浅谈国企重组与企业文化整合（大全）

第一篇：浅谈国企重组与企业文化整合（大全）

浅谈国企重组与企业文化整合来源： 作者：

大力发展先进文化，支持健康有益文化，努力改造落后文化，坚决抵制腐朽文化——十六大的这一要求，为国有企业重组改革后，如何加强企业文化建设、进行企业文化整合和增强企业核心竞争力指明了方向，具有重要的现实意义。

国企重组与企业文化整合势在必行

国有企业重组改革是大势所趋。在党的十六届三中全会召开以后，国企改革仍是今后完善社会主义市场经济体制的中心环节。金融改革、市场体系建设、社会保障体系完善，在很大程度上取决于国企改革的进展和深化。所以，国企重组改革就势在必行了。其一，是深化国有资产管理体制改革的需要。深化经济体制改革的总体要求，就是要“完善社会主义市场经济体制，推动经济结构战略性调整”，重点是“坚持和完善基本经济制度，深化国有资产管理体制改革”。现阶段的国有资产管理体制改革既是一场深刻的体制革命，也是国有经济结构的重大调整过程，而作为这一改革的重要实现形式，就是国有企业的大规模并购重组。国企大重组是国有资产管理体制改革的重中之重。其二，是调整国有资本布局，增强公有制经济活力的需要。在计划经济条件下，我国国有经济布局存在着“长、散、乱、差、重、小” 的弊病，制约了国有企业的发展，削弱了国有经济的活力，不适应当今社会主义市场经济的需要。所以，加快企业重组，优化资本结构，转变公有制的实现形式，才能适应经济市场化不断发展的趋势，增强公有制经济的活力。其三，是提高企业实力和国际竞争力的需要。在经济全球化的进程中，国际竞争越来越激烈，集团企业、跨国公司相互较劲、称雄。我国绝大多数国有企业面临着残酷的竞争现实，如果不加快重组改革，强强联合，做强做大，就难以生存和发展。所以，为了增强企业的实力和竞争力，国家拟将在196家中央企业的基础上组建30—50家具有国际竞争力的大型企业集团，打造国有经济发展的大型企业“航母”。各省及地市政府，也将根椐本地区的实际情况，积极推动企业重组改革工作。

企业文化的整合也势在必行。党的十六届三中全会决定实现投资主体多元化，使股份制作为公有制的主要实现形式后，大多数国企重组改革必将朝着“实现投资主体多元化，成为股份制企业”的方向发展。国有企业的大规模并购重组，集国有、集体、非公有、外资等资本为一体的混合所有制企业的建立，如不及时将参差不齐的原有企业文化进行整合和创新，必将影响企业的壮大与发展。所以，加强企业文化建设不仅是深化企业改革、建立现代企业制度、拓宽企业思想政治工作的需要，而且是增强企业凝聚力、向心力、竞争力的可靠保障。因此，在企业重组以后，要及时进行企业文化整合，加强企业文化建设。这首先是有利于国有资产的保值增值。进行国有企业重组改革的目的，就是要发展和壮大国有经济，实现国有资产的保值增值。我们不仅要确保有形资产的保值增值，也要确保无形资产的保值增值。就国有企业而言，人才的流失、企业文化的流失才是最大的资产流失。因此，国有企业的改革重组应是企业有形资产与无形资产有机结合的重组，这样才能确保国有资产的全面保值和增值。其次是有利于形成新的高品质企业文化。企业重组前的各自企业文化是不同的，有成功的也有失败的，有好的也有差的。所以，企业重组后，应该把原有企业文化进行整合，优胜劣汰，然后重新组合，提炼出新的高品质企业文化，并以此提高企业重组后的核心竞争力。再次是有利于企业实现完整的重组。企业文化实质上是以人为本的文化。企业发展的关键在人。企业重组中，如果见物不见人，只注重“物”的重组，即劣质资产的剥离、资产配置的优化、产品结构的调整，而忽略了“人”的重组，即以人为本的企业文化管理和对人员的组合、调整简单化，就会使企业重组陷入简单、片面、盲目的误区。企业重组一定要资产与文化、人与物有机结合，这才是真正意义上的重组企业。总之，如果没有对原有企业文化的整合与创新，没有企业广大职工认同的高品质的新企业文化，就不可能提升重组后企业的核心竞争力，不可能使企业壮大发展，甚至还可能导致企业重组的失败。

那么重组后企业文化应该整合哪些东西呢?笔者认为，整合的内容应包含以下几个方面：

管理思想和管理方式的整合。管理包括人的管理和物的管理，以人的管理为主；软管理和硬管理兼备，以软管理为主。强化管理，提升企业竞争力是企业文化整合的主要目的和着力点。通过整合，努力探索出一种适应“混合所有的股份制”企业的新的管理思想和管理模式。

