中国电信产业重组与重生

第一篇：中国电信产业重组与重生

中国电信产业重组与重生

2007年理应被称为中国电信业的重生之年。经过了8年的孕育、考验和奋争后，中国的3G终于破茧而出。同时，新一轮重组风暴也即将到来。我们有理由相信，中国电信产业生态环境将因为这样两个契机得以重生。

5月16日，信产部公布WCDMA和CDMA2000两个国际3G标准为我国通信行业标准。由此，加上2006年1月已被确定为行业标准的TD-SCDMA，国际电信联盟确定的三大3G标准都已成为我国通信行业标准。

此举给市场放出一个明确信号，中国电信业的重组将随即拉开帷幕。与五年前以破除垄断为单一目的的电信改革不同，本次重组面临的是中国移动一家独大，中国电信与中国网通盈利能力萎缩、转型在即。对中国移动来说，如何保持营收能力与市场规模的同步增长，如何率先走向国际化是考验运营智慧的关键指标。而对中国的两家固话运营商而言，能否在本轮重组中如愿以偿地拿到移动运营牌照，实现正向增长，是他们最后的机会，也是中国电信业最后的悬念。

在何时发牌、发几张牌、如何重组等诸多问题尚且悬而未决时，中国移动主持的中国版 3GTD-SCDMA建设正以前所未有的坚定姿态潜行。260亿元的巨额投资被看作是近年来低迷的中国电信投资市场最有力的强心针和最嘹亮的发令枪，由此开始的中国设备商招标大战正如火如荼。这场战争中，中国本土的电信设备商正在把曾叱咤风云的外资电信设备商远远甩在身后。

当手机单向收费渐行渐近，运营商们纷纷向互联网挺进，手机制造商则在用更酷的设计以及与运营商更紧密的联系来博得喝彩。他们都知道，增值业务代表着未来。而年轻人，则将用手指决定大佬们的胜负。令人兴奋的是，在新一轮电信改革的背景下，千万家内容商、服务商与更多我们闻所未闻的中小企业也可能成为新时代的明星。

我们有理由相信，这对中国所有的电信企业而言都将是一次涅，谁能在其中浴火重生，将取决于各自的机遇、眼光和实力以及对未来的判断。

第二篇：中国电信重组后的渠道之变

中国电信重组后的渠道之变

为了在全业务经营中取得优势，三大电信运营商正在对各自的渠道模式进行重新规划与优化，以使各自的渠道模式能同全业务经营环境相匹配，从而提高自身的渠道竞争力。

中国电信收购中国联通的C网，同时收购中国联通的C网客户。这就要求中国电信的原有渠道要能对C网客户提供更优的移动业务服务。同时，中国电信还要对中国联通的部分渠道进行整合。

渠道释义

从传统观点来看，渠道就是商家销售商品及提供服务的场地。但是，随着经济的发展，渠道的功能大大加强，它不但是消费者咨询购买商品的场地，而且成为了商家传达商品信息及展现商品本身的一个重要舞台，更重要的是渠道已成为商家和消费者互动的纽带。商家利用渠道为顾客提供各种各样的服务，其涉及的活动有物流、信息流和资金流。

图1 电信渠道结构图

从图1可以看出，目前中国电信的渠道从最早的单一化沟通渠道发展到目前多重渠道体系结构，在渠道的宽度和深

度建设方面都有了长足的进展。

现状分析

中国电信集团成立之初，提出要用5年左右的时间将中国电信建成具有国际竞争力的集团公司。为实现这一宏伟的发展目标，中国电信集团提出建立“大客户/商业客户、社区经理、农村统包责任制、10000号”为主渠道的营销模式，旨在建立全面覆盖难以模仿的渠道体系。笔者认为，当前中国电信在推进渠道建设中存在以下六个问题，需要对渠道模式

进行重新定位和思考。

营业窗口和在线渠道需重视

营业窗口是中国电信产品销售、客户服务、自我展示的一个重要舞台，在如今高度重视“四大主渠道建设”的同时，中国电信却在营业窗口建设上重视不够。其主要表现在营业窗口人员素质不高，劳务人员所占比例较高，营业窗口人员待

遇较低，服务还不能完全做到“一台清”等。

时下，在线销售越来越成为众多企业大力推进的一种渠道方式，而中国电信在渠道建设中对在线销售这一模式没有进行很好的开发，很多地市级分公司没有开通网上营业厅。

渠道冲突时有发生

中国电信各渠道为完成销售任务，对相同客户进行销售活动时有发生。如社区经理、大客户经理和商客经理之间的竞争，代理商与客户经理之间的竞争等。

销售激励机制不完善

销售人员处于企业产品价值实现的最后环节，其积极性直接关系到产品销售的增长。在推进渠道建设过程中，虽然强调“做得越多分配越多”的理念，但在实际操作中难以体现，挫伤了销售人员的积极性。有些地区为完成上级下达的销售指标，采取简单的分解法，直接分解到销售人员身上，完不成就扣工资，这在很大程度上是一种粗放式经营的体现。

缺乏IT系统强支持

以客户为中心开展市场营销工作是市场化发展的必然结果。当前在推进渠道建设过程中，对销售人员业绩的衡量、评估客户消费的波动、差异化营销的实施及提高营销效果等方面，无疑需要强有力的IT系统支撑。目前，中国电信各渠道之间的数据很难共享，更不能形成联动效应，使得渠道的服务效果大打折扣。

直销渠道缺乏后台支撑

随着信息通信技术的飞速发展，社会对通信需求不断增长并呈现新的特点，客户需求千差万别，销售人员自身素质有限，不可能解决客户尤其是大客户的所有问题。在实践中，由于缺乏由技术、市场、财务等方面专家组成的团队，直销队伍往往不能给客户提供满意的解决方案，导致客户转网或离网的可能性大增。

销售人员素质不能完全适应需要

目前有些地区为搭建四大主渠道架构和完成集团公司客户经理到位率，在人员配备素质参差不齐的情况下，将维护人员、安装人员充实到客户经理队伍中去，人员素质差距较大。另外，10000号由传统被动营销向主动营销转变，这对客户服务人员素质提出了较高的要求。但是，由于种种原因而导致10000号营销人员流动较大，长此以往必将影响企业营销能力。

优势渠道五个特征

渠道是实现产品“惊险的跳跃”最重要的环节，越来越受到企业界的广泛重视。成功的渠道模式应具有以下五个特

点。

渠道模式要灵活多变

企业渠道模式必须与企业资源配置和市场环境相适应，而且必须有利于产品销售和竞争力的提高，这样的渠道模式才有生命力和竞争力。因此，企业在渠道模式选择上不能照搬现有成功企业的模式，而要审时度势，合理选择。

直销模式要广泛重视

直销模式越来越受到企业界的广泛重视，也是未来渠道模式选择的一条重要途径。直销模式具有中间环节少、直接面对客户的特点，有利于企业了解和把握客户需求变化及客户对服务的建议；有利于建立良好的客户关系；更有利于企业

