第一篇：当代企业经营管理最新模式透视
当代企业经营管理最新模式透视
2003年5月28日11:36[ 企边 ] 来源：[]
经营管理模式-〉[管理、运营的方法]
科学技术突飞猛进地发展，特别是电子信息技术产业的产生和广泛应用，使得统治人类100多年的大机器工业时代正走向衰落，取而代之的是信息知识社会的来临。一场新的技术革命正在悄然酝酿和兴起，新的管理技术、方法、原则和理论，使得管理世界五彩缤纷。这些方法和理论正风靡全球，席卷整个产业界。
CIM S———世界一流制造企业标志
CIM S（C om pu te r In teg ra ted M anu fac－tu r in g sy s tem）即计算机集成制造系统。它产生于20世纪70年代，形成于80年代，是一种利用计算机硬软件、网络、数据库等现代信息技术对企业的产品设计、加工制造、经营管理等各项职能的系统集成。CIM S具有柔性化、综合化、适时化、智能化等全新特点，适用于多品种小批量生产，综合了组织、人才和技术的全面优势，实现了智能化生产，适应于消费者主权时代的个性化、多元化需求。70年代中期，计算机技术开始植入机床，形成了数控机床（CNC）再运用现代信息技术将各种功能的CNC联结起来，形成弹性制造系统（PMS），在此基础上通过管理信息系统（M IS）、工程设计集成系统（EDIS）和制造自动化系统（M AS）的再次集成，从而最终形成计算机集成制造系统CIM S。与其说CIM S是先进制造技术，不如说它是信息化的生产管理方法。80年代末期，工业发达国家推行CIM S，已取得了良好效果。实施CIM S的目标是以顾客为核心，在T（交货期）、Q（产品质量）、C（成本）和S（服务）等方面全面达到用户要求，以便真正赢得市场。CIM S正成为当今世界一流制造企业的主要标志，新的产业革命已经来临，让人们开始领略到“计算机中一盎司硅产生的效应比一吨铀还大”的感受。
精益生产———一种全新的生产方式
精益生产（Lean Production）产生于20世纪50年代的日本，成熟于80年代后期。50年代，日本丰田汽车公司的两位工程师丰田英二和大野耐一首创“精益化生产”这一独
特的生产方式。精益生产的主要特色在于不断迅速地开发设计出高质量低成本的新产品投入市场。产品开发采用“主查（shasa）”负责制，开发过程采用“并行工程（CE）”，营销活动采取“团队协同工作（Teaming work）”，生产计划和库存管理模式采取“准时制生产（Just in time）”，形成与传统的“推（push）式”计划管理模式相反的“拉（pull）式”管理模式，质量管理采用“全面质量控制（TQC）”。精益化生产强调先进的技术和设备只有通过企业管理的革新和组织结构重组及人员素质提高才能充分发挥作用，十分注重技术、管理和人力的集成和有效使用。并行工程组织产品的开发、生产和营销，从而适应于如今的小批量多品种市场需求特点，实现了整个产品生命周期满足用户需求，大大提高了市场竞争能力。
AM或AbM———对泰罗“科学管理”的突破
作业管理（Activity Management或Activity based Management）是以作业为企业的起点和核心，是企业管理的内在深化和细化，强调企业生产经营全程无浪费管理，以深化工艺、净化工序为主导思想，把各种消耗控制在最低水平，十分注重组织的合理布局，运用计算机软件程序调整有关的生产功能，缩短加工路线
市场为导向，以用户的需求为出发点，将为。将全面和生产周期，取消非增值作业，提高产品的附加价值。质量管理（TQM）贯穿整个作业流程，讲求适时供应，实现产品库存“零存货，产品质量“零缺陷，从而最大限度地提高增值作业的效率，使企业整体效益最优化。据调查，英国已有39％的企业应用AM、美国有30％的企业应用AM、日本大约有45％的企业应用AM。我国的北京第一机床厂、沈阳鼓风机厂、邯郸钢铁公司等都运用了AM或类似AM的方法，取得了巨大的成功。AM正实现着由泰罗创立的“科学管理学说”以来的重大突破。
5S———工厂管理新方略
5S（清理、整顿、清洁、标准化、培训和纪律五词的日语词汇开头字母）管理方法。优雅的工厂环境，良好的工作秩序，严明的工作纪律，是提高工作效率，生产高质量、精密化产品，减少浪费、节约物料成本和时间成本的基本要求。及时清理工作现场，让无用之物离开工作区域，不仅能为生产提供清洁的空间，而且使工作工业或作业人员精神愉快，效率倍增。整顿仓库管理，标识仓库物资，既能妥善保管物资，又能理顺供应程序，还可以降低库存。制订清洁责任图和时间表，明确清洁时间、地点、内容和负责人，方能保持工厂和工作现场的整洁。制定清洁标准，全厂坚持一致，以达到清洁和井然有序。严格工厂纪律，彻底纠正松弛散慢，形成人人负责、违纪必纠的工作作风和纪律。
7S———刚柔并济式管理模式