群体意识的整合。群体意识包括企业价值观、企业精神、企业员工心态等。企业文化的核心是企业价值观，精髓是重视人的社会价值，尊重人的独立人格，挖掘人的智慧和潜能。文化整合就要抓住“以人为本”这一企业文化建设的第一要素。

行为规范的整合。行为规范是指企业的规章制度、道德规范、行为准则、风俗习惯等。其中，企业的道德建设是企业文化建设的关键。因为，企业行为构成一定的伦理道德关系，它包括职工与企业、职工与社会、职工与职工、企业与企业及企业与社会之间的伦理关系。所以，行为规范整合得好，对提高人的素养，促进企业 “两个文明”建设将起很大作用。

企业经营理念的整合。要提高企业在市场中的核心竞争力，关键在于企业经营理念的转变和创新，使重组后的企业经营理念得以调整、确立，适应市场竞争的需要。所以经营理念的整合关键又在于转变观念，使之有利于生产力的发展，符合“三个代表”的要求。经营上该停的要停，该转的要转，该上的要上；要抓住发展这个要素不放，拓宽经营思路，敢于超越自我、超越市场。

企业形象的整合。在对原有企业那些有利于增强市场竞争力的产品质量、产品商标、企业标识、员工道德、企业诚信、生产环境和生活环境等外在和内在的优质形象进行保留的同时，要重新设计和创新企业形象，实施名牌战略、塑造品牌形象，以激活企业新的活力，提高企业的综合实力。

企业文化整合的原则

企业文化的整合绝不是对原有企业文化进行简单的合并，而是要对原有企业文化进行调整、留优汰劣、改良、完善、创新、提高、发展，使重组后的企业文化不断增强吸引力和感召力，成为企业发展壮大的强大内在推动力和提高核心竞争力的重要力量。因此，对企业文化整合时，要按照党的十六大关于加强社会主义文化建设的要求，把握好如下的原则：

同步性原则。企业文化的整合应与企业资产重组同步评估、剥离、注入、组合、实施、运作和完成，两手都要抓，两手都要硬。

全面性原则。要对原有企业文化进行全面整合，对优秀品质的文化要保留和发展，对落后、滞后的文化要改造、提升，对劣质和腐朽的文化要淘汰和抵制。要科学借鉴、合理吸收原有的企业文化和西方企业文化的优秀成果，洋为中用，古为今用。

先进性原则。重组企业的企业文化整合必须坚持社会主义先进文化的前进方向。把依德治厂、依法治厂、依法经营、培育社会主义“四有”员工、坚持“三个文明”协调发展的企业文化培育起来，使之成为企业生存与发展的动力和源泉。

发展性原则。发展是第一要务。发展是硬道理。企业重组改革的目的是使企业不断地壮大发展，在市场竞争中立于不败之地。企业文化在着力于企业物质发展的同时，也要着眼于搞好自身的建设和发展，达到生产与文化、物质与精神共同协调发展的目的。

创新性原则。在进行企业文化整合时，我们要坚持解放思想、实事求是、与时俱进的方针。与时俱进，实质上就是不断创新。重组后的企业文化整合必须体现创新。转变观念，不断创新是企业文化发展的不竭动力。??

第二篇：重组企业文化融合与创新

基于企业重组过程中文化融合的思考

【摘要】良好的企业文化能提高员工积极性，增强企业凝聚力，推动企业改革，带动企业发展。处理好重组企业文化的融合问题，就能使企业优化资源配臵，提高竞争力，实现1+1>2的规模效应。

【关键词】企业文化 重组融合 核心竞争力

一、前言

党的十五大报告明确指出，要“通过资产重组和结构调整，以加强重点，提高国有资产的质量”。在当今市场经济竞争的洪流中，国有大中型企业的联合与重组，是根据经济发展趋势和企业自身特点，顺应经济规律，寻找适合自身发展，整合优势资源，提高竞争实力从而促进企业持续健康发展的一种有效途径和方法，也是当前国有企业改革的重点和焦点。

2010年我们大桥局三公司重组并入中铁港航局集团有限公司就是在这种背景下顺应而生，目前，公司在产权重组、资产重组、业务重组、人力资源重组等方面取得的不错的成绩，在短时间内，公司的有形资产和无形资产重组得以实现。与此同时公司企业文化的重组融合也不能忽视，不能忽视作为企业生产经营活动中最具有主观能动性的人。许多企业通过改革重组，虽然规模扩大，但却难以创造出1+1>2的重组规模效应，很大一部分原因就是对企业文化融合在企业重组中的重要性缺乏应有的认识所致。因此，我们应当着手加强企业文化的融合，减少因文化差异而造成重组的不和谐，实现重组企业的平稳对接，提高各层级管理人员对新企业的认同感和执行力。

