《关于因势利导调控企业生产运营成本的建议》提案

第一篇：《关于因势利导调控企业生产运营成本的建议》提案

《关于因势利导调控企业生产运营成本的建议》提案

中国人民政治协商会议**市委员会：

《关于因势利导调控企业生产运营成本的建议》提案，收悉。近年来，在市政府的正确领导下和上级业务部门的指导下，我市相关部门认真执行中央和自治区制定的价格方针政策，积极稳妥地推进价格改革，严格执行价格监管，努力保持价格总水平基本稳定，注重保障和改善民生，2010年开展了“服务企业年”活动，按照上级有关规定，管好我市的重要商品、资源产品价格、行政事业性收费和服务性收费。在工作中，尽量考虑企业生产经营成本，减轻企业负担。根据价格管理权限有关规定，我市对企业生产经营成本进行调查、监审的项目主要有：

1、糖料蔗种植和白糖生产成本；

2、医院制剂生产成本；

3、经济适用房建造成本；

4、水利工程供水成本；

5、道路客运、城市公交、客运出租车成本；

6、牲畜定点屠宰服务收费；

7、液化气经营成本定期监审；

我国实行市场经济体制后，很多原材料实行了市场调节价。对实行市场调节价的商品，一般情况下由市场自行调节，价格主管部门不干涉。而当价格出现大的波动严重影响到社会的正常生产和生活时，价格主管部门会在政府的统一协调下采取一定的政策手段进行干预。

第二篇：物流企业如何应对运营高成本？

物流企业如何应对运营高成本？

在当今燃油价格一路飙升、道路通行费仍将长期存在的情况下，物流行业成本居高不下的难题，已成为制约我国物流行业发展的重要因素。在这种情况下，物流企业应如何应对成为了摆在每一个物流企业面前亟待解决的问题。

在了解如何降低物流成本之前，我们首先需要了解一下物流总成本的构成要素，物流总成本主要包括以下几个方面：运输成本、存货持有成本、仓储成本、批量成本、缺货损失、订单处理及信息成本、采购成本、其它管理费用。在了解物流总成本构成要素的基础上，下面为大家介绍几种降低物流成本的举措。

首先，可以通过整个供应链的有效管理，提升服务的效率。使企业与物流公司之间紧密配合，减少中间环节的损耗，在一定程度上使物流成本大大降低。

其次，可以借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。在传统的人工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。

再次，在流程上，物流企业应不断完善物流的运作，建立规范的流程体系。在物流发展中，从仓储配货到装货、运输，每一个环节以及各个环节之间的衔接情况都会影响到整个物流运输的效率。要建立高效的物流流程就必须使物流运输的各个环节有效衔接在一起，减少中间的冗余环节，降低不必要的消耗。从而起到降低物流成本的效应。

最后，物流企业应加强信息化建设，提高物流信息化水平，依托物流信息化平台获取更多的物流信息。像一些专业的物流网站如锦程物流网、中国物通网物流信息资源丰富，更新及时，通过为物流企业提供货源车源信息，使物流企业能够快速的获取信息，大大节省了货物运输的中间环节。中国物通网还为高级会员提供了第三方诚信认证、线路排名优先以及企业在线订单等特殊服务，物流企业通过物联网技术在物流领域的应用提高了资源的利用率和经营管理水平。从而实现对货物流程的控制，达到降低成本、提高效益的目的。

物流业作为服务性行业中的重要一员，它的服务对象不仅限于某一领域，而是囊括了生产消费领域的方方面面。在现代社会行业竞争日趋激烈的环境下，广大的物流企业只有居安思危有忧患意识，才能更好的迎接机遇与挑战。

第三篇：浅论道路运输企业运营成本控制（定稿）

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浅论道路运输企业运营成本控制

摘要：本文就运营成本控制的概念、内容、原则、方法进行阐述，着重剖析当前道路运输企业成本控制存在的一些问题，并就这些问题如何解决提出了应采取的相应措施。

关键词：道路运输；企业；运营成本；成本控制

目前我国许多运输企业运营成本控制还相当脆弱，而有效的运营成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功的关键。但成本控制绝对不是单纯的成本压缩，需要建立起科学合理的成本控制系统，让企业的管理者清楚地掌握成本构架、成本控制要点，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。

