康奈企业的建设重要性及意义[精选多篇]

第一篇：康奈企业的建设重要性及意义

康奈企业的建设重要性及意义

摘要：企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化是企业发展的巨大推力。本文概括了温州民营企业文化建设的问题和困难，并以温州知名企业康奈集团的企业文化建设为例，阐述了企业文化建设的途径和方法，以期为其他民营企业的文化建设提供参考和借鉴。

一．康奈集团企业文化建设的做法

1、以企业家精神引领企业文化。民营企业家在企业文化塑造中起着决定性的作用。一定意义上讲，民营企业的文化几乎就是老板的文化，康奈集团（以下简称康奈）也不例外。当然，优秀的老板不一定能形成优秀的企业文化，但是优秀的企业文化一定需要一个优秀的老板。郑秀康无疑是一位优秀的老板，同时也是康奈企业文化建设的积极推广者和实践者。使康奈“成为世界知名品牌，成就康奈百年基业”是他的梦想，为了实现这一梦想，他寄厚望于企业文化。从康奈里众多的类似“只有通过企业文化理念的传播，才能使员工对公司提出的战略目标予以认可，从而成为凝聚企业全体员工的一种力量”的语录可以看出康奈老板对于企业文化的重视，而康奈专门成立的企业文化中心则清楚体现了康奈打造一流企业文化的决心。康奈老板亲民、诚信的个人形象在康奈深入人心。

2、推出“企业文化传播年”。2006年1月8日，25周年庆典刚过，康奈立即明确宣布：2006年将定位为“康奈企业文化传播年”，将企业文化传播作为企业2006年全年的工作主题，从而把企业文化提高到了企业历史上新的高度。康奈集团从为{可要传播企业文化、特色内涵何在、如何展开传播、想要实现什么目的等四个方面考虑和部署了全年的工作，制定了16字的总体工作思路：因地制宜，就地取材，实地传播，遍地开花。同时，集团企业文化中心还提出了“12345”的企业文化推进策略。

二．康奈企业文化建设的启示

1、民营企业应正确、长远地看待企业文化建设。康奈从企业创建之初就一直认真扎实地打造企业文化，通过企业文化起到了激发生产力、强化执行力、增进凝聚力、提升战斗力并且帮助企业战略得到更好的实现的作用。不少民营企业认为每一分钱都应用在刀刃上，尤其创业之初“百废待兴”，哪有时间和精力兼顾企业文化建设，这其实是个误解。创业之初的质量文化和制度文化同样是企业文化建设的重要方面，而且影响深远，堪称民营企业文化建设的根本。而企业发展的每个阶段，其企业文化建设的重点也应有所侧重，比如创业时重点抓质量文化，做大做强时侧重品牌文化等，这样才能更好地契合企业的阶段性战略。企业文化建设是个长期而系统的过程，不可能一蹴而就。民营企业应该正确认识企业文化建设的作用，把企业文化建设当作一个系统工程循序渐进地推进。

2、提升企业家素养，打造雇主品牌，促进企业家文化和职业文化相融合。康奈在企业文化建设上的成功，很大程度上是企业家以自身魄力、魅力引领、推进公司企业文化建设的结果。民营企业家是民营企业文化的创立者、实践者、推动者和传播者。企业家的改变也影响着企业文化的变革与发展，当企业家持续进行价值观念更新时，企业家精神作用就会不断增强，企业文化也会随之扩展；当企业家的价值观念趋于停滞和保守时，企业文化也会随之日趋保守，直至消逝。康奈向我们完整地诠释了企业家精神在民营企业文化建设中举足轻重的作用。然而温州毕竟是以中小企业为主，很多民营企业家是“白手起家”，普遍存在文化程度偏低的现象，他们个人素质、管理水平的提高已经成为影响企业文化建设的重要因素。建议针对我市企业家素质较低的现状，通过组织企业家出国考察、参加各项专题讲座和学术交流，开设企业家高等教育培训班等方式，实施企业家素质提升工程，使他们具有现代企业家素质，打造温州民营企业的雇主品牌，促进企业家文化和职业文化的融合。

3、坚持“以人为本”，突出文化个性。康奈的企业文化建设始终坚持了“以人为本”的原则。公司对员工的利益予以关注，在工作中让员工“共同参与”，在日常生活中给予关心照顾，建立“员工俱乐部”等非正式组织活动，关注员工的个性张扬和能量释放，重视员工自我价值的实现和全面发展，努力实现员工职业生涯目标与企业目标的整合。简言之，康奈营造了浓厚的“亲情”氛围，“家文化”是其与众不同的文化个性。温州民营企业文化建设应重视企业员工的作用，要突破温州民营企业对人“重使用，轻培养”的误区，尊重人、关心人、理解人、培养人，把人放在最重要的地位。同时，在借鉴其他公司企业文化建设方面的先进做法和宝贵经验时，要从自己的实际情况和企业战略出发，取长补短，打造有自己个性的企业文化。