美国一流的咨询企业Mekinsey公司提出的企业成功管理的7S模式，正日益被产业界所采纳。战略（strategy）、结构（structure）、制度（system），是企业管理成功的“硬件；作风（style）、人员（staff）、技能（skills）和共同的价值观（shared values）则是企业经营管理成功的“软件。20世纪80年代初，哈佛大学M ichm e l Po r ta r提出了行业分析模型，战略规划问题引起全球经理人员的注意，使经理们充分认识到“管理不只是把事情办对，更重要的是办对该办的事”。战略规划使经理们能够高瞻远瞩，全神贯注于领导、使命和远景，带领公司驶向未来。建立能够执行战略和计划的组织结构，设计各种制度，是保证战略实施的必要措施。然而，仅有“硬件”是远远不够的。如今的企业管理中，比以上“硬件”更重要的是“软件”，每个公司都应有独特的积极向上的良好作风，更充分重视人才的价值、个性和自我实现。定制市场营销———90年代的营销最新领域
著名营销学家Ph ilip k o tle r认定制市场营销（customized
由于现代制造的信息技术的长足发展，使生产厂商能够根据顾客的个性需要“量体裁衣”，多品位小批量的柔性生产技术，正在实现根据顾客的差异来设计和生产“惟你适合”的产品。企业利用计算
机的威力与挑选出来的顾客群建立直接联系，“虚拟公司”通过临时性组织把生产者联系起来，生意一完就解散，再按照新的顾客群的需要，组建“虚拟公司”展开生产和服务，从而真正降低了管理成本，克服了固定公司的官僚作风。
团队———企业内部的价值共同体
1993年西方十大管理畅销书中，就有3本是以“团队”为主要内容的书。“团队”的产生不是偶然的，它是由于信息化社会的来临，精益化生产的实际需要。企业中的“团队”，可绕过原来的中间管理层次，避免企业传统的垂直式组织结构中中间管理层的信息传递不畅、阻塞或失真，由“团体”直接面向用户或顾客设计、生产制造产品以便迅速满足多变的市场需求，采用团队组织及工作方式，建立不同层次的价值共同体、命运共同体，树立共荣、忠诚、奉献的团队精神，可能充分注意到各成员自我价值目标的实现，深入挖掘个人潜能，全方位调动员工积极性、主动性和创造性，从而充分发挥人力资本的作用。
CIS———企业形象力竞争时代来临
形象战略。20世纪70年代以来，国际市场环境发生了许多新的变化，由于受新技术革命的作用，各企业普遍迅速地掌握了新技术，在促进生产继续迅速发展的同时，也使得企业间的产品在质量、性能、服务等方面难分伯仲。营销中策略与反策略相互抵消了竞争力，迫使企业寻找新的竞争优势。以仿效，惟有企业形象是不可模仿的。塑造和维护个性化鲜明、冲击力极强的形象去参与市场竞争，正成为企业间竞争的一次革命（形象革命）。这场革命起源于20世纪50年代的美国，70年代以来盛行于欧、美、日、韩、台湾等国家和地区，它要求企业从深层的灵魂塑造、企业整体素质的提高到企业外在形象的整合等进行彻底的“洗心革面”，它是在“理念与价值倒向、传统与发展、决策与经营哲学、规模与设备投入、人力与技术储备、产品与市场拓展、服务质量的保证、公益与社会责任”等各个层次上展开的全方位的变革。
企业文化———企业意识形态的力量
西方企业管理理论中的X理论、Y理论、超Y理论、Z理论的出现和形成，给企业的意识形态构筑了一个基本框架，是当代以人为中心的企业管理理论的新发展。企业管理从最初的不见人、忽视人转化为重视人、发展人，改变了泰罗所谓“科学管理”对人性的基本价值判断。企业中人不仅仅是“经济人”，更是“社会人”、“自我实现的人”。强调培育或塑造企业文化，发扬企业中具有的特定的价值体系（企业哲学、行为体系（组织环境、结构、战略、规划、习惯、惯例）和经营风尚（厂风、组织风尚、传统、行为规范、行为能力）等经营观念信条、企业目标）、的有机结合和理性提升。它激励企业及员工不断奋进，规范约束企业有员工行为，凝聚企业员工的各种力量，沟通企业内外各个层面的关系和情感，引导企业奋发向上、积极进取和不断创新，企业文化以一种无形且巨大的力量将企业推向繁荣。
企业再造———管理模式的整合早在1986年，美国预测大师奈斯比特等所著的《再创公司》被评为当年美国的十大畅销书之一，该书全面叙述了再创公司的内容和意义。1983年由哈默与钱辞合著的《企业再造》（Reengineering the Corperation）一书及其思想再次风靡全球。企业再造成是彻底摈弃多年来形成的企业组织模式和工作方式，针对信息社会的特征、顾客的需要、市场竞争的格局变化，重新设计企业经营、管理和运营方式。整合作业流程，从研究作业分工开始，以各个流程环节怎样更好地为顾客服务为出发点，运用信息技术贯穿于整个作业流程，实现流程创新，建立最能发挥人的价值的组织结构和管理体系。再创公司极力强调两类对事业来说最重要的人：员工与主顾。企业惟一持久的竞争优势是拥有那些能把同样的战略运用地不同寻常的人。中层管理的急剧削弱正在进行，自我管理、自我决策正在取代管理人们的中层经理，计算机正在取代管理生产线经理。超越组织界限的制度设计，更贴近工作现场，更贴近顾客，更有效地决策和更迅速地做出反应，从而真正适应多变的经营环境。