二、企业文化的内涵

既然重组中企业文化融合如此重要，那到底什么才是一个企业的企业文化呢？

它并不是平常人们认为的几组有气势、且放之四海而皆可用的标语口号，也不是经常组织员工的文化娱乐活动，更不是放在嘴上说，纸上写，挂在墙上的荣誉称号牌子。企业文化是一个企业在长期生产经营和管理活动中倡导、积累，经过筛选提炼形成的、具有本企业特色的、以企业管理哲学和企业精神为核心。以企业最高目标、共同价值观、优良作风、行为规范、标识、环境等为主要内容的，能够激发和凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的精神财富及其物质形态的总和。

实质上，企业文化是以人的管理为中心，以培育企业理念为核心内容，以规范组织、员工行为为基本手段，以提高企业核心竞争力为目的的管理理论和管理方式。同时在企业发展过程中具有延续性和保持性，同时具有变革性。

企业文化作为企业的上层建筑，是企业的灵魂和潜在生产力，是企业核心竞争力的重要体现，对企业生存和持续发展具有重大影响。企业文化好比是企业的精气神，它能有效的激活企业其他模块为了企业战略目标持续健康的运行。大桥局三公司的企业文化理念经过长期经营生产活动，针对自身的企业特色，浓缩成八个字：跨越天堑，超越自我。它象征着一种力量的征服，既代表桥梁的跨越，也表示前进中存在的艰难，表明企业员工强烈的进取意识，又折射出一种勇于战胜困难的气魄。如果说“跨越”是实在的行动，那么“超越”便是一种理念，是企业和企业员工所为之追求的主观目标。这八个字让我们清醒的认识到：我们每一次成功的跨越，都为下一次更激动人心的超越奠定基础，而不是满足于所取得的成绩，止步不前。所以说，“超越自我”是超越企业的既有，是一个现代企业和企业员工必备的忧患意识。只有超越，只有与时俱进，企业才能进步，得到进一步的发展。而创新才能发展，创新和发展的基石是科技，这两点又都需要人去完成，所以，以人为本，科技领先，创新发展又构成了我们企业文化的核心价值观。进而，三公司的企业文化就为构建

“效益三公司、品牌三公司、文化三公司、和谐三公司”提供精神支撑。

三、企业文化融合的必要性和存在的问题

现在三公司处于重组并入港航局集团的关键时期，各项重组工作都在紧张有序，紧锣密鼓的进行中，随着进度的深入，重组过程中的一些问题开始浮出水面。自然，企业文化的重组融合也不可避免要碰到很多阻碍和问题。包括物资文化，制度文化和精神文化等方面。但是越有困难和阻力，企业文化的融合就越发显得势在必行。要知道现在企业间的竞争主要是核心力的竞争，企业文化则成为企业竞争力的重要源泉，最先进的管理思想是用文化进行管理，企业经营者必须注重企业文化的融合和价值观的塑造，这是全球企业不可逆转的大势。1.企业文化融合是增强企业核心竞争力的根本保障。

加速文化的融合，追求“文化沟通”和“双赢思维”发展，“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”是美国著名麦肯锡咨询公司提出的21世纪企业发展新战略。在了解了企业文化的内涵之后，我们知道每个企业会因发展历程、发展目标、经营理念、队伍素质、地域观念等各有所不同，所形成的企业文化也必然各具特色，互有差异。譬如三公司主业立足于桥梁建设，则有“跨越天堑”为之相呼应。那么在企业重组过程中，企业文化的互相融合就显得尤为重要，重组中的文化融合不是双方或多方原有文化的简单叠加，而是要把握规律性，必须对企业新文化进行一次务实的筛选再造。融合中最大的障碍在于管理者如何弥合不同文化差异的企业及其员工在重组中面临的矛盾冲突，如企业的观念层、制度层、物质层等。如果忽视文化融合的重要性，可能会导致企业重组质量差、效率低下，竞争能力减弱，难以持续发展，就会出现“貌合神离，形连心不连”现象。只有做到取长补短、扬优避劣，形成“结盟取胜、双赢模式”的企业文化，企业才更有生命力、凝聚力和竞争力。

2.提升管理水平需要企业文化深度融合

大量事实告诉我们，企业管理不能单纯依靠行政和制度约束管理员工。而企业文化具有一种以价值观为导向的内在驱动力和执行力，它贯穿在企业日常生产经营活动中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作和行为规范。因此，我们要把刚性的行政制度与柔性的企业文化结合起来，用美好的愿景鼓舞人，用宏伟的事业凝聚人，用科学的机制激励人，用和谐的环境熏陶人，充分调动员工的主动性、积极性和创造性，达到“人企合一”的最高境界，促进企业持续有效科学发展。3.面对企业重组中的企业文化融合问题，由于文化心理差异存在，不可以避免的容易出现这样几种情况和问题：