第二篇：康奈可空调压缩机

编辑本段公司背景 背景介绍

公司创立于1938年，总部位于日本东京，截止2004年底总资产约40亿美元，销售额近70亿美元。公司始终秉承“世界上最合适的设计、世界上最及时的供货”的经营管理理念，主要生产汽车模块及散热器、车用空调、消音器、仪表板、仪表等汽车零部件，产品主要面向日本和世界著名汽车厂商，例如：日产、通用、宝马、福特、三菱等世界著名品牌。日本康奈可在全世界17个国家中建立了55个分支机构，康奈可（中国）投资有限公司是继北美、欧洲后设立的第三家地区总部。为抓住快速成长的中国汽车市场，日本康奈可自2002年开始投资中国，目前已在江苏无锡、湖北襄樊和广州地区投资设立8家公司，总投资超过1亿美元。在未来的市场开拓中，日本康奈可计划在中国进一步扩大投资，以业已成熟的先进技术、设备和现代管理方法，立足于中国的本土市场，发挥全球技术优势，不断设计出适合中国消费者的产品。公司目前的主要业务是生产高质量的汽车座舱模块、汽车前端模块以及排气系统零部件等，产品主要运用在国产“NISSAN”品牌车上。康奈可（中国）投资有限公司信奉“双赢”的发展方针，立志为中国汽车零配件产业成长发展贡献力量，同时也作为康奈可集团的事业重心之一，积极发展扩大在中国的市场占有率，进一步提升企业品牌，实现投资价值。品牌介绍

康奈可（中国）投资有限公司的母公司，康奈可是日本Calsonic Kansei株式会社的简称，是一家集研究、开发、设计、制造汽车零件总成为一体的跨国公司，创立于1938年，总部位于日本东京。康奈可是一家集研究、开发、设计、制造汽车零件总成为一体的跨国公司，创立于1938年，总部位于日本东京，至2004年底总资产约40亿美元，销售额近70亿美元。公司始终秉承“世界上最合适的设计、世界上最及时的供货”的经营管理理念，主要生产汽车模块及散热器、车用空调、消音器、仪表板、仪表等汽车零部件，产品主要面向日本和世界著名汽车厂商，例如：日产、通用、宝马、福特、三菱等。日本康奈可在全世界17个国家中建立了55个分支机构，康奈可（中国）投资有限公司是继北美、欧洲后设立的第三家地区总部。为抓住快速成长的中国汽车市场，日本康奈可自2002年开始投资中国，目前已在江苏无锡、湖北襄樊和广州地区投资设立8家公司，总投资超过1亿美元。在未来的市场开拓中，日本康奈可计划在中国进一步扩大投资，以业已成熟的先进技术、设备和现代管理方法，立足于中国的本土市场，发挥全球技术优势，不断设计出适合中国消费者的产品。公司目前的主要业务是生产高质量的汽车座舱模块、汽车前端模块以及排汽车前端模块气系统零部件等，产品主要运用在国产“NISSAN”品牌车上。康奈可（中国）投资有限公司信奉“双赢”的发展方针，立志为中国汽车零配件产业成长发展贡献力量，同时也作为康奈可集团的事业重心之一，积极发展扩大在中国的市场占有率，进一步提升企业品牌，实现投资价值。

海门康奈可公司

本报讯 记者刘海滢、马国兴 通讯员陈东明报道：昨日，我市隆重举行康奈可（海门）车用空调压缩机有限公司开业典礼仪式，市委书记、市人大常委会主任姜龙，市委副书记、市长杨曹明，市政协主席黄汉忠，东风日产零部件采购部副部长行司秀敏，日本康奈可株式会社代表取缔役副社长安达凡考、日本康奈可株式会社压缩机事业本部副本部长落合久男，康奈可（中国）投资有限公司董事长古川浩治，康奈可（海门）车用空调压缩机有限公司总经理奥田正义等出席了开工仪式，并为开业剪彩。姜龙作重要讲话，古川浩治、安达凡考分别致辞。姜龙、安达凡考共同为康奈可海门公司生产的第一台车用空调压缩机揭幕，并签名留念。

康奈可（海门）车用空调压缩机有限公司，由世界500强企业日产汽车旗下的康奈可株式会社投资建设。该项目位于开发区海门港工贸区，总投资5000万美元，主要从事汽车车用空调压缩机的生产。该项目去年3月份签约，年产60万台空调压缩机的一期工程于去年12月竣工，生产设备已经安装、调试完成。目前该公司正式进入生产。

姜龙首先代表市委、市人大、市政府、市政协，向康奈可（海门）公司正式开业表示衷心祝贺。姜龙说，去年3月9日，康奈可空调压缩机项目正式落户海门，并成功举行了签约仪式。项目开工建设以来，充分整合利用现有资源，在企业和市经济开发区及相关部门的密切配合、通力合作下，用了一年时间，即实现了具备量产的条件，令人鼓舞，值得庆贺。康奈可空调压缩机项目正式开业投产，标志着康奈可企业在中国的第10个生产基地正式起步，也是海门汽车零配件产业的一颗奇葩，标志着我市又增添了一个新的经济增长点。

姜龙强调，合作求得双赢，创造赢得未来。我们将一如既往地把服务好、支持好公司发展作为首要之责。市经济开发区和市有关部门要充分发挥各自职能，提供全方位、零距离、保姆式服务，全力营造有利于企业发展的良好环境。同时，也热忱地希望，公司以项目投产开业为新的起点，加大科技研发，强化市场开拓，成为康奈可公司在中国投资规模第一、质量第一的企业。

第三篇：论康奈集团企业文化 2

论康奈集团企业文化

【摘要】企业文化是企业长期积累的结果，是企业不断发展的动力，更是企业的精髓，我国目前的民营企业很多，但是注重企业文化发展的企业很少，企业文化发展较好的企业就更是少之又少，企业文化决定了企业的发展，企业的发展更离不开企业的文化建设，当下我国民营企业文化建设面还存在一些问题，本文介绍了温州的民营企业文化建设的问题与困难，并以温州著名的民营企业康奈集团文化建设为例，康奈集团是我国著名的温州品牌鞋较大的民营企业，它之所以发展的这么成功和该企业的企业文化是分不开的，本文叙述了该企业文化建设的途径和方法，为其他企业文化建设树立了一定的标杆。

