浅谈企业理财管理的问题与对策

第一篇：浅谈企业理财管理的问题与对策

浅谈企业理财管理的问题与对策

【摘 要】只有加强企业的内部理财管理，发展企业的经济效益，才能使企业得到可持续发展。企业管理要以生存、发展、获利为主要目标，财务管理是企业管理的重要部分。企业管理被资金严格控制着，贯穿于企业发展的始终，资金产生问题，将制约着企业的发展，甚至导致企业的倒闭。因此企业的理财管理是实现企业目标的核心工作。

【关键词】企业;理财管理;问题与对策

企业理财是企业的管理人员对企业内部的资产进行配置的过程;是企业在运转过程中将闲置资金最大效能地利用，提升资金的整体效益，提高企业利润。企业理财包括融资活动、投资活动、收益分配三个方面。

一、目前企业理财管理中存在的主要问题

(一)企业内部财务的管理无效，造成使用效益低

每个企业内部都会有相应的财务管理制度，会制定相应的资金开支计划和使用计划。但是很多企业不能严格按照计划执行，导致资金的管理不到位，账面管理不合理。甚至有的计划只是表面计划，并没有实施，计划与实际情况严重脱节，没有有效的管理，使资金管理十分的盲目，影响企业正常运转。主要有以下几方面的表现：1.资金分散于各个银行账户，不集中，不好管理;2.投资缺乏严谨的考虑，随意性较大，资金得不到良好的控制;3.资金占用不合理，缺乏管理。

(二)资金管理的内部计划流于形式，得不到有效的控制

很多企业对资金的管理是，先支出，事后进行核算，没有严格的管理体制，随着我国经济环境的发展，很多的企业管理者意识到对资金管理的重要性，重视对资金的追踪、分析企业的支出、成本、收益的来源。从财务管理的角度来看，成本、支出、和一切费用是资金的消耗;收人、利润是资金的来源。要做到资金平衡，资金的管理应该有计划的支配资金的流动，实现对资金的使用计划、使用控制和支出核算等全面的控制。

目前在很多企业中，存在一些问题，高层管理者对企业、大公司对旗下小公司、公司管理层对各资金的流动存在着内部人为控制现象，对财务管理监督不力。所以很多企业尤其是国企出现擅自挪用资金甚至出现私吞企业资产的问题。尽管很多企业设置了监督机构和内部控制制度，但是往往从管理层开始违背管理制度，部分的企业管理人员对内部的财务情况不了解，而财务人员对经营情况也不了解，常常只能按管理人员的指示处理账务问题，使内部财务控制制度的监督流于形式。

(三)企业在投资的过程中，对现金的流入流出没有进行良好的控制

投资性现金流动是企业财务管理的一个重要形式，指同企业固定资产与长期证券的购进与出售相联系的交易形成的现金流入与流出。很多企业没有做到对现金的良好控制，在投资过程中过于盲目，对现金流没有适当的分析。

二、如何加强企业财务的管理和控制

(一)掌握企业理财的特点，建立良好理财制度，控制好理财流程，保证企业有效运行 企业理财具有开放性、动态性、综合性三大特点。

1.金融市场主导着现代市场经济，企业资金流通是以金融市场作为主要场所，金融市场负责联结企业资金供求双方，是不可缺少的纽带。财务行为的社会化受其硬性很大，甚至是决定性的影响。

2.资金运动是企业理财的主要对象，资金运动是一种抽象现象，它是对企业运行过程中对再生产运行过程的全面呈现。企业理财活动并不是不动的，而是一个动态管理系统。

3.企业理财是在资金运动的基础展开上进行开展的。资金运动对于企业理财有着不可忽视的作用，它是企业生产经营得过程中，诸多方面的综合表现，具有企业资金管理过程中最大的综合性。所以在企业理财过程中掌握了资金运动，犹如牵住了企业生产经营的主要脉络，所以必须重视资金运动。