一是价值观的不同，使企业在一些重大问题上会出现不同甚至相反的认识、取向和行为选择；二是经营理念不同，使得企业在市场定位，经营方式、产品开发等方面决策困难以致造成错误；三是思考和解决问题方式不同，造成来自不同群体员工日常工作中的矛盾和隔阂，甚至出现明显亲疏，影响队伍团结；四是文化差异最终体现为员工素质差异，表现出方方面面不和谐因素，使企业重组后貌合神离，甚至格格不入。重组中的文化融合工作是一项长期而艰巨的任务，我们要发扬改革创新，求真务实的精神，把文化融合作为重组工作的重要内容，通盘考虑，全面部署，把工作抓实、抓细、抓具体，切实抓出成果。

四、重组企业文化融合需要经过三个阶段。

企业文化的融合要一步一个脚印的循序渐进，不是一朝一夕的事情，我认为大体分为三个阶段：企业文化整合---企业文化磨合---企业文化融合。

一、企业文化的整合阶段。

1、摸清双方企业文化基础，遵循规律，循序渐进，扬长避短。

企业重组在一定程度上是不同文化的渗透与互融。在整合阶段，主要体现在优秀企业文化的拓展传播和共同学习与引进。要组织专门人员对双方的企业文化进行调查研究和评估，了解双方企业文化的特性，注意企业文化的差异和共同点，挖掘和清理重组双方各自的文化资源。在此基础上针对重组后的企业特点和经营情况作出思考，慎重取舍，做到取长补短、扬优避短。

2、正确对待重组中企业文化差异。

在了解重组双方的企业文化后，不可避免的要面对企业文化差异问题。要从以下几个方面做好：1.尊重现实与历史，不能一味的排斥对方的文化理念，要从实际出发，具体情况具体对待。求同存异是企业文化融合的基础。2.完善相应的制度建设，制度是企业文化的载体和桥梁。企业重组中存在的一些问题，譬如由于思想的隔阂、认识的不统一、观念的碰撞、制度的不衔接而产生的问题等，一部分是可以通过完善改进企业制度来解决的。3.不断的创新、增同减异是企业文化整合的关键。从长期来看，企业在发展，环境在变化，员工的价值观也在不断变化，在这个关键时期内，只有在原有的基础上增加新鲜血液，才能增加相同性，减少差异性。

3、处理好双方企业文化的关系

首先是“强势”与“弱势”的关系。企业重组中，往往会出现强势企业和弱势企业。在文化融合中往往容易出现重视强势企业文化，忽视弱势企业文化的倾向。需要强调的是，强势文化不一定是优质文化，弱势文化不一定是劣质文化。关键是要看是否与重组后企业的发展战略、行业实际、企业实际相适应。二是继承与创新的关系。企业文化的重组，不是双方原有文化的简单叠加，也不是全部推倒重来，而是在去劣存优的基础上，用发展、提炼的理念对企业新文化的一次催生再造。要主要继承发扬传统文化的积极因素，挖掘整理本企业长期形成的宝贵文化资源。同时要用科

学发展观和系统创新的思维对原有的企业精神、经营理念等进行整合和提炼，赋予其新的时代内涵，在继承中创新、在弘扬中升华。

二、企业文化的磨合阶段

企业文化的整合准备工作处理好后，要想顺利完成重组，实现强强联合，更加需要一个处理企业文化冲突的磨合期，以减缓两种文化面对面的硬接触。企业文化的磨合阶段工作不能操之过急，也不可能一蹴而就。1.要注重建立和完善重组后的企业理念体系，并通过各种形式和手段在企业内进行宣传贯彻，深化到企业日常生活和经营活动中去，特别是要重视用新的企业愿景、价值观念、企业道德和经营理念来统一员工的思想，激励员工的斗志，形成为新的发展目标而共同奋斗的思想基础。2.要注重企业制度文化的建设，把企业的基本理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节中去，转化为员工的工作动力和自觉行为，使企业文化在磨合中逐步步入快车道。3.要注重全员参与，内部交流经常化。在企业文化的磨合期，沟通是最关键的环节。文化融于交流，没有交流就达不到真正的融合。正如邓小平同志说的实践是检验真理的唯一标准，重组后的企业文化影响的是全体企业员工，只有把它以各种形式贯彻到员工中去，接受现实的洗礼，接受实际经营活动的锻炼，才能够不断总结提炼完善，从而得到符合企业实际的健康、成熟的企业文化。4.要加强企业物质文化的建设，统一企业标识、塑造企业新的品牌形象。虽然这些只是企业文化的外延部分，但是能够对文化观念的融合产生积极的推动作用，促使员工产生相同的群体意识，接受相同的文化观念。在实施过程中，其本身就是