当今世界，新的管理模式和方法层出不穷，不断涌现。以上10种管理创新，其实并没有严格的界限，都是由于现代信息技术的产出和应用而导出的既各具特色又相互贯通的管理新思维和新实践，是企业系统与外部环境在互动过程中，对传统经营管理模式的否定，是管理世界的重大创举，管理创新也是诸多企业获得企业的奥秘所在。
第二篇：企业经营管理模式
三、企业经营管理模式
1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。1.1管理模式
总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。
分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理
（1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。
（2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。
（3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。
（4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。
（5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。
（6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。1.3经济管理
（1）预算管理
总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。
（2）审计控制
不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。
（3）提高财务人员综合素质
一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。1.4效绩考核方式
为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。
（1）考核原则
战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。（2）考核周期
企业绩效考核，实行考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。考核以公历计算，责任期考核期限为3年。
（3）考核方式
经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。
（4）考核关系
总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。（5）组织管理
公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。
（6）考核目标
考核指标和权重的设置原则：
战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。
（7）绩效考核 企业绩效考核分为两大类：普通绩效考核与特别绩效考核。普通绩效考核对应于经营业绩维度（经营业绩）、经营能力维度（述职评价）和经营者态度维度（民主测评）等三个维度。
2、项目部为完成项目所需劳动力、设备、材料、管理人员、技术人员的调配、调度模式
2.1劳动力、管理人员、技术人员调配
（1）劳动力、管理人员、技术人员调度模式
我公司是大型企业，内部人才济济，为提高员工士气和期望，使有前途的员工更愿效力。根据本公司实际出发，实行从企业内部优先调度模式。
（2）劳动力、管理人员、技术人员的调配 1）劳动力的调配
根据本工程情况、工期要求和现场施工条件，按专业化施工，选择高素质的施工作业队伍进行本工程的施工。安排最优秀的在各类工程中打过硬仗的精兵强将进驻现场，在符合施工技术规范的前提下，科学合理地安排劳动力数量，各专业工种之间合理搭配，努力发挥各自优势，全面完成任务。
2）管理人员、技术人员调配
为优质高效地完成本标段的施工任务，在接到中标通知书后，我们将在集团内部择优选派一批理论和实践经验丰富、业务素质高、综合能力强并且有良好敬业精神的施工管理人员、技术人员，分配在项目经理部和各施工队，充实和加强对本标段工程的工程施工技术管理。2.2设备的调配
（1）设备的调配模式
确保满足招标文件及业主要求及满足工程需要为原则，优先从本公司现有设备进行调配，对于公司没有的设备采用租赁或购买模式。
（2）设备的调配
机械设备调度和管辖由专人负责。制定机械设备使用的最佳方案，采用先进的施工机械来投入施工。根据工程占地面积、工程量、结构特点、施工需要等具体要求选择施工机械并合理布置。
1）优选精良设备，并合理匹配，形成综合生产能力； 2）设备能力大于进度指标要求的能力；