进一步改进产品和提高服务水平。

新型营销渠道要适时应用

网络经济推动了渠道的变革，因特网开辟了一个前所未有的网络空间，在这个由数以万计的计算机主机和光纤、电话线连接起来的虚拟空间中，人们可以进行浏览商品、订货、付款、交货、广告、市场调查等一系列的商务活动。这种新型渠道的突出优势在于其便捷性、时效性和透明度。供求双方同时在网上进行交易，节省了中间环节的成本，供求信息能

够及时获得沟通，对双方都具有较大吸引力。

渠道需重视客户关系管理

关系营销的中心就是顾客品牌的忠诚。据美国学者的研究表明，顾客的忠诚度提高5％，企业的利润就增加25％。经济全球化时代，网络的运用更加普遍，通过开发数据库软件，可以建立起目标客户群的档案。针对具体目标客户的特点进行“一对一”营销，如亚马逊的网上书店，就是以低成本建立了庞大的客户数据库，利用顾客以前购物的信息，巧妙地提醒顾客去浏览可能会引发兴趣的其他书籍。今天的营销方法不再是强加信息给顾客，而是帮助潜在消费者了解更多关于产品的信息，通过实行一种“许可营销”来培养顾客的忠诚度。

优化建议 现代电信市场的竞争不仅是产品的竞争，更是商业模式的竞争。商业模式是中国电信开展经营活动获取利润的标准样式。渠道是实现电信产品价值的关键环节，中国电信渠道模式的优化直接关系到业务的发展和市场竞争力的提高。因此，构建具有竞争力的渠道模式至关重要。

中国电信提出“大客户/商业客户、社区经理、农村统包责任制、10000号”四大主要渠道模式。但随着电信重组的启动，其现有渠道模式将不能满足全业务经营的需要。

中国电信提出的四大主渠道模式是按照客户群来进行划分的，主要服务于政企客户、家庭客户、农村客户。这些渠道各自为政，相互竞争，很难形成联动效应，也很难对这些渠道进行有效管理。所以，建议形成实体渠道、电子渠道、代理渠道和直销渠道的联动渠道模式，渠道模式结构如图2所示。

图2 中国电信渠道新模式

重视营业窗口实体渠道的作用

实体渠道是指以实体网点形式向客户提供产品与服务的场所。在当前及未来相当长的一段时期内实体渠道将是中国电信的主渠道之一。根据网点的定位及功能不同，实体渠道可分为普通营业厅、品牌店（如商务领航、我的e家品牌店）、校园店等几种业态。各种类型的实体渠道皆采用“形象统一、服务统一、管理统一”的形式进行建设和运营。

（1）普通营业厅

面向中国电信所有客户，提供规范、统一、标准的销售和客户服务的实体网点,是中国电信实体渠道最基本的形式。普通营业厅具有以下三种功能，营销职能，负责企业和品牌形象宣传、促销宣传、新业务宣传和体验、区域营销等；销售职能，包括客户入网、卡类销售、套餐销售、终端销售、充值缴费等；服务职能，包括全业务受理、客户服务、信息

查询、业务咨询、终端维修、投诉处理等。

（2）校园店

面向时尚年轻校园客户群，培养年轻消费群体，尤其是要加大对年轻客户有关移动、宽带业务的宣传。

其功能体现在以下三个方面，营销职能，负责品牌形象/文化的宣传和体验、新业务宣传、促销宣传等；销售职能，包含客户入网、卡类销售、套餐销售、终端销售、充值缴费等；服务职能，包含品牌业务受理、客户休闲和娱乐、信息查

询、业务咨询、手机维修及投诉受理等。

（3）旗舰店

全面体现中国电信企业形象、业务/服务品质、业务发展方向的大型综合展示和体验中心。

具有店面营销、销售和服务的综合职能，但主要承载营销职能。其营销职能主要包括企业/品牌形象及文化的宣传和体验，新业务宣传和体验，个人/企业商务解决方案展示和体验，未来技术/业务/终端展示等。

充分发挥电子渠道的作用

电子渠道是指以IT的方式向客户提供非面对面服务的手段和设施。中国电信的电子渠道要包括网上营业厅、短信

营业厅和客户热线（10000号）三类。

（1）网上营业厅

面向全体客户，以Web方式向客户提供24×7便捷服务的设施。其职能为以下四种，面向不同的客户品牌和细分客户群，向客户提供分级的差异化服务，提供具有营销、销售和服务的综合职能；业务查询、业务/促销宣传的营销职能；套餐销售、充值缴费的销售职能；业务受理、客户投诉的服务职能。

（2）短信营业厅

短信营业厅是中国电信通过短信向客户提供服务功能的渠道，CDMA移动客户可以通过发送短信来进行话费查询、业务办理等操作，随时随地，方便使用。其职能为以下三种，营销职能，包括业务促销、公益广告；销售职能，包括定制套餐、套餐更改、增值业务定制等；服务职能，包括话费查询、密码管理、积分管理等。

（3）客服热线

面向全体客户，以电话热线（IVR和人工）方式向客户提供24×7便捷服务的设施。中国电信的客服热线是10000。客户热线职能包括以下四点，面向不同的客户品牌和细分客户群，向客户提供分级的差异化服务，提供具有营销、销售和服务的综合职能；提供业务/促销宣传、主动营销的营销职能；包括套餐销售、充值缴费的销售职能；包括业务受理、信息查询、业务咨询、客户投诉、客户关怀、客户挽留的服务职能。

延伸代理渠道的触角

中国电信的代理渠道主要包括合作营业厅、行业机构代理（银行、邮政等）、手机卖场、百货店、超市、报刊亭、公用电话亭等，这些大大小小的代理渠道能大大延伸中国电信的服务广度与深度。

具体体现为三点，合作营业厅，进行用户入网、业务受理、业务查询、充值卡销售等业务；行业机构代理、报刊亭、公话亭，进行充值卡销售、话费代缴等业务；手机卖场、百货店、超市，进行终端销售、用户入网等业务。

建立面向客户的直销渠道

直销渠道是指以面对面、“一对一”的方式向特定客户群直接提供服务的人员队伍。中国电信的直销渠道主要包括

客户/社区经理和维护人员两大类。

（1）客户/社区经理

以面对面、“一对一”方式向政企客户、家庭客户提供差异化、个性化服务的团队，其职能是针对集团客户和个人

大客户提供交叉/向上销售以及客户维系。

（2）维护人员

维护人员在做好上门维护工作的同时，要聚焦客户需求，为客户设计相关配套产品方案，提高客户价值。其职能包

括做好客户关怀和提高客户价值两点。

从以上分析可以看出，同旧渠道模式相比，中国电信渠道新模式的功能大大加强，并能对目标客户和潜在目标客户进行全方位的覆盖，使其营销触角前移，从而大大提高中国电信的市场反应速度，这必将提高中国电信的市场竞争力。但仅仅建立了渠道模式还是不够的，中国电信还须利用IT、数据库技术，把这些渠道整合起来，并利用客户关系管理系统，对客户进行全方位的服务，使各渠道之间产生联动效应。