统一思想、整合观念的过程，也就是企业文化有机融合的过程。

三、企业文化的融合阶段

企业文化的融合，不能只停留在理念上，不能独立存在。它最终是为了企业的发展，提高企业核心竞争力，保持企业健康高效的运转。所以重组后的企业文化要推广运用到企业的生产经营中去，优化资源配臵，合理交流人员。

1.提高资源的配臵能力，进而推进重大项目工程的实施，促进生产规模快速扩大，形成资源共享，优势互补和风险共担，提高市场竞争力，促进企业快速发展，以好的发展态势和良好愿景目标感召员工。

2.构建和提供相应的平台，便于各个项目之间可以互相参观学习，拾缺补遗。在工作中要善于抓典型，树模范，用各种渠道给员工指明方向。进而让企业文化渗透到管理中去，使企业的核心技术和经营管理水平得到不断提升。

3.重组企业间人才合理交流。把握好企业间的人才渗透，使重组企业的管理人才可以交流使用，因为企业文化的最大载体在于员工，员工的一言一行都能体现企业文化的指导作用，加强人才交流，有利于加速推动企业的观念转变，使得重组企业文化更好的融入企业运作中。

经过这三个阶段后，企业文化的融合最终要体现以下四个方面的融合：

1.思想融合。思想融合是文化融合的基础，通过思想融合来推进制度融合、管理融合、行为融合，实现最终的文化融合。在思想融合中坚持以“融情、融心”为切入点，做好思想政治工作和党建工作，实现人的情感相通与心灵相通。

2.制度融合，是文化融合的重点，只有企业的制度融合了，重组企业才会政令统一，步调一致，成为真正意义上的一个企业。企业所有的改革思想和措施都必须内化于心、外化于行，并最终固化于制。

3.价值观的融合，是文化融合的保证，对于重组企业来讲，价值观的融合，形式上是文化的整合，而实质上是一次文化再造，其核心就是提炼与确立企业的新文化理念。文化融合的最终目的是建立起新的企业文化，而企业文化的灵魂则是体现其价值观的文化理念。所以我们要建设一个符合企业实际、提升企业形象、满足企业发展战略、具有时代气息、企业特色、健康向上并为广大员工普遍认同的企业文化体系，从而实现企业文化与企业战略的和谐一致，企业发展与员工发展的和谐一致，企业文化优势与竞争优势的和谐一致

4.行为融合，是文化融合的关键，企业行为、领导行为、员工行为的融合才是完全的文化融合。在行为融合上，主要表现在心往一处想，劲往一处使。

五、结语

企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。在不同文化背景下的企业重组过程中，它的这种作用就显得更加重要而不可或缺。企业的重组真正产生“1+1>2”的效应，必须高度重视企业文化的融合问题，努力打造好有中国特色的先进企业文化，才能不断增强企业核心竞争力。

第三篇：企业文化也需要重组

企业文化也需要重组

无锡小天鹅股份有限公司副总经理徐源在日前一份报告中提出，企业在兼并联合过程中，要达到既壮大自己又壮大盟友的“双赢”，应该在资产重组中，更加重视文化重组。

徐源说，21世纪是一个虚拟经济高度发展的时代，是“合作第一”的时代。兼并重组就是虚拟经济的一种主要形式，是企业根据自身战略发展的需要，实现企业规模扩张的有效途径。兼并重组是一门经营科学，它不仅是一种经济行为，还包含着许多非经济因素，特别是企业文化的重组。在重组中，应以文化为导向，逐步导入资产重组。兼并用输出文化作先导比资金更安全可靠，也更迅速，通过输出文化转移技术力量，能很快聚合成新的优势。徐源说，文化的差异是兼并与被兼并企业间客观存在的差异，如果在兼并过程中，两个企业文化重组不能很好地解决的话，即使经济上算的清，资产再明白，往往也是貌合神离，重组后的企业仍然无法正常运作，双方都很痛苦。如何进行重组？

徐源说，文化的差异是兼并与被兼并企业间客观存在的差异，如果在兼并过程中，两企业文化重组不能很好地解决的话，即使经济上算的清，资产再明白，往往也是貌合神离，重组后的企业仍然无法正常运作，双方都很痛苦。

