年终奖：企业与员工的博弈（最终5篇）

第一篇：年终奖：企业与员工的博弈

员工管理资料共享受

年终奖：企业与员工的博弈

你的年终奖“给力”吗?

中国传统的佳节春节前后，往往是企业发放年终奖的时间，网上总有人乐此不疲地“晒”年终奖，抱怨者有，不平者有，炫耀者有„„众生百态，也投射出了企业的人力资源策略。

毫无疑问，员工的情绪跟满意度息息相关，同时，也跟工作效率关联度极高。

针对不同的员工该怎么发、发多少、何时发?发放年终奖最终成为企业和员工之间一场“看不见”的博弈，谁是那个既考虑自身利益又兼顾员工心理预期的聪明企业?

企业与员工的博弈

“企业和员工之间的博弈主要是因为双方的出发点不同而引起的。”中智人力资源管理咨询有限公司薪酬绩效管理咨询中心项目经理陈洁玮说。

站在企业的角度，企业设立年终奖是为了激励、保留员工，同时，也和中国传统节日——春节的文化有重要联系。

因此，大多数企业选择发放年终奖，中智在对2010年年终奖发放的专题调查中显示，统计仅有不到7%的企业不准备发放年终奖。

但是企业发放年终奖的目的和动机存在差异，有对过去一年业绩的认可，也有象征性的发放，事先约定的兑现、制约和保留员工，预算调节的手段等等。

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而站在员工的角度来看，年终奖似乎已经是收入的一部分，发多发少，感受千差万别。

绝大多数员工认为，不发放年终奖的企业有人力资源管理的问题，他们倾向于认为，这是企业对个人全年表现的一种评价。

陈洁玮分析，“现实中企业直接支付给职工的劳动报酬一般由基本工资、奖金、津贴、加班费等几个方面组成，奖金属于工资，企业是要发放的。如果企业没有设立年终奖金，显然会降低公司薪酬水平和政策的竞争性，给员工带来心理落差，降低员工对于薪酬的满意度。”有效均衡

那么企业如何找到最有效的均衡呢?绿叶制药人力资源副总裁刘玉波说：“重要的一个考虑，就是年终奖要和员工的业绩挂钩，不然没有准则，会让员工觉得不公平。”

中智薪酬绩效管理咨询中心项目经理杨冰建议说：“企业要建立合理、规范和确保激励性的年终奖管理方案，结合不同人员类别，制定相关政策，避免年终时产生不必要的矛盾。合理科学的年终奖管理办法，才能有效发挥年终奖作用，如果没考虑好，或者是与市场严重脱钩，企业会在‘博弈’中受到惩罚，适得其反。”

目前公司发放年终奖主要有固定和浮动两种方式。固定年终奖是指事先约定或结合公司年度效益达成情况，在年底(元旦或农历春节前后)固定发放的奖金，一般和月基本工资挂钩，发放标准为月基本工资的倍数。年终浮动奖金一般与绩效考核挂钩，分为现金奖励或弹性福利两种

方式。结合员工年度个人业绩，或加上对部门、公司业绩等因素的考虑，综合设定奖金标准与额度，弹性管理。

根据中智的调查，企业年终发放浮动奖金和固定奖金的比例分别是49%和40%。在年终固定奖金发放的企业中，制造业、高科技和服务业的比例偏高，占到52%。13(个月)薪和14(个月)薪仍是多数(81%)企业年终固定奖金发放的普遍方式。发放13(个月)薪的企业占到企业总数的70%。

而发放浮动年终奖的公司中，贸易行业和房地产行业的比例偏高，占到了53%。80%的企业浮动年终奖的奖金基数为1~2个月固定工资。在此基础上，通过绩效考核结果系数，进行整体浮动奖金的计算。

销售人员普遍采用的是浮动年终奖。销售人员是直接为企业创造价值的群体，他们的年终奖其实和自身的业绩是直接挂钩的。多数企业都是在年前制定销售目标，完成不同的销售目标会有不同水平的年终奖金额度。有些企业对于销售人员的年终奖额度不封顶，做得多拿得多。杨冰认为：“这是一种很好的激励方式，但同时也造成人工成本的上升，所以这一方面是要以企业的现实情况来定，不适用所有企业。”

杨冰还建议人力资源部须做好浮动收入总额整体管控的机制，例如设定部门绩效奖金系数和公司绩效奖金系数等杠杆调节系数，从而管理浮动收入，特别是年终奖金总额。同时，可以通过建立浮动收入存续机制，确保员工年终奖金的稳定发放。