除了考虑实体渠道的数量和构成之外，中国电信还应针对实体渠道的具体网点进行规划布局。在考虑区域覆盖、客户覆盖、同业竞争等基本原则之上，通过实地考察与定量分析相结合，对网点的布局进行动态调整与结构优化，实现渠道运营成本节约和沟通效率提高，最终达到沟通顺畅的目标。

第三篇：中国电信在重组后调整组织架构

中国电信在重组后调整组织架构

中国电信已经开始进行组织架构的调整为接收C网作准备。6月11日，中国电信集团正式下文通知：中国电信将成立个人客户部、移动建设部、无线网络优化中心，以及终端运营公司4个全新的机构。

这是一场从上至下的变革。按照计划，除了中国电信集团之外，各地的省公司也将最晚年底之前完成组织结构的调整。

据中国电信市场部人士透露，个人客户部将与中国电信目前已有的家庭客户部、政企客户部并列，成为中国电信市场部前端的三个部门。实际上，这部分机构设置已经于今年春节期间完成，只是由于重组尚未公布，个人客户部也未正式宣布。

据介绍，政企客户部是面向大型企业、各种中小企业等，其主要品牌是商务领航、全球眼；家庭客户部面向家庭客户提供融合的一体化的固定和移动融合业务，主要品牌是“我的e家”，包括固定电话、小灵通，固定和移动宽带、CDMA、IPTV等。

个人客户部则主要针对获得CDMA牌照之后，有个人信息化需求的客户，各类增值业务也属于这个部门，但目前业务品牌尚未推出。

值得注意的是，为了适应CDMA产业的发展特点，中国电信已经开始筹划自己的终端业务发展平台。之前，中国联通发展CDMA终端平台为联通华盛，CDMA手机主要采取运营商定制的模式，联通华盛是中国联通的终端定制平台。

联通华盛在双方的整合过程中，既不属于网络资产，也不属于客户资产，因此中国电信的终端定制公司将在整合联通华盛部分人员的基础上建立。

第四篇：中国电信企业的流程重组(精)

从1994年到今天,中国电信企业走过了变革的十年。这是中国电信企业打破垄断,走向世界的十年。我们经历了邮电政企分离(1994年,联通吉通成立(1994年,邮政电信分家(1997年,移动卫通剥离(1999年,网通铁通成立(1999~2000年,电信南北分家(2002年,吉通网通合并(2003年等一系列大型重组,同时也经历了中国移动在纽约香港(1997年,中国联通在纽约香港(2000年与上海(2002年,中国电信在纽约香港(2002年与中国网通在纽约香港(预计2004年等一系列大规模上市。十年来,中国电信市场在2003年形成了4610亿元人民币的规模与“2(移动与电信+2(网通与联通+2(铁通与卫通”的竞争格局。

etom的特点

etom流程架构是一套以客户为中心的战略、运营与管理的流程组合。虽然etom为电信企业的流程重组提供了框架性的指导,但在中国电信企业的实施过程中,我们深刻地认识到,并非所有的流程都对企业普遍适用,也并非所有的流程都对企业同等重要。因此,在etom的基础上,我们设计了具有中国特色的流程架构,来指导实施中国电信企业的流程重组。

中国电信企业的流程架构同国际电信行业标准的etom流程架构相比,有三个显著的特点:首先,中国电信企业的流程架构是etom流程架构的子集,反映了中国电信企业现阶段最为关注的流程,即客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护四大业务流程,与战略管理、财务管理、人力资源管理三大管理流程。每一个业务和管理流程在etom流程架构中都有相应的位置。

其次,与etom流程架构所不同的是,中国电信企业的流程架构将战略管理、财务管理与人力资源管理等管理流程提高到了与业务流程同等重要的位置。这些在欧美电信企业已经运行得相当成熟的管理流程,在国内尚在逐渐完善的过程中,并为广大电信企业所关注。

第三,在企业战略的指导下,企业流程与组织结构相辅相成。近三年来,很多中国电信企业,例如中国电信的本地网与中国移动的省公司,已经完成或正在进行前后端

型的组织结构再造。前后端型的组织结构分为客户端与服务端,客户端为前端,服务端为后端。市场营销的职能集中在前端,面对客户可以统一界面,并根据市场导向统一调度后端资源。网络建设与管理的职能集中在后端,通过流程化的管理模式支持前端业务。与前后端型的组织结构相对应,流程架构中的业务流程分为客户管理、产品管理等前端流程,与网络计划建设、网络运行维护等后端流程。

电信企业流程重组的八大内容

跨入新世纪以来,中国电信企业也在逐渐探索尝试着流程重组,普遍采用的是“先试点、后推广”的模式。中国电信选取本地网作为试点,而中国移动则以省公司为单位来推行。流程重组的主要范围在于客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护、战略管理、财务管理与人力资源管理七大流程。流程实施通常按照“先业务、后管理”,“先客户、后网络”的顺序。

●客户管理流程

在客户管理流程中,电信企业普遍关注的是大客户的管理。对于中国电信而言,大客户通常指集团大客户;而对中国移动而言,大客户则包括集团大客户及个人高端客户。少数的大客户为电信企业带来了大量的收入与利润。我们在客户管理流程中的重点举措包括: 1按地域、按行业、按产品等分类对大客户进行多维度细分,并通过定期、定性、定量的分析制定个性化的需求方案;2对大客户所处行业发展趋势和未来业务需求进行分析,从大客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户发展计划,以提供前瞻性的服务和产品;3通过成本盈利分析,根据大客户所能带来的收入、利润以及增长趋势针对性地进行差

异化的大客户管理。

成功实施的大客户管理流程可以为电信企业挖掘大客户的消费潜力,使得大客户能够带来平均5%~10%的额外收入。

●产品管理流程

在产品管理流程中,电信企业普遍关注的是新产品的管理。对于中国电信而言,新产品通常指adsl、ip等宽带或数据业务;而对中国移动而言,新产品则指gprs、mms等数据或多媒体业务。成功的新产品是电信企业的收入与利润增长点。我们在产品管理流程中的重点举措包括: 1建立以市场为导向,客户需求细分为基础的新产品开发体系,并辅以相应的管理制度和组织架构,如产品管理委员会;2分析竞争对手的新产品策略与企业自身的成本盈利状况,制定相应的新产品开发策略;3建立新产品开发和推广的评估机制,衡量新产品的成功率和销售渠道的有效性。

成功实施的新产品管理流程可以帮助电信企业促进新产品的增长率,使得新产品带来的收入占总收入的比例在一年内翻番。

●网络计划建设流程

在网络计划建设流程中,电信企业普遍关注的是网络的投资与工程项目的管理。对于中国电信而言,主要是固线网络的计划建设;而对中国移动而言,主要是无线网络的计划建设。计划建设的网络包括战略性与滚动性两种,战略性的网络计划建设为的是提供新的产品与服务,滚动性的网络计划建设为的是升级扩容与维护现有的网络。合理的网络计划建设可以提高投资效益。我们在网络计划建设流程中的重点举措包括: 1基于集团战略与资本市场的要求,建立网络计划建设投资收入比,每个用户投资额等国内外标杆,预测网络投资范围与投资结构;