如何进行重组？徐源说，重组的前提是双方有愿望，并承认文化差异。然后在此前提下，首先实行一厂两牌，始终坚持一个质量标准，一切按标准办，将兼并企业先进的质量文化嫁接到被兼并企业，使双方企业员工达到心理平衡；其次进行市场划分，兼并企业可让出部分国内市场，避免同室操戈，发生冲突，从而形成一种协调作战、平等竞争的局面；第三是利益均等使双方得益。兼并初期，兼并企业微利收购，被兼并企业产品给被兼并企业带来内部调整机会，使其加强管理和内部联系与协调，缩短双方的磨合期。

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第四篇：国企改制势在必行企业文化

国企改制势在必行企业文化

作者：佚名 来源：不详 发布时间：2006-12-6 4:38:17 发布人：yujklj68kfg

国企改制势在必行 江泽民在党的十六大报告中明确指出：“要深化国有企业改革，进一步探索公有制特别是国有制的多种有效实现形式，大力推进企业的体制、技术和管理创新”，“按照现代企业制度的要求，国有大中型企业继续实行规范的公司制改革，完善法人治理结构”。深化国有企业改革是今后一段时间我国经济体制改革的中心环节。在国有大中型企业中积极推行股份制公司制改革，规范和完善公司法人治理结构是深化国有企业改革的要求和方向。这也就是我们日常说的“改制”。

一、改制是国有企业走新型工业化道路的内在要求，最终目的是解放生产力，促进社会主义市场经济持续快速健康发展。经济体制是企业经营的外部环境和条件，经营机制是企业的内在核心。我国现阶段的经济体制是社会主义市场经济体制，其特点是以公有制为主体，多种所有制经济共同发展。公有制经济主要是指国有经济。国有经济不在量多，而在其经济控制力。随着我国经济布局的调整，国有经济总量将进一步降低，目前发达国家国有经济在其经济总量中一般只占5%—10%。为促进国民经济持续快速健康发展，国有经济将从其不具备优势的一般竞争性行业中逐步退出，国有企业要么兼并、破产、资产重组，要么放开、搞活、转制。新兴铸管集团所属企业均属一般竞争性行业，这也是国有资产将退出的领域。以公司制为主要形式的现代企业制度是目前最为科学的企业经营机制，也是企业最具生命力的运行模式。以往我们企业进行的改革都没有涉及到核心问题，劳动、人事和工资三项制度改革也没有从根本上解决企业计划经济时期残留的种种弊端，大部分企业目前的经营机制还不适应市场经济，还有相当一部分中小国有企业亏损，所以，国有企业股份制公司制改革势在必行。这也体现了国家八部委859号文件精神。

二、产权是经济制度的核心问题，也是国有企业改制的核心问题和切入点。现代企业制度把“产权明晰”列在第一位。我们很多企业搞不好，根本原因就是产权不清。国有即全民所有，似乎每个人都有，其实大家都没有。如果把国有企业比作一棵果树，企业职工就是果农，因为果树是大家的，所以人人都有权去摘，树上的躺在树上吃，站在下面的拼命往上爬，吊在树上摘，果子吃完了，树也压断了。为什么没人去多栽几棵？其原因很简单，吃的反正是大家的。国有企业经营缺乏活力，生产成本高，生产效率低，经济效益差，市场竞争力低，就是因为产权关系没有理顺。由于资产所有者和资产经营者关系含混不清，双方权益都得不到有效维护，企业经营者和生产者的积极性没有得到充分调动。十六大提出要进一步探索公有制实现形式的有效性和多样性是完全符合经济发展客观规律的。国有企业推行改制正是促进国有资产合理流动和重组，发挥市场在资源配置中的基础性作用，增强企业竞争力的有效方式和途径。以往我们常说帝国主义是垂而不死的，其原因就是因为他们经济上讲产权，他们的经济细胞有健康的运行机制—公司制。

三、解决计划经济时期残留的历史问题是国企改制的重要任务。国有企业历史包袱沉重集中体现为：

一、国有资产经营体制单一；

二、企业经营机制僵化；

三、企业债务沉重；

四、劳动力资源过剩。这些计划经济体制的后遗症都要通过改制来解决。通过学习859号文件和其它企业改制经验，对改制的认识归纳起来有以下几方面：

一、国家转产权。国家通过企业改制解决国有资产流动与配置，国有资产从一般竞争性行业退出，而以货币、社会保障体系、国防以及各种提供重要公共产品和服务的行业等形式存在，国有企业完成其历史使命，国有资产实现形式达到多样化；

