打造中小民营企业创新文化探讨（小编整理）

第一篇：打造中小民营企业创新文化探讨

打造中小民营企业创新文化探讨

一、创新企业文化对企业发展的重要作用

1、企业文化是企业长远发展的根本保障

哈佛大学约翰·科特教授在对全球企业进行二十年的跟踪研究发现，所有经营业绩长期保持优异的企业，都拥有强有力的企业文化。我国著名经济学家于光远也曾经说过：“关于发展，三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文化。”海尔的首席执行官张瑞敏认为：“企业文化是海尔的核心竞争力。”综观世界上的百年企业，他们都非常重视企业文化建设，建立了超越利润的的企业核心价值观。企业发展实践表明，企业的兴衰与企业创新文化紧密相关。因此，国际上的优秀企业开始掀起了创新文化的浪潮，以培育创新精神文化。

2、打造创新文化是中小民营企业提高核心竞争力的基础。

发达国家企业发展历史表明，中小民营企业是技术创新主体。美国70%以上的专利是中小企业完成的，中小企业的创新是大企业的2倍以上。在我国有66%的专利、74%以上的技术创新、82%的新产品开发来自民营企业。

据相关资料统计，中国的民营企业能够生存3年以上的不足10%，中小民营企业生命周期仅有3.5年。出现这种现象的根源在于其自身企业文化建设滞后，尤其是创新企业文化建设不能适应激烈的市场竞争环境。二战后，日本经济受挫，但是以松下、索尼等为代表的企业，凭借优秀企业文化的支撑，开创了“引进——吸收——消化——再创新”的创新之路，使得日本索尼等企业迅速发展，日本经济也快速崛起。如今，标志着全球传统家电业最优秀的日本家电业因缺乏创新，无法适应激烈竞争的世界电子消费品市场，被韩国的三星等企业迎头赶上。21世纪企业之间的竞争是知识、人才的竞争，更重要的是企业文化之争，创新企业文化已成为一种新型生产力。

二、中小民营企业在创新文化存在误区

1、企业文化建设是大企业的专利。

近期中国企业家调查系统组通过“中国企业经营者问卷跟踪调查”表明，仅有17.4%的企业经营者认识到企业核心竞争力主要体现在企业文化上。我国多数中小企业的领导者素质不高，作为企业文化的设计师、建设者，其价值观直接影响了企业的文化建设，对企业文化的建设发展具有举足轻重的作用。作为中小企业的领导者只有充分认识到企业文化的重要性，才能使企业的文化建设步入良性发展的道路。

2、对企业文化的定位模糊。

一些中小企业领导人片面认为企业文化就是企业形象建设、企业制度建设，甚至认为开展文体活动就是企业文化的全部。企业文化需要进行长期规划建设，而中小型民营企业领导人缺乏长远的企业文化定位。许多中小型民营企业在迅速扩张的同时，很容易根据目前流行的文化现象改变企业的经营理念和价值观。如果企业领导人因为赶时髦经常变化企业的核心文化理念，就无法使企业形成自身的文化品格。

3、家族式管理削弱了企业的竞争力。

我国大多中小型民营企业采取家族式管理模式，任人唯亲，独断专行。而家

族式管理往往不能形成吸引人才的文化氛围，使得企业凝聚力下降。家族式管理常常伴随着对权威的过度依赖，企业人事、决策权集于一身，企业打上了创始人特色的管理风格，使得企业缺乏可继承性，阻碍了企业文化的建设。一些员工也逐渐产生了很强的打工心态，没有与企业共存亡、共发展的精神。

4、注重短期利益，忽视管理创新、技术创新和经营创新。

中小型民营企业更加关注企业的短期盈利能力，忽略了对精神价值的塑造。技术创新、知识创新、管理创新等企业文化还没有被中小民营企业领导人充分重视。

三、打造中小民营企业创新文化的对策

1、企业经营者塑造以创新为核心的企业价值观

熊彼特在《经济发展理论》一书中认为，企业家是企业创新的关键，企业家必须具备创新意识、责任感的优秀素质。因此，提高中小企业经营者的自身素质对中小企业创新文化建设尤为重要。只有企业领导创新，才能使企业创新。中小企业经营者要自觉当好企业创新文化带头人，引领员工构建良好的企业创新文化。创新型企业文化是推动企业创新观念的有效手段，也是企业开展创新技术、开发创新产品、开启创新管理的精神核动力。作为企业领导人，应正确处理好创新与失败的关系，要允许因为员工在技术创新、产品创新上一定程度的失败，并控制好创新方面的风险。我国同仁堂药房从创立至今已有300多年历史，该公司很好地处理了继承与发展、创新的关系。同仁堂在企业创业时以“同修仁德，济世养生”为经营宗旨，如今把“以义为上，义利共生”作为新时代的经营哲学。企业既践行“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢省物力”的古训，又积极采用现代化的流水线进行生产，实现了“配方独特，选料上乘，工艺精湛，疗效显著”，从而真正实现了技术创新和产品创新。与此同时，同仁堂大胆创新营销模式，在“独此一家，别无分店”的经营模式上，开创了连锁经营，实现了营销模式的创新。正是同仁堂通过多种创新，适应了社会的发展和变化需要，才能在不断变化的社会中生存下来，并使企业获得了大力发展。该公司打造创新型企业文化的案例可以为现代中小民营企业所借鉴。中小民营企业经营者必须不断增强创新意识，躬体力行创新文化，使创新成为企业全体员工的自觉行动。

2、以人为本，人才兴企

根据美国兰德公司对世界500强20余年的跟踪研究表明：能保持百年不衰的企业抓住了企业核心价值观的三个方面，其中最重要的就是人的价值高于物的价值；其次是企业共有价值观高于个体价值观；再次是社会价值观高于利润价值观，用户价值观高于生产价值观。人才资源作为企业创新的第一资源，是企业创新的决定性因素。中小企业经营者要积极关注员工的多层次需要，注重以情感人，尽可能地为人才创造良好的工作和生活条件，理顺企业与员工的各种关系，在企业内营造良好的企业文化氛围，加强公司的凝聚力，增强员工对企业的归属感。并利用各种机会和时间经常和员工交流沟通，构筑企业发展的共同愿景，用事业来凝聚人，为员工构筑施展才华的舞台，增强员工对企业的忠诚感，有利于激发员工的创新积极性。

3、制度创新带动技术创新和管理创新

曾几何时，美国摩托罗拉手机对美国经济拉动巨大，后来因为产品创新乏善可陈，被诺基亚和爱立信打败。但由于美国具有良好的创新机制，使得苹果手机

很快打败诺基亚和爱立信，并重新坐上了世界电子消费品市场的霸主地位。目前，创新能力已成为制约中小民营企业生存发展的核心要素，成为核心竞争力的关键所在。企业要建立健全自主创新的制度，才能在激烈的竞争中站稳脚跟。因此中小企业要逐步增加创新投入。在技术创新方面，中小企业可以借鉴日本、韩国的引进消化再创新的创新模式，通过引进、消化、吸收和改良的技术创新方式，才能在自己的技术领域做到专精，并在市场竞争中占据主动。完善技术人员的培训制度，健全企业自主创新的激励制度，重点提高企业高新技术人才的工资水平，加大奖金或提成等物质刺激和精神激励，根据技术人员在企业的贡献及服务年限长短，给予他们带薪休假、进修学习和住房补助等激励，甚至可以采取股权等制度吸引优秀人才。同时，要建立严格的奖惩制度和考核制度，及时兑现奖惩，积极推动企业技术创新。积极探索与高校、科研单位的技术合作机制，高薪聘请企业所需的高技术人才解决核心难题，完善与科技中介组织的联系机制。