一、道路运输企业运营成本控制的概念

所谓道路运输企业运营成本控制，就是指企业在运输生产经营活动中，用一定的标准对成本的形成进行监测、调整，保证企业达到成本目标的过程。其目的是以最少的资金消耗完成更多的运输工作量，法律咨询s.yingle.com

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二、目前道路运输企业运营成本控制中存在的问题

道路运输企业运营成本控制是随着单位对内强化管理，对外满足社会需要而不断丰富和发展起来的。我国企业在长期的实践中总结出了一些运营成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否决法等等，但由于受种种因素的限制，这些方法和措施还不够完善，存在着一些缺陷和不足。

1.总体认识上存在的问题

相当部分人认为运营成本的控制只是单位管理人员的控制，与其他人无关。笔者曾对福建省道路运输九大公司进行抽样调查，结果显示：大部分人对运营成本控制概念模糊，特别是驾驶员和修理人员，他们认为这是基层管理人员的控制，而基层管理人员认为是上级管理人员的控制，一些未改制的企业更加明显。

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2.油料控制存在的问题

（1）油耗标准难于制定。运营成本的控制关键在于制定比较合理的消耗标准，而在制定车辆油耗标准时存在难于准确制定的问题。

（2）燃料消耗的奖惩办法难于确定，奖惩实际效果往往事与愿违。曾经出现每个驾驶员都严重超定额消耗，而他们却愿意接受处罚的不正常现象。

（3）考核执行难。在实际测量每位驾驶员的油箱内实际库存油量时，测量者往往忙于日常的业务，没有去认真测量记录，而是根据驾驶员自行申报的数量进行填写，造成考核数据不准确。

（4）加油发票报销监管存在漏洞。驾驶员与定点加油站互相勾结，虚开发票多报销的现象难以监管控制。

3.修理费控制存在的问题

一方面，车辆的维修需要较强的专业知识，修理费用与修理人员技术的好坏有关，即修理技术好坏直接影响修理成本。另一方面，如果没有设置技术监督部门，就很难界定是否需要修理，是更换小零件还是更换总配件。此外，如果车辆在长途运行过程中，驾驶员打电话

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三、运营成本控制应采取的措施

1.加强全体职工成本控制规范的培训，努力提高成本控制意识

基层管理人员、驾驶员及修理人员在运营成本控制中尤其重要。基层管理人员在贯彻执行运营成本的考核方面担负着重要的角色；驾驶员在燃料、轮胎及修理费等方面是最直接的控制者，消耗量的多少与他们密切相关；修理人员在维修控制方面也是及其关键的，他们的技术水平决定着修理费用的多少。

因此，运营成本的控制不是单位管理人员的控制，而是全员、全过程的控制，职工对一些新颁布的成本控制规范知之不多，对新的成本控制方法缺乏了解，这就要求单位职工应加强运营成本控制规范的定期培训、考核，努力提高成本控制意识。

2.加强燃料控制

（1）制定合理的油耗标准。每一辆车在制造完成出厂时，一般都有最低的油料消耗标准，但是此标准并不能作为考核依据，企业要

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（2）制定合理的奖罚措施。目前很多企业采取半奖同罚”的方法，即按节油金额的五成来奖励，按超支的全额罚款。其实这是企业油耗控制的又一个盲点。例如：某驾驶员在一个月内本来可以节油100升，当时的油价是5元/升，可是这个驾驶员却多开200升油的发票，他可得到报销款1000元，在月末考核的时候，因为他超支了100升，而被罚款500元，这样相抵后可得500元。如果这个驾驶员按节油100升来算，他只能领到250元的奖励，与虚开发票相比，他可多赚250元。因此，考虑到驾驶员每月节油有限，在制定奖惩方面，应采取半奖双罚”较为合理，即按节油金额的五成奖励，按超支的双倍罚款。