3）同类设备尽可能采用同厂家设备，以方便配件供应和维修。4）施工机械根据施工进度需要有序进场，确保按时满足施工的需要。2.3材料的调配
（1）材料的调配模式
必须按照业主及招标文件要求为原则，如果有业主指定的材料供应商，则按照业主要求执行。如果需要进行自行采购的，主要材料按照公司统一调配模式，零星材料由项目部自行采购的模式。
（2）材料的调配
1）主要材料供应进度计划：主要材料供应包括商品混凝土、钢筋、水泥、钢支撑等，我们将在业主提供的厂家范围内进行主材的采购，并与其签订供应标时将进场计划一并确定。
2）根据工程合同要求，接到中标通知书的同时，立即与各方联系，落实材料货源。重点落实商品砼供应、钢筋、水泥等主要材料的落实，确保工程节点工期的完成。
3）依据施工作业计划相应编制施工阶段各种物资货源和需要计划，并根据所需物质的市场供应情况或成品、半成品的加工周期以及运输等情况超前编制各类物资材料供应计划，严格按计划采购和定货。
3、项目经理在管理项目部时所拥有的权利范围
项目经理属于项目团队中的领导者，项目经理的首要职责就是在预算范围内按时优质的领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户的满意。作为项目经理在管理项目部时所拥有的权利范围如下：
（1）生产指挥权
项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。
（2）人事权 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。
（3）财权
项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。
（4）技术决策权
主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。
（5）设备、物资、材料的采购与控制权
在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、按质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。
第三篇：概述饲料企业经营管理模式
概述饲料企业经营管理模式
近二十年来,饲料工业已从八十年代的卖方市场——暴利进入九十年代后期的买方市场——微利经营，市场竞争进入以人才、价格、品牌、规模、服务、管理、信誉等企业综合实力的比拼阶段。谁的饲料质量好、价格低、服务优，谁就能占领市场，扩大市场。而且饲料工业是一个关联性、带动性较强的工业门类, 它与农业、商业、轻工、医药、机械、化工、卫生等部门关系极为密切, 既相互依存 ,又相互制约。因此,饲料企业的发展,不可能关门进行,必须在互利互惠的原则下, 与相关部门建立起共同发展的协调关系。这应该是探讨现代饲料企业经营管理模式的一个基本依据。由于我国的饲料工业是靠“大家办”迅速崛起的,仅仅10几年的时间, 饲料加工企业就达到12000多家,企业小而分散,难以形成规模效益,而且低水平重复建设严重影响了技术、资金、设备、人才和信息等生产要素的合理配置。在市场竞争日趋激烈的情况下, 缺乏竞争能力和生存能力, 要改变目前饲料企业的困境, 需要集中相当大的精力抓好企业规模经营,通过兼并、合并、联合、控股、参股等多种形式, 逐步建立起一批具有强大竞争力的企业集团, 改变小而散的格局。鉴于饲料企业与种植业、养殖业兴衰与共的关系, 有远见的饲料企业便采用贸工农一体化、产加销一条龙的形式,实行原料、饲料、养殖、加工和运销等产业环节的综合经营, 与农民结成利益共同体。下面将概述一下饲料企业的经营管理模式。
一． 发挥领导作用，加强管理
饲料企业的部门经理要通过自己对工作的热忱 , 达到目标的决心以及计划, 组织和控制重大活动的聪明才智来创造工厂内良好的工作气氛。他在企业中所树立的榜样应是其他员工所不能超越的,如果要下属以高标准完成工作,那么他对自身工作标准就应更高。在各方面的模范作用中, 企业的内务管理显得更为重要。如果经理的办公室又脏又乱, 那工厂的环境可能更是如此。一个成功的饲料企业经理的座佑铭不应该是“按我说的去做,别照我的样子干。”成功的经理是通过分派工作来展示其领导才能的。如果员工觉得在工作上进展顺利, 他们就会要求承担更具挑战性的工作。当这些工作都较好地完成后, 他们的自信心和参与意识就会增强。经理培养这样的下属, 不仅能造就一支强有力的工作队伍, 而且他可因此赢得更多的时间和工作主动权。加强对员工的政治思想教育是完成饲料企业