(二)企业管理人员掌握科学方法进行理财管理

1.要进行科学的投资决策，在投资之前要确定最佳投资方向和资金的流量，保证最大限度的获得投资效益，这是企业进行筹资决策的基础。

2.在科学的筹资决策的基础之上要选择合理的筹资方式、筹资规模和结构。对预期筹资效益与筹资成本进行有效的对比分析，在优化企业资本结构的基础上，提高企业的盈利水平。

3.资金的分配要科学，企业的管理人员要有正确确定企业利润留存与分配的比例和合理的股利政策的能力。

(三)利用现代信息技术手段进行企业理财管理

随着现代技术的发展，企业理财的过程中少不了对现代信息技术的运用。运用电脑进行有效管理是企业理财的必经之路。手机、网络都可以成为财务管理的有效手段。但是管理者要注意对现代理财手段的驾驭，要做好有效措施，切不可过分依赖，一旦发生故障，将会丢失数据等宝贵资料。

(四)企业在投资的过程中，对现金的流入流出进行慎重的分析和预测

在投资管理的过程中，企业应当对投资活动持有谨慎的态度和严格的管理程序，加大对现金流的分析与预测，对现金的流入和流出做好预测和管理工作，对投资锅中中的风险进行充分的考虑。

结语

在当今的市场经济环境下，企业要对自己的资金进行科学有结构的管理，才能有效的掌控的企业的资金链，对企业的发展做到有效的控制。加强企业的财务管理是提高企业效益的主要手段。在任何形势下，只有对企业的财务进行有效科学的管理，企业才能正常有序运行，才能进行经营生产活动。

【参考文献】

[1] 杨利萍,陈俊岩.企业资金管理存在的问题及应对措施[J].工业审计与会计, 2008,(01).[2] 李虹.加强企业资金管理 建立健全货币资金控制制度[J].现代会计,2004,(05).[3] 及彩霞,田立新.加强资金管理 完善成本核算[J].现代会计, 2000,(04).[4] 吴永清.加强资金管理提升企业竞争能力[J].公用事业财会, 2005,(03).[5] 林凡平,刘红利,刘鑫.浅谈资金管理中的舞弊及其防范[J].莱钢科技,2006,(S1).会计论文网:专注于会计论文发表，高级会计师论文发表，会计职称论文，以及会计论文代写代发等服务。我们提供的期刊杂志均为国家承认、正规、合法期刊，经国家新闻出版总署批准，同时具有国内 刊号和国际刊号公开出版的期刊，所有期刊均可以在官方网站查询。文章录用后付款。诚信服务、信誉第一是我们服务理念和宗旨，我们将以一流的质量竭诚为您服务.本文转自 会计论文网如需转载 请注明出处 谢谢！

第二篇：企业成本管理的问题与对策

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企业成本管理的问题与对策

企业成本管理的问题与对策

【摘要】企业要进行成本控制就必须严格管理生产经营过程中每一个对成本有影响的因素，而且这种管理控制要贯穿企业运营中包含供、产、销的全过程。只有通过成本控制才能使企业的最终产品的成本满足企业事先设定的成本目标要求，杜绝那些不必要的损失和浪费，合理优化配置企业所有的生产资源，实现企业降低生产能耗、节约生产成本、最大限度提高赢利水平的目的。其中，成本的管理控制是实现这个目标的有力武器，我们下面就对成本管理进行深入分析研究，为企业提高赢利能力打好基础。

【关键词】成本管理 问题 对策

一、成本管理的重要性

企业的总体管理水平高低完全可以从成本管理工作中体现出来，成本管理涉及到企业中生产成本的预算、核算、控制和分析考核，到最后的成本管理决策等一系列的管理活动，它是企业管理活动中最重要的组成部分之一，对企业的成本控制、增产节支、提高管理水平、打造企业核心竞争力都有着至关重要的作用。

科学的成本控制管理不公可以提高企业财务住处的准确性，还可以规范企业的成本管理控制核算流程，从而严格控制影响企业经济效益的成本费用支出，及时准确掌握企业的真实成本运行数据，提高企业的财务管理质量和财务信息质量。这有利于国家财税机关对企业进行佥性检查，促使企业依法纳税，更有利于企业的管理层进行产品价格策略、成本管理策略的决策，也有利于企业的利益相关者了解企业的真实经营情况。

科学有效的成本管理控制对于构造企业的核心竞争力有重要的支撑作用，随着科学反唇相讥的发展，企业进行科学管理的手段越来越先进，成本管理的水平也不断提高，这就要求企业的成本必须低，要不就会被市场淘汰。只有利用科学有效的成本管理控制降低企业的产品成本，以质优价廉产品占领市场，建立企业的市场竞争优势，所