2从市场需求出发,根据投资回报率与收入增长率等维度将投资区域与投资项目分级,确定优先投资的区域与项目;3建立网络计划建设的立项、采购、设计、施工、验收与评估等项目管理流程与项目考核指标。

第五篇：汽车行业产业重组解读

引言

近期，发改委、财政部、国资委、证监会等九部委正在酝酿相关政策，着力推进汽车行业的兼并重组。发改委将强化汽车等行业兼并重组和淘汰落后行业的要求，并把兼并重组和淘汰落后作为新项目审批前提，继续加强对兼并重组企业技术改造的支持力度，支持有条件企业通过建立技术中心及兼并重组淘汰落后产能。

而早在2009年，国务院办公厅就曾下发《汽车产业调整振兴规划细则》。“规划”中提出，通过兼并重组，形成2～3家产销规模超过200万辆的大型企业集团，培育4～5家产销规模超过100万辆的汽车企业集团，产销规模占市场份额90%以上的汽车企业集团数量由目前的14家减少到10家以内。鼓励一汽、东风、上汽、长安等大型汽车企业在全国范围内实施兼并重组；支持北汽、广汽、奇瑞、重汽等汽车企业实施区域性兼并重组。这一思路被业界称为汽车业兼并重组的“四大四小”模式。

然而，“四大四小”模式推行三年后，汽车产业结构问题依然突出。2011年，我国有各

1类车辆生产企业3367家，其中汽车整车企业有115家、摩托车138家、改装汽车538家。

[1]工信部认为，在这3000多家企业中，有一批企业多年来处于停产或半停产状态，产量极少甚至没有产量，生存十分困难。因此本文分析了汽车企业兼并重组的主要动因，结合近年来的兼并重组的主要案例，剖析兼并重组的主要阻碍因素，提出了对提高汽车产业兼并重组绩效有益的建议以供业内人士参考。兼并重组的主要动因

2.1 规模效应

规模经济对于汽车产业的发展尤其重要,由于汽车产业是资本密集型产业,而我国汽车产业整体资产规模与跨国汽车制造商相比仍有较大差距,相对竞争力较弱。一般汽车产业的规模达到年生产量为10万辆以上才可以谈得上规模和发展。适宜的经营规模对提高品牌竞争力是不可缺少的。这是由于：其一,规模经营是维持较高的市场占有率的手段；其二,规模经营是保持竞争优势的手段。据统计,汽车企业经营规模每扩大一倍,经营成本至少下降15%。我国汽车行业目前厂家众多,绝大多数无规模经济可言。没有规模的不断扩大,就无法不断提高市场份额,自然也就没有品牌竞争力,更没有创品牌企业的基础。1因此,从品牌、成本与市

[2]场占有率等多方面考虑，汽车企业在规模达到最小经济规模(MES)之前，应扩大规模建立竞争优势,而兼并重组是提升企业规模的有效途径之一。2.2 快速扩张的路径选择

外部并购的方式之所以能够快速地积累资源，越过进入壁垒，短时间内提高企业的规模，其原因主要可以由三个方面简单概括：第一，并购的对象是发展相对成熟的企业，这意味着一旦并购成功将节约并购方大量的时间精力用于获取相对较大的资源。第二，对于特殊的行业，如汽车制造等行业其准入门槛较高，进入较为困难，采用并购的方式能在较短的时间内获取资格或资质进入该特殊的行业。第三，被并购方的资源如有形资产、人力资产、客户资源、公共关系资源等可以被并购方直接应用，以期短时间内取得较快发展。

2.3 追求市场势力

市场份额是指企业的产品或服务在市场上所占份额具体到汽车产业来说，市场份额代表着汽车企业对市场的控制能力。企业市场份额的不断扩大可以使企业获取更大的市场垄断力，更大程度掌握产品的定价权，保持竞争优势，获取垄断利润。企业并购可以有效减少竞争对手，提高市场占有率，增强企业对市场环境的控制能力和长期获利能力。此外，获得更大市场势力的企业还能有效减小被其它企业兼并的可能性。1

[3]除此之外，兼并重组也是企业自身发展壮大的有效途径之一。在企业发展的过程中，要不断开发新技术、新产品，建立新基地、新市场，创造新品牌、新的利润增长点，若是存在合适的竞购标的，则可以节省大量的时间、人才储备、技术专利等有形、无形的前期积累，从而推动企业更好更快地发展。近期兼并重组的主要案例

3.1 广汽收购长丰：产品线、地域、资金互补，各取所需

2009年5月21日，广汽集团与长丰集团签订了股份转让协议。根据协议，长丰集团将其持有的长丰汽车29%的股份转让给广汽集团，广汽集团成为该公司第一大股东；长丰集团持有的长丰汽车股份由50.98%减少到21.98%，为该公司第二大股东。通过重组，长丰获得了发展所需的资金和后续产品，广汽获得了生产基地和ＳＵＶ平台，补齐产品短板，这不仅是双赢，对地方经济也有很大好处，且其地域上还有互补性。但根据广汽集团的公开数据显示2012年广汽长丰销量为26072辆，而在2010年销量则为39048辆，2年内整体销量下降了33.2%，从销量上并不能看出整合对于业绩的提升。

3.2 长安收购哈飞、昌河：整合艰难，协同效应仍有待观察 2009年11月10日，中国兵器装备集团和中国航空工业集团举行了重组中国长安汽车集团的签字仪式。中国航空工业集团将其持有的昌河汽车、哈飞汽车、东安动力、昌河铃木、东安三菱的股权，划拨给长安汽车集团，长安汽车集团借此完成了对哈飞、昌河等汽车公司的收购。2012年初，长安汽车发布的业绩预告显示，预计2011年净利润约为9亿至10亿元，较2010年下降近50.7％至55.6％。对于盈利大幅下滑，公司解释为：“因国家鼓励政策退出、部分城市限购以及自身所需调整等多重因素叠加，2011年公司微车销售同比下降，致使业绩受到较大影响。”诚然国内车市的增速下滑对国内自主品牌企业确实产生了很大影响，但是与长安同为国内主要汽车集团的东风，则在利润上取得了不错的成绩。

3.3 北汽收购宝龙：异地扩张，布局华南

2010年8月18日，北汽集团与广东宝龙轻汽签署了收购协议。北汽集团出资1元获取广州宝龙的所有存量资产，宝龙成为北汽的全资子公司。以宝龙为基础，北汽华南基地项目启动，基地落户广州增城。基地计划采用分期建设方式建立两座整车工厂。第一工厂将在宝龙轻汽现有厂房基础上改造、扩建成年产10万辆整车的生产能力，第二工厂规划产能为每年20万辆。两期产能达到30万辆后，预计年销售收入200亿元，整车和零部件可实现产值约800亿元，并带动相关汽车服务业快速发展。