生产的保证。培养起员工的人道主义精神, 讲文明礼貌、尊重人格;热爱本职工作,注重培养每个员工的主人翁责任感 , 最有效地利用一切人力、物力、财力资源;保证企业多快好省地发展,促进畜牧业的发展, 应是饲料企业思想工作的重要内容。一个饲料企业规划得再好,厂长的理想再怎么远大, 一旦离开了员工的工作积极性, 都是不能实现或者不能维持长久的。因此, 饲料厂领导与员工的关系也至关重要。虽然员工的工作积极性可以通过政治思想教育来提高, 但在当今的市场经济条件下, 离开了员工自身的经济利益也是一事无成。一个现代饲料企业的厂长除了要关心企业的前途、命运, 也要关心员工的切身利益, 因为企业的前途和命运都是通过员工辛勤劳动来实现的。饲料企业的领导应通过同企业员工谈心、交流等方式来接触员工, 了解他们对劳动方面的需要(如环境、技术、安全等),文化方面的需要(如学习、文艺活动等)和社会性方面的需要(如才能发挥、荣誉等), 使每个员工都能感受到企业大家庭的温暖,心情舒畅,安心工作。通过一些不同的方法来解决不同的具体问题, 如建立共同的目标、委以责任、加以重用、树立榜样,实行民主管理、建立奖罚制度等, 使员工们感到企业的目标也是自己的目标, 建立一种集体荣誉感从而愿为企业贡献力量。同时, 企业领导处处为职工做出表率, 这样会对员工的思想和行为产生巨大影响,激发员工主人翁责任感,向先进学习增产多销,节支降耗。
二．选用、重用人才
饲料企业没有资金可以贷，没有技术可以买，没有设备可以进，没有厂房可以盖，但没有人才却不能干事！贤人居上，能人居中，庸者居下，智者居侧，这是静态用人规则；能者上、庸者下、平者让，一年一聘，评聘结合，唯才是举，一岗一薪，岗变薪变，竞争上岗，这是动态用人规则；记人之功，忘人之过，用人之长，帮人之短，要换思想不要换人，这是评人规则。
在人的使用上，企业要处理好重要的少数和次要的多数的关系。一个企业只要有一流的财务总监、一流的销售经理一流的产品开发策划经理，再加上善于决策的老板，只要有这四个“人物”，就可以决胜千里。企业最缺的是人物人才，多余的是人力和人员。
三．实施品牌战略
树立名牌意识 , 持之以恒地推行全面质量管理树立名牌意识是创名牌实施
品牌战略的关键。名牌意识实际上就是市场经济条件下质量竞争意识。正确的名牌意识, 可以指导企业实施有效的名牌战略, 制定正确的名牌发展计划, 生产真正适销对路的名牌产品, 从而夺取市场, 获得效益。名牌首先基于质量, 全面质量管理是创名牌的坚实基础。质量管理的根本出发点是通过控制所有影响质量的要素和因素, 使他们处在正常的受控状态下 , 从而实现保证产品满足规定的目标。质量体系包含一系列有规律的活动。饲料产品的质量有一个逐步形成的过程, 分析产品质量形成的过程, 从中找出影响产品质量的各个环节, 并确定每个环节的质量职能。
依靠科技创新, 注重规模经济坚持科技开路 , 以技术进步来提高产品质量和效益, 这是创名牌的动力和根本途径。企业靠产品, 产品靠创新 ,创新靠科技。名牌产品是创新的结果,创新又是保住名牌的重要措施之一。发展规模经济,拓展名牌市场, 是扩大名牌效应的有效手段。名牌产品大多具有规模优势, 同时名牌又靠大规模的市场覆盖来奠定自己的地位。发展规模经济是实施名牌战略的延伸和深化。
而在实施品牌战略过程中应注意的问题是要认真细致地制定实施战略的具体方案 ,制定规划措施,有目标、有计划、有组织、有步骤地向名牌方向迈进。再者要认识到真正的品牌 , 决不是花钱买来的, 而是企业自己狠下功夫“创”出来的。最后要注意品牌的保护,诸如商标、技术、产品的名称、包装、装璜等。
四．做好销售的管理工作
以销售为龙头, 首先是观念的确立。进而产生意识、产生思想,形成企业的一种文化氛围。在这种文化氛围的支持下, 建立起一种内部的运作机制。以销售为龙头, 要求企业的各部门要配合销售部门采取一致的行动, 以争取客户。各个部 门必须清楚, 凡是他们能和客户接触的地方, 无论是直接还是间接的, 他们的每一个行动都与公司争取和保留客户密切相关。这就要靠各个部门从全局出发, 做好配合, 把问题处理好、解决好,共同努力达到争取客户的目的。
从情感和服务方面讲, 客户是上帝, 但更实际一些 , 首先在市场问题上, 公司和客户应该是一种主动与被动、领导与被领导的关系。在市场问题上确立公司在客户中的领导地位, 便于保证公司在客户中的高大形象, 使公司可以在较大程度上感染客户、影响客户, 可以比较容易地引导市场、培植市场和造就市场,最终
为我所用。在经济利益上, 公司与客户是一种平等互利的合作关系。作为利益矛盾共同体的一方, 客户始终都会无休止地要求得到更多的优惠, 虽然这方面可以充分同情和理解, 但是没有多少理由可以做出无原则的让步,因为只有平等,合作才能长久,才能发展。在感情上,公司应该和客户是朋友关系。朋友关系既要密切, 又要有分寸, 要有一个适当的距离。这种距离意识有利于保持朋友关系的稳定、和谐和长久。
销售要有一个大思路。大思路要清晰,要适当地交待给大家, 让大家有所遵循。思路要不断调整, 在调整中发展完善。销售中的几个策略性问题有: ①反制策略。反制就是主动,就是要对手来应付;②机会意识。任何时候都应当相信,即使再困难, 市场的机会总是有的;③切入点的问题。切入点选择适当, 就能居高临下, 由此及彼 ,迅速的扩大战果;④开发步骤问题。适宜集中力量 ,开发一片,成熟一片,巩固一片。
五．建立企业自己的科研和技术开发机构