【关键词】企业文化康奈集团康奈文化特点

1、企业文化

很早之前日本有这样一位著名的企业家说过这样一句话；“思想比金钱更多的主宰着世界，好的思想可以产生钱；当代人的格言应当是-思想比金钱更加重要。”由此可见企业的文化等同与企业的思想，他是企业发展的精神支柱，规章制度，行为准则和外在表现的总体表现，是企业源源不断发展的动力的源泉。

温州是中国民营企业的回基地和发源地，这里有成千上万个民营企业在此落户，截至目前，本地共有民营中小企业14万家，年产值在500万元以上的企业就有2000多家，年产值超过亿元的企业共有500家左右，经过多年的不断发展，很多的民营企业逐渐发展成熟，这个阶段也被称为二次创业阶段，企业的发展阶段离不开企业家的机会和满腔的激情，还要勇气和能力，随着经济的不断发展，市场经济的转型，民营企业为了适应市场的发展需求，更需要不断的调整企业的发挥结构，提升企业的管理能力，如果一个企业的发展跟不上时代的发展潮流，那么等待他的只有逐步走向灭亡。成熟的企业则会不断的调整企业的管理理念与发展的模式，不断的进行企业的改革，而企业的文化是企业变革的基础条件，企业内部的管理的提升，必然要求企业把精力集中在企业的文化建设上。，所以说，企业对人的精神的管理的企业文化就自然的成为了企业的重要工作。

2.温州民营企业文化民面临的问题与困难

温州的民营企业尽管有很多，但大多数以中小企业为主，为何同样的中小企业经过不断的发展，就可以不断的壮大，而有的中小企业经过数年的发展却一直在原地踏步，有的甚至是被社会所淘汰，原因很简单，因为该企业没有注重企业文化的培养，企业文化是企业的灵魂，是企业不断发展的动力。很多企业忽视了企业的文化建设，根据社会调查表明，注重企业文化的企业在我国的企业中占有的比率不足5%，而企业文化建设较好的企业更是少之有少。虽然温州地区的民营企业带动了当地经济加快的发展，但是在民营企业中依然存在一定的问题与困难。

2.1对企业的文化了解和认识不够。

中国有句老话叫“义利并举，农商并重”这句话出自永嘉的文化，但是这句话却影响了温州一代又一代人，他是温州经济发展的文化精髓，同时这种文化也孕育了温州民营企业文化的发展。目前很多企业的老板只看重企业的综合效益，认为企业文化的建设中看不重用，也有很多看老板存在只赚钱不花钱的心理，因此，尽管温州地区的民营企业很多，但是能长期坚持企业文化建设的民营企业确实很少，大多数的民营企业的文化建设还处在自发的发展阶段，企业的文化建设是一个长期的过程，需要企业长期的坚持贯彻落实下去，企业文化正式在长期的积累中逐渐形成的一种企业的无形资产。它带有浓厚的经验色彩，零碎而不稳定，有的企业虽然提出了文字性的经营理念，经营使命、经营价值观等。但是里边带有浓厚的模仿性、一般性缺乏企业的个性和适应性。这些企业对企业的文化很难付诸实践，更不打算花费较大的精力和金钱去实施.而真正付诸实践的企业家则是老板个人长期自发形成的观念，大部分企业则是对企业文化建设一味的去模仿。很多企业照搬其他的企业发展模式，热衷于喊口号，写标语、搞活动、打广告等。认为这样就是在建设企业的文化，忽略了文字背后的真正内涵，脱离了企业的实际管理模式，导致其中存在老板热，员工冷，企业的文化和企业的经营严重的脱离，甚至背道而驰。造成企业文化建设中出现两张皮的现象。

2.2家族文化的特征表现明显

温州的民营企业大多是家族的血缘文化，温州的民营企业发家于家庭小作坊，家庭成员独当一面，随着经济的发展和企业的规模不断的扩大，作坊式的经济实体逐步演变为公司，这样一来家庭成员和家庭的亲戚自然就承担起了公司中所有的重要职位。并以家族的利益为首。形成了以家族关系为纽带的家族血缘文化,随着企业的进一步发展，企业对公司人员的需求越来越多，由于家族人员的信任，与家族人员相关的人员也逐渐的参与进来，这样在家族文化之外又形成了泛家族文化，而发展至今，随着市场的变化，管理模式的变化，等等因素，使得越来越多的温州的民营企业充分认识到建立现代企业的管理制度的重要性，于是开始广泛的聘请职业经理，把所有权和经营权分离开来，职业经理人是企业新注入的血液，为温州民营于企业带来新的思想和活力，但是如何融入家族与泛家族文化却是一个新的课题。

2.3企业家的精神需要与职业文化进一步的融合民营企业作为人治的典型，在民营企业创业之初，大多是公司所有的事物由企业家一人说了算，他的文化起源与创业者的创业意识、经营思想，管理风格以及企业家的胆量和为人的品质息息相关，因此，民营企业的文化可以说是企业家个人魅力的化身，企业家个人扮演者企业文化的主导者，示范者和推动者，等多个角色，主导者企业文化的主要性格，其价值决定企业文化的发展基调，个人的风格影响了整个企业的作风，其观念的创新带动了整个企业文化的革新，其素质的完善促进了企业文化的完善，所以说民营企业文化建设的成功对民营企业家的自身要求很高，利益方面，企业家的精神不能等同于企业的文化，因为企业的文化是一个整体的概述，而企业家则是个体的概述。随着企业的不断发展，和战略目标的不断转型，企业从一个人的管理或者是家庭的管理向职业化团队的管理是企业的发展趋势，职业经理人给企业的发展注入了新的发展理念，新的管理模式，也为企业文化的发展创造了更多的新的因素。在这个发展过程中，如果企业家能够和职业经理人迅速的融合起来，那么企业文化的变革将更容易取得较大的成功。否则将会使企业在发展过程过程中止步不前，甚至会被社会所淘汰。