总结上述3个案例不难看出国内的兼并重组存在这样几个特点：首先，被并购对象财务业绩均不理想，被购对象业绩下滑或者亏损促进了并购交易的成功；其二，收购方主要以央企或地方国有企业为主，基本上是以强并弱的模式，强-强联合、弱-弱联合仍不是当前兼并重组的主流；其三，国内并购资源整合仍然以生产基地布局和产品线补充为主，较少涉及到以核心专利、品牌、技术为目标的并购；其四，从绩效改善上看，并购后整合的协同效应仍不明显，也促使近期汽车企业在兼并重组上日趋谨慎。兼并重组的阻碍因素

尽管国务院多个部委就汽车产业的兼并重组屡次发布促进政策，但近几年国内汽车企业兼并重组的进展较为缓慢，整体上汽车产业仍然呈现小、散、弱的特征，汽车行业集中度仍有待提高。2012年前十家汽车集团整车销量合计1686.28万辆，占我国全年销量的87.34%；前十家乘用车企业销量合计907.11万辆，占我国全年销量的58.54%；前十家商用车企业合计264.75万辆，占我国全年销量的69.47%。行业集中度与世界主要发达国家差距依然较大,这与国内存在较多的阻碍因素是分不开的。

4.1 微增长近期中国汽车工业协会公布了2012全年产销数据，分别为1927.18万辆和1930.64万辆，同比仅增长4.63%和4.33%，汽车市场延续了2011年的微增长的发展态势。参照国际市场的发展经验，大规模的兼并重组通常发生在汽车企业的衰退时期，比如2009年通用重组、2011年菲亚特合并克莱斯勒无不如此。

4.2 地方保护

汽车制造企业是以资本为纽带，以全球为资源利用销售市场的综合产业，其本质决定了该产业排斥地域封锁和地方保护主义。而我国汽车制造企业一般都与所在地方具有密切的联系，许多汽车生产厂家都是借助于地方性产业政策及地方法律法规得以发展起来。更多的地方通过设立国有股权投资公司来对相应的地方汽车生产企业达到控股或参股。如果地方政府实行简单的地方保护，会让本地汽车产业的供需链条发生重大的变化，对于汽车行业的稳定发展非常不利；其次，由于地方的庇护，汽车企业也许可以获得一时的销量增长，但是在毫无竞争压力的外部环境中生长起来的汽车企业也将是脆弱的，经不起市场考验的；再次各地实行地方保护将中国汽车市场割据为众多独立小市场，这既不利于自主品牌做大做强，更让自主品牌面对国外汽车品牌的竞争时显得力不从心。因此，亟需建立排斥地方利益约束的法律制度体系。

4.3 金色降落伞

金色降落伞指的是雇用合同中按照公司控制权变动条款，对失去工作中的管理人员进行补偿的分离规定。一般来说，员工被迫离职时(非自身的工作原因)可得到一大笔离职金。它能够促使管理层接受可以为股东带来利益的公司控制权变动，从而减少管理层与股东之间由此引发的利益冲突，以及管理层为抵制这种变动而造成的交易成本。“金色”意味着补偿是丰厚的，“降落伞”则意味着高管可以在并购的变动中平稳过渡。“金色降落伞”在西方国家主要应用在收购兼并中对被解雇的高层管理人员的补偿，在中国则主要想让其在解决中国企业内部元老历史贡献的问题上发挥作用。金色降落伞固然有其弊端，然而由于金色降落伞制度的缺失，国内潜在被并购对象管理层为保护自身利益，往往不惜牺牲股东利益，所以在引进该制度时我们需要取其精华去其糟粕。

4.4 金融市场仍不成熟

国内资本市场发育不成熟，金融工具品种少，从而导致企业筹资渠道狭窄，主要以银行借贷为主，直接融资尚不发达。并购活动耗资巨大，单纯依靠一个公司自有资金显然是不现实的。在西方发达国家，跨国公司主要利用国际资本市场和证券市场，借第三方的资金来完成跨国并购。90%以上的并购资金是通过发行股票、债券、以股换股、抵押贷款、信用贷款等融资手段筹资。但我国绝大部分并购活动还仅仅停留在资产无偿划拨、承担债务或现金收购等方式上，并购活动中的融资效率十分低下。虽国内金融市场创新已逐步开始，但在金融交易中，投融资审批制度依然复杂、漫长，行政色彩较为浓重，市场化效率低。这一点在民营企业收购国营企业时尤为突出。

4.5 国内企业的股权结构

国内汽车制造企业一直以国有股权为主控制，虽然多数汽车制造企业特别是上市公司都已经进行了改制，但国有股包括国有法人股的股东权利的行使路径并没有真正清晰过。因此如何建立关于国有股权管理的法律制度体系是中国汽车产业发展需要解决的重要问题。

目前我国企业的大股东平均控股比例大多在50%以上，这种特殊的股本结构使得重组企业想成为控股股东就必须取得较大比例的股权，无形之中增加了并购成本。优势企业若不能控制被并购企业，就无法获得转移技术和管理能力优势的收益，也无法把在生产经营、营销手段、售后服务等方面的经验嫁接到兼并后的企业中来，并购的优势就不能得到充分发挥。因此，国内当前的股权结构也是推进兼并重组重要的阻碍因素之一。

4.6近期兼并重组案例效果不佳

近期的几起兼并重组案例，交易完成后企业绩效改善并不明显。可见重组后的整合难度依然很难，国内多数企业在整合能力上尚未寻找出成熟的商业模式。这也促使现在各大车企仍以观望为主，并购积极性不高。总结与建议

5.1 兼并重组是中国汽车产业发展的必由之路

兼并重组是汽车产业优胜劣汰，提升中国汽车产业整体竞争力的重要途径。2012年全年，上汽销售整车446.14万辆，东风307.85万辆，一汽264.59万辆，前三强合计1018.58万辆，而丰田汽车的全球销量就达到了970万辆，汽车产业集中度仍有大幅提高的空间。为应对更加激烈的国际竞争，汽车产业的兼并重组势在必行，业内参与各方对此均需有清醒的认识。5.2 政府需要充分研究国际通行的兼并重组的制度基础，破解当前影响兼并重组的制度障碍

目前我国的汽车企业都是当地的利税大户和支柱企业，对于跨地区的兼并重组，需要考虑到地方政府的利益诉求。对于地方政府而言，汽车企业不仅仅给当地带来丰厚的税收，解决大量就业人口，还可以带动其他相关产业的发展，因此企业兼并重组必须创造性地解决地方政府的利益问题，弱化地方保护的制度障碍。在行政审批上，政府需要进一步简化制度流程，坚持以市场为导向，进一步做好金融、财税和产业政策等配套的制度建设，确保企业在兼并重组的过程中不会由于融资难、流程漫长、审批冗长等外部制度因素而受阻。