4、政府建立完善的创新服务体系

现阶段政府要综合运用各种政策，积极推进中小企业自主创新，创造有利于中小民营企业自主创新的环境。

首先，政府应该强化中小企业的法律建设。美国已经颁布了《中小企业管理法》、《中小企业投资法》等法令，日本也通过了《中小企业指导法》等法规。目前，我国已经颁布了《中华人民共和国中小企业促进法》，并出台了《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》，但还需要进一步建立健全中小企业的投资、管理等方面的法律法规，并对已经颁布的法规要落到实处。同时，建立健全自主技术创新的法规，加大对侵犯知识产权行为的处罚力度，保护企业的创新成果。并通过国家相关机构制定知识产权战略发展规划，引导中小民营企业重点开发先进或实用技术，促使中小民营企业依靠技术进步和管理创新获得发展。其次，政府要加强管理引导，设立国家级中小企业管理机构。并积极营造有利于企业创新的服务体系，如英国尝试建立起商务链，为当地中小企业提供包括产品设计开发、质量管理、商业计划、生产技术和市场等所有商务发展的咨询服务。

再次，制定财政、金融、税收等政策，加大税收优惠力度。对企业销售创新产品减免税收，对具有自主创新的产品加大出口退税。完善风险投资和创新基金的融投资，探索和完善中小民营企业的融资担保体系建设，推动和鼓励中小民营企业利用风险基金及上市融资等。

四、结论

总结：企业文化是企业成长最持久的决定因素，中小民营企业只有打造创新文化，才是维系企业可持续性发展的根本。中小企业经营者必须着力塑造以创新为核心的企业价值观，建立以人为本的人才观，加强技术创新管理制度，同时政府要充分利用法制、税收、金融等政策和资源，积极营造有利于中小民营企业自主创新的环境，从而真正实现中小企业的可持续发展。

第二篇：浅谈中小民营企业人力资源管理

浅谈中小民营企业人力资源管理

摘 要

随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。在当今信息经济时代下，一个企业如何对本身的人力资源进行开发与治理在很大程度上影响着其荣辱兴衰。想要培养和塑造人才，积极地调动人的主观能动性和实际工作能力，从而更好地创造员工的价值，就必须卓尔有效地实施科学的人力资源管理策略。本文在分析中小企业人力资源管理存在的问题的基础上，提出了加强中小企业人力资源管理的针对性措施；并通过对人力资源问题的研究找到有效的解决方案，为我国中小民营企业的进一步发展提供必要的帮助。

关键词：中小企业；人力资源； 管理错误！未找到引用源。

I

Abstract

With the deepening of reform in the macroeconomic environment and micro-economic conditions within the main body of the profound changes, small and medium private enterprises are facing increasingly strong competition and diversification, competition becomes more intense, a flexible mechanism alone The age of access to a large number of market opportunities no longer exist.On the contrary, the management of chronic illness SMEs increasingly exposed to the original, and as a constraint to the growth of the shackles.In today's information economy, a business how to conduct their own human resources development and management of a large extent, influence its success or failure.Want to train and shape the talent, and actively mobilizing people's initiative and the actual working capacity of employees to create better value, we must Thatcher effective implementation of the scientific human resources management strategy.Based on the analysis of human resource management of SMEs on the basis of the problems, proposed to strengthen human resources management, small and medium enterprises targeted measures;and human resource issues through research to find effective solutions for small and medium private enterprises in China further development to provide necessaryassistance.Keywords: SME;human resources;Management

II

目录

引言..................................................................................................................................................1

一、中小企业人力资源管理的特点及其影响因素...................................................................2

（一）中小企业人力资源管理的特点......................................................................................2

（二）中小企业人力资源管理的影响因素.............................................................................3 1.企业的外部环境影响因素.....................................................................................................3 2.企业管理者的管理水平.........................................................................................................3

二、我国中小企业人力资源管理的现状分析...........................................................................4 1.普遍缺乏人力资源战略规划.................................................................................................4 2.缺乏长期而有效的激励机制和约束机制............................................................................4 3.培训与发展机会缺乏.............................................................................................................5 4.薪酬福利政策不合理.............................................................................................................5 5.不善于营造企业文化，企业文化停滞于表面形式...........................................................5

三、改善和提高国内中小企业人力资源管理的建议...............................................................6

（一）搞好企业人力资源的规划..............................................................................................6

（二）建立有效的激励机制......................................................................................................7

（三）优化岗位管理体系..........................................................................................................7

（四）建立系统性的教育培训体系..........................................................................................8

（五）建立公平的薪酬福利制度..............................................................................................8

（六）建立以人为本的企业文化..............................................................................................8 参考文献.........................................................................................................................................9 致谢...............................................................................................................错误！未定义书签。

III

引言

中小企业在我国国民经济中具有重要的作用。统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了99%，其产值和利润分别约占60%和40%；而且，中小企业还提供了75%的城镇就业机会；在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额；此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。

发展中小企业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。从98年起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。1999年4月，《中小企业促进法》调研起草工作也已开始进行,社会对中小企业已愈来愈重视。中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人力资源战略是整个企业发展战略的核心。

一、中小企业人力资源管理的特点及其影响因素

（一）中小企业人力资源管理的特点

相对于大型企业，中小企业能够在市场竞争中生存发展，并在经济和社会生活中扮演越来越重要的角色，必然有其自身的显著优点，因此也就具有相应的人力资源管理优势，主要表现在以下几个方面：

1．企业管理者的综合能力较强。中小企业的所有者往往同时就是企业的经营者，企业所有者能够直接对企业生产经营的全过程进行控制，企业领导者的个人素质大多比较全面，其管理、市场预测、人际关系处理等方面的综合能力较强。

2．企业的用人机制和经营方式较为灵活。产权明晰是中小企业的显著特征，这使得中小企业的管理决策具有很强的独立性，所受到的政府干预较少，可以有效地根据自身需要确定用人原则。较之大企业，中小企业能给员工提供更加自由的工作环境和更富弹性的工作时间，员工在中小企业中也更容易获得展示才能的空间，其个人价值也更容易得到企业的认可。

3．企业管理者对员工的了解程度较高。中小企业规模较小、人数较少，比起大型企业，中小企业的管理者与员工之间的关系更为紧密，彼此之间的联系也更频繁，使得管理能够更多的考虑和了解员工的特点和需求，从而有效地调动员工的积极性和创造性。