建立企业集团自己的科研和技术开发机构,在有条件的饲料企业培养和引进中、高等专业人才 , 组建具有本企业特色的饲料科学技术研究室或与有关专业科研单位、高等院校联合组建类似机构。企业研究开发机构要面向市场 , 根据企业当前急需或中长期发展目标制定自己的研究开发课题 , 引进国内外先进实用理论和技术, 并制定实施企业技术创新计划。这样的机构将成为科技兴企的关键部门, 这类机构的发展壮大必将推动科技兴饲活动的扎实开展和饲料工业的全面进步。
总之，饲料企业经营管理是一项很复杂的工作 , 涉及到的因素很多, 除上面讲到的几个方面以外,还有成本核算、成本控制、物资和设备管理等。随着科学技术的不断发展, 现代自然科学和社会科学的成果运用到饲料生产实践中, 现代管理方法也越来越多。如经济责任制、全面计划管理、全面质量管理、全面经济核算、ABC 管理法等。因此, 现代饲料企业应根据自己的实际情况和不同管理方法的应用范围, 搞好自身企业的经营管理, 不拘形式, 促进我国饲料工业的蓬 勃发展。
第四篇：企业经营管理模式调研报告
企业经营管理模式调研报告
就企业经营模式及经营现状等问题，分别对柏巢公司、建安公司和辰旭公司进行了调研，并通过调研，初步掌握了企业的基本情况。现将调研掌握的情况归纳、分析和总结如下。
一、企业经营模式定位和评估
目前，国内企业的经营管理模式是集团通过控制方式进行经营和管理。其形式主要有资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等管理模式。前三种管理模式已经比较成熟，国内外许多企业都建立了规范的运作形式，但对于集团公司的文化管理模式却鲜有报导。
新星宇集团公司采用的是资本控制和人事控制的方式。根据了解的情况，我们认为，建安企业处在制度管理的层面上，确切地说，处在硬管理，即投资控制、人事控制控制阶段。
依据行业特点和企业自身实际，两年来，经过不断摸索，新星宇建安版块初步形成了全面承包的经营管理模式。在这种模式下，形成了三种经营方式，即总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式、个体挂靠承包模式、联营和自营的经营模式。这三种经营模式是建安版块在市场机制引导下，根据本企业实际，扬长避短，深化改革，立足于产业结构调整和优化而发展起来的，值得鼓励发展壮大的经营方法和发展方向。
在吉林省的建筑市场上，建安企业属于专业化的中型建筑企业。实践证明，尽管还有很多需要完善和改进的地方，但这类企业的特点比综合类建筑业企业学习得更快，运作灵活方便，在建筑施工过程中，参与竞争更灵活并能获得较好经济效益的经营模式。从目前情况看，这三种经营模式，得到了经营者的普遍认可。
二、基本经营管理模式和现状
（一）基本经营模式
在经营模式上，建安版块采用了全面承包的经营管理模式的基本形式，简述如下。
第一，总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式
在这方面，建安公司做得比较成功，也很灵活，有分公司直接管理项目，在经营中二级和三级管理是灵活的。
这是目前采用的最基本的经营模式。分公司负责人、财务、质量安全、经营负责人由总公司派驻。分公司根据工程情况，每年对管理人员定岗定编，基本采用在公司内部招用的方式。分公司实行承包制，建安公司的分公司每年上缴40万元管理费；柏巢公司的分公司每年上缴10万元，分公司承揽工程按进款额除以0.7的0.5%的标准收取管理费。员工的“四险一金”由分公司自行负责。分公司负责经营（业务的跟踪和标书的制作，但需要经过总公司审核），工程质量、安全管理，施工方案编制以及各项目部的管理。
分公司在承包机制下，有业务承接的决策权，可以根据自身特点进行有策略的投标和承接工程。项目经理一般是本企业员工，同时，也有聘用他企业有能力项目经理的挂靠。项目管理人员主要由项目经理自行解决，但分公司在项目部派驻专职的质量、安全管理人员（建安采用分片负责的办法）。项目经理负责项目的具体实施和作业班组的招用，并参与业务信息的收集、跟踪。在财务管理上，统一由总公司管理，分公司和项目部不设立账户；在企业管理上，项目经理享有充分的人事权，可以相对独立地对工程的质量、安全、成本、进度进行控制。分公司和项目经理在工程合同签订前，先进行成本核算，投标，但合同的签订则由总公司负责审核批准，项目风险由分公司和项目经理共同承担。总公司和分公司有严格的管理制度，总公司定期对项目的质量、安全、管理情况进行检查、考评、奖励或处罚。民工工资一般由项目部负责管理和发放，分公司起督促、沟通和协调作用。
第二，个体挂靠承包模式
个体挂靠的，基本属于分公司的管理行为,但在三项验收等方面，都接受总公司的领导和监督。分公司根据企业的实际，将工程承包给某个体（不一定是本企业的职工）。分公司由承包人组建，机构管理人员和项目部管理人员均由其招用，项目经理由其任命（或由其本人担任项目经理），作业班组由项目部负责招用。挂靠项目，每年上缴分公司的管理费不低于工程总造价的1.5%。除了重点项目外，总公司基本不派管理人员对项目进行管理。分公司独立核算，但不设立独立帐户，资金统一由总公司划拨管理，项目的垫资和质量保证金由承包人负责，工程风险由承包人个人承担，民工工资由项目部负责发放。