5.3 汽车企业应明确企业发展战略与角色定位

国内重组应借鉴和反思全球汽车产业重组的“6+3”格局的形成和瓦解经验。国内车企重组的当务之急是求强而非求大，避免盲目的追求规模而忽略企业核心竞争力的提升。当前在政策的引导下，很多企业开始积极准备重组计划。在当前中国整车企业整体实力还不是很强的情况下，汽车企业应该避免追求大而全，而应争取先在某个领域或车型精耕细作，建立竞争优势。形式上除了以扩大规模和产品线为主要目的，更要以降低成本，增加竞争力为最根本目的，企业应以提高竞争优势为导向，从平台、技术、品牌、专利、销售渠道等多方面优化企业的产业结构。

5.4 企业兼并重组需要进一步研究汽车产业兼并重组的关键因素

近期某些兼并案例在整合的过程中，发生被兼并企业管理层大规模离职的现象，可见整合后如何与原有的管理层共赢尤其值得收购方重视。车企在兼并重组的过程中，不仅仅需要关注专利技术、厂房、机器、技术、资本等硬性指标的考核，更要评估整合过程中管理制度、企业文化的融合等，通过有效的整合措施保证软环节的有效对接，顺利完成整合，提升企业经营绩效。

尽管近年来我国汽车行业取得了长足进展，但仍存在规模小、结构不合理等弊端。

全球生产过剩和竞争格局的变化加大了汽车行业重组的必然性。

汽车行业的重组跨地域性强，跨国企业进入中国市场更多地采取了强强联手、项目合作的方式，在此过程中，具有较强实力的上市公司抢占了先机。

行业现状产业得到长足发展

总量增长迅速

改革开放二十多年，中国汽车工业得到了较快发展，基本形成了比较完整的生产布局和产品系列，产业已具有相当规模，基本上可以满足国民经济发展的需要。今年1至6月汽车产业再传捷报，全国累计生产汽车154.8万辆，比上年同期增长30.1％；销售汽车154.4万辆，比上年同期增长28.9％。汽车已经成为增长最快的工业行业之一。

生产集中度明显提高

90年代，国家对汽车工业的扶持政策明显向重点骨干企业倾斜，特别是《汽车工业产业政策》颁布之后，大部分的投资集中于13家重点骨干企业。同时，随着国内汽车市场的迅速扩大，不少骨干企业的生产达到或接近了经济规模，促使汽车工业组织结构的优化，汽车工业生产的集中度也因此有了明显提高。1999年全国13家大集团（公司）产量为165.5万辆，占全国汽车总产量的90.4％，已经形成了第一汽车集团、上海汽车(相关,行情)工业（集团）总公司、东风汽车(相关,行情)集团、长安汽车(相关,行情)（集团）有限责任公司、天津汽车(相关,行情)工业（集团）有限公司等13家集团（公司）占领全国绝大部分市场的格局。

技术水平有所提高通过《汽车工业产业政策》的实施以及市场竞争的推动，企业逐渐重视技术引进和R＆D投入，加快了产品更新换代的步伐，提高了整车及关键零部件水平。技术引进已从过去单纯引进生产技术，转变为同时引进产品开发技术和与国外联合开发下一代新产品，部分产品已达到国际90年代初水平，少数产品达到90年代末水平。

消费结构出现了重大变化随着人民生活水平的提高，个人购车比例逐年快速增长，中国汽车市场的消费结构已经发生重大变化。这促使企业改变观念，把市场开拓的重点放在私人购车市场上，并促使政府开始调整政策培育市场。据统计，我国个人汽车保有量已经从1990年的81.6万辆增加到1999年的534万辆，年均增速为23.2％，远高于汽车保有量增长速度，在一些经济相对比较发达的城市，私人购车已经达到很高的比例。

问题研究整体水平仍显稚弱

生产规模小结构不合理

虽然20多年来我国汽车产业生产规模有了长足进步，但与欧美、日本等发达汽车生产地区相比，明显偏小。目前，全国共有汽车整车生产企业126家，各类汽车零部件生产企业2442家，数量之多位居世界之首，超过美国、西欧和日本几个国家的汽车企业数量之总和。生产厂家过多和较小的生产规模势必导致汽车生产企业不能形成按专业分工、分层次合理配套的产业组织结构，并直接导致汽车产业形不成有效的经济规模，规模效益也最终无法体现。1999年，我国年产15万辆以上的汽车企业仅4家，最大的一汽产量也不过40万辆，而国外最大的10家汽车厂家年产量均已超过200万辆。

另外，从我国汽车产业的产品结构来看，也存在着不合理的成份。在整车生产方面，首先表现为载货汽车比例大，轿车比例小且品种单一，虽然我国载货汽车占汽车总产量的比重已从1990年的52.8％下降到2000年的36.93％，轿车的比重从1990年的8.33％上升到2000年的29.22％，但总体上，我国轿车产量占汽车总产量比重不到30％，而这一指标的世界平均水平为70.7％，发达国家则更高。其次，载货汽车产品系列中也表现为中、轻型汽车比例偏大，重型汽车比例小，2000年，我国重、中、轻、微型载货汽车产量的比例约为8.2％、15.38％、39.05％、13.78％，从而不能满足适应高速公路和特种运输中对重型载货汽车的需要。

技术水平低成本价格高就汽车产品总体水平而言，同汽车工业发达国家相比存在很大差距，大约落后于汽车工业发达国家10－15年，甚至更长。目前，我国靠引进技术发展起来的轿车工业由于缺乏开发能力，其弊病已经暴露无疑：产品不能完全适应中国的使用条件；国产化过程长、成本高，到产品实现大批量生产时，产品性能与国际水平相比又已落后。可以说，目前我国国内生产的轿车国型，尚不能满足目前市场多层次的需求，特别是不能满足今后轿车进入家庭的特殊要求。我国汽车工业技术开发能力不足主要表现在以下几个方面：（1）开发、试验设备少，种类不全，不成套；（2）基础研究不够，资料、经验积累不够；（3）缺乏有经验的、掌握先进技术的人才；（4）开发水平低，开发周期长。总之，开发能力不足是造成产品结构不合理、缺乏国际竞争力的主要原因，是全行业必须解决的关键问题。

服务贸易水平尤为落后汽车服务贸易涉及到汽车从销售、使用直至报废的各个领域，可以看作是汽车生产下线的一个延续，其重要性较之汽车制造业更为特殊，一般地，在一个完全成熟的国际化的汽车市场中，汽车本身的销售利润在整个汽车业的利润构成中只占20％，零部件供应的利润占20％，而50－60％的利润则是从服务贸易中产生的。但我国目前的现状是只看重汽车的制造而忽视了汽车的经营与售后服务，这样就更拉大了我国在汽车服务贸易方面与国外的差距。

缺乏良好的消费环境我国汽车工业发展的市场环境和政策条件不理想，其主要表现为汽车税费不合理（多、杂、重），各地的市场保护和限制政策，城市交通基本设施建设和交通管理滞后，汽车保险市场混乱，汽车售后和维修服务与市场经济要求相差悬殊，造成汽车有效需求不足，从而在较大程度上制约了我国汽车工业的发展。