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以有效的成本管理控制是企业在市场竞争中决胜的最重要的保障。

二、企业成本管理控制的突出问题

很多企业已经认识到成本管理控制的重要性，更多的企业已经把成本管理控制放到企业管理中的重要位置，而且取得了很大的成绩，但在企业的管理实践应用中还有很多问题。

（1）个别企业成本管理控制意识不强。成本管理控制在企业管理中的重要性是显而易见的，但还有企业对成本的控制管理认识不足、意识薄弱。很多的企业只在生产经营过程中进行的生产成本的管理控制，根本不进行成本预算和成本分析考评，更不考虑企业所在待业的产业链，没有全面的成本管理控制意识。成本的管理控制应该成为企业文化的一部分，树立全员成本管理的意识，这是绝大多数企业还没有实现的。

（2）成本管理手段落后。很多企业的成本管理控制方法还是几十年前的老办法，成本管理的范围也只是进行成本确认和核算，没有进行成本的预算、控制、分析、考核等一系列的工作，更不用说价值工程分析法和零基预算法等先进的成本管理方法的应用了，以手工为主的成本管理根本不能适应现代企业管理的要求。

（3）很多企业虽然有成本的管理控制规章制度，但没有相应的监督与激励机制，这是我国企业的普遍现象。成本管理控制的重点在于监督控制，有效的监督控制可以降低成本，但也制约了各部门间的工作关系，有的甚至有抵触情绪，这就要求企业还要建立激励制度，来抢劫成本管理控制制度的有效运行。

（4）企业管理者的短期行为导致成本信息不准确。企业引进职业经理人后使得所有权和管理权的分离，当期管理为获取好业绩，不顾市场需求扩大生产，造成成本管理问题严重。有人为实现合同目标，人为修改财务报表，虚构的成本信息，严重影响企业的生产经营决策。另有财务人员迫于各种原因，对成本进行了错误的确认和核算。

三、有效进行成本管理控制的建议

（1）加强成本管理控制意识。尤其是企业管理层的成本管理控制意识对成本管理至关重要，必须把成本管理提高到企业战略管理层面，建立全员成本管理控制意识，明确成本管理控制的重要性，把成最新【精品】范文 参考文献

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本管理控制融入每个员工的日常工作中去。管理层要建立科学合理的成本预算目标，扩大成本管理的范围，完善成本计划、监督、考核、决策等现代企业成本管理制度和科学合理的激励制度。

（2）利用信息技术的优势加强企业的成本管理控制工作。现在网络版的财务管理信息系统技术已经非常成熟，在企业中成功的应用案例也非常多，企业要想更加科学合理地进行成本管理控制，还必须要利用这些先进的财务管理信息系统，进行实时动态地对企业的生产过程中涉及到成本费用的项目进行严格管理控制，及时发现企业经营过程中的问题，立即解决，实现企业成本管理工作的网络化、动态化和信息化，提高成本管理控制的水平和效率。

（3）建立有效的激励机制，充分发挥员工在成本管理中的作用。成本的监督管理控制工作在企业的生产经营过程中肯定要有一定的限制作用，也会导致一部分人的抵触，建立有效的激励机制，对于在成本管理工作中有贡献的人员进行奖励，规范人工成本结构，体现按劳分配，按贡献度分配的原则，提高员工在成本管理中的积极性、主动性。

（4）规范企业工资结构，做好人工成本管理工作。工资费用是企业人工成本中的重要主要组成部分，而且占有很大的比重，也是企业管理中的一个弱项。规范工资结构不仅对企业的成本管理工作有重要的作用，同时对提高员工的积极性、主动性，做好成本管理工作都有很大的作用。企业管理者首先要对员工的工资结构进行调整，做到公平合理分配工资资源，同时必须体现按劳分配、多劳多得的原则，既要调动员工的积极性，又不浪费企业有限的资源；其次，要对企业的组织机构和业务流程进行调整，精减机构、优化流程，减少企业中生产成本浪费的多余环节，最大限度地降低成本；最后还要对全员进行考评，不合格人员进行精减，对被精减的人员进行培训，增强岗位技能，做企业的人力储备，营造全员竞聘上岗的气氛。