第三，联营和自营的模式
总公司——分公司——项目部和个体挂靠的经营模式是公司架构, 这种模
式通过公司架构来实现。而自营则是在这种架构下的一种谋求发展的手段，它通过总公司—分公司—自营项目部实现；联营是通过总公司—分公司—挂靠实体实现的。
联营是根据工程情况和企业的实力，沿用下来的一种成功的合作方式，主要解决资金不足的矛盾，这种方式在建安版块运用的很多。自营是新近采用的独立运营的经营方式，其目的是为了做强企业，增加积累。通过两年的实践，取得了初步成效。
棚户区改造和经济适用住房，是建安公司今年发展的重点自营项目。他们采用优胜劣汰的方式选择清分包队伍，从建筑材料、半成品供货商的选择，到对自营项目部采取限额领料的控制，都采取有针对性的措施，同时，加大了管理力度，引进了多名经验丰富的工程技术人员加强管理，分工明确、严看严管，目前工程进展顺利。
柏巢公司已着手做的自营项目有6400多平方米，工程总造价约5514万元。因工程开工较晚，上半年共完成产值698万元。自营工程采取人工大清包的方式，按平方米造价包死，周转材料及垂直运输设备均归分包者。经营成效将有突破，预计自营工程将产生利润532万元。
（二）企业经营现状
现有的经营管理模式比较好地调动了经营者的积极性，也是切实可行的方式，成效也比较显著。在这种模式下，建安版块得到了长足的发展，尤其是建安公司进入到了新的发展时期，成为了集团公司发展的主力军。
建安公司现有17个土建分公司和一家机械设备租赁公司。截止到6月末建安公司累计完成产值17140万元，完成了计划的19.5％；在建项目66项，施工面积79万平方米，其中自营开工项目11万平方米，累计合同产值62214万元，完成去年同期的127%。
建安公司在开拓本地建筑市场的同时，在松原、吉林、白山、通辽、包头、黑龙江、内蒙古等地区扩展了外阜市场的经营，为建安公司走出省外，奠定了良好的基础。
柏巢公司有5个分公司，面对激烈的市场竞争，他们不断探索企业的经营模式，他们从多个方面给予分公司扶持，促进这五个分公司的发展。在做好自营项目的同时，不放弃联营项目的运作，上半年共对外签订工程合同21项。截止6
月末，累计完成产值5407万元，完成全年计划的24.58%。
三、建安版块的发展方向和建议
经营模式的本质说到底，就是盈利方法和手段, 也是壮大企业和赚取更多利润的方式。既然如此，我们应当进一步明确企业的发展方向，根据企业的实际，考虑更稳妥、更灵活、更便捷的发展方式。
第一，坚持自营为主的发展方向，这是建安版块今后一个长期的发展方向，自己承揽工程，自己做项目，增加积累，壮大企业自身实力。
第二，朝着品牌输出的方向努力。目前，建安企业还停留在靠资质寻求合作伙伴的阶段。今后，要继续打造新星宇品牌，以质量、信誉和品牌求生存和发展。第三，遵循市场规律，坚持优胜劣汰的法则。对于合作项目，应当采取大浪淘沙的方式，留下施工能力强、管理水平高和有实力的合作伙伴。
第四，精简分公司，不搞盲目扩张。根据企业的实际情况，以及分公司的能力整合现有的资源。建议分公司的数量应当控制在10个左右，年产值在1亿元以上。一是管理的需要，在管理跟不上发展步伐的状况下，企业做得越大，其危机也就越多，损失也越惨重。建安公司就采取了果断措施，限定在7月15日前，各分公司必须将管理费上缴，否则取消分公司资格。二是保护企业利益的需要，在现有的经营模式下，个别分公司经营惨淡，甚至连管理费都难以上缴。
第五，提高企业承揽项目的能力。这是企业资金、品牌、形象、人才等综合实力的反映，应当在创建优质工程的基础上，将承揽工程任务重心向一类工程项目转移，以此提高承揽工程任务档次，进一步拓展市场空间。
第六，扶持实力相对弱公司的发展。辰旭公司发展比较缓慢，工程不饱和，集团公司可以考虑从工程项目、资金、管理、人才等方面给予一定的扶持，帮助他们尽快发展起来。
第七，培养优秀的工程和技术人员。在调研中，柏巢和辰旭公司一致反映，希望增派大学生，以便培养自己的人才。在这方面，要保证人才的基本待遇，并创造适合其发展和展示才能的空间。
第五篇：电力企业经营管理模式探讨论文
摘要:随着我国不断的发展和建设，针对电力企业的管理也在进一步的规划，由于电力企业是由国家集中进行监督和管制的，这种模式导致电力企业在市场经济的适应状况降低，这种状况的产生会导致电力企业在今后经济发展计划会受到影响。在现有电力企业的管理中，其相关经营管理的思想模式还未建立，观念上也无法于正常的市场经济进行接轨，市场竞争力的下降导致电力企业在今后的经营模式中，会出现比较严重的发展问题。想要将电力企业的现状进行进一步的改善，就应该从电力企业的经营模式进行入手，从经营管理进行改革，从而保证电力企业适应现在的发展状况。文本以电力企业经营管理模式改革进行分析和探讨。
关键词:电力企业;经营管理模式