（3）重视油箱库存检查，提高考核效果。测量者往往忙于日常的业务，无遐顾及看似简单的测量，造成考核不准确的问题。车辆交接班时，应测量车箱剩余油量，测量者不能为图省事，具体在测量油

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赢了网s.yingle.com 箱库存油量多少时，可以用油标测量法，也可以用加满油箱的方法来确定。

（4）加强燃料发票管理，改变加油方式，堵塞报销漏洞。企业应对每一辆车的油耗严加控制，最好的办法是同一辆车、同一线路、不同驾驶员，把他们的油耗进行对比，或与同一车型、不同线路的油耗进行对比。如果有明显超支，则应进行分析每一次加油所行驶路程，是否与实际相符。另外应采取磁卡加油方式，严禁与定点加油站互相勾结，一旦发现有不正当的交易，对当事者按贪污和相关规定严肃处理。

3.加强维修费的控制

（1）规范维修站点管理，提高维修人员业务素质。正常的保养及小修都应要在修理厂内进行，月底由单位统一结算。由于车辆的维修需要很强的专业知识，一般管理人员是很难全面掌握的。这就要求业务人员提高素质，不断加强自我学习，努力提高业务水平。如果企业没有自已的修理厂，应指定修理厂定点维修，月底由单位统一结清费用。如果车辆需要大修理时，应经有关技术鉴定部门审核及领导的批准。

（2）严格把好临时维修费用关。如果车辆是在行驶过程中损坏，法律咨询s.yingle.com

赢了网s.yingle.com 那么这就有可能存在维修时驾驶员与临时维修点相互勾结，存在虚开发票多报销的现象，以及修理人员为图方便，不更换小零件而更换配件的现象。对于这种情况，企业领导原则上应同意进行更换修理，但是，所更换的零部件一定要带回，以备技术鉴定人员对整个更换的零件进行仔细检查。

参考文献：

[1]李殿富。会计制度设计与内部控制制度。中央广播电视大学出版社，2002，5.22-27。

[2]河南交通会计学会。试论交通运输企业内部控制及其评价方法。新华出版社，2002，3.393-404。

[3]杨文林，王新才。内部会计控制运行情况调查及评价。交通财会，2005，9.17-19。

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第四篇：企业生产运营调查报告

企业调研报告课程名称 指导教师

系别/班级

姓名（学号）

关于合肥美的公司生产运作情况的调研

一、调研背景

随着服务业的兴起，生产的概念已经扩展，不再只是工厂里从事的活动，而是一切社会组织将其主要资源投入进去进行的最基本的活动。在现今的生产运营中，如果一个企业不能提供与其生产运营相配套的服务，那么这个企业势必被淘汰。我们都知道美的集团占据了家电行业的领先地位，它屡屡上演“挑战行业老大”的传奇，堪称家电行业的全能王。但是我们不禁会问其凭借什么使得美的产品具有如此之强大的市场影响力?“美的模式”是最佳的战略模式吗？所以，我们一行人来到了我们学校附近的美的（电冰箱）集团，对美的集团内部的生产运作状况展开了调查研究，并对调查结果进行分析。

二、调研时间

2014年3月2日

三、调研人员

四、调研地点

合肥经开区美的（电冰箱）集团

五、调研原因与意义

1、调查合肥美的集团的生产运作流程，了解其产品生产以及服务运作的类型。

2、总结美的集团生产运作方式的优缺点，给出针对性建议。

3、此次调研可以让我们直观了解到美的（电冰箱）集团内部的运作流程，在学习书本理论知识的同时也加深了我们对制造型企业的进一步了解。

4、我们希望看到美的集团在生产过程中的优缺点，从而在学习书本知识时可以提出自己独特的见解与解决方法，在无形中锻炼了我们独立分析问题、解决问题的能力，从而提高自身素质。