成本管理控制现代企业构造核心竞争力的一个有力武器，关系到企业的生存和发展，直接影响企业的长远战略发展目标的实现。现在，我们成本管理控制工作中还很多问题，这需要管理层和全体员工的共同努力，把成本管理工作落到实处，促进企业的健康可持续发展。

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参考文献：

[1]李丽萍.浅析企业成本管理[J].财会通讯，2010，（07）.------------最新【精品】范文

第三篇：铁路企业工程项目管理的问题与对策

铁路施工企业工程项目管理的薄弱环节及

改进措施与对策

工程项目是施工企业组成的基本细胞单元，也是企业管理的核心和创效的源头，工程项目管理的好坏，直接关系到企业的生存和发展。目前铁路施工企业在建工程项目多、管理跨度大，研究当前工程项目管理中存在的薄弱环节和主要问题，挖掘分析其背后的深层次原因，探索解决问题的途径、方法及对策措施，对提高项目管理水平，维护企业信誉，最终实现做盈项目、做强、做优公司的总体目标有着非常重要的现实意义。

一、当前工程项目管理中存在的薄弱环节及主要矛盾

1、管理制度不健全，缺乏针对性和操作性。目前不管是局管项目还是托管项目，均不同程度的存在管理制度不健全和冗赘繁杂同时并存局面，主要体现在：一是大部分项目管理制度的制定照搬套抄的多，没有根据自身特点和所处环境制定符合本项目实际情况的规章制度；二是部分规章制度过于笼统，对涉及项目管理核心的成本、进度、安全、质量等缺乏明确的实施、监督、反馈、考核和奖罚机制，制度的制定缺乏针对性和可操作性；三是大部分项目规章制度虽然涉及到了项目管理的各个方面，但是文字表述冗长繁杂，逻辑不严，条理不清楚，有的甚至还出现重复规定和自相矛盾的地方。

2、项目执行能力差，规章制度落实不到位。执行力是衡量

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现代企业运行效率的一个重要指标，当前部分项目规章制度落实不到位、执行力不强。主要体现在：一是制度制定完成之后就束之高阁，仅仅作为一个应付检查的工具，在项目管理过程中人浮于事，有的项目经理独断专行，基本不按制度执行或者在执行过程中大打折扣，趋“利”避害，为私利让路，严重削弱了规章制度的权威性和指导性；二是项目责任体系不健全，项目主要领导、部门权责不清、考评不细、奖惩不严，干好干坏一个样，导致项目管理人员在执行上级决策及规章制度的过程中积极性不高，大大降低了项目部的执行力；三是对集团公司出台的重要政策和文件，项目部普遍存在重宣传、轻落实、搞形式、走过场的现象，并且呈现出重视程度逐级递减的趋势，最终落到实处的很少，无法实现企业决策者的初衷。

3、责权利益关系不清，企业效益流失严重。一是部分局管项目集团公司与各子分公司之间的责权利关系不明确，局指挥部和各工区之间经常在承包单价、管理提点、物资采购、计价拨款、队伍选用、变更调差、成本核算等方面发生扯皮和纠纷，少数项目相互之间协调差、沟通少、推诿多，个别项目甚至互不信任、相互攻击，严重消耗了企业内部资源，分散了工作精力，降低了工作效率，增大了成本支出，造成了不必要的损失。二是项目经理的“责权利”不对等，普遍存在权力大、责任小的情况，没有形成有效的监督和考评机制，项目管理的好坏在很大程度上取决于项目经理的个人素质，致使很多项目大赢变

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小赢、小赢变持平、持平变亏损，企业效益流失严重。

4、架子队建设不彻底，关键时刻受制于人。在劳务管理方面，真正意义上的架子队并不多，并且其组建质量也参差不齐，难以满足当前施工生产的需求，有些架子队完全是为了应付上级检查，编造了组建资料，改换了称谓，其实质就是包工队，致使项目管理中以包代管、包而不管的现象常有发生。由于对包工队缺乏切实有效的约束机制，因此经常出现到节点工期、关键工序、重要检查时，外包队伍故意扯皮闹事，漫天要价，甚至以停工相要挟，给公司的经济效益和企业信誉均造成了巨大损失。