电力企业的监管就是按照电力企业自身的生产特点以及相关的客观经济规律对电力企业的生产经营状况进行有效的控制和管理的过程，在这样的过程管理中，应该对电力企业自身的每一项经营模式进行分析和总结，为电力企业今后的经营模式构建一种全新的发展渠道，使得企业的经济效益不断地提升。随着电力企业经营管理模式的不断改革，我国电力企业创新发展也会迎来新的篇章。
1电力企业经营管理模式的改革原则
针对电力企业经营管理模式的改革问题来说，应该按照电力企业自身市场化以及社会化的要求进行人才，资金以及技术的更新和完善，在市场要求中进行自身经营模式的改革。在电力企业模式的改革中，主要的原则可以分为以下几点:
1．1电力企业经营管理模式改革应该坚持以人为本的原则
在电力企业经营管理模式的改革中，应该注重以人为本的经营管理形式，人力的使用是现代电力企业中最为关键的资源，员工资源的利用是任何形式都无法替代的。在电力企业的管理中，对电力人员的安排应该按照员工自身的特点进行针对性的安排，在工作的展现中，应该尽最大程度的发挥员工的能力，有效的挖掘员工自身的潜能。在企业中应该尊重每一位员工，这样才能使企业的员工感受到企业的关爱，在自我创新能力的展现上，也时刻的为企业着想，提升员工对企业的忠诚度。在企业中，对于员工的管理还应该建立有效的激励机制，这样的激励可以保证员工在工作时，可以尽自己最大的力量对企业进行服务，保证企业整体利益的实现。
1．2电力企业经营管理模式改革应该保证民主观点
在电力企业的不断发展和更新中，随着新形势的不断推进，科学技术的不断完善，在社会中人员的分工变得越来越细致。身为电力企业的领导者，应该顺应社会的发展动向，在社会的发展中，进行企业经营管理模式的改革，这种改革的方向应该让电力企业的每一位员工都进行思考。在电力企业经营管理模式的推进中，应该将大家集合到一起进行讨论，按照企业民主的观点进行电力企业经营管理模式改革的建立，只有这种管理模式的改革，才能符合电气企业现在的状况。在大家的讨论中，应该执行少数服从多数的原则，将讨论的意见进行多方面的分析，只有这样才能将企业的民主精神得到最大程度的发挥，保证相关管理模式的可行性和科学性。
1．3电力企业经营管理模式改革应该顺应服务市场的理念
在现有的市场状况下，想要将企业的经营模式进行较为完善的改革，就应该顺应现在服务市场的理念，在相关管理模式的创建上，也有进一步的体现。在企业经营模式的管理中，应该结合企业自身生产销售的产品，这样的经营模式，才能较大程度的迎合市场的需求，保证电力企业的产品满足相对应客户的需要。
2电力企业经营管理模式的改革措施
针对电力企业经营管理模式的改革措施，可以分为以下几方面进行分析:
2．1完善企业内部的各项管理制度
在电力企业的管理模式完善的过程中，首先应该完善企业内部的管理制度，只有这种管理模式的实现，才能保证企业实行科学的管理规划。通过构建相关股份制的形式进行电力企业股份的划分，这样可以建立电力企业商业形式的运营模式;然后应该对电力企业组织和员工提出相关的要求，这样的要求展现就可以保障电力企业对外提供全面优质的服务，在企业内部的制度完善中，应该保证企业内部决策公平，公正以及公开的原则，这样的原则展现会保证企业的工作环境进行进一步的改善，在实际企业的运行模式中，企业应该将电力的资源进行商品的供应，将相关的电力服务进行外界的展现，借助现实电力企业的资源力量进行商业化的运营。
2．2加强企业战略管理模式的改革
在企业的战略模式改革中，应该在相关的改革形式后，充分的展现出企业整体管理水平的提升，为了企业今后的有效发展，在企业的管理模式中，应该按照现有的外界环境以及内部的资源进行有效的结合，根据这种结合的汇总，才能保证企业今后的发展有效的推进。在电力企业的战略管理中，第一应该对企业自身制定科学管理的方法，这种方法的推进可以使企业进行针对性的决策部署;第二应该提升企业对于管理的研究，这种研究的制度和方向应该为企业今后的发展状况进行合理的分析和估量;第三应该对企业现有的发展状况进行战略模式的改进，以便新的战略状况更好的使用于现在的社会发展形势中;第四应该对电力企业重大的事项进行阶段性的部署，在重大事项完成的过程中，制定相关的管理制度;第五应该对电力企业的保障制度进行完善，在保障制度中有效的进行整体规划的部署，实行分步实施的方案，保证企业全面发展的目标。
3结语
随着城市的不断发展，经济建设的有效推进，在我国现有的社会状况中，电力企业商业化的发展还在摸索之中，想要将这种经营的模式进行有效的管理，就应该从电力企业内部进行着手，将电力商品化模式进行有效的推广，增强电力企业服务的质量，从而保证电力企业经营管理模式的建立有效的推进，为今后的电力企业发展注入全新的发展力量。
参考文献:
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［3］董晓雷．火力发电企业成本管理问题研究［D］．开封:河南大学，2014．
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