第二篇：年终奖：企业与员工的博弈

年终奖：企业与员工的博弈

2011-01-18 来源:互联网 作者:佚名

标签: 年终奖发放 企业年终奖 员工年终奖 企业与员工的博弈

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又到年关，与所有的公司一样，物流人年终同样需要面临：总结、绩效、年终奖三大难题。话说知彼难，知己更难，所以万联网搜罗了物流行业各大职位的总结，有风趣幽默的个性总结，也有业内精英人士职业生涯的总结，另外绩效考核如何做到公平公正亦令人头疼，年终奖 [详细]

摘要： 中国传统的佳节春节前后，往往是企业发放年终奖的时间，网上总有人乐此不疲地“晒”年终奖，抱怨者有，不平者有，炫耀者有……众生百态，也投射出了企业的人力资源策略。

中国传统的佳节春节前后，往往是企业发放年终奖的时间，网上总有人乐此不疲地“晒”年终奖，抱怨者有，不平者有，炫耀者有……众生百态，也投射出了企业的人力资源策略。

毫无疑问，员工的情绪跟满意度息息相关，同时，也跟工作效率关联度极高。

针对不同的员工该怎么发、发多少、何时发?发放年终奖最终成为企业和员工之间一场“看不见”的博弈，谁是那个既考虑自身利益又兼顾员工心理预期的聪明企业?

企业与员工的博弈

“企业和员工之间的博弈主要是因为双方的出发点不同而引起的。”中智人力资源管理咨询有限公司薪酬绩效管理咨询中心项目经理陈洁玮说。

站在企业的角度，企业设立年终奖是为了激励、保留员工，同时，也和中国传统节日——春节的文化有重要联系。

因此，大多数企业选择发放年终奖，中智在对2010年年终奖发放的专题调查中显示，统计仅有不到7%的企业不准备发放年终奖。

但是企业发放年终奖的目的和动机存在差异，有对过去一年业绩的认可，也有象征性的发放，事先约定的兑现、制约和保留员工，预算调节的手段等等。

而站在员工的角度来看，年终奖似乎已经是收入的一部分，发多发少，感受千差万别。

绝大多数员工认为，不发放年终奖的企业有人力资源管理的问题，他们倾向于认为，这是企业对个人全年表现的一种评价。

陈洁玮分析，“现实中企业直接支付给职工的劳动报酬一般由基本工资、奖金、津贴、加班费等几个方面组成，奖金属于工资，企业是要发放的。如果企业没有设立年终奖金，显然会降低公司薪酬水平和政策的竞争性，给员工带来心理落差，降低员工对于薪酬的满意度。”

有效均衡

那么企业如何找到最有效的均衡呢?绿叶制药人力资源副总裁刘玉波说：“重要的一个考虑，就是年终奖要和员工的业绩挂钩，不然没有准则，会让员工觉得不公平。”

中智薪酬绩效管理咨询中心项目经理杨冰建议说：“企业要建立合理、规范和确保激励性的年终奖管理方案，结合不同人员类别，制定相关政策，避免年终时产生不必要的矛盾。合理科学的年终奖管理办法，才能有效发挥年终奖作用，如果没考虑好，或者是与市场严重脱钩，企业会在„博弈‟中受到惩罚，适得其反。”

目前公司发放年终奖主要有固定和浮动两种方式。固定年终奖是指事先约定或结合公司效益达成情况，在年底(元旦或农历春节前后)固定发放的奖金，一般和月基本工资挂钩，发放标准为月基本工资的倍数。年终浮动奖金一般与绩效考核挂钩，分为现金奖励或弹性福利两种方式。结合员工个人业绩，或加上对部门、公司业绩等因素的考虑，综合设定奖金标准与额度，弹性管理。

根据中智的调查，企业年终发放浮动奖金和固定奖金的比例分别是49%和40%。在年终固定奖金发放的企业中，制造业、高科技和服务业的比例偏高，占到52%。13(个月)薪和14(个月)薪仍是多数(81%)企业年终固定奖金发放的普遍方式。发放13(个月)薪的企业占到企业总数的70%。

而发放浮动年终奖的公司中，贸易行业和房地产行业的比例偏高，占到了53%。80%的企业浮动年终奖的奖金基数为1~2个月固定工资。在此基础上，通过绩效考核结果系数，进行整体浮动奖金的计算。