由于中小企业自身的特点，进行人力资源管理的过程中，其存在的不足也相当突出，主要有以下几个表现：

1.企业人力资源管理水平相对落后。中小企业受资金和规模的限制，硬件设施往往远远落后于大型企业，相应的软件，诸如企业文化、企业管理理念和手段等也落后于大型企业。企业职能部门的划分也比较粗糙，难以像大型企业那样科学细致。

2．家族式管理和任人唯亲现象严重。中小企业中相当大比例的管理人员是企业所有者的亲属或友人，企业重要岗位上任人唯亲的现象非常普遍。有些企业的最高领导者身兼数职，一人负责企业的生产、管理、财务和销售。这种家族式管理和个人集权化的管理方式，在中小企业发展初期起到了良好促进作用，客观上有利于企业的发展，但是，随着企业的不断发展壮大，这些管理方式的弊端就逐渐显露出来了。

3．企业的人才流失率高。中小企业的人才流动率较之大型企业而言要高得多，人才流失的可能性也较大。尤其对于高技能的知识型员工来说，当他们所获薪酬和发展空间达不到预期目标，就很容易选择跳槽，由此形成中小企业中人才的频繁流动。

4．企业的发展往往缺乏长远、科学的规划。许多中小企业并不具备独立的产品开发能力，市场开拓能力也相当有限，这类企业的经营完全以盈利为唯一目的，往往很少考虑和进行长远规划，容易造成企业业务频繁更换的情况，对于市场和技术的变化风险抵抗力差，不利于企业的长期、持续性发展。

（二）中小企业人力资源管理的影响因素 1.企业的外部环境影响因素

市场经济条件下企业人力资源管理的外部环境，是指企业系统以外能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素，即人力资源受到当今时代和社会影响而具有的政治环境、经济环境、法律环境、文化环境。由于这些环境因素都处于企业的范围之外，企业不能直接地控制，而企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产经营过程中必不可少的人力资源，必须根据外部环境的状态变化采取相应的措施，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标，二者互相联系，互为作用。外部环境因素对企业的人力资源战略制定和实施有着特殊的影响，因为任何一个组织都必须从相同的外部劳动力市场上获得人力资源。许多外部环境因素会对中小企业的人力资源状况产生影响，较为重要的外部环境影响因素包括：经济全球化的发展、中国入世的影响、ISO等组织的影响、地理和竞争因素的影响、文化的影响、教育的影响、政府的政策法规、经济条件与社会发展现状。

2.企业管理者的管理水平

真正意义上的现代人力资源管理工作应该是企业中的全体管理人员都承担的责任，其中也包括企业的最高领导者。事实上，一家企业的业务经营部门的经理人员是否能够积极配合人力资源管理者的工作，同时切实履行自己作为一名管理者所应当承担的管理责任，是企业人力资源管理水平高低的重要因素。根据我们在国内很多企业的调查，在员工的工作满意度和组织承诺度产生不良影响的因素中，除了薪酬等敏感性的因素之外，管理者的管理水平不高以及员工得不到上级足够的指导和关心，是最为突出的影响因素。因此，提高管理者的水平，尤其是在人员管理方面的水平，对于我国的中小企业来说是也一个非常具体而又现实的问题。

二、我国中小企业人力资源管理的现状分析

一般来说，中小企业很少单独设置专门的人力资源部门，即便有也不过是叫这个名字而已，同时还担负着诸如办公室、行政等职能，比如某公司人力资源管理就设在综合管理部，下面设置了专职的人力资源主管，主要负责人员的招录、合同签订、保险办理、人员解聘等工作。其实这就是部门架构设置上的误区，实际上人员的招录、合同签订、保险办理等工作不过是人力资源管理很小的一部分职能，人力资源的管理重要的部分还包括了人员考核、职业规划、定向培养、特殊人才的选拔与留用等等。

其实每一个公司无论大小其管理都具备了人力资源管理的内容，只不过小公司由于人员少、组织简单，很多的人力资源职能被分化到各个部门甚至老板，例如：中小企业的部门经理乃至以下的人员任命与考核都有老板亲自进行，而且这也是老板的必要工作之一。其实这并无可厚非，因为小企业不可能设置如此完备的机构及人员，很多的职能必须进行简化。但中小企业人力资源管理相对的比较简单，主要几点：一是灵活的薪资管理，中小企业人员薪资基本上都是老板定的标准，随意性很大，提薪和降薪基本上都是老板说了算。有时为了挖个人才，老板可以根据需要出一个较高的价钱。二是考核非常简单，除了销售制定个明确的业绩考核，其他部门基本上没有什么考核。三是人才评估和选拔基本上都是老板的观察与感觉，基本没有经过什么测评、考核等复杂方法和手段。以下是对我国中小企业人力资源管理中存在问题的具体分析：

1.普遍缺乏人力资源战略规划

多数中小企业未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划，在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性，出现诸多短视行为。往往在企业快速发展过程中人力资源捉襟见肘，因中高级管理人员与技术骨干人员的匮乏而致使企业发展后劲严重不足。造成这种状况的原因主要有以下几类：一是企业高层经营管理者缺乏现代人力资源管理的知识，全无人力资源规划的概念；二是企业经营管理者的观念落后，仍然局限于节约人力成本的管理思想，没有人力资源开发和规划的意愿；三是经营管理者虽有观念和意识，但因种种原因难以实行。

2.缺乏长期而有效的激励机制和约束机制

目前，大多数中小企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率，因而以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励手段就成为对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单

一、不完备，使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，挫伤了员工的积极

性、主动性和创造性，不利于其在企业中发挥更大的潜能。而配套的约束机制尚未完善、健全，使企业留不住人才，也造成了企业的人才损失。

3.培训与发展机会缺乏

在员工培训方面，中小企业普遍缺乏系统性和连续性的培训工作，使员工能力的提高明显滞后于企业利润的增长。一方面，企业对员工的培训内容仅限于一般职业技能的掌握，培训方式也局限于师徒之间的“传、帮、带”，使仅有的培训成为了一种短期行为，大大制约了员工整体素质的提升。另一方面，由于企业更多关注的是短期的经济目标，而培训却无法给企业带来短期的经济效益回报，甚至有可能在员工得到充分的培训后离开企业，造成人才和资源的流失，这就使得中小企业不断的压缩甚至取消培训投资，以避免“入不敷出”的后果。在这种管理观念的影响下，造成了中小企业培训不到位，员工整体素质不能尽快提高的局面。

4.薪酬福利政策不合理

毫无疑问，对于绝大多数人来说，获取报酬是他们工作的主要考虑，报酬可以从两个方面影响员工的忠诚度，一是报酬的多少，二是人们关于他们所得的报酬与别人相比是否公平的感觉，有研究表明，后者对员工满意度的影响比前者要大的多。目前来中小企业，尤其是高科技企业员工的绝对新酬在当地还是处于中上水平的，但企业内部的员工对薪水的获取缺乏公平感觉。如果不同类员工的收入付出相比不公平，如果同类员工之间收入付出相比不公平，如果公司员工与其他企业员工收入福利相比差距比较大，都将成为员工流失的因素。