3、康奈集团企业文化建设的做法

3.1企业家的精神引领企业的文化.民营企业家对企业文化的建设起着重要的作用，客观的说民营企业的文化就是企业家的文化，康奈集团的企业文化建设也一样。当然优秀的企业老板不一定会形成优秀的企业文化，但是优秀的企业文化的建设必须要有一个优秀的老板，康奈集团的成功，显然与郑秀康的个人文化是分不开的。也是康奈集团文化建设的实践者和推动者，使康奈集团成为了世界知名品牌，成就了康集团百年的大业。正是郑秀康的这一梦想成就了康奈集团的成功。郑秀康很看重企业的文化，从康奈集团众多的类似只有通过企业文化理念的传播，才能使员工对公司提出的战略目标予以认可，从而成为凝聚企业全体员工的一种力量的语录里可以充分显现康奈集团老板对于企业文化的重视，从康奈专门成立的企业文化中可以清楚的看到康奈集团打造一流企业的决心。康奈企业老板郑秀康的勤奋、诚实、吃苦的精神是企业每一位员工为之动容。在康奈集团定制的奖惩的制度里，设置了一个大奖-无论谁在何种情况下通道老板郑秀康称自己员工为打工仔，就可以当场的到一万元的现金奖励，很遗憾的是这个奖从设置以来，至今还未发放出去，另外康奈集团的高层带头人必须带头参加终身的学习，老板郑秀康也一样，尽管他的工作很忙，但是还是在百忙中，还挤出时间学习MBN的课程，和专业的管理书籍，每次郑秀康从国外考察回来都会亲自写一份调查报告，和企业各项工作的整改

意见，然后再让中层的领导发表意见，与此同时，郑秀康还给员工提供了一个出谋划策的平台，员工可以把自己的意见和建议发表出来，只要说的对、公司就会积极采纳。这样不但调动了企业员工对企业文化建设的积极性，还让员工在企业文化建设中不断的获得收益。提升每一位员工的素质，使员工在学习本公司文化的同时受益匪浅。康奈集团的领导一直把有价值的观念和精神境界和员工一起分享，让每一个员工和他一起从中受益，与此同时，康奈集团高层的领导人的的文化涵养已经根深蒂固，康奈集团的老板引领了企业文化，同时企业家文化与家族文化、职业文化能够充分的融合在一起。

3.2讲好康奈的故事.谈到康奈企业文化传播的同时，美国著名的作家和企业顾问汤姆彼得斯认为一个公司的故事和传奇性人物最能体现他的价值观。如果想更好的知道公司的目标和领头人物，那么只要倾听一下该公司的故事便会一目了然。总之，提炼并讲好企业的故事是该公司文化传播的有效的途径，在康集团的每一个角落里，都流传着老总郑秀康的传奇的人生故事和他的诚信个人魅力故事，这些故事里包含了康奈集团浓浓的价值观，精神境界、理想的追求，孕育着康奈集团文化的发展，而老板郑秀康也很喜欢用讲故事的方式表达自己的观念与理想，例如在康奈集团成立25周年的加强精神文明建设，提高员工的综合素质，的茶话会上，他就亲自经讲述了摘不摘果是素质的问题。等三个景点的故事，这些故事里包含了康奈集团的文化，成为了康奈集团今后文化建设的传播的有力的载体。其实翻阅康奈集团的《企业文化手册》,我们就可以发现，康奈企业文化的手册是由一则则经典脍炙人口的故事组成的。在康奈集团文化建设中，搜集经典的故事，也是该公司文化建设的必要的内容。该企业通过我和康奈，走进康奈以及企业文化你我他等活动，通过《康奈报》、康奈内部的网络等各种平台，提炼的经典故事可以在企业中迅速的传播开来。康奈的文化和精神就这样在康奈集团的每一位员工的心理生根发芽。

3.3 重点打造企业文化传播年。2006年1月8日，25周年的庆典，康奈集团立即宣布，2006年即将定位康奈集团的文化传播年。将企业的文化传播年定位2006年，全年的工作主题，从而把企业的文化提升到了历史的新高度，康奈集团为何要传播企业文化，企业文化的内涵，如何进行企业文化的传播，想要实现什么目的。等四个方面部署了该公司全年工作，并制定了16字的总体的工作思路，也就是因地制宜，就地取材，实地传播，遍地开花，同时，企业的文化还提出了12345的企业文化的传播策略。

3.3.1快速组建一支传播企业文化速度快的队伍，快速组建其一支以企业文化传播为龙头的执行单位企业的各个子公司，各个部门、各个人员都要参加到公司的文化建设中来。

3.3.2做好两大特色的企业文化项目，也就是搞好康奈集团文化节和康奈之光大型的电视晚会。并搞好文艺节目的创新

3.3.3重点做好三个终端的企业的文化培训和传播，即集团各个层面的机密联系，重点做好行政干部员工的工作，重点做好生产干部员工以及营销干部员工这三个终端企业文化的培训与传播。