5、调研能让我们近距离接触一个成功企业内部的运作，可以借鉴其成功的经验，为将来我们进入企业工作或自己创业积累知识财富

6、此次调研可以让我们了解到一个成功的企业需要什么类型的人才，从而在以后的学习当中有意识培养自己的某方面的能力，为以后就业做一个好的铺垫。

7、进行调研能在一定程度上提高我们的实践能力，沟通表达能力等各方面能力。

六、调研具体内容

（一）美的公司生产运营基本情况

从集团来看，完成一系列收购后的美的在白电领域的品牌，布局日趋明确，美的集团家电主业资产大多集中在下属上市公司，空调、冰箱业务的资本平台是美的电器，洗衣机平台是小天鹅，电机业务主要在威灵控股；在上市公司之外的资产包括小家电、地产与机电装备等资产。品牌之间的协同效应日趋显著，集团整体发展势头良好。

就品牌而言，美的延伸进入风扇、空调、冰箱、洗衣机、小家电、豆浆机等领域，近年来屡屡上演“挑战行业老大”的好戏。除了空调领域处于第二的位置，美的在以电饭煲为主的小家电领域位居第一，并先后成功切入了微波炉、豆浆机等此前一家独大的市场，成为行业第二。目前，美的正准备进入加湿器等领域，向行业老大亚都发起攻击。

公司结构上可大致可分为五个主要部分：

行政管理层面 销售层面 生产层面 技术层面 资金管理层面

基本职能体现为：

1.行政管理层，其主要职责为：

(1)企业的规划、决策、管理、监督、考核(2)人员聘用与任免以及相关的人事管理(3)公关与企业形象推广、相关社会活动(4)融资、引资(5)福利、后勤(6)党建、工会

(7)建设和形成企业精神和文化 2.销售层，其主要职责为：

(1)产品销售

(2)市场开发新产品推广(3)情报收集(4)形象推广(5)产品监测(6)库品管理(7)用户服务

3.生产层，其主要职责是：(1)设备采购、使用和管理(2)原料采购、使用和管理(3)生产组织、管理(4)生产人员管理和考核(5)生产成本管理、考核(6)库品管理

(7)外协加工管理、检测

(8)产品检测、质量保证。追求质量、效率、成本、安全、创新。4.技术层，其主要职责是：

(1)为生产提供技术支持和保证(2)为销售提供技术支持和保证(3)情报收集、分析、处理、解析(4)技术创新、新产品开发

(5)生产过程和生产产品的质量监测(6)人员技术培训

5.资金管理层，其主要职责是：(1)常规财务工作

(2)资金使用的管理、监督、指导、考核、预警(3)融资、引资

(4)生产经营成本的核算、考核

（二）美的生产模式的特点

1、以“成本领先”为导向的内部资源整合，通过对产业环节内部的资源整合提高效率，制造利润空间，同时与市场战略配合，形成从生产成本到营销成本的全面领先优势。而这种全面领先的优势，又将反过来带动其技术与品牌的积累与发展。

2、交易过程具有高度的透明性和开放性特征，各部门之间信息透明度高。

3、运营调节具有较强的针对性和快速灵活性，可以根据需要快速调整生产和人员安排、改变生产计划。

4、围绕白色家电产业的多元化进展迅速。

5、运营方式具有典型的计划经济特征

销售部门根据用户和市场的需要，向生产（采购）部门提出“订货合同”,生产（采购）部门根据“订货合同”，购置材料，组织生产，交付合格产品。技术部门负责提供技术支持和保障并监督生产过程。资金管理部门负责提供所需的资金和相关流通操作，负责成本、利润的核算和考核，同时监督资金的使用。行政管理部门负责监督、指导、协调、考核。

6、需求具有单向性（不可选择性）和相互依赖性特征

例如：销售和生产之间、销售和财务之间、生产和财务之间就是处于这样的关系状态。

7、拥有较强的品牌收购和战略整合能力。

（三）美的生产模式的优点

1.这种有计划、有目的、可控制的生产方式，具有明显的运营优势。有利于形成程序化规范管理和程序化流水线作业模式。有利于提高生产效率、降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。有利于规模化生产的形成。有利于企业的整体扩张。

2.对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要。同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。

3、虽然美的是多元发展，但焦点较为明确，那就是白色家电。相比之下美的的主要对手海尔、TCL等的经营领域都宽泛得多，美的的聚焦优势得以体现。

4、根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。例如：不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题。即由需求的产生，到转化为生产过程（操作），到产生成品（结果）的效率相对较高。