5.不善于营造企业文化，企业文化停滞于表面形式 由于一些中小企业未把企业文化纳入人力资源管理，致使企业文化所具有的动力，导向力，凝聚力和方向性等功能未能得到充分的利用，未被作为经济发展本身的一种科学规律加以重视和应用，职工的责任感和忠诚度轮空。

三、改善和提高国内中小企业人力资源管理的建议

中小企业规模较小，所占有的资源相对稀缺，抗风险的能力也不够强，这些特点要求中小企业在建立人力资源管理体系时注意如下几点要领：

第一，力求简洁可行。具体来说，一是方案不必过分追求先进性、科学性；二是方案不能太烦琐复杂。如行为指标考核法，指的是用文字对典型的行为进行描述，并分级，由上级比照着行为标准进行考核。应该说，这种考核方式属于人力资源的前沿课题，难度较高，对考核者的要求也很高，以笔者的观察，国内的大型企业、成熟企业尚难以采用，更不必说中小企业了。

企业始建人力资源管理体系，必定需要一个较长的时期，持续过渡、调整、完善、优化，试图一下改革到位，以最先进的方法进行人力资源管理，显然是不可行的。而且，从实施的角度来看，倘若如果推行太先进、过于烦琐的方法，则难以在短期内取得效果，这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工心目中的形象，会对方案进一步推进带来麻烦。

第二，平稳过渡。在未建立系统人力资源管理体系的中小企业，多数岗位的员工可能一直以来都享受的是固定薪酬，而且各部门、岗位之间的薪酬水平没有拉开，如果变革过于猛烈，前后差别很大，则不易让员工接受。例如，某公司方案中0.6～1.5倍的薪酬浮动范围，无疑不能实现方案的平稳过渡。

第三，从局部入手。这里的局部有两层意思，一是指从人力资源的某个模块入手，二是指从一部分员工而非全部员工入手。这体现了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一个系统性工程的时候应该避免眉毛胡子一把抓。第一方面，从人力资源的某个模块入手。如果推行人力资源管理的主要目的在于企业管理的规范化提升，那么可以考虑以岗位管理体系的优化为突破口，因为这是整个人力资源管理体系，特别是薪酬和绩效管理体系的基础。若要使工作更为扎实，则可以借助流程优化和梳理的工具，对岗位管理体系进行优化。如果企业当前在经营或管理方面有较为突出的矛盾，例如应收帐款比例过高、部门配合不默契等，则可从绩效管理体系的建立开始。第二方面，从一部分员工入手。一般而言，主要指的是各部门负责人（中层），也可以包括销售等岗位员工。对人力资源基础较为薄弱、员工对人力资源的认识尚很肤浅的中小企业，全面推行人力资源管理具有相当的难度，故可以先对部门负责人的薪酬、绩效进行优化，运行一段时间以后，待这部分管理者已经掌握了人力资源的方式方法以后，再于更大范围内进行推广，效果更佳。

（一）搞好企业人力资源的规划

人力资源规划是指企业对未来人员的需求和供给之间可能的差异的分析，或者是企业对其人力需求与供给作出的估计以及中小企业如何根据自身的实际

情况进行人力资源战略的设计。人力资源规划分为长期、中期和短期计划。一般来说，5年以上是长期计划，1-5年是中期计划，当年计划是短期计划。中小企业人力资源规划包括的内容有：岗位职务计划，人力分配计划，教育培训计划，人员补充计划等等。

（二）建立有效的激励机制

随着全球经济一体化进程的到来，企业人才短缺的情况在加剧，企业争夺人才的竞争也日趋白热化。为了吸引、激励和留住人才，许多企业在待遇、条件、股权等方面多管齐下。中小企业面对人才外流的压力，传统的“管、卡、压”的刚性措施防止人才外流已收效甚微。因此中小企业要最大程度地尊重知识、尊重人才，应当在建立科学的薪酬制度与激励体制上下功夫。企业也要根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”，注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性，采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式，切实发挥激励机制的效能。

（三）优化岗位管理体系

尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业，在岗位的管理方面常存在如下问题：一，缺乏明确的岗位设置或岗位的工作职责不清晰；二，人岗不对应或人岗不匹配；三，混淆了岗位与工作，将工作误认为岗位，致使企业岗位过于细分，不便管理。

若要解决此类问题，则需组建一支以人力资源管理人员为主、各部门有关员工参加的岗位管理优化小组，一一针对各部门进行优化。优化的重点工作主要包括：

第一，明确各部门、各岗位主要的工作内容，以此主要内容确定岗位设置。

第二，明确关键岗位的任职资格，抓好关键岗位员工上岗的资格审核。第三，实现人岗对应，明确每个员工的岗位。

还有一个问题需要注意，中小企业仍应有所区分：对于规模相对较大、正在向大型企业发展的中型企业来说，岗位管理应注重规范性，即应以岗位为导向，首先根据流程的要求确定岗位的设置，然后再将合适的人员放到岗位上；对于规模相对较小、成立时间不久、处于迅速成长期的小型企业来说，岗位管理应注重灵活性，即同时以岗位、人员为导向，可以考虑结合企业现有人员的能力素质特点，设置一些个性化的岗位，也就是说，对于此类企业来说，“因人设岗”是不可避免的，应找到“因人设岗”和“设岗找人”之间的最佳结合点。

（四）建立系统性的教育培训体系

从需要层次理论分析，员工特别是核心员工对高层次的需要比较迫切，在工作中对自我实现的要求很强，比较容易自我激励。在许多公司，员工都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利，因为教育和培训往往是在本公司或是其他公司提升的前提。因此，结合员工自身的特点，中小企业适当给予其进修深造，职务晋升、专业技术研究等方面的机会，以调动他们把握知识和技术能力的积极性和主动性。内因和外因结合起来，是提高员工知识和技术更新能力，促进自身素质提高的重要途径。

（五）建立公平的薪酬福利制度

薪酬福利对员工而言非常重要，一定要建立一个公平合理的薪酬福利体系，它要达到三个要求：第一，员工的所得相对于组织内部的同事的所得而言是公平的；第二，员工的所得相对于其他组织中做相似工作的人的所得而言是公平的；第三，员工的所得公平的反映了员工对组织的投入。工作报酬永远是企业员工考虑和关心的最重要因素之一，中小企业实行合理的具有竞争力的工资和福利制度，保证员工合理的经济收入及其增长，对于员工建立长期忠诚和调动工作积极性仍是起重要作用的。报酬是工作成就的一种体现，也是衡量企业公正与公平的一把尺子。