3.3.4充分利用四大文化载体进行企业文化的渗透，-经营好企业售价也与艺术团-康奈职工艺术团。使之成为康奈集团的名片。办好《走进康奈》杂志，努力打造好中国第一营销的内刊。

3.3.5推出5个创新的企业文化主题活动-开展康奈伴我行大型的有奖征文活动。举办才艺康奈人的书画、摄影征联比赛，组织企业文化你我他企业的有奖知识竞赛，增加文化市场竞争力、全国市场考察活动，举办亮丽2006康奈风采大型的图文展。

3.3.6立足康奈的四个结合，康奈的成长与发展，靠的是全体以员工的共同努力，靠的是康奈集团独特的企业文化，康奈的企业文化与康奈各阶段的战略完全吻合，康奈集团企业的老板以个人为表率，时刻注重康奈的企业文化的发展。

4、康奈集团文化特点

4.1目光远大，目标清楚。康奈集团企业创始人郑秀康在企业成立之初就意识到了企业文化在企业发展中的重要性，并把实现康奈百年大业的梦想寄托于此，并以身作则，给员工坐表率，树标杆。他的精神引领了该公司企业文化的建设走向了成功。因此康奈企业文化超越了一半民营企业文化的功利性，立足长远，目标清楚。

4.2实施企业家素养提升工程，使企业家更好的促进企业文化的融合发展。以康奈为代表的民营企业，企业家个人关键的强化推动了企业的不断发展，反观那些退出市场竞争舞台的企业，往往是由于企业家个人价值关键保守和停滞引起的。所以企业家不仅是企业的创立者，更是通过个人能力、魄力、魅力来引导企业的发展，为企业塑造符合个人特质的文化理念，其也是企业文化的创立者、实践者、推动和传播者。其个人的改变深刻的影响的企业文化的改变。但是，由于民营企业的企业家们往往是由草根阶层出身，个人文化水平、经验管理理念等方面存在先天不足的情况，对不断发展的市场经济和个人企业不断发展要求难以适应，所以，为了打造属于自己的雇主品牌，民营企业家们需要通过企业家素养提升工程，利用出国访问考察、讲座和高校深造、学术交流等方式不断提升个人经验管理等各方面的素养，适应社会和企业发展不断增高的要求。

4.3 打造“家文化”，重视员工培养。员工是企业生存发展的根本，只有不断提升员工对企业的认同度，才能提升企业的凝聚力和战斗力，所以要坚持“以人为本”的理念，在日常管理和生活中对员工的生活要充分关系和照顾，打造良好的生活环境；要通过“员工俱乐部”等充分发掘员工的能力和个性，丰富精神文化娱乐生活的同时，重视其自我价值的实现和自我发展；通过家访和家企联谊等形式，充分素质企业的家文化。同时为了摒弃普通民营企业”“重使用，轻培养”的管理误区，要把员工的培养作为企业文化建设重要部分对待，结合企业实际，区别对待，吸收借鉴，打造属于自己的特色企业文化。

4.4打造“温州创造”，坚持开放性策略。民营企业往往属于代工的劳动密集型行业，利润低、技术弱、缺乏核心竞争力，未解决转型发展的瓶颈，实现企业体制的根本转型，要重视品牌文化创造和开放性文化的建设与完善，实现企业从“温州制造”到温州创造的同时，要充分发掘民族品牌的文化内涵，以积极的姿态、诚实的信誉、开放包容的精神应对来自外界的竞争和挑战，不断适应，创新发展。

总结

康奈集团是我国规模较大的温州鞋的制造商，康奈集团之所以有今天的成就和该公司的文化是分不开的，和企业老总郑秀康更是分不开的，企业文化是企业发展的精髓，所以要实现企业的不断发展就要从企业的文化抓起，企业文化是企业和企业老板长期积累的结果，要做好企业的文化建设就要从员工抓起，就要长时间坚持不懈的做企业的文化建设，更要坚持开放性的策略，只有企业文化搞上去了，企业的效益才会越做越好。

参考文献

[1]朱清香、史卫华：对当前民营企业文化建设的思考[J].经济论坛，2008（16）.[2]王宜萍：对我国民营企业文化建设的现状思考[J].商业研究，2008（6）.[3]王孝津：也谈企业丈化建设[J].上海商业职业技术学院学报，2003（3）.[4]吴云贝：温州民营企业文化建设的理性对策[J].经济师，2006（1）.[5]康奈集团公司：康奈企业文化手册[M].2007.[6]浅谈温州知名企业文化建设——以康奈集团为例 吴泰青 《当代经济》 2009 第22期维普资讯网

[8]基于网络视角的企业国际化进程探析——以康奈集团为例 沈鲸 何红渠 《现代经济探讨》 2010 第6期维普资讯网

[10]康奈：质量铸造的经典品牌 李坚 《中外鞋业》 2001 第6期维普资讯网

第四篇：浅谈管理制度在企业中的意义及重要性

浅谈制度在企业发展中的意义及重要性

“制度”一词从中国最古老的书《尚书》开始，就有了记载。号称“三礼”的《礼记》中就有这样的记载，“故天子有田以处其子孙，诸侯有国以处其子孙，大夫有采以处其子孙，是谓制度。”,《诗经》中所说“天生蒸民，有物有则”，即是讲“有人群就必有规则”。吸收夏商文化，开辟中华文化正统的周朝，用“礼”这种特定形态的制度主导社会秩序，礼乐文化成了后来中国制度结构的主要内容。孔子的《春秋》提出的政治理想，引出了公羊学传统，为中国后来政治制度的发展提供了丰富的资源。