5、变更调差机制僵化，二次经营效果不明显。变更调差是二次经营工作的核心，直接关系工程项目的盈亏水平，部分项目变更调差工作机制僵化。主要体现在以下几个方面：一是缺乏超前意识，对存在有利变更可能的工程没有提前做好铺垫、埋下伏笔，特别是没有做好施工图纸出图之前的工作；二是变更工作主体不明确，部分项目指挥部和工区协同沟通少，相互埋怨多，各自分散跑变更，不能形成合力，不能将有效的资源用到刀刃上，甚至出现“小山头，大攻击；大山头，无兵力”等因小失大的混乱“作战”局面；三是激励及分配制度不灵活，变更多的没有奖励，变更少的也没有问责，不能有效调动变更调差参与者的积极性；四是外部关系不顺，没有想方设法搞好与业主、设计、政府部门等方面的关系，影响了二次经营的效

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果。

6、标准化建设不深入，舍本逐末注重形式。当前部分项目对 “四个标准化”管理认识不深、理解不透，没有真正领会到推行标准管理的精髓，以为标准化就是统一标识、统一布局、统一服装、多做牌子、多贴标语、多硬化场地，过分注重现场表观和形式，忽略了本应该作为核心的施工过程控制。投入大收益小，舍本逐末，管理粗放。

7、安全质量监控不严，各类隐患杜而不绝。安全质量直接关系到企业的生死存亡，成败只在一念间，很多项目在安全质量管理上都存在监控不严的现象。一是重视程度不够，心存侥幸，规章制度写在纸上、挂在墙上，但是没有落到实处，认为事故不会发生在自己头上；二是过分追求眼前利益，盲目赶进度抓效益，个别项目甚至以单价低怕亏损为由，牺牲安全和质量；三是安质管理人员配备不到位，不能及时发现现场存在的隐患，现场监控形同虚设，安全质量管理体系运行不畅；四是现场检查流于形式，形成的记录纯属应付，正真意义上的检查频率不足，工作不细，不能解决现场存在的问题；五是违规操作、违章指挥、野蛮施工、偷工减料现象时有发生，各类安全质量隐患杜而不绝。

二、解决问题和矛盾需要采取的对策措施

（一）整章建制，规范管理，全力做好制度保障 制度管事是现代企业的一个基本特征，先进合理的制度是

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工程项目有效运行的基础和前提，他理顺的是各种关系，确定是各种原则，解决的是如何干的问题。

1、强化项目制度建设，规范项目管理行为。科学合理的制度是规范项目管理的基础和前提，各项目应结合标准工地建设、业主要求及自身特点，对现有的管理制度进行一次全面梳理，确保相关规定符合项目实际。对冗长繁杂、重复交叉的制度要删繁化简，统一规定，及时废止和修订不适用的规章制度，去掉不必要的章节和内容，以便于实施为准则；对于规定不细、执行程序含糊不清的规章制度要加以细化，彻底摒弃“写在纸上为检查，挂到墙上图好看”的错误观念，特别是涉及到成本、进度、安全、质量的相关内容要制定出明确可行的实施、监督、考核及奖惩办法，全面提升项目管理规章制度的实效性和可操作性，切实规范项目管理行为。

2、健全项目责任体系，提升项目执行能力。执行力是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键，项目执行力差的根本原因就在于责任不明确、利益不相关。提高执行力，责任是关键。要解决这个问题首先要明确项目各级领导、各个部门、各个岗位的职责，包括成本控制、安全质量、施工进度等各个方面；其次要加强项目管理人员的管理问责，着力解决“严格不起来、落实不下去”的问题，对只想做好人，不想干成事，敷衍塞责、迁就应付的项目管理人员，要坚决进行调整和撤换，用灵活的进退机制提升执行意识；三是

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要推行“项目公开”,增强项目经营管理的透明度,发挥广大职工民主监督的作用。四是要旗臶鲜明的提倡“抓落实就是抓管理，抓落实就是抓效益”、“不做事就是失职，不落实就是渎职”的理念，切实提高项目管理人员落实规章制度及上级决策的主观能动性。