（六）建立以人为本的企业文化

企业文化是企业面对其所处的社会和商业环境所形成的，为全体员工所接受和认同的一种价值观、道德准则和行为规范。健康向上的企业文化在企业中能创造出一种奋发、进取、和谐、平等的氛围，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。在强调“以人为本”的管理时代，中小企业要与时俱进，不断提升企业的文化，把企业的文化价值观建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业一切经营管理活动都要围绕如何发挥知识型员工的积极性、主动性和创造性来进行，实现人尽其能，人尽其用，高效开发知识员工的能力与潜力。现在的员工一要考虑待遇，二要考虑发展。企业没有发展，就不会有员工待遇的提高与个人发展。因此中小企业必须努力创造发展型的文化，切实追求企业的发展，同时要以人才为本，重视员工在企业中的价值。

综上所诉，中小企业必须充分认识到企业人员内部资源管理与开发中存在的各种问题，使企业高层管理者在内的全体成员行动起来，认真组织实施企业指定的各项人力资源政策和措施，才能最大限度地调动员工的积极性和奉献精神，最终提高企业生产力和竞争能力，以适应日益激烈的市场竞争环境而在其中居于主动地位，从而促进我国国内企业整体及国民经济全面而迅速的发展。

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第三篇：中小民营企业人力资源管理浅谈

中小民营企业人力资源管理浅谈

摘要：当代民营中小企业为了实现自己的经营目标，应通过分析企业经营管理中存在的问题，树立科学有效的管理理念。同时中小企业要建立合理的人力资源管理制度，完善激励考核机制，不断提升企业的经营管理水平以适应不断竞争的需要。

关键词： 浙江民营中小企业人力资源管理

一、引言

随着改革开放，浙江民营企业如雨后春笋般发展起来，成为中国民营经济最热的地区之

一。企业发起人大多依靠个人或者几个合伙人辛苦打拼，抓住机遇建立起来的。创业之初生存问题是企业首要解决的问题，创业者注重的是成本和利润，没有精力从整体上对管理制度进行宏观的构建。由于管理基础薄弱，再加上长期对人力资源的重视不够，企业没有较完善的选、育、用、励、留人等人才管理机制，不少企业因此做不大。

浙江民营企业在不断发展过程中逐步解决了生存问题，但是企业内外各种事务逐渐增多，分工越来越细，无法依靠某一个人解决全部问题。在缺乏规范制度的约束下，企业的管理就处于一种随意松散的状态，员工工作效率不高。企业的发展迫切需要建立现代企业制度，把企业的所有权和经营权逐渐分开。企业的决策者不在直接管理日常事务，而是逐渐由聘请的职业经理人对企业的整体运营进行管理。这就要求企业的经营事务必须按照透明的制度规范来实施，更需要企业形成一套完善的管理模式，然而一些企业从过去家族管理模式一下过度到由‘外人’来管理，观念不能及时转变，而企业持续发展对各种专业人才需求逐渐增加，人力资源管理制度的不健全已经成为企业发展的‘瓶颈’。

二、一些企业存在的问题分析

第一、缺乏对企业长期发展战略规划的思考

许多中小企业发展还没有意识到从战略的角度思考，人才的管理当然考虑不到战略层面来，公司不是根据企业战略发展规划有目的配置和引进人才，只是凭经验，觉得缺少人了随便招人来，觉得不合适就让他走。很少考虑目前公司处于战略发展的什么阶段，该如何配置人才，更不去考虑人岗匹配的问题，于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要。

第二：企业观念老化，缺乏科学的人才管理机制

企业在发展的萌芽期用什么人几乎是企业决策者一人说了算，“人治”的成分居多。这一发展阶段的企业管理人员大多由企业主亲朋好友担任。传统家族式管理成本少，道德风险低，逆向选择小等特点在这一时期的确对推动民营企业发展起到过促进作用。随着企业的不断发展，企业初具规模，如继续依赖这种管理模式将会引发人才需求持续性增加与家族式管理理念之间的矛盾，对职业经理人缺乏信任，从而形成人力资源的内耗和浪费。表现为：人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难；由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘；不少家族成员把持着企业资源，外来管理人员权限受到制约，不能发挥相应的管理职能，这使外来人员难以融入团队，缺乏对企业的认同感。这样，许多民营企业容易陷入人才流失、引才困难的恶性循环，以至危及企业的长远发展。第三：一些企业缺乏科学合理的管理理念

企业要想获得持续的发展，人才是关键。必须吸引到适合企业发展的专业人才，并想办法留住他们。但是留住人才就解决了企业的发展问题了吗？不一定，只有通过科学合理的激励机制，调动人才的主观能动性，激发人才的潜能，只有这样才会对企业持续发展起到积极的促进作用。人力资本管理的核心理念是有效的激励。

对人才工作积极性的影响因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需求；外部因素主要是企业工作氛围的影响。

1．影响个体努力程度的内部因素：

（１）劳动者生存的需要：

生存是每为劳动者的最基本需求。每位劳动者都会通过劳动交换获得劳动报酬，工资是衡量劳动者劳动价值的货币体现形式。工资收入的多少直接影响到劳动者生活质量。因此，为劳动者支付工资既是对劳动者劳动价值的体现，也是影响劳动者劳动积极性的最基本因素。

（2）劳动者发展的需要

员工具有个体发展的需要，希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在民营企业里，普遍存在的问题有：一方面，不少民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等非物质的需求。

2．影响劳动者努力程度的外部因素

劳动者择业时，在相同的工作条件下会注重对企业文化氛围的选择。企业文化是企业在长期的成长过程中所激发和营造出来的，被企业员工普遍认可和接受的价值取向，道德规范，群体意识等。企业的文化的积极影响越大，劳动者的表现水平越高，越能受到他人的认可与尊敬，他在这个氛围中得到的精神奖励就多；反之则越低。如果企业文化的建设欠缺，消极影响比较大，团体协作的氛围不好就会影响企业的效率。个人工作越努力就会突显出同事的无能，越容易遭到同事的排挤，无法真正发挥出个人的专长。一些民营企业往往是只重视影响员工的内在因素，而忽略了影响员工发挥主观能动性的外在因素。

第四：缺乏科学合理的绩效激励机制和沟通渠道

科学合理的激励机制是促进员工发挥工作效率的重要环节，目前大多企业都在通过员工绩效考核评价劳动者的劳动成果，以激发员工完成相应的任务，但一些企业的绩效考核指标与考核所须达到的目标之间存在分歧。

绩效考核原则中有一个反馈性原则, 即考核部门应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈, 不但指出被考核者工作当中的优点与不足，并通过沟通对被考评者提出所须达到的工作标准, 以杜绝不良绩效的再次发生。但一些企业的绩效考核人员缺乏专业的沟通技巧, 使得反馈质量难以保证；另一方面考核人员不能持之以恒,反馈工作不能持续跟进。

第五：对现有人力资本开发不够

通常企业需要的人才一般可以通过两种途径获得：内部招聘和外部引进。一些民营中小企业只注重外部引进而不注重内部培养，由于规模相对弱势的地位及相对有限的资源条件，在人才市场上没有足够的吸引力，就算能吸引到足够的高素质人才，引进成本相对较高，在市场竞争日趋激烈的今天，企业会逐渐失去竞争优势。培训是提高员工素质、降低成本、提升中小企业竞争实力的一条重要途径。但目前一些企业对员工培训不够重视，存在舍不得投入、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业进行系统化培训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。