历史上中外学者从不同的角度给制度定义出不同的答案。《韦伯斯特字典》以及《美国文化遗产大字典》里给出的解释是：“制度就是行为规范”。在《辞海》里，制度的第一含义是指要求成员共同遵守的、按统一程序办事的规程。德国制度经济学学者柯武刚、史漫飞指出：“制度是人类相互交往的规则。它抑制着可能出现的、机会主义的和乖僻的个人行为，使人们的行为更可预见并由此促进着劳动分工和财富创造”。中国著名企业管理学家东堂策认为：“制度是企业经营目的、观念、组织、目标、战略以及各业务职能领域活动的规定，是企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的准则，也是企业规范运作和行使用人权的重要方式之一”。

2根据企业自身发展的需要，符合绝大多数员工利益而做出的科学决策。很多人进入一个企业，基本上都没有全面的了解一个企业的规章制度，而只是片面记住几条与自己日常工作息息相关的规定，等到自己的行为与企业制度相抵触，而受处罚的时候，就心生不满，认为是故意针对而满腹牢骚埋怨企业。殊不知在制度面前人人平等，既然存在制度，就应奖惩分明，否则就形同虚设。如果每个人的行为与思想都与你一样，那么制度就是一句空话，管理就会混乱。所以不能只顾个人的利益，而忽略整体的利益；不应一味的埋怨企业，而应从自身找不足。如若站在企业发展的高度去真正的理解企业的规章制度，那么所有的问题都会迎刃而解。

二、管理者执行力度不强或畸重畸轻，造成管理混乱，导致员工满腹牢骚。

每一项章程在建立之初，员工都会有这样那样的不适应和不舒服，这就需要管理者花精力不厌其烦地严格按照规章制度进行引导，久而久之，员工对管理规定熟悉了、理解了，也就会自觉地去遵守。如果管理者对规章制度的执行力度不强、落实不到位，或没有一视同仁、奖惩不明、畸重畸轻，那么就会导致管理混乱、滋生矛盾。因为有的部门能够认真的执行，有的却不执行，结果员工之间就会有私下的议论“某经理人好、某经理人太坏”，弄得管理者进退两难，很难开展工作。这样的结果导致员工越来越像温水中的青蛙了，责任心也下降，满怀激情的新员工不久就变成了“老油条”开始混日子，工资下降不检查自己工作态度或工作方法是否有问题，而是满腹牢骚的埋怨企业。

三、员工的劣根性问题

所谓“劣根性”顾名思义就是指长期养成的，根深蒂固的不良习性。每个企业都或多或少有这样的人员存在，从“专业”的角度总结，大体可分为两种人，一种是有才无德，另一种是无才无德。前者他恃才傲物、目空一切、吃里扒外；后者他无事生非、拉帮结派、牢骚满腹。这类人成事不足，败事有余，三观不正，眼中唯有个人利益。他们好比是间谍，还善于隐藏、善于掩饰、有他们出现的地方就有破坏和纷争。对于这样的人，再完美的制度也是泡影，再好的福利也是摆设。

所以，只有在全面了解企业规章制度的基础上，通过专人落实执行，循序渐进，管理者起模范带头作用，各部门统一严格执行，才能减少管理过程中存在的人为因素。我相信追求进步、愿意与企业共同成长的员工还是乐意接受一些挑战，不能接受的人就是企业要淘汰的人。

规章制度作为企业加强经营管理，保障员工依法享有权利和履行义务的行为准则，是企业组织经营所必须的一项制度，它对于提高企业生产效率，保护职工和企业双方的合法权益，促进企业和谐稳定的发展具有重要的意义：

第五篇：浅谈企业团队建设的重要性

浅谈企业团队管理

学 号：姓 名：学 院：专 业：完成日期：

工商管理 二O一三年十月

浅谈企业团队建设的重要性

论文摘要：进入二十一世纪以来，企业面临前所未有的变革和挑战，组织需要变革、需要创新。企业为了适应迅速变化的市场环境，需要员工有更高的忠诚度和责任感，员工也希望企业给予更大的信任，员工在关注企业发展的同时，更关注个人能力和价值的提升。因此，团队工作方式正被越来越多的企业所采用。对企业而言，组建和塑造优秀团队已经成为企业参与竞争的有力武器。

关键词：团队 团队建设 重要性 高绩效团队

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目录

浅谈企业团队建设的重要性........................................................................................4一、二、三、四、五、团队、团队建设的定义...........................................................................5 团队建设的重要性...................................................................................6 打造高绩效团队.......................................................................................7 团队建设案例分析...................................................................................9 结论.........................................................................................................11 参考文献...............................................................................................................12

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浅谈企业团队建设的重要性

提起微软，首先联想到的词汇是：成功的，了不起的。的确，从1975年仅有的包括比尔•盖茨先生在内的三个员工，发展到目前是全球最大的电脑软件提供商，截止2009年拥有雇员6.4万人，2005年营业额368亿美元。比尔•盖茨是和他团队缔造了Microsoft(微软)这个让人赞叹神话。正是这位神话的缔造者曾经谦逊的说过：“如果把微软20个顶尖人才挖走，那么微软会变成一家无足轻重的公司。” “单靠个人或者少数人的力量已经不行了，个人英雄的时代业已结束”。由此，他对团队建设的重视可见一斑。

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一、团队、团队建设的定义

团队与群体相似，却又是两个不同的概念。卡曾巴赫和史密斯将团队定义“由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、设立业绩目标和工作方法、相互承担责任的人们组成的群体。”团队主要是一个业绩的执行单位，是不同于个人或整个组织的业绩单位。（图例1：团队与群体）