销售人员普遍采用的是浮动年终奖。销售人员是直接为企业创造价值的群体，他们的年终奖其实和自身的业绩是直接挂钩的。多数企业都是在年前制定销售目标，完成不同的销售目标会有不同水平的年终奖金额度。有些企业对于销售人员的年终奖额度不封顶，做得多拿得多。杨冰认为：“这是一种很好的激励方式，但同时也造成人工成本的上升，所以这一方面是要以企业的现实情况来定，不适用所有企业。”

杨冰还建议人力资源部须做好浮动收入总额整体管控的机制，例如设定部门绩效奖金系数和公司绩效奖金系数等杠杆调节系数，从而管理浮动收入，特别是年终奖金总额。同时，可以通过建立浮动收入存续机制，确保员工年终奖金的稳定发放。

第三篇：企业社会责任与企业利润如何博弈？

困境抉择：责任？利润？

是社会责任优先，还是利润优先？是真诚地履行社会责任，还是将社会责任当成实现利润目标的手段和工具？这是企业决策者不断面对而又经常争论的实际问题。

正方：应坚持社会责任目标优先

观点一：成本不是拒绝的理由

2007年对中国企业经营者4000多份问卷调查结果显示，近七成(69.7%)的企业经营者同意“履行企业社会责任会增加企业的成本”。但是，有研究表明：企业的社会责任行为是可以选择的，它实际只是领导者社会责任价值观在日常管理行为或管理方式上的体现，并不一定会产生显著的企业成本。

比如：对企业内部员工的社会责任，就包括对员工的健康、安全、满意度及对员工关系、员工多样化、员工培训与发展等多方面的关注，这是社会责任评估的重要指标，也被证明是促进企业绩效的重要因素。如美国西南航空公司授权其在加拿大的分公司，允许员工在工作与决策中拥有更多的权力，就提高了员工的士气和自主性。在企业的外部责任，如产品和服务质量方面，全面质量管理能提高产品质量而不会提高成本，甚至会降低成本。又如，企业经理人定期与关键利益相关者或社区成员进行对话，加强领导人和外部利益相关者的沟通与合作，树立企业的社会责任形象，这也不需要太多的现金支出。所以，高昂的成本不能成为拒绝社会责任的理由。

观点二：唯利润反会损害财务绩效

盖洛普领导力协会2006年由Sully等人对17个国家的500多名经理进行了调查研究，调查内容包括了解影响其决策最重要的两组因素与价值观念，一组被称为经济学价值观念，包括：优先考虑利润、成本控制、并保持市场占有率；第二组被视为利益相关者价值观念，包括：尊重雇员及其发展、客户、环境问题，以及社区福利。研究还评估了他们在决策中的专断程度，他们所在公司相对于竞争对手的财务表现，以及他们愿为公司额外付出和做出个人牺牲的程度。结果显示，相对于更强调利润和成本控制的经理人，那些侧重于平衡多个利益相关者需求的经理人反而为公司取得了更好的财务绩效。并且，这些经理人往往会被别人看成是天才或富有远见者，而那些过于强调利润的经理人则被视为独裁者。

这表明：高层经理过于强调利润最大化目标，尽管他们付出了足够的努力，但反而并不理想。当然，这不是说经理们不应该关心赢利和成本控制等问题，而是说，为了实现利润和成本控制，企业将不得不负责任地平衡多个利益相关者的要求。正直诚实的企业经理人，以对社会负责任的方式进行经营管理，能够促进企业的财务绩效。

观点三：不负责任的企业成本更高

省掉必要的社会责任支出，最终可能要支付更高的社会责任成本。如：环境污染带来的巨额处罚，员工不满导致的低生产率、产品质量问题引起的投诉与顾客流失等。更有企业经理人因缺乏强有力的道德标准而给企业带来了灾难。如被放松政府管制的著名先锋、新经济企业的典型——安然公司的破产，其各利益相关者，包括股东、员工、经理人，及各有关的主要金融机构均遭受重大损失，对美国的经济运行也形成了阶段性的重大冲击。太多的企业不负责任行为与道德失败，最终的结果就是社会诚信的丧失与欺诈之风盛行，以及普遍的法律约束与政府管制。法律的制定与通过、相应机构的设置、普遍严格的行政监督与审查，这些都会造成整个社会的低效率与福利损失，以及对企业创新行为的扼制，是整个社会的一种倒退。