国际视角之一规模降低产业成本

汽车产业是典型的资金密集型产业，从汽车产业的流程看，采购、制造、销售、研发各环节都具有资金密集型的特征。自20世纪90年代以来，各环节的资金密集度远远超过了以往的规模，实现更大规模的生产，摊销巨大的成本支出来缓解成本上涨的压力，汽车企业普遍采用全方位成本削减战略。

采购环节整车企业的原材料和零部件采购是影响其可变成本的主要方面。为显著降低该成本，汽车企业主要采取了三种方式：一是改革以往垂直集中的生产组织形式，将零部件企业独立，整车与零部件企业实行新的专业化分工，零部件企业在专业化分工的前提下实现服务于全球整车企业的大规模生产，降低零部件的成本；二是生产的外部化，部分的开发、生产、装配工作委托给零部件供应商，整车企业仅生产极少数的专用零部件；三是整车企业建立原材料和零部件的全球采购体系，在全球范围内对零部件实行竞争性采购。

制造环节汽车制造领域的技术进步推动了固定资产的大量投资，以降低劳动密集度和提高资本密集度为目标的制造领域的技术进步不断加快。资金密集度不断提高的同时，劳动生产率也同步增长，而资本生产率（单位固定资产实现的增加值）却出现下降的趋势。提高生产设备的利用率，提高规模经济，增加资本生产率，就成为汽车企业追求的目标。

销售和售后服务环节市场营销成本占汽车销售价格的1/4左右，是汽车企业创造价值的重要环节，对各厂商的竞争地位具有决定性的战略意义，而且此领域还具有巨大的削减成本的空间。在日趋激烈的市场竞争中，汽车企业产品创新能力难分伯仲的条件下，营销创新的重要性日益提高。汽车企业主要采取了两种方式：一是通过INTERNET开展电子商务，实现网上销售；二是重组销售体系，重新构建更具竞争力的销售体系。跨国公司之间的整体兼并与联合，就是一种达到共享市场网络的更为直接的方式。

技术开发环节产品研发成本的上涨有三个因素：一是全球性汽车市场需求的多样化和日趋激烈的市场竞争，提高了创新战略的重要性，开发和引入新技术的速度在很大程度上决定了竞争的结果，这样投入市场的新产品数量和车型数量不断增加，而产品在市场上的生命周期却不断缩短；二是汽车产品的技术含量日益提高，融入了诸如新材料、新能源、微电子等高技术领域的最新成果，技术密集度显著提高；三是许多国家政府在环保、安全、能耗方面的立法要求越来越高。德国汽车工业从1981－1997年，研究与开发支出从39亿马克增加到147亿马克，年均增长8.6％，远远高于汽车工业的产值增长率（约为5％）.高效率的生产用于补偿汽车研发成本，国内市场已经显得远远不足了，必须实现更大规模的生产和国际市场的销售，才能摊销不断增长的研发成本.通过企业的联合与重组，共担研发成本，增强创新能力，也是汽车企业必然的战略选择。

国际视角之二产能过剩呼唤重组

从市场需求增长的角度来看，其地理分布由传统的发达国家市场转到了日益活跃的新兴国家市场，特别是除日本之外的亚洲市场、东欧市场和南美市场，随着人均收入水平的提高和市场的对外开放，市场成长迅速。而相比之下，传统的发达国家市场逐步趋于饱和；需求增长相对较慢，市场需求主要以车辆的更新为主。从供给与需求平衡的角度来看，全球汽车工业生产能力过剩是一个长期的现象，并且近年来呈现出逐年加重的趋势。1998年全球轿车和旅行车的生产能力过剩总量达1080万辆，1999年上涨到1390万辆，产能过剩量增幅达28.7％。1999年全球汽车工业的能力利用率约在70％左右。生产能力的严重过剩，使得企业之间的竞争十分激烈，行业的平均利润水平明显下降。从消费的角度来看，消费者的偏好种类更多，差别更大，影响需求变化的因素也更多。汽车企业只有采取面向多个地区市场的多种产品、多种数量的组合战略，才能够获得经营业绩上的稳定性。全球性竞争决定了公司全球性的组织方式，汽车工业的整体竞争格局提升到了国际舞台。汽车公司在新兴市场的竞争直接表现为国际化的特征，竞争均是跨越公司所属国边界的直接竞争。跨国公司在新兴市场的竞争更多地采用跨国投资和跨国经营的方式，推动了跨国投资和生产转移的速度。汽车企业重组表现为跨国界、跨地区的重组与联合，主要集中在具有庞大规模的跨国公司之间的重组。日本、美国、英国、法国之间汽车企业的重组就是典型的范例。20世纪80年代法国的雷诺曾经购买了美国的第四大汽车公司———美国汽车，1989年福特购买了英国生产豪华轿车的美洲虎公司。戴姆勒公司与克莱斯勒公司的合并是历史上第一次涉及两个产量在120万辆和300万辆的巨型企业之间的合并，随后出现的汽车企业重组涉及企业的产量都在百万或数百万辆。跨国公司之间通过兼并、控股、参股等方式进行重组，已初步形成了六大跨国集团，即通用－菲亚特－铃木－富士重工－五十铃集团，福特－马自达－沃尔沃轿车集团，戴姆勒克莱斯勒－三菱集团，丰田－大发－日野集团，大众－斯堪尼亚集团，雷诺－日产－三星集团。这六大集团的年产量均在400万辆以上，1999年他们的产量之和为4629万辆，占全球总产量的84.6％，其中通用集团的产量就占了24.6％，福特占16.5％，全球汽车工业寡头垄断的格局已经形成，并有进一步强化的趋势。零部件供应商也将进行重组。仅存25家全球性的零部件供货商，在动力、底盘、车身和内饰这四大领域进行生产，其销售额至少在70亿美元以上。销售额为7.5－20亿美元的零部件公司，只能成为全球供货商的地区性战略协作伙伴，负责开发和生产子系统。

投资指南上市公司抢得先机

目前沪深两市汽车行业类的上市公司数量了已达50家，其中从事整车制造业务的有19家，从事汽车零部件生产业务的有31家，已有9家整车生产企业与国外汽车企业开展了项目合作。其中，有5家公司是轿车项目，3家为大中型客车项目，1家是商用车项目。这些合作项目有的已获得较大成功，如上海汽车与德国大众和美国通用两家合资公司的轿车项目、江铃汽车(相关,行情)和美国福特联合开发的江铃全顺商用车项目，有的则处于项目开发初期阶段，投资收益在今后一两年中会逐步得以体现。

江铃汽车（000550）主营农用轻卡和全顺系列商用车的制造和销售，自2000年起公司开始对主营传统农用车产品进行产品结构调整，并与美国福特公司成功合作开发了全顺系列商用车，树立了良好的品牌形象，公司的轻载车和轻客车产品的产销量逐年大幅度提高，经营业绩也因此大为改观，2001年公司实现净利润1亿元，同比增长91％。公司经营性现金流量高达每股1.12元，显示了良好的资金财务状况和经营状态，在同类汽车企业中优势凸现。与此同时，公司还将与美国福特汽车公司在原有合作基础上，开展更大规模的技术合作项目，有望迅速提高公司在国内乃至全球汽车业的竞争实力和地位。

