒍与培训公司签约：注重违约责任的条款要事先注明，以防临场换讲师等问题的发生。⒎现场组织：开场作好引导，中场作好助教。在讲师授课其间，了解学员感受，适时向讲师反馈经销商意见或建议，并做好经销商的接待工作。

为了防止学习诸多问题的发生，建议时刻关注培训