5、美的的战略收购及品牌整合能力也可圈可点。借助收购和整合，美的将美的和荣事达品牌的洗衣机资产注入小天鹅公司，使之成为专业的洗衣机生产企业。相比之下，海信在收购科龙之后的品牌整合则缺乏实质，浪费了大好时机和难得的品牌资源。

6、有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体，以及最优化的团体组合。有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。这些对企业的发展，特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。

（四）“美的模式”的不足之处：

1.多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应力相对集中的节点，有一定的脆弱性。

2.权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。3.个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象。如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。

4、从全球企业的商业实践来看，采用专业化的组合是多元化企业获得和保持竞争力的有效方式。美的当前的品牌布局，仅能说在此方向上迈出了半步，真正形成专业化组合，还需更大整合力度。

5、美的当前的误区之一在于以企业为单位展开整合，而非以品牌为单位展开整合，因此，美的在洗衣机领域的整合仅仅完成了一半。从企业层面看，美的把荣事达、美的品牌的洗衣机资产注入小天鹅公司，小天鹅公司成了一个专门生产洗衣机的公司。但从品牌层面看，市场上仍然有荣事达、美的、小天鹅品牌的冰箱出售，只不过是由美的电器生产。因此，从消费者认知来看，品牌整合前后并无任何区别，小天鹅、荣事达品牌仍然既代表冰箱，又代表洗衣机。

6、此外，即使在洗衣机领域，品牌也显得过多，至少美的洗衣机完全无必要存在，它所起到的作用无非是为小天鹅洗衣机增加一个对手。在此情况下，即使小天鹅公司的洗衣机总销量超过海尔成为第一，也难说美的在洗衣机领域建立起强大的品牌。

（五）我们的建议

1.优化行政管理层，聘用优秀人才，特别是关键人物如总经理或常务副总经理。让“精灵”变成“精神领袖”，成为公司这一庞大社会体系有效运转的强有力的动力。即一个特殊的领导者，决定一个特殊企业的前途和命运。

2、以销促产，以销定产。因而销售环节不约而同的就成为各公司、企业的运营“龙头”，是否有一支强劲有效的销售队伍，直接关系到公司的经营和效益，影响着公司的发展和未来。公司应该找准市场定位，关注市场变化，为消费者打造个性化商品需求。

3、拥有一个强有力的“心脏的根本归根结底是生产。公司内部要加强生产的组织管理、员工的素质和对企业的情感培养、生产设备的合理配置。

4、美的的品牌整合应该回到以品类为基础的轨道上来，首要的工作是为冰箱、洗衣机建立主导性的专家品牌。实际上，小天鹅在高档洗衣机领域具有良好的心智资源，小天鹅应该成为高档洗衣机领域的专家品牌，而不应该再出产小天鹅冰箱。这样小天鹅在与海尔的竞争中将体现出优势，成为该领域的第一。

5.科学技术是第一生产力。技术是发展的“动力”，技术是运营的“保障”，技术是公司的“未来”，公司应在开发新技术上多加投入。

6、美的真正虚弱的是冰箱品类，美的电器在冰箱领域拥有四个品牌，但销售额仍然增长缓慢。从目前来看，美的旗下没有一个品牌具有在这个品类建立主导地位的基础，无论美的、华凌还是荣事达，最好的办法也许是继续寻找合适的收购对象。

7.企业的精神和文化是企业内部的“粘合剂”和“乳化剂”。美的要增强对员工个人的激励，鼓励个体发展，要增强个体员工特别是核心人员的在职满足度，要让员工对企业产生足够的信任，并逐步上升为依赖，愿意把生存和事业交给本企业，这才是企业管理的最高境界。

（六）调研附加部分

我们主要参观的是电冰箱出厂打包前的工作流程，可分为以下几点： 1将冰箱压缩机的护板装上，并把电源线按要求捆扎 2黏贴名牌和线路牌，标记线路标识，并擦拭箱柜 3检验零件是否合格，箱体外观是否受损 4把手控温度器调节到适当位置