三、几点改进措施

第一、根据企业发展战略，确定企业人才发展战略

人才发展战略是在清晰的企业发展战略目标和明确的企业核心竞争力条件下确定的企业人才规划。这是人力资源规划的根本。人力资源规划是企业生存发展的关键因素，人才需

要激励机制、需要教育培训、需要设计合适的职涯计划、需要量的扩充，质的提高，并能长期驻留于企业。根据市场的不断变化，及时评估并调整企业的人力资源配置，确保在企业核心竞争优势的条件下，及时满足因外部经营环境变化导致的人才的需求。在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，完善预备性的人力储备规划，目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地配备企业所需的核心人员，以提高组织的快速反应能力。

随着知识经济的到来，民营中小企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移而出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能。

第二、建立公平合理的人才聘用机制

建立一套透明公开的人才聘用机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，员工在公平的环境中相互竞争，最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于员工之间建立彼此的信任关系；加强对业务骨干人员的重点培养，不仅能留住人才，更能督促员工不断学习各类专业知识，从而加强对企业的管理。这样既有利于企业的效率的提高，又可以让员工在制度的保证下，更好地为企业服务。对自己在企业的发展有更多的信心。

第三：建立健全劳动者激励机制

1、提供具有竞争力的工资待遇

要充分重视员工对工资待遇的需求，做好薪酬调研工作。根据同行业同等水平结合企业实际情况为员工提供有竞争力的工资待遇，以满足员工不断增长的物质需求。

2、注重企业员工职业生涯规划

企业要想吸引并留住人才，就要了解员工的发展需求，根据每位员工的实际情况设计适合自身的职业规划，引导和帮助员工将个人发展同企业发展目标结合在一起，使企业和个人达到双赢。

3、注重企业员工的精神鼓励和企业文化建设

个体的收入除了工资收入以外，精神奖励也是有价值的，因为他同样给个体带来了某种程度的效用。在管理上可以通过提高单位劳动的工资收入和精神奖励相结合的方法，提高个体的收入和努力水平。企业应该全面了解人才就业的动机和需要，认识到激励因素的多样性，重视人际关系的培养，进行相互沟通和交流，对员工的优秀表现给予精神奖励，更加人性化地管理。科学地制定精神奖励，不要以相同的方式激励所有的员工,在拟定奖励计划前,先花时间了解员工间的需求差异并尽可能地根据个人情况分配不同的比例；尤为重要的是, 要注重平时的点滴积累，决不能到关键时刻才想起兑现当初的承诺。

应当加强企业文化建设，营造企业团结合作的氛围，建立和加强各部门、各层级之间沟通，让员工工作在融洽有朝气的气氛中，上级对下级适时人文关怀，做到感情留人。第四：完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道。

在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确立基本的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定。并为每位员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据；二是建立特殊贡献记录。在企业的运营过程中，经常会遇到各种需要特殊方法解决的问题。而企业需要的人才不仅仅是勤恳工作，任老任怨的员工，更重要的是在关键时刻，能够做出精确判断，帮助企业度过难关的优秀人才。建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据，同时也可以建立应急信息的备案，遇到相似的问题会有一个参考的标准。将以上详细的记载及时反馈给员工和提

供给相关管理人员，不仅可以督促员工更加努力地为企业的生存发展服务，更能节约企业的人才搜寻成本。

第五：加强对人力资本的投入与开发

民营企业是在市场竞争过程中自然成长起来的，很多企业都充分意识到企业现在和将来需要员工所掌握的技能，重视对员工的培训以提高企业的竞争力。如果优先选择企业内部的员工去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本，而且现有员工熟悉企业的管理体系，可以更快地把新技术应用到实际工作中去，并增强员工对企业的忠诚度和归属感。选择培训的员工必须考虑其个人的发展以及今后工作的需要。企业可以根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要选择最合适的培训人才和科目。因材施教才能事半功倍。

总之，中小企业的成长不是一帆风顺的,要想在激烈的市场竞争中生存发展,必须注重人力资源的管理与开发。建立和不断完善人才激励机制，充分发挥提升民营企业竞争力的作用。在管理中不断总结经验，树立‘以人为本’的科学管理理念，才能留住人才,任用人才,培训人才，达到人力资源的合理配置。通过完善企业内部管理，不断推动企业迈上一个又一个更高的台阶，促使企业走上成功之路。

参考文献:

[1] 吴敬链著.当代中国企业改革[M].上海：上海远东出版社，2004.1

[2] 莱宾斯坦著.<<一般X效率理论与经济发展>>梁小民对这本书的评论

[3] 乔为国，陈旭东.X-效率与企业内部的个体激励[J].理论经济学，1999，（4）.[4] 王应强 张凤梅著.论民营企业人力资源的管理创新[J].中国民营科技与经济，2005，（3）.

第四篇：中小民营企业怎么构建企业文化

中小民营企业怎么构建企业文化

民营企业文化的构建是一项复杂的系统工程,涉及到企业的方方面面。企业文化建设的过程就是培育企业核心竞争力的过程,就是以文化凝聚企业、协调企业内部人际关系、约束企业行为、引导企业发展方向、最终以文明取胜的过程。民营企业在建设和推广企业文化发展时要真正理解它的重要作用,建立完善的制度,认真贯彻与执行。使企业内部充满文化气息。企业文化导向下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率,二者是一个互相促进的管理活动。良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工起着潜移默化的作用,在企业人力资源调配、考核等方面,培养企业员工的企业精神,形成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。n5m上海育路教育网

1、提炼与宣讲n5m上海育路教育网

第一,行业特点分析。企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致。第二,广泛征求意见。企业文化并非只是高层的一己之见,要得到大家的认同,首先应该是企业大多数员工都认同的文化。为了做到这一点,企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来,共同探讨企业的文化。第三,提炼核心理念。在很多民营企业中,如果你要是问企业老总:“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗?”很多企业的老总都要思考半天,其实如果不能在第一秒就回答出答案,这时答案已经不重要了,说明这个企业的文化并不明晰,连老总都不能马上说出,更何况基层的员工呢!因此,我认为企业必须首先树立自己的核心价值观念,而且要成为企业员工都认知和认同的理念,同时在做品牌推广时,要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如海尔,“真诚到永远”由最初的产品和品牌的理念,上升为一个企业的理念,成为海尔企业文化的核心。第四,扩展为理念体系。企业应该有一个核心的价值理念,但基于这样的理念,还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法,这样才能使企业文化理念体系完整起来。比如海尔,围绕其核心理念,形成了完整的理念体系:人才理念海尔赛马不相马;质量理念有缺陷的产品就是废品;兼并理念吃休克鱼;研发理念用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后,又有相应的办法和制度作为支撑,使整个理念体系变得生动而有效。第五,沟通渠道建设。企业理念要得到员工的认同,必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释,要让员工深刻理解公司的文化是什么,怎么做才符合公司的文化。n5m上海育路教育网