观点四：真正的责任是良知与无私

澳洲管理研究院的Orlitzky博士等人在《企业的社会与财务表现》研究中认为，真正的社会责任要求企业有良知、道德示范、无私付出、长期投入和一致性的行动，而不是纯粹的利益交换。如果对企业的社会责任没有一个强有力的承诺，没有管理层价值观的有力支持，也没有连贯的过程和活动来加以推进，只是作为一项营销花招或手段加以实施，那么企业不能从中获得经济回报，甚至会被外界看成是虚伪的。如有的企业制定措施将经理和雇员的奖罚与客户的满意度联系起来，但是如果企业缺乏真诚的社会责任承诺及集体协作，那么企业员工很快就会明白高层对顾客的关心并不是真心真意的，也就会简单地寻找相应的办法来应付这一规定，只在表面上使客户得到了好服务。很多情况下，社会责任与企业利润之间的关系是不清楚的，过于强调这之间一对一的交易，精确地计算社会责任能否带来收益，带来多少，最终企业经理们将感到无所适从，也就无助于企业实现利润最大化。

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第四篇：关于企业员工无效率流动的博弈分析

重庆理工学院

题 目：学

院：学生姓名：专 业：班 级：指导教师：

关于企业员工无效率流动的博弈分析

重庆理工学院

胡蜜 工商企业管理

目 录

摘要................................................................2

一、引言..........................................................2

二、人才流失的原因...............................................2

（一）人才是企业必须的并能满足企业所需的人.........................2

（二）人才流失的更为重要的原因....................................2

（三）、人才流失的影响............................................3

三、避免人才流失的对策措施.......................................3

（一）建设有特色的企业文化.........................................4

（二）营造宽松的职业生涯发展空间....................................4

（三）制定有效的薪酬策略............................................4

（四）老板人格魅力的提升............................................5

（五）善用情感管理方式.............................................5

四、总结............................................................5 参考文献..........................................................7 致 谢...........................................................7

第 1 页

关于企业员工无效率流动的博弈分析

摘 要

传统观点认为, 企业员工流动具有提高资源配置效率的意义。本文则指出, 在考虑员工转换工作的成本以及企业的损失等因素后, 部分员工的流动却是无效率, 对于企业和员工双方来说, 并非最优选择。大量的员工流失使企业不能正常运转, 严重影响了企业的经营效益，而员工自身在流向新企业新岗位时也会面对巨大的压力。本文主要通过分析企业与员工双方所处角度不同来寻找这一现象的原因以及面对这种现象的解决办法。减少企业员工的无效率流动。

关键词: 角度;分析;员工流动

一、引言

企业员工流动是现实经济运行过程中普遍存在的现象,对于很多企业来说, 更是司空见惯。企业员工流动的原因很多, 有可能是员工对企业失去信心, 主动离去;也有可能是企业对员工的表现不满, 给予辞退。按照主流经济学的传统观念, 员工流动有利于资源配置效率的提高, 对社会来说, 自然有利而无害。然而, 如果考虑到一些主流经济学分析中所忽略的因素, 如员工转换工作的成本, 人力资产的专用性, 原企业招聘、培训新员工的费用等等后, 很大一部分员工的流动现象, 可能并非经济效率的改善, 而是配置效率的下降

二、人才流失的原因

(一)人才是企业必须的并能满足企业所需的人。

西方人力资源管理专家曾说过：“人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，人才是企业发展的重要资源，是企业一切活动的根本。人才历来是发达国家和跨国公司争抢的资源，人才资源以比物质资源更快的速度呈现出国际化趋势，而中国又是发达国家和跨国公司争抢人才的重点地区，其主要原因有：第一、这是由世界人才供求形势决定的。世界范围内优秀人才普遍短缺的现象广泛存在。第二、这是由中国的人才质量决定的。中国觉有尊师重道的优良传统基础教育比较扎实，使得中国具有培养优秀人才的良好基础。第三这是由目前中国经济发展的形式决定的。由于近些年来中国经济保持着高速、稳定发展的势头，世界各国的跨国公司纷纷抢滩中国市场，并普遍采用人才本土化政策。

这些是宏观环境方面的变化导致企业人才外流的外部原因，而经过深入调研发现，还有其他原因导致人员流失

（二）人才流失的更为重要的原因主要是来自企业和个人两方面：

（1），薪水和福利待遇是造成人才流失的重要原因。物质利益是人们生活的基本条件和工作的基本动力，对大多数人才来说，酬薪是最有效的激励手段。很多企业花费很大的代价寻找人才、挖掘人才，这在客观上给人才流动提供了广阔的空间。当人才的经济收入很低或者经济收入无法体现个人价值时，人才流失成为必然。

(2)年龄。从许多员工流动的调查中可以看出 ,员工流动受年龄的影响较大。处于 20 岁到 30 岁的员工更多重视工作的兴趣和新颖以及工作经验的积累;30 岁到 45 岁的员工流动