金杯汽车(相关,行情)（600609）主营轻型货车和轻型客车及零部件的生产与销售，是我国最大的5米以下轻型客（汽）车生产企业，目前产能利用率近75％。不久前，国家经济贸易委员会颁布公告，金杯汽车持股49％的子公司沈阳金杯客车制造有限公司及“中华牌”轿车被列入第16批车辆生产企业和产品目录。“中华牌”轿车投产后，金杯汽车一方面可以从金杯客车获得“中华牌”轿车带来的投资收益，另一方面可以从该车的生产中获得稳定的技术使用费收入，同时也为公司与德国宝马汽车公司的合作注入一剂强心针。可以预见，依托地方政府，金杯汽车的轿车项目将获得广阔的发展空间，相应的“中华牌”轿车也将成为金杯汽车的一个重要经济增长点。

长安汽车（000625）公司是国家汽车工业定点生产微型汽车和微型轿车及其发动机的企业，被列为国家汽车工业中长期发展规划和“九五”期间重点扶持的五大轿车生产基地之一，公司目前已形成整车20万辆、发动机24万台的生产能力。为了在激烈的市场竞争中获得生存和发展，公司不断进行资产重组：一方面在国内以自有资金收购了长安集团持有的南京长安汽车有限公司持有的22.45％的股份，同时还以实物资产出资，与长安胜利合资组建河北长安汽车有限公司；另一方面，公司还加大了与外资的合作力度，先后与日本铃木、美国福特公司实现了合作。日本铃木公司现已成为公司的第二大股东，有力提高了公司的技术水平和竞争实力。在搞好主营业务的同时，公司还加快了向信息、生物领域进军的步伐，先后与IBM和思科等顶级IT巨人共同组建长安信息(相关,行情)科技股份有限公司，同时还参股重庆宝特曼生物科技股份有限公司，这些都为公司的未来发展奠定了基础。

特别关注三大集团各有特点

《汽车工业十五规划》中提到，“国家将集中扶持一汽、东风、上汽集团等优强企业尽快壮大实力。鼓励和支持三大集团通过兼并重组和吸收社会资本向产权多元化发展……”三大汽车集团虽然暂时有政策上的优势和保证，但是面临国外“6十3”（就是通用、福特、大众、丰田、戴姆勒－克莱斯勒、雷诺－日产六大集团以及宝马、本田、法国标致－雪铁龙3家相对独立的汽车公司）的攻势也会紧张万分，纷纷寻求自己的强壮方式就迫在眉睫。

一汽集团联合重组的步伐最大，6月14日，一汽受让天汽夏利60％的股份，天汽集团还将所拥有的下属华利公司75％的中方股权全部一次性转让给一汽集团。可以说，一汽和天汽的重组是优良资产的重组，不是简单的国有资产的划转和合并。实际上，对于一汽集团来说，通过控股天汽集团的优良资产，得到了一个自己过去没有的、很好的经济型轿车的产品平台，减少了重复建设投资。同时，两大集团通过联合，还可以产生出诸如联合采购所带来的巨大效益，可以大大地降低制造成本。

东风集团走的则是一条中间路线。拼卡车，一汽当仁不让，玩轿车，上汽虎视眈眈，于是剑走偏锋，选准了轻卡、微轿和发动机。在重组扩张上，东风同样善于借力打力，2001年11月15日，东风与PSA集团签订提升合作层次的框架协议，将合作伙伴雪铁龙的母公司标致拉入战略伙伴圈；2001年11月27日，同悦达起亚签署了“东风悦达起亚合作协议”，与韩国现代又拉上了手；今年年初，东风又与雷诺－日产达成了共同组建“金三角”的意向。

在三大集团当中，上汽集团重组扩张的路子最轻灵又最稳健。其战略意图非常明显，以大众和通用两大巨头为支撑，借助经济龙头的区位优势，立足华东，辐射全国。2000年12月24日，上汽收编安徽奇瑞，将势力范围扩展到中部地区；2001年7月19日，上汽受让柳州五菱75.9％的股份，触角开始深入西南内陆。与此同时，上汽集团与跃进集团的联合重组也基本上水落石出。

发展动态强强联手项目合作

入世以来，随着中外汽车业合资合作领域的逐步拓宽，国内汽车业的外资购并热潮开始涌动。近期，中外汽车企业的跨国合作项目接踵而出，并逐步成为市场关注的焦点。外资并购我国汽车生产企业，不仅可以优化其全球资源配置，更为重要的是并购有利于规避目前存在的政策障碍，尽早抢占中国市场份额。

中外汽车企业强强联手，开发适销对路的汽车新品。入世后，国外一些著名汽车企业基本将投资目光锁定在规模实力相对较为雄厚的国内大型汽车企业身上，旨在通过与国内大型汽车生产企业的强强联手，从而充分利用这些大企业在国内市场的现有营销资源，发挥自身在技术和管理方面的优势，开发适合中国市场的汽车新品。

合作方式以项目合作为基础，建立合资公司为主流。根据入世相关协议，目前外资参股国内整车生产企业的股比限制依然没有放开，中方在合资项目中仍将保持相对控股地位。因此，国外汽车企业多以项目合作为基础，与国内企业建立合资企业，其中，外资持股比例一般相对低于中方或与中方持平。

合作项目基本集中在轿车、大中型客车和微型车生产领域。针对国内汽车市场需求状况，中外汽车企业的合作项目基本集中在市场开发潜力相对较大的轿车、大中型客车和微型车生产领域。其中，尤以从事轿车生产的合资企业最多，其次则是客车和微型车。

综合来看，虽然真正意义上的外资并购还没有在国内汽车业展开，但是外资以合作合资方式参与国内汽车市场竞争已成为入世初期市场的主流。我们预计，随着今后国家对外商投资国内汽车领域限制的逐步放宽，外资进入国内汽车业的步伐会迈得更大更快，而这无疑将激活中国汽车业。

读书的好处

1、行万里路，读万卷书。

2、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。

3、读书破万卷，下笔如有神。

4、我所学到的任何有价值的知识都是由自学中得来的。——达尔文

5、少壮不努力，老大徒悲伤。

6、黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。——颜真卿

7、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。

8、读书要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不学、不知义。

10、一日无书，百事荒废。——陈寿

11、书是人类进步的阶梯。

12、一日不读口生，一日不写手生。

13、我扑在书上，就像饥饿的人扑在面包上。——高尔基

14、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游

15、读一本好书，就如同和一个高尚的人在交谈——歌德

16、读一切好书，就是和许多高尚的人谈话。——笛卡儿

17、学习永远不晚。——高尔基

18、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学，如炳烛之光。——刘向

19、学而不思则惘，思而不学则殆。——孔子

20、读书给人以快乐、给人以光彩、给人以才干。——培根