5说明书，保修证，合格证，生产许可证，部分零件装袋，加盖出厂日期，放入冰箱内

6在箱体四周装适量的格挡块，防止搬运受损 7贴上品牌标牌

8套上内包装袋，添加防护衬板，上下衬板

9贴上出厂要求的条形码，加盖生产日期和合格证明 10套上包装箱，打上打包带，入库。

关于安徽江淮汽车产品研发策略的调研

一、调研背景

二、调研原因及意义

三、调研具体内容

（一）安徽江淮汽车股份有限公司基本情况介绍

安徽江淮汽车股份有限公司(简称“江淮汽车”)，是一家集商用车、乘用车及动力总成研发、制造、销售和服务于一体的综合型汽车厂商。公司前身是创建于1964年的合肥江淮汽车制造厂。1999年9月改制为股份制企业，隶属于安徽江淮汽车集团有限公司。2001年在上海证券交易所挂牌上市，股票代码为600418。公司具有年产70万辆整车、50万台发动机及相关核心零部件的生产能力。2013年，公司销售各类汽车累计销售汽车49.57万辆，同比增加10.46%。

目前公司主导产品有：轻、中、重型载货汽车、多功能商用车、MPV、SUV、轿车、专用底盘以及汽车变速箱、发动机等零部件产品。公司1990年开发出的填补国内空白的客车专用底盘改写了中国客车由货车底盘改装的历史。其中6～9米客车专用底盘——连续17年保持国内同类底盘市场销量第一；轻型卡车——中国轻卡出口第一品牌；HFC1048KR、HFC1061KR型载货汽车于2009年7月成功通过了国家出口免验审核；瑞风商务车连续多年荣获“最佳MPV”并稳居销量冠军；和悦被意大利宾法公司誉为“十年最美车型”，瑞风S5以优异成绩通过了C-NCAP五星碰撞；电动轿车——中国销量第一；重卡——国内外市场销量增速第一；自主研发和量产的VVT发动机在国内处于领先水平、在国际处于先进水平，多款发动机获得“中国心”十佳发动机荣誉称号。

目前，江淮汽车已出口到南美、欧洲、非洲、亚洲等区域，与全球120多个国家建立了良好的合作关系，拥有上百家海外4S店，并在海外建立了14家KD工厂。在国际市场，江淮汽车已逐步形成了商用车、乘用车比翼齐飞的格局，轻型商用车连续十三年保持中国品牌销量第一，乘用车增速迅猛，不断获得海外客商的好评和推崇，有力提升了江淮汽车和中国汽车产品的品牌形象。

公司长期坚持走质量效益型道路，持续深入推进精益生产，积极构筑民族汽车的品质和品牌优势，并于2010年10月21日荣获中国质量领域最高奖——全国质量奖。公司凭借着独具特色的企业文化，实现了连续多年飞速发展的“江汽现象”，受到了党和国家领导人的深切关怀和高度重视。

公司多年坚持每周组织一次全员学习活动，员工素质得到极大提升，公司系统创新能力强、发展潜力巨大，被“学习型组织”理论创始人彼得•圣吉称为最接近学习型组织的企业。面向未来，公司将始终保持“藐视一切困难，敢于竞争，敢于胜利”的新红军精神，始终如一的坚持“系统思考、团队学习、协调平衡、追求卓越”的核心理念，创新发展自主品牌，振兴民族汽车工业。

（二）江淮产品研发策略具体内容

1、坚持“3J”造车理念，迎合大众市场需求，经典，造型经典；简约，功能简约，配置简约；精益，精益制造，精益使用，精益维修。

2、拥有专家研发队伍，通过专家传帮带、项目制等培养了一大批专业人才；严谨、科学、规范、高效的NAM产品研发流程；硬件水平与国际同步的研发设施设备，江淮汽车研究中心（本部），占地面积20万平方米，建筑面积6.5万平方米，总投资6亿元，含研发大楼、三大产品验证中心、造型室等设施，并拥有填补国内空白的K&C悬架性能测试台、传动系试验台架等先进的试验检测设备。