2、企业文化制度化把制度落到纸面n5m上海育路教育网

不少民营企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段,不能深入进行塑造,一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气,另外一方面就是对企业文化的塑造有误解,认为企业文化是以理念塑造为主的,如果把他变成制度,就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此,优秀的文化要落到纸面,让大家有规可依,有章可循。n5m上海育路教育网

3、理念故事化,故事理念化n5m上海育路教育网

第一,理念故事化。优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同,而是让所有的员工、甚至是临时的员工都认同你,这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时,首先应该根据自己提炼的理念体系,找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬,并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔总裁张瑞敏“砸冰箱”的故事就是理念故事化的典范。n5m上海育路教育网

第二,故事理念化。在企业文化的长期建设中,先进人物的评选和宣传要以理念为核心,注重从理念方面对先进人物和事迹进行提炼,对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。n5m上海育路教育网

4、有效沟通n5m上海育路教育网

第一,称呼的艺术。企业文化要从大处着眼,小处着手。不要以为企业文化有多高深,作为高层管理者,只要你在日常工作中稍加注意,一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普,即使对董事长,都是直呼其名。同样的,在联想集团,从总经理到基层员工,大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼,拉近员工之间的心理距离,从而提升员工之间的凝聚力。n5m上海育路教育网

第二,定期走访、定期接见。高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”,不要离员工太远,要定期抽出时间与员工交流,倾听他们的意见和建议,保持沟通的顺畅,了解基层的真实情况,并适时地传播企业文化。通用电器在自己的价值观里,明确提出“痛恨官僚主义”,提倡管理人员深入基层,进行调查走访。总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通,他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。n5m上海育路教育网

不少实践表明,好的企业文化不仅是作为企业的行为准则而存在,而且会在增强人才吸引力、凝聚力方面发挥无形作用。如海尔集团,不仅在于发展前景多么辉煌上,很重要的是其独特的企业文化对于人才的吸引,用不少人的说法是“那种氛围吸引着你”。目前,很多民营企业有着美好的规划前景和企业文化,但往往不为人才所接受、认可,因为很多东西仅仅停留在书面上,真正落实。

第五篇：创新管理机制打造执行文化

创新管理机制打造执行文化争创一流名校——沁园中学“扁平化”管理模式论证报告 管理是质量的保障，创新是进步的灵魂。随着学校学校规模不断扩大、师生人数快速激增，协调管理的工作量也在相应增加。那么如何打破传统的管理模式，建立与超常规、跨越式发展相适应的管理机制，早日把学校打造成为全市、全省乃至全国一流名校？我认为只有创新管理机制，建立三级交叉式组织架构的“扁平化”管理模式，实现“扁平化”管理与目标管理、精细化管理的有机统一，形成务实高效的学校制度文化，全面提升制度文化的执行力，才能切实做到增能增效少增人，达到管理效益的最大化，促进学校又快又好全面发展。下面我将从“学校管理文化定位、扁平化管理概述、推行扁平化管理的必要性、管理运行模式构想、管理模式调控机制构想”五个大方面进行阐述论证，敬请指正。

一、学校管理文化定位

以人为本高效有序和谐发展

二、扁平化管理概述

扁平化管理是实现大规模办学精细化与效率化而实施的一种管理模式，即让管理体制结构从由上至下的“金字塔状”被压缩成由内至外的“橄榄型”的模式。扁平化管理具有敏捷，灵活，快速，高效的优点，它最大特征就是减少管理的中间环节，下放管理权限，强化基层组织的自我管理。就我校而言，就是要建立由决策层（校长委员会）、管理层（中层职能部门）、执行层（分校或年级部）三级交叉式组织架构，调整学校中层职能，突出中层的服务功能，而对学生的管理直接由分校或年级部来承担。这样，就使执行层有更多的机会了解和熟悉师生的具体情况，会使管理工作更到位。

三、推行扁平化管理的必要性

1、实行扁平化管理是根据学校规模扩大的需要。规模决定结构，结构决定效能。学校规模在扩大，协调管理的工作量也在相应增加。只有提升管理者的决策水平、管理者职能，改善职权配置，减少管理层级，建立“扁平化”

1的管理结构，才能切实做到增能强效。

2、实行扁平化管理是提升管理文化执行力的需要。执行力的提升非常强调组织内部的互动和参与。它强调管理以基层为主，强调管理重心的下移。尽最大的可能将决策权向组织结构的下层移动，让教职员工拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。管理重心的下移使基层职工感到自己就是学校的主人，就是管理的主体，这样就会增强员工的积极性，消除各层次之间的内耗，提高工作的效率。这样的组织结构能保证上下级的不断沟通，易于形成高度负责、互相理解、互相学习、整体互动、和谐怡然的学校文化。

3、实行扁平化管理是学校人性化管理和培养团队协作精神的需要。扁平化的管理结构，是以学生为圆心，教师为学生提供优质教育和服务，管理者为教师提供优质服务，不是由下向上负责，而是由外向内负责，并充分授权，使“责、权、人、财、物、事”化为一体管理，这一充满人性化的管理模式加大了各层面的调控，使广大干部能够发挥聪明才智，灵活指挥。特别是对于执行层，各管理者不再是“办事员”和“传声筒”，而是决策参与者和行动指挥落实者。常规工作常抓不懈，重大问题由分管校长带到校长办公会定夺。

四、管理运行模式构想

1、组织构架

建立三级交叉式的分级分段或分校分级管理组织结构，学校管理组织由决策层、管理层、执行层三级构成。

决策层就是校委会，由校长和副校长组成。管理层就是中层职能部门，由副校长、中层处室组成。执行层就是分校或年级部，由分校或年级部管委会和教师组成。交叉是指三级层中人员交叉，具体地说就是副校长兼任分校校长或年级部校长，副校长交叉参与决策、管理、执行，既减少了管理层次，精简了管理人员，又有利于信息的快速传递，减少了推诿扯皮，防止职责不明。由于管理重心下移，中层职能部门职责事务相对减弱。为充分调动中层干部工作积极性，在管理层与执行层中也实行交叉，即中层职能部门领导兼任分校或年级部管委会常务委员，分校或年级部副校长、德育处主任、教学

处主任兼任分校年级主任或年级部分段段长，这样交叉任职的好处，不仅在于压缩了管理层级，减少了管理人员，还确实落实并加强了分校或年级部的职能和地位，也体现了和谐发展、协作共赢的执行文化管理理念。

执行层实行分校分级管理制或分级分段管理制，即将学校分为三个校区，每个校区按统一标准或分成七年级、八年级、九年级各8个班，实行校区、年级分工合作；或分成七年级、八年级、九年级三个年级部，每个年级部都按一定标准分成三个级段，实行年级与级段分工合作。为打造执行文化，融入学校整体文化建设理念，在这里建议把三个校区命名为“和友” 校区（意为和睦友爱，出自《逸周书〃官人》：“兄弟之间，观其和友。”）、“和勉”校区（意为和睦互勉，出自郭沫若等集校：“君臣相得，故天下之男女亦和谐而共勉。”）、“和居”校区（意为和睦相处，出自《魏书〃释老志》：“相与和居，治心修净。”）