团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设是这样一个过程，在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出不同寻常的业绩。

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二、团队建设的重要性

大雁迁徙的场景大家一定不会陌生：深秋季节，在湛蓝的天空中，队形整齐的雁群振翅南飞。大雁是一种候鸟，春夏之间在西伯利亚繁殖，随着气候的逐渐变冷，大约在白露期间，开始排成队向南飞到我国南方广东、福建等东部沿海各地过冬。大雁一般每小时飞行80公里，尽管速度如此之快，但从遥远的西伯利亚飞到我国南方，仍需要一、二个月时间，为了在这样长途飞行中节省体力，它们一会儿排成“人”字形，一会儿排成斜“一”字形向南飞行。

为什么会有这样有组织的队形呢？这是因为大雁编队飞行可以巧妙地利用上升气流，飞在前面的雁用翅膀鼓动产生微弱的上升气流，后面的雁利用这股气流的冲力，一只跟着一只，自然排成比较整齐的队伍，雁数越多，间距越小就越省力，飞在队伍最前面的是有经验、身体健壮的老雁，前面的几只雁经常轮换打先锋。因为头雁费劲最大，中间的雁和后部雁受益不一样，所以它们要不断的改变队形，一是为了调换头雁，二是为了搭配各雁的位置。这种团结协作精神，表现了大雁的一种集群本能。

1.团队协作可以弥补能力不足

古人云：“心齐，泰山移”。现在我们也常常说：“团结就是力量”。大雁漫漫迁徙之路是借助团队的力量：头雁的带领、雁群的合理分工和配合才能够完成。

2.团队的力量1+1>2 大雁在迁徙过程中，这种“人”字和“一”字的飞行方式，在同样消耗的情况下，要比一只雁独飞行距离多12%、速度高1.73倍。

3.团队协作增强生存竞争能力

大雁在迁徙过程中，这种本能的团队协作能保证雁群中大部分的成员安全、准时的到达遥远的越冬地，为雁群的繁衍生息提供了保证。

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三、打造高绩效团队

企业是讲求团队运作的。比尔•盖茨先生和他的微软公司能在今天称雄于软件王国，是与他打造的学习型的激情团队分不开的。微软最成功的不是做软件，而是建立团队。

1.明确的目标。没有明确的目标，团队不可能具有高绩效。

团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。一个人没有团队精神将难成大事；一个企业如果没有团队精神将成为一盘散沙；一个民族如果没有团队精神也将难以强大。现代企业的竞争就是团队间的竞争，就是团队协作能力的竞争。精诚合作的团队精神是企业成功的保证。因此微软从创业之初就注重高效团队的打造。

团队合作精神是微软的价值观的核心，也是盖茨高度重视的重要品质。微软有6个核心价值观是：一是正直、诚实，二是对客户、伙伴和技术满怀热情，三是尊敬他人、以诚相待，四是勇敢面对挑战和征服挑战，五是自我批评、不断提高、追求卓越，六是忠于职守。在确定了这种价值观后，微软的员工会以强烈的合作意识参与工作。

2.建立信任。相互信任是高绩效团队的核心基础。没有信任，就没有成员的高绩效，当然也不可能塑造高绩效团队

作为一个拥有6.4万员工的大公司，微软仍然以小组为工作架构，其运作方式比照中小企业，即使这样需要花费大笔的行政和研发费用。因为比尔•盖茨先生认为，这样可以让员工感到拥有自主权和决策权。每当微软膨胀的太大的时候，盖茨就马上把它拆分成小的团队，每一个团队的人数一200人为上限，这样的结果就是微软始终保持着高效和活力。

大部分的微软小组规模都不曾超越以往，反而不断的分裂成为许多更小的特殊单位。例如：成立了一个全力研发Excel软件的独立单位外，其目的只有一个：设计出几近完美的软件。这种小组规模让成员们感觉他们的目标专—，甚至可以看到他们的努力在一项计划上的影响力。增强了员工的认同感和使命感。

在微软，员工们没有级别之分，他们的所有工作都是分团队进行的。员工们所在的团队随着时间的推移也会不断地发生变化。有的员工在这个团队里可能是

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队员，到了另外一个团队则可能是队长。他们没有固定的上班时间，没有具体的下班时间，办公室24小时都开着。

3.分享信息。在高绩效团队中，分享信息是很重要的措施。

比尔•盖茨先生非常清楚在“当今瞬息万变的市场”里，仅仅拥有各自为战的人才是远远不够的。公司需要高度的团队协作精神来使信息得到广泛的共享，让每一个员工的工作都可以“建立在大家共同努力的基础之上”。要做到这一点，一部分靠丰富的知识储备，另一方面还依赖于现时员工彼此之间信息的充分交流。每个人都在汲取知识，而他们的收获都会为公司共同的“知识仓库”添砖加瓦。

微软人认为，交流是沟通的核心，是解决问题的有效途径以及团队精神的体现。在微软中，沟通方式有E-mail、电话、个别讨论等，而“白板文化”是最典型的。“白板文化”是指在微软的办公室、会议室甚至休息室都有专门可供书写的白板，以便随时记录某些思想火花或一些建议什么的。这样，有什么问题都可及时沟通，及时解决。在这里，员工得到了充分的尊重，交流也成了一种艺术。

4.共同参与。共同参与是团队达到高绩效的一条重要途径。

管理是一门艺术，合理的人员配置，合理的团队架构是成功开发一个软件产品的基础。微软开发团队模型是以“三驾马车”架构为核心的矩阵模型，保证了团队成员各司其职，共同参与，开发出符合用户需求的高质量产品。