3、采用“平台开发项目路线和技术研发能力路线”的强矩阵式的研发组织结构，实现纵向九大领域联动，横向细分领域的技术深耕和技术共享。5层次研发体系架构，总部技术中心-海外研发中心-产学研实体-国外战略伙伴-各事业部。

4、江淮推出新能源汽车。十一五”期间，江淮汽车秉承着稳健风格，在大量调研和实践的基础上，精准选择了最适合自身新能源汽车产业化的技术路线：大客车采用“磷酸铁锂＋超级电容”纯电动和增程型混合动力技术，而乘用车轿车选择纯电动和增程型插电式混合动力技术路线。事实证明，这与国家“十二五”新能源发展规划的主技术路线完全吻合，顺应了战略性新兴产业发展方向。2002年，江淮汽车开始新能源汽车探索，经历千百次研讨，验证于2009年明确提出“纯电动”为主攻方向，从此新能源汽车研发进入快车道。2010年、2011年、2012年，连续三年创造行业内纯电动轿车示范运行的最大规模，至今累计推广电动车近5000辆，销量全球第三，中国第一。

（三）江淮研发策略的特点和评价

第五篇：浅析道路运输企业运营成本控制的探讨

浅析道路运输企业运营成本控制的探讨

时间：2011-05-09 21:56:41 来源： 作者：许建宗

目前我国许多运输企业运营成本控制还相当脆弱，而有效的运营成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功的关键。但成本控制绝对不是单纯的成本压缩，需要建立起科学合理的成本控制系统，让企业的管理者清楚地掌握成本构架、成本控制要点，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。

一、道路运输企业运营成本控制的概念

所谓道路运输企业运营成本控制，就是指企业在运输生产经营活动中，用一定的标准对成本的形成进行监测、调整，保证企业达到成本目标的过程。其目的是以最少的资金消耗完成更多的运输工作量，并要在运输生产经营过程的各个环节，厉行节约，降低成本，提高经济效益。其任务是通过建立健全成本控制系统，运用各种控制手段与方法，对成本的开支进行适时、全面、有效的控制，防止运输生产经营活动中的损失和浪费，避免成本偏差的发生，保证企业成本目标的实现。

二、目前道路运输企业运营成本控制中存在的问题

道路运输企业运营成本控制是随着单位对内强化管理，对外满足社会需要而不断丰富和发展起来的。我国企业在长期的实践中总结出了一些运营成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否决法等等，但由于受种种因素的限制，这些方法和措施还不够完善，存在着一些缺陷和不足。

1.总体认识上存在的问题

相当部分人认为运营成本的控制只是单位管理人员的控制，与其他人无关。笔者曾对福建省道路运输九大公司进行抽样调查，结果显示：大部分人对运营成本控制概念模糊，特别是驾驶员和修理人员，他们认为这是基层管理人员的控制，而基层管理人员认为是上级管理人员的控制，一些未改制的企业更加明显。

2.油料控制存在的问题

(1)油耗标准难于制定。运营成本的控制关键在于制定比较合理的消耗标准，而在制定车辆油耗标准时存在难于准确制定的问题。

(2)燃料消耗的奖惩办法难于确定，奖惩实际效果往往事与愿违。曾经出现每个驾驶员都严重超定额消耗，而他们却愿意接受处罚的不正常现象。

(3)考核执行难。在实际测量每位驾驶员的油箱内实际库存油量时，测量者往往忙于日常的业务，没有去认真测量记录，而是根据驾驶员自行申报的数量进行填写，造成考核数据不准确。

(4)加油发票报销监管存在漏洞。驾驶员与定点加油站互相勾结，虚开发票多报销的现象难以监管控制。

3.修理费控制存在的问题

一方面，车辆的维修需要较强的专业知识，修理费用与修理人员技术的好坏有关，即修理技术好坏直接影响修理成本。另一方面，如果没有设置技术监督部门，就很难界定是否需要修理，是更换小零件还是更换总配件。此外，如果车辆在长途运行过程中，驾驶员打电话说要更换某个配件，在没办法到达现场的情况下，企业管理者也往往难于适从。