2、管理层组成及职责

管理层由行政管理部：校长办公室；教学指导部：教导处；德育指导部：政教处；后勤保障部：总务处组成。同时建议群团机构即工会、团委予以保留。

行政管理部：负责校长办公室日常事务；起草学校工作计划、行事历，处理日常行政事务;负责学校的文秘、对外宣传、会议安排、接待等工作;办理好教职工聘任、考核、评先、职称评定、调动、退休登记汇总等事宜；负责学校的档案管理、计划生育工作； 协调各处室、分校或年级部工作，上通下达工作意见；负责全校的综合统计和信息编发工作；负责扁平化考核调控管理、教职工考勤的汇总及领导、行管人员的绩效考核等工作。

教学指导部：负责制订学校教学工作计划，提出学期工作要点并组织实施；负责课表安排、学籍档案建立与管理、继续教育审核、中招报名、毕业证办理、各种大型考试考务协调准备、学校整个年级资料存档与流通、协调实验室、图书、阅览和电教室工作；做好学校以及教师承担的各级各类课题的申报、论证、立项、计划、实施、总结和成果推广等管理工作、开展

各种课题研究咨询活动、组织广大教师参与各级各类征文和论文评选活动、加强师资培训工作；宏观做好质量监控及教学管理工作，负责指导课堂教学改革及校本课程开发等工作。

德育指导部：负责制订学校政教工作计划，提出学期工作要点并组织实施；负责学生奖、惩条例的制定和完善；负责创建、社会治安综合治理以及与此有关的材料收集整理、归档工作； 宏观指导和督查各分校或年级部的卫生和德育工作;负责学校体育艺术团队建设和器材的管理；组织跨年级性的德育活动；负责对上级业务部门布署工作的传达和落实。

后勤保障部：负责起草学校总务处工作计划并组织实施，制订和完善后勤管理制度；做好为教育教学服务的一切物资供应工作和服务育人工作；制订学校各类物资分配及采购计划，做好学校财产的购置、管理工作；负责学校基建，做好立项、设计、质检等工作，搞好校园绿化美化；负责校舍及水电维修；管理好师生食堂。

3、执行层部门组成组建分校或级部管理委员会，分校或级部管理委员会是执行层的权力核心机构。

管理委员会由1名分校校长或级部校长、1名副校长、1名常务委员、1名德育处主任、1名教学处主任组成。分校校长或级部校长由校级领导兼任，1名中层领导担任副校长并兼任分级主任或分段段长，常务委员由1名中层职能部门主任兼任，2名中层副职分别担任德育处主任、教学处主任并兼任分级主任或分段段长。

4、执行层管理委员会成员分工

分校校长或级部校长是主要负责人，指导、监督、调控全面工作。副校长主要负责教育教学的计划、组织、协调、督查与反馈等工作。常务委员参与民主决策、各项工作的监督落实等工作。

年级主任或级段段长主要承担对本级段师生的常规管理，如教师的考勤、教学常规督导、班主任工作检查、学生不良行为疏导等。

5、执行层部门相关职责

分校或年级部职责：制订并实施学区的德育、教学计；负责对本部教职工进行管理、考核；加强教师队伍建设；抓好学生日常管理工作；加强教研组建设，抓好教学研究和集体备课；指导分校或年级部学生会工作;贯彻执行《学校卫生工作条例»，负责对班级卫生的督查和评比。

教学处职责：负责年级教学计划的制定和教学人事安排；负责分校或本年级的教学常规工作的检查落实工作；负责日常的教务工作，包括文印工作、考务工作、新生招生工作、学生档案工作等；做好教师教研工作；做好教学质量的监测工作，并进行科学的分析与反馈；组织每年一度的学生评教工作； 抓好教师的理论学习；负责组织和落实教师教研、进修和继续教育工作。

德育处工作：抓好师德师风建设；制定、完善、落实学生政治思想教育与日常行为规范管理的一系列规章制度；负责学生的政治思想教育；负责新生入学军事训练工作；负责校内卫生区域的划分、打扫、督促、评比及检查，管理与检查学生宿舍及个人的卫生状况；负责学生会、学生团总支的管理工作；与教学处共同开展课外活动与班主任管理工作，抓好违纪学生的查处工作，做好学年(学期)班主任聘任工作。

五、管理模式调控机制构想

三级交叉式的管理运行模式，可以说“上头千条线”，到了分校或年级部要“搓成一根绳”，这需要建立良好的协调与监控机制。

1、让开会成为良好运行的协调机制。

开好校务办公会议。由校级领导定期召开的会议，该会议主要讨论解决全校性的问题，从全校角度安排处室、分校或年级部工作。

开好行政办公会议。每周由中层正职以上参加的会议，主要讨论、协调各部门工作，总结、布置各部门工作。

开好部门会议。主要包括：每周分校或年级部召开的教师会议、处室会议等。处理、解决部门问题，传达上级部门精神。

开好全体教职工会议。定期召开全体教职工会议，主要解决全校性问题的会议，也是凝聚人心形成共识、教师集体学习的会议。

会议以解决问题为第一要务，一般原则是：没有形成书面的问题，一般不讨论；没有紧要问题的会议，尽量少召开；会议应重实效性，尽量减少入会人数、时间。

2、让“日检周报月结”制度成为良好运行的监控机制。学校以校委会和中层职能部门检查为主要依据考核分校或级部、班级和教师，分校或级部以“日检周报月结”为基础，对校区内部实行全面检查考核制。

一是每天由学校中层职能部门组成督查小组，对各校区或年级部常规工作进行检查。每天所有检查都要至少给每学区找出一个亮点工作、一个问题、表扬一名老师、提出一个建议，每天检查结束后检查表由值班领导收起后交给办公室，办公室及时在网上“督查在线”栏目通报。每周一小结，每月一汇总，及时通报给有关责任人。

二是各校区以“日检周报月结”为基础，对校区内部实行全面检查考核制，并将每周的工作以报表的形式交到办公室，而后交校长室传阅后存档。每月月底，填写“月结表”。办公室根据周报表、月结表内容，形成文字材料编入《学校教育工作简报》。《简报》信息分发到各级领导、各处室、各校区及教育局领导、相关科室。

作为市区一所规模最大的市直初中，科学的管理、大力营造高效科学的管理文化是实现学校可持续发展的重要保证。而我们大胆创新，即将进行的管理机制改革，就是从制度管理到人文管理的转化，必将形成“三个年级九个方阵整体联运、互相竞争、和谐发展”的管理高效的级部文化，也必将形成“处处有管理，事事见落实，人人有事做，处处无闲人”的管理精细的部门文化。我坚信：只要找到路，就不怕路远。三级交叉式组织架构的“扁平化”管理模式的实施，将为学校教育教学工作装上“动力装置”，使学校各部门、各员工都处于动力系统中，从而发挥各自最大的潜能，推动学校各项工作不断发展进步，也必定有力促进学校建设成为“有爱、幸福、和谐、美丽”的新沁园！