二、企业转机制。通过改制，企业实行股份制公司制，建立规范的法人治理结构，使企业成为面向市场、自主经营、自负盈亏、自我发展、有竞争力的市场主体；

三、职工转身份。以往职工生老病死，企业都要管，职工一辈子都靠在国家身上，企业也因此背上出沉重的包袱。随着国家社会保障体系的不断完善，职工走向市场，由单位人转变为社会人的条件已日渐成熟。改制作为深化企业改革的重要手段，应着力解决好企业内部三方面的问题：一是剥离企业不该的负担。如核消企业呆坏帐；二要剥离不该由企业承担的人员。例如离退休、提前退休和内退职工都要进入社保，由社保局统一管理；三是剥离辅业，突出主业。剥离企业办社会的职能，如企业自办的学校、医院、托儿所等与企业生产经营无直接关系且具有社会职能的部门都要剥离，以减轻企业负担，更好地发挥其主业优势。改制是一项法规性和政策性很强的工作，所以一定要按程序进行，并且要把握好三个原则：国有资产不流失，银行债务不落空，人员安置妥善。集团所属企业都属一般竞争性行业，在改制中，国有股所占企业股权比率不应过高，因为国有资产迟早要退出。国有股10%—30%比较合理，最高不要超过30%，国有股一股独大，不利于企业发展。当然，改制也不能搞平均主义，应鼓励管理层多持股，只有这样才能维护出资人的权益，经营者的积极性才能有效地调动起来。

四、改制的目的是建立崭新的经营机制—公司制。我们也不要把改制视为神丹妙药，认为一改就灵。企业改制后，必须严格按《公司法》要求运作，建立规范的法人治理结构，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各施其职、协调运转、有效制约的运行机制。国企改制势在必行

第五篇：国企改制、企业破产重组中职务犯罪分析与防控

国企改制、企业破产重组中职务犯罪分析与防控

吕捷

随着经济形势的发展，国企改制、公司破产、重组等也逐渐进入较深层次和攻坚阶段。由于改制涉及到产权变革，涉及国有企业和公司资产的处置，涉及到各级单位和个人的利益等，因此，在改制、破产、重组过程中出现了不少侵吞、窃取、挪用、转移国有企业和公司资产的职务犯罪，既影响国企改制、公司破产、重组的顺利进行，也易诱发群体性事件给社会造成不稳定因素。目前，此类职务犯罪已经引起各级司法机关的高度重视，加大查处和惩办力度已势在必行。笔者作为一名执业律师，在办理具体案件过程中试着对此类犯罪行为人的心理、手段和所触犯的罪名进行归纳总结，也试图藉此寻找到能够有效预防此类犯罪的途径，在此抛砖引玉，以期准备或正在进行的国有企业改制、破产或公司重组的企业、公司及管理层能够引起重视、防微杜渐。

一、国企改制、企业破产、重组中职务犯罪中行为人的心理特点分析。

1、更为强烈的主动性和贪婪性。行为人往往是主动利用手中最后的权力蚕食、挖空企业；或者管理层集体谋私；或者为了私利与改制有关的权力人物进行赤裸裸的钱权交易。行为人的思想基础往往具有惊人的趋同性，认为：国企改制或公司破产、重组是最后的机会，“机不可失，失不再来”，期待在这最后的“饕餮晚餐”中分得一杯羹，一夜暴富。

2、更多的侥幸心理。行为人往往是企业、公司的管理层或某个层面的权力掌控人，在多年经营管理过程中，对公司、企业各个环节异常熟悉、人员关系较为亲密，犯罪条件充分，行为人的手段更为隐秘，特别是在有些共同犯罪情形下，行为人集体协商、步调一致，更会认为外部力量“难以深入调查，即使调查也查不清楚”，侥幸心理膨胀。

3、更为失衡心的心态。某些行为人之前在公司、企业兢兢业业，恪尽职守，人生目标明确。遇到改制，生存环境改变，未来充满不确定性，容易产生心态变化。如身边再有他人利用改制乘机捞取利益并在短时间内未被查处的实际情况存在，往往导致行为人心里更加失衡，容易产生“辛苦一辈子，不如趁此捞一把”的心理变化。

4、更加无所谓的心态。某些国有企业、公司或管理层在企业改制、重组过程中，对政策精神的理解产生偏差，对相关法律法规不熟悉也不学习，将在改革初期的一些不完善甚至违法的做法、习惯视为“治病良方”。在其他单位的某些错误做法没有得到有效纠正之前，认为“别人这么干也没什么问题”的无所谓心态充斥着头脑，最终酿成大祸。