第 2 页 的原因多半是待遇与事业发展的进取性;至于 45 岁到 55 岁的员工流动的原因多为开拓第二事业的博弈性。

(3)发展机会。对于大部分的空缺职位 , 是从企业内部选拔人员 , 还是从公司外部招募人员;企业为员工提供多少发展和学习机会及多久的职业生涯 ,公司的发展前景如何等。

(4)管理方式或领导方式。这主要表现在公司采取的管理方式是集权还是分权 , 是否给予员工发言权和能否得到充分重视 , 是否让员工参与设计及执行公司领导层作出的一些决策;企业文化与价值系统是否鼓励开放的交流和员工参与 , 特别是在外资或合资企业内 , 来自不同文化背景的人是否存在交流障碍或文化冲突;管理方式的不同是否针对当地员工进行了调整 , 公司的领导风格是否能被员工接受等。国际权威机构盖洛普公司经调查发现，75%的人辞职不是为了离开公司而是为了离开他们的主管。

(5)工作环境。公司所处的地理位置是否对员工有吸引力。一般处于繁华地段或具有良好文化背景的城市里的公司能以较低的薪金吸引到优秀的员工 ,一个有聚集效益的城市对人才的吸引力是非常大的。办公室或工作场所的布置是否满足人体的舒适度需要。对恶劣的工作条件是否给员工进行了相应的补偿 , 对临时员工和正式员工的安排和报酬设置是否体现了公平原则 , 处于同一职位上的员工素质是否协调 , 如果能力和贡献相差很大的员工获得的报酬和职位是相同的 , 很容易导致员工的不满 , 而这种不满是导致离职的最主要的原因。

（三）、人才流失的影响

人才流失给企业带来巨大影响，因为人才的流失企业要承担巨大的成本。

第一，人才交替成本。这是由于重新招聘、考察和培训周期内的生产力下降导致的损失。为弥补人才流失造成的职业空缺，企业要再次支付大量的招聘、培训费用，使其熟悉并掌握工作内容所需的时间和投入，以及由于人才流失所造成的原有工作的徐乱损失等。这些都会使企业成本大幅度增加。

第二，“无形资产”的流失。员工在某个企业学到的技术和人文知识、客户关系信息、配合默契构成的生产力等等。

第三，企业自身信誉的下降所支付的成本。这是由于被解雇的员工常常会散布不利于企业的言论，所以企业聘请新员工的成本也就会相应加大。

同时员工离职给自身也会带来相当的影响。新环境的压力。员工刚加入到一个新的企业，面对新的同事与新的上司，不仅要花费大量的时间来接手新的工作，还的花费大量的时间和精力来融入同事圈和了解上司。这些都加大了员工的成本

三、避免人才流失的对策措施

人类已进入知识经济的时代 , 知识已超过资本、土地、劳动等传统要素 , 成为决定企业生存和发展的最为重要的资源。企业能否赢得更多的用户 , 在竞争中获得成功 , 关键取决于知识的储备以及获得知识的能力。人才的数量和质量不仅是当前知识资源的体现者 , 而且是企业学习能力最主要的决定者 , 因而知识经济时代的人才价值是无限的。在工业社会 , 一个最好的工人的工作效率 , 或许能比一个一般的工人高出20%到 30%。但在信息社会 ,一个最好的软件研发人员能够比一个普通员工多做 500% 到 1000% 的工作 ,甚至有时候这种差距是无法用数量去衡量的。因此 , 尽管人才流动是市场经济条件下不可避免的正常现象 , 但企业仍需要从企业自身进行调整 , 降低人才流失率 , 培养忠诚的人才员工。笔者认为 , 应着重从以下几个方面入手:

（一）建设有特色的企业文化

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目前世界上许多大的跨国公司 , 最初也仅是一家不起眼的 “民营企业” , 而后是靠着自己的经营理念 ,逐步形成了优秀的企业文化 , 才达到今天的规模。从企业文化所具有的特征来看 , 它既是客观存在的 , 也是人为塑造的。一方面 , 在企业这样一个特定的环境里 , 全体员工通过在共同生产劳动中的相互影响 , 相互渗透和趋同 , 会逐渐形成一些相同或相似的价值观和行为方式 , 表现出企业内部特有的信仰、作风、规矩和习俗;另一方面 , 企业文化又是由少数人倡导和实践 , 经过较长时间的传播和规范管理逐步形成的。所以 , 人为可塑性更多地体现在企业作风和企业形象上。同时这一特征也说明优良的企业文化大多不是自发的, 而是人们有意识培养和打造的。积极的、有利于企业发展的企业文化具有导向功能和凝聚、协调与控制作用。越来越多的企业已经开始意识到: 维持企业凝聚力的不是那些 “通电即转” 的机器设备 , 而是能吸引和统一全体员工意志的企业文化。因此 , 企业要增强凝聚力和吸引力的制胜法宝就是建立良好的企业文化。那么 ,企业应建立什么样的企业文化呢? 当然 , 信仰不同 , 人生观不同 , 会有不同的答案;所处的行业不同 , 产品不同 , 也会有不同的答案。但有一点是肯定的 , 这就是当一个企业所有的成员都深信其所从事的事业具有广阔的前景和崇高的社会价值时 , 他们就会充满激情、头脑活跃、积极创造 , 就会最大限度地发挥自己的潜能。

（二）营造宽松的职业生涯发展空间

现代企业观认为 ,企业的成功来自于员工的成功 , 应倡导企业与员工之间的战略伙伴式的双赢关系。从这种观念出发 , 现代企业总在力图改变传统的 “人管人” 的层级组织模式为 “发展团队” 的扁平组织模式 ,从而成为一个不断发展着的学习型组织。学习型组织要求企业与员工的共同发展 , 要求企业重视员工个人在企业里的职业发展 , 这正迎合 “未来竞争将是人力资源竞争” 的共识。从外国企业的成功实践来看 ,恰当地参与员工职业生涯规划可以使企业及时掌握员工职业发展动向 ,了解员工的需要、能力及自我目标 , 调和其存在于现实与未来之间的机遇与挑战的矛盾 , 加强个体管理 , 辅助以按照员工兴趣、特长和公司需要相结合的培训发展计划 , 充分挖掘其潜力 , 使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能 , 创造出企业与员工持续发展的良好氛围和条件。在我国民营企业里 , 各种人才创造力强 , 进取心强 , 对于他们来说 , 谋生已不是第一位的 , 他们最看重的是自我发展的问题。因此 , 只有努力为人才营造宽松的职业发展空间 , 帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点 , 才能使企业变成能吸引人、能留住人、有发展前途的企业。如何做到这一点呢? 概括讲有两个方面: 首先要了解人才个人自我发展规划 , 寻找其与企业理念、目标的最佳切入点 , 以此作为企业指导人才职业发展的起点;其次 , 辅助以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助人才有步骤、有计划、分阶段地进行自我提高 , 同时予以及时评估、评价 , 使人才得以认识自我、修正自我 , 进而产生与企业同命运、共发展的内在发展动力与创新能力。

(三)制定有效的薪酬策略

对人才来说 , 薪酬在一定程度上是成功的标志、地位的象征和才能的体现。民营企业要想留住人才 , 必须采用有效的薪酬策略。具体包括以下几个方面: 其一 , 薪酬设计要科学合理。在设计薪酬制度时 , 要能表明薪酬的全部价值 , 使人才了解自己所得的依据。薪酬多寡应与个人业绩挂钩 , 切实做到按劳取酬 , 公正合理。其二 , 引进现代激励机制 , 即以美国为代表的股票期权制度。股票期权是企业所有者给予特殊员工(包括各种专业人才和高层管理者)的一种权利 , 他们可以在约定的期限内 , 以某一预先约定的价格购买一定数量的本企业股票。股票期权制度对特殊员工具有两个方面的激励作用: 一是报酬激励。在股票期权制度下 , 如果公司经营得好 , 公司股票

第 4 页 的价格就会上升 , 特殊员工就可通过股票期权制度所赋予的权利而获得可观的收益。二是所有权激励。特殊员工一旦买了公司的股票 , 他们就成了公司的所有者 , 取得了与普通股东相同的地位。作为所有者 , 他们当然也希望公司能实现更多的利润及资产增值 , 这样 , 股票期权制度就把特殊员工行为与公司所有者的利益联系在了一起。虽然我国绝大多数的民营企业没有实行规范的股份制 , 但是借鉴股票期权制度的激励机制 , 实施企业股权结构多元化 , 大力发展新型的合伙制、购股权、员工持股和技术作价入股 , 给各种人才以远期收益的权利 , 还是有助于留住人才的。