三、运营成本控制应采取的措施

1.加强全体职工成本控制规范的培训，努力提高成本控制意识

基层管理人员、驾驶员及修理人员在运营成本控制中尤其重要。基层管理人员在贯彻执行运营成本的考核方面担负着重要的角色；驾驶员在燃料、轮胎及修理费等方面是最直接的控制者，消耗量的多少与他们密切相关；修理人员在维修控制方面也是及其关键的，他们的技术水平决定着修理费用的多少。因此，运营成本的控制不是单位管理人员的控制，而是全员、全过程的控制，职工对一些新颁布的成本控制规范知之不多，对新的成本控制方法缺乏了解，这就要求单位职工应加强运营成本控制规范的定期培训、考核，努力提高成本控制意识。

2.加强燃料控制

(1)制定合理的油耗标准。每一辆车在制造完成出厂时，一般都有最低的油料消耗标准，但是此标准并不能作为考核依据，企业要根据实际线路进行测算，以取得各种车型的油耗定额标准。油料的消耗与车辆的车型、驾驶员操作、路面等级、车辆新旧程度、季节变化等有关。例如：企业新购一辆宇通客车，线路是漳州至福州，说明书上给定最低的油耗是22升/百车公里。企业在制定油耗考核标准时，不能以22升/百车公里做为考核依据，而是要根据漳州往还福州线路，用正规操作的驾驶员，总共消耗多少升的油料，然后除以总行程，进行多次测算，以求取平均值来做为考核油耗标准。

(2)制定合理的奖罚措施。目前很多企业采劝半奖同罚”的方法，即按节油金额的五成来奖励，按超支的全额罚款。其实这是企业油耗控制的又一个盲点。例如：某驾驶员在一个月内本来可以节油100升，当时的油价是5元/升，可是这个驾驶员却多开200升油的发票，他可得到报销款1000元，在月末考核的时候，因为他超支了100升，而被罚款500元，这样相抵后可得500元。如果这个驾驶员按节油100升来算，他只能领到250元的奖励，与虚开发票相比，他可多赚250元。因此，考虑到驾驶员每月节油有限，在制定奖惩方面，应采劝半奖双罚”较为合理，即按节油金额的五成奖励，按超支的双倍罚款。

(3)重视油箱库存检查，提高考核效果。测量者往往忙于日常的业务，无遐顾及看似简单的测量，造成考核不准确的问题。车辆交接班时，应测量车箱剩余油量，测量者不能为图省事，具体在测量油箱库存油量多少时，可以用油标测量法，也可以用加满油箱的方法来确定。

(4)加强燃料发票管理，改变加油方式，堵塞报销漏洞。企业应对每一辆车的油耗严加控制，最好的办法是同一辆车、同一线路、不同驾驶员，把他们的油耗进行对比，或与同一车型、不同线路的油耗进行对比。如果有明显超支，则应进行分析每一次加油所行驶路程，是否与实际相符。另外应采取磁卡加油方式，严禁与定点加油站互相勾结，一旦发现有不正当的交易，对当事者按贪污和相关规定严肃处理。

3.加强维修费的控制

(1)规范维修站点管理，提高维修人员业务素质。正常的保养及小修都应要在修理厂内进行，月底由单位统一结算。由于车辆的维修需要很强的专业知识，一般管理人员是很难全面掌握的。这就要求业务人员提高素质，不断加强自我学习，努力提高业务水平。如果企业没有自已的修理厂，应指定修理厂定点维修，月底由单位统一结清费用。如果车辆需要大修理时，应经有关技术鉴定部门审核及领导的批准。

(2)严格把好临时维修费用关。如果车辆是在行驶过程中损坏，那么这就有可能存在维修时驾驶员与临时维修点相互勾结，存在虚开发票多报销的现象，以及修理人员为图方便，不更换小零件而更换配件的现象。对于这种情况，企业领导原则上应同意进行更换修理，但是，所更换的零部件一定要带回，以备技术鉴定人员对整个更换的零件进行仔细检查。