二、国企改制、企业破产、重组中职务犯罪手段和罪名分析。

（一）虚构事实，利用职务便利直接贪污或挪用。行为人利用自己经营管理或直接保管钱、财、物的便利条件，采取收入不入帐、报假帐、虚列支出等常规手段与形式，直接挪用或侵吞、窃取国有资产。特别是某些企业、公司改制前就业已存在“小金库”等违法账外资金或“体外循环”资金系统，在改制、破产、重组过程中，更容易诱发此类行为方式的犯罪。如笔者所办理的刘某涉嫌贪污案采取的就是这种直接侵吞的方式，从而达到其非法占有目的。刘某为某国有企业下属服务公司经理，2006年企业改制过程中，恰逢一笔六十万元的应收款到期，刘某即指示该应付款单位直接将款项付给其指定的第三人。刘某未将该笔资金如实入账并指示财务人员将该笔应收账款作坏账处理，改制结束后刘某与第三人将该款项私分。某区法院经公开开庭审理，认定该构成贪污罪。

（二）在清产核资时隐匿资产或进行虚假评估。行为人为了低阶购买国有资产，故意向企业主管部门和评估机构隐匿应当纳入评估的国有资产，造成资产评估不实，国有净资产在评估中被人为减少，评估后行为人再通过合法程序进行产权交易。或者行为人与中介服务机构某些人员恶意串通，暗箱操作，对部分国有资产尤其是公司、企业所拥有的商标权、专利

权以及品牌等无形资产或者正处于不确定状态的资产进行低评、少评或者不评，达到非法占有国有公司、企业资产的目的。此类行为所触犯的罪名一般为贪污、职务侵占罪或私分国有资产罪，如中介机构的行为人与国有企业、公司人员有共同犯意，则为共同犯罪。

（三）虚假出资，搞所谓管理层收购。国有企业在民营化的过程中，行为人为达到管理层收购的目的，在无法筹足资金的情况下，或者直接挪用原公司、企业的资金，或者把原公司、企业进行抵押贷款，以此来实现个人收购。2005年，本市某区政府在转让某公司国有股权时，时任该公司董事长兼总经理的张某，就是利用职务之便，以个人的名义从公司借巨款用于个人购买国有股权，后经法院审理，该构成挪用公款罪。

（四）运营国有资产，瓜分盈利。改制过程中，国有公司、企业的负责人另组自然人控股公司，对所在的国有公司、企业的经营环节进行人为操控，将能够产生较大利润的业务环节外包给自然人公司，让国有公司、企业承担生产成本，行为人则瓜分企业实际盈利。或将国有公司、企业的优良资产提前剥离，把资金和较好的设备抽逃出来，投入到与自然人或其它所有制企业组建的有限责任公司中，盈利归行为人个人，把还贷和纳税、补税的包袱扔给空壳的国有企业，变相侵吞国有资产。此类犯罪大多是管理层的集体行为，形式上往往有一系列公司、企业名义的决议或文件，具有一定的欺骗性，所触及罪名一般为贪污罪、私分国有资产罪、职务侵占罪和为非法经营同类营业罪和为亲友非法牟利罪。

三、国企改制、企业破产、重组中职务犯罪的防控建议。

1、“国企改制能否成功，国有资产能否在改制中保值增值，关键在程序的规范”已经成为共识。目前，国有资产流转和交易机制已经日趋成熟，应根据不同企业改制的特点，规范改制行为。在产权界定、财产清查、债权债务清理以及国有资产定价，转让国有资产（包括无形资产）过程中，严防、严控、严格按照既定程序进行。

2、对中介机构的财务审计和资产评估做到事前公示、事后备案、专人负责，加强监管。

3、对企业负责人以及财务负责人进行离任审计，建立公示、报告、备案等制度。国有公司、企业改制、破产、重组的有关信息要向社会及职工公开，改制、重组方案与产权变动都应向国有资产管理部门报告或备案，防止暗箱操作。

4、加强法律、法规和政策学习，既给妄图在公司、企业的改制、破产、重组中谋取私利的人员以警示使其不敢以身试法，也给真正的改革者以信心和力量。

综上所述，随着改革的渐次推进，相关秩序的规范和惩办犯罪的力度加大，国企改制、企业破产、重组也逐步进入良性发展的轨道，这是让人欣喜的，但是我们也应当看到国企改制、公司破产、重组中犯罪行为防控的必要性和紧迫性。某些铤而走险者，他们作案手段已经不局限于满足一时一刻的消费需求，往往利用经营管理国有企业、公司的权力，钻改制中的漏洞，非法占有国有资产为其私用，进行长期的资本运营，以积累个人财富资本。而企业改制大都经过有关部门的审批，其中所隐含的不法手段也容易“合法”化，更使得司法机关查办案件难度加大。笔者建议负有国有资产监管职责的国有资产主管部门和纪检监察、行政执法部门与司法部门密切配合与合作，对改制中严重损害国有权益、集体利益的行为及时进行查处，为建立现代企业制度，创造良好的法治环境。

（作者系集团合伙人、诉讼仲裁二部主任)

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