（四）老板人格魅力的提升。

综观世界优秀的企业 , 其领导人大多具有完美的人格 , 具有完美人格的老板对各类人才的示范作用和带动效应是有目共睹的 , 未来的领导主要靠个人魅力而不是权力起作用。民企要想提高自身的吸引力 , 其老板们应不断地进行全面修炼 , 提升自己的人格魅力;关心国家命运 , 树立远大的理想;具有强烈的事业心 , 不断学习文化知识;了解市场行情及动向;掌握现代领导艺术;平易近人 , 与员工打成一片。总之 , 企42北京邮电大学学报(社会科学版)2001年第 3期业的老板不仅应成为精明强干的领导 , 而且应成为各种人才的良师益友 , 才会对人才形成强烈的内聚力。

（五）善用情感管理方式

所谓情感管理就是管理者以真挚的情感 , 增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通 , 满足员工的心理需求 , 形成和谐融洽的工作氛围的一种管理方式。情感管理注重员工的内心世界 , 其核心是激发职工的正向情感 , 消除职工的消极情绪 , 通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。情感管理虽然是软件管理 , 但其所激发的深层次的精神动力却是相当巨大的。实践证明 , 情感管理是形成组织凝聚力的源泉 , 是融洽企业内人际关系的土壤 , 它使企业成为富有人情味的机构。因此 , 民营企业必须高度重视感情投入 , 积极实施情感管理 , 满足情感需求 , 努力增强企业的亲合力。国内外企业有许多成功的经验。

其一 , 热情诚心 , 真挚待人。在情感管理中 , 管理者要有热心和诚心 ,“情” 中带有亲切感 , 用深厚的、亲切的 “情” 与员工进行情感交流 , 才会打开员工的心扉 , 得到同情、理解和支持。

其二 , 关心生活 , 温暖心灵。每个人都需要关爱。企业管理者在处理企业与员工的关系时 , 在日常的琐碎的生活中 , 如果能给职工以无微不至的关心 , 可以大大缩短企业与员工的心理距离。

其三 , 加强联络 , 顺畅沟通。具体措施有: 促进自由沟通—— 企业应通过努力增加人们相互交流的机会和动力 , 促使上层和下属之间通过个人接触、会议、业务通讯或其他方式进行信息、情感交流 , 增进相互之间的了解和关心 , 使组织呈现一种较为融洽的气氛;提供社交机会—— 鼓励员工通过社交来加深联系会增强信心与合作。在诸如聚会、运动会等场合中来互相沟通 , 又让大家充分享受紧张工作之余的放松。总之 , 民营企业应通过各种努力 , 让企业处处充满爱的情愫 , 使员工常常体会情的温暖 , 心甘情愿地为企业繁荣贡献智慧和才华。

四、总结

员工流失是对劳动力市场运行情况的反映, 也是企业经营管理状况的直接表征, 正确看待员工流失,采取多种方法避免员工流失给企业造成的损失, 减少员工盲目跳槽增加的成本, 是企业发展的关键, 也是人力资源管理的目标之一企业员工的流动并非都符合效率原则, 在企业与员工信息不对称的条件下, 可能出现员工的非效率流动, 不利于社会资源的最优配

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置。解决这一问题的办法是完善企业与员工的信息沟通, 但由于双方均存在道德风险问题, 沟通过程难以顺利进行, 必须通过建立相应的制度来克服沟通障碍, 保证沟通的有效, 员工参与企业高层管理是一个可行的办法。由于获取不同信息成本方面的差别, 我们认为企业向员工披露真实信息更符合效率原则。参考文献：

[1] 樊华论.现代企业成本控制[J]中国煤田地质2003（06）

[2] 李明侠.关于强化企业成本控制若干问题的分析[J]中国总会计师2009（07）[3] 张翼.浅谈企业成本控制目标的确定与企业理财的合理性协调[J]山东:煤炭科技2004（02）

[4] 孙雷平浅谈企业成本控制存在的问题及对策 中小企业管理与科技2010（01）[5] 李政 采购过程控制 化学工业出版社 2010（06）

[6] 刘红霞 企业成本管理前沿问题研究 中国工商 2011（09）

致谢

感谢我的导师，他们严谨细致、一丝不苟的作风一直是我工作、学习中的榜样；他们循循善诱的教导和不拘一格的思路给予我无尽的启迪。

感谢我的室友们，从遥远的家来到这个陌生的城市里，是你们和我共同维系着彼此之间兄弟般的感情，维系着寝室那份家的融洽。四年了，仿佛就在昨天。四年里，我们没有红过脸，没有吵过嘴，没有发生上大学前所担心的任何不开心的事情。只是今后大家就难得再聚在一起吃每年元旦那顿饭了吧，没关系，各奔前程，大家珍重。但愿远赴米国的C平平安安，留守复旦的D,E&F快快乐乐，挥师北上的G顺顺利利，也愿离开我们寝室的H&I开开心心。我们在一起的日子，我会记一辈子的。