5.激励机制。激励机制是塑造高绩效团队的保证。

自1982年在纳斯达克上市以来，微软就是实行优先认购权（期权），长期激励方式的公司之一，在纳斯达克牛气冲天的20世纪90年代，期权让近千名微软员工成为百万富翁甚至千万富翁。2000年股票价格下跌，认购权显得毫无意义，微软在2003先正式宣布将股票期权改为股票奖励的长期激励方式和绩效考核体系。并通过不断的改进，在公司原有的由部门负责人和人力资源部进行的业绩考核考核基础上，同时实行由第三方机构进行的客户满意度调查。这种激励机制的优化，激发了员工的创造性和敬业度，而这些正是微软这种知识性公司赖以持续发展的动力所在。

微软团队建设上的成就如滚雪球般地累积起了微软帝国的庞大阵容和雄厚实力。这种前进的姿态在微软后期的发展中表现的越来越从容。

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四、团队建设案例分析

某医疗设备生产企业，准备组织研发一种新的用于手术室中的设备。故从相关的设计、生产、项目、销售等部门各抽调了一名技术人员，组成特别行动小组。要求工作小组在3个月内完成新产品的研发。

小组的四位成员在接到任务后，基本了解要求后，便分别投入准备。技术部用一个月的时间设计图纸；生产用一个月根据图纸生产样品，期间生产技术人员向设计人员反馈，设备用于手术室，手术室的电磁环境频率复杂，而且强度大，是否需要考虑电磁干扰问题，设计人员未予以明确回复，遂按图纸生产；得到样品后，由于此时项目周期临近，小组仓促决定采取用户购买后测试的方式来确定产品使用性能，于是销售人员用半个月时间将样品拿到相关单位试销并获得第一笔3000个的订单。交货期限1个月。

表面看来，特别行动小组已经在两个半月内完成了工作任务，然而棘手问题自签下订单后却陆续浮出水面：

1.生产设备能力不足，要求项目采购新设备。项目反馈，新设备的采购周期为15天，加上调试和试运行，至少需要20天才能保证使用。由于新产品交货期问题，生产只能安排在新设备没交付前，在其他设备上通过加班先保证每天100个产量。

2.由于对设备交货周期考虑不足，生产只安排了2位操作人员学习新产品的生产，没有安排专门的工艺人员转化工艺文件。导致生产前期只能靠口口传授，因没有可以参照的工艺文件，从而导致产品质量参差不齐。

3.在第一批产品交付后，由于使用周期较长，因此在没有接到使用反馈前，又接受了大量的订单。3个月后，第一批购买的用户陆续反馈，产品质量不好、抗干扰性差，大量产品要求维修及退货。此时，后期订单已经交付给客户，意味着也将面临同样的问题。

4.为弥补设计缺陷，邀请专家，对产品抗干扰性进行优化，最终产品设计变化较大，之前采购的设备无法满足生产要求。同时，销售转达了客户意见：由于产品性能问题，业内对此产品反映较差，导致无后续订单。

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是什么导致了一个新项目的终结呢？我们不妨从以下几个方面来看： 1.没有明确目标。或者说只把既定时间内设计出新产品这个短期目标误当做是长期目标。因此导致后期做出，为保证短期目标实现，而采用的“用户购买后测试的方式来确定产品使用性能”的错误抉择。

2.没有共享信息。当设计出现问题时，问题只反馈到设计人员，项目、销售人员均不知情，并在不知情的情况下，轻易的做出签订订单、及设备采购计划。如果共享信息，也许其他部门的人员的质疑会影响设计人员，重新考虑抗电磁辐射的问题，进而避免整个项目的最终倾覆。

3.没有共同参与。四位成员从表面上看，都参与了新产品的研发，其实，是各自为政，只在自己狭义负责的职责范围内行动，而没有参与到与自己的职责紧密相连的其他环节中。导致新产品开发的各个环节上都有缺失，最终导致整个产品的失败。

除了这几个衡量高绩效团队的要点外，我们也不难看出，项目开始时，没有任命一个团队负责人，因此没有合理的授权；团队因不愿面对短期目标期限将至的责任，继而轻率的选择了错误产品试验抉择。

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五、结论

有人曾经问苹果的前CEO乔布斯，“你的所有才能归功于善于发现人才吗” 史蒂夫·乔布斯：“ 并不只是发现人才。在招到人才后，你要建设一个团队氛围，让人们都感到他们周围都围绕着跟他一样有才能的人，而且工作是第一的。就要他们知道，他们的工作成绩代表了一切，这是一个深刻的明白的认识。—— 这就是全部。”

现代的企业的竞争，不只是拼硬件，更多的是看企业的团队建设氛围，以及是否是一个高绩效的团队。只有具备这些条件，企业才有竞争力，并有长久持续的发展动力。因此团队建设在现代企业管理中起着举足轻重的作用。是是应引起重视的企业管理项点。

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参考文献

（1）《团队的智慧》作者卡曾巴赫、史密斯、侯玲，2000年第1版，经济科学出版社

（2）《比尔·盖茨全传》作者于成龙，2005年第1版，新世界出版社（3）《做最好的团队》作者陈向东，2010年第1版，中信出版社

（4）《团队建设与激励》作者约翰·阿代尔、尼尔·托马斯，2006年第1版，机械工业出版社

（5）《团队建设与员工管理》作者肯·坦纳、张羽，2010年第1版，机械工业出版社

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