感谢我的爸爸妈妈，焉得谖草，言树之背，养育之恩，无以回报，你们永远健康快乐是我最大的心愿。

在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意！

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第五篇：【管理智慧】智猪博弈与员工激励

智猪博弈与员工激励

猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。

这两只猪都是聪明的猪，它们会对自己的行为作出选择。小猪将会采用“搭便车”行为，即是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。

原因何在？因为，小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以只好亲力亲为了。

对于管理者来讲，这种行为是有害的。“智猪博弈”的结论似乎是，在一个双方公平、公正、合理和共享竞争环境中，有时占优势的一方最终得到的结果却有悖于他的初始理性。于是谋求改进之道。

方案一：减量，投食为原来的一半分量。结果是小猪大猪都不去踩踏板了。小猪去踩，大猪将会把食物吃完；大猪去踩，小猪将也会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力了。

方案二：增量，投食为原来的一倍分量。结果是小猪、大猪都会去踩踏板。谁想吃，谁就会去踩踏板。反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义”社会，但竞争意识却不会很强。

方案三：减量加移位，投食为原来的一半分量，但同时将投食口移到踏板附近。结果呢，小猪和大猪都在拼命地抢着踩踏板。等待者不得食，而多劳者多得。每次的收获刚好消费完。

不完善的激励机制会给企业造成重大的损失。“智猪博弈”原模型的激励机制一旦在企业中的应用，会产生严重的后果，出现“小猪躺着大猪跑”的现象。首先，“大猪”做很多事情却回报甚少，他可能会选择离开这个是非之地。同时，“小猪”会继续其受益者的角色，成为“坏一锅汤的老鼠”。长期下来，企业将受到挑战，这种激励机制的结果是，企业中会留下越来越多的“小猪”。因此，企业想要生存，想要发展，就必须建立完善的激励机制，避免出现上面所述的问题。

人力资源指数=能力×意愿。姑且先不谈能力，就员工工作意愿而言，个人认为就是满足员工需求的问题，我们姑且用马斯洛的需求层次去分析这个问题，提高工作意愿可以满足员工的以下五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求。就这五个层次而言，需求必须是逐层上升的，所以，较低层次的需求必先被满足——归根就是生活必须的钱。

钱就是工资，就是奖金，就是每个月打到卡里的Money。

员工工作缺乏热情，没有主管能动性，怎么办？想激励，如何激励？

短期内，采用薪酬激励；长期，则需要更改分配制度，完善KPI，建立目标责任制。

我们的员工都是很聪明的，套用上面的模型。

方案一：减量，工资降低。结果是小员工大员工都不干活了了，谁干活，谁吃亏，干的越多，亏得越多,最终都跑掉了。

方案二：增量，工资倍增。结果是小员工大员工都会拼命工作，但是这个物质相对丰富的“共产主义”社会，成本太高，竞争意识太差，不是老板的初衷。从长期而言，“激励因素 ”变成了“保健因素”，对员工也没有激励作用，方案三：减量加移位，降低工资总额，调整薪酬结构。员工的所得，与个人业绩挂钩，多劳多得，不劳不得。工资少了，奖金多了，总收入增加了，这个结果是员工和老板都乐于见到的。

人力资源是企业发展的关键因素，也是现代企业的战略性资源。激励是指激发员工的工作动机，是人力资源中的重要内容，即用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本目的是正确激发员工的工作热情，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持下去。可见，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素。

合适的、完善的激励机制将对企业产生巨大的收益。反之，如果激励不当，将对企业的发展造成阻碍。企业要运用好激励机制，使其在企业管理中发挥积极的作用。它能促进企业的发展，能调动员工的工作积极性和主动性，开发员工的创造性和培养良好的职业道德。这种收益，不是短时间就能够显示出来，它本身是一种潜移默化对员工及企业的影响。

当然，完善的激励机制不是短时间内就可以建立起来，它必须经过时间的考验。企业构建一个完整的激励体系，首先，要依据企业的发展战略目标，形成相应的激励指导思想；然后，在此基础上选择合适的激励方式和方法，根据企业的特性，针对不同对象实现相应不同的激励。而企业能否成功地对员工实施激励，发挥员工的积极性和创造性，直接决定其未来的市场竞争地位。要根据自己的激励机制实施情况来提出问题，发现问题，解决问题，从而使得自己的激励机制不断完善再完善，从而为企业的创新、发展和壮大打下坚实的基础。