3、理顺责权利益关系，化解内部矛盾。在对工程项目进行内部成本测算时，要深入现场调查论证，全面了解当地材料供应、交通运输、设备租赁、施工环境等状况，在实事求是的基础上准确测算施工成本，坚持静态评估与动态调整相结合，并本着客观、公正、透明、互利的原则，在承包单价、项目管理、变更调差、计价拨款、责任追究等方面努力达成共识，及时签订内部承包合同，合理确定利益分配及风险承担比例，理顺公司与工程项目之间的责权利益关系，全力化解内部利益矛盾，防止施工过程中出现推诿扯皮、打内耗的现象。

4、完善绩效考核机制，强化项目经理责任。一是在各工程项目全力推行“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、超额奖励”的复合性指标考核责任制, 通过强化项目经理的责任、权力、利益和风险，确保工程工期、成本、质量、安全等各项目标的实现。二是分阶段适时考核，将项目划成若干个考核期，制定阶段性考核目标，组织考核组对项目进行过程审计，通过过程审计和阶段性考核，对项目管理情况进行评估，改变事后算账的常规做法，及早发现和解决

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问题，防微杜渐。三是改变以财务指标为主的考核模式，同时并重考核安全、质量、进度、信用评价等非财务考核指标。四是严肃追究因项目经理管理原因造成的大赢变小赢、小赢变持平、持平变亏损的责任，决不能姑息迁就。

（二）强基固本，狠抓落实，全面提升管控能力 基础不牢，地动山摇。要想做盈工程项目就必须努力夯实项目管理的基础，特别是要抓好施工队伍、变更调差、标准工地、安全质量等关键环节，重在落实，注重实效，全面提升项目管控能力。

1、加强劳务用工管理，推进架子队伍建设。劳务队伍选用前必须对其资质信誉、施工能力、人员素质、设备配臵、工程业绩等情况进行调查，不符合要求的坚决不予录用。签订劳务合同时，工程项目必须组织相关人员进行合同评审，确保合同条款科学合理、严密合法，满足施工要求。继续深入推进架子队建设，全力培养自己的队长、工班长和操作工人，配齐配强“九大员”。

2、落实二次经营方略，激活激励分配机制。区域工程指挥部、子分公司和各项目部要通力合作，在项目投标阶段及上场之初就要提前谋划，专门组织、专人负责。对于合同总价包干的项目，要尽可能从跟踪投标时就开始将蛋糕做大，在施工图未出之前，尽量增加新增工程项目，使合同承包总额形成负量差；对于合同单价包干的项目，要尽量减少单价低、潜亏的工

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程项目，同时又要设法增加单价高、能盈利的工程项目。二次经营工作要明确职责分工，对设计院、业主和政府部门的工作要细化到人，变更调差资料要及时、完备、有理有据、手续齐全。在激励机制上要建立奖励基金，规范奖惩办法，严格奖惩兑现，重大变更索赔要实行一事一兑现。局管项目要进一步明确与各子分公司的经济利益关系，合理界定变更调差利益分配比例，充分调动各子分公司二次经营工作的积极性和主动性。局指挥部要成立专门的领导小组，整合利用各类资源，统一协调二次经营工作，确保能够形成合力，取得最大实效。

3、深化标准工地建设，提高项目管理水平。在当前市场条件下，“四个标准化”是集中反映工程项目管理水平的有效载体，其建设成败直接关系到企业声誉和效益。各项目首先要深刻理解其内涵，清楚的认识到标准化不是简单的提高标准盖房子、挂牌子、搞形式，其内容还包括科学合理的规章制度，分工明确的人员配臵，规范细化的过程管控以及 “六位一体”的协同管理，并且其灵魂和核心要落到“过程控制标准化”上。工程项目推进标准化建设要以过程控制为切入点，全面完善作业标准，优化、细化工艺流程，编制详实可行的作业指导书，按图纸施工，按规程操作，按标准检验，制定并实施有效的监督监控办法，明确相关责任人，实现全方位、全过程监控。在标准化工地建设过程中，项目部可以通过召开现场观摩会，实施样板引路，发挥榜样作用，实现以点带面，全面推进标准化工地

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建设，切实提高项目管理水平。

4、严格安全质量监控，严厉事故责任追究。各项目要牢固树立安全质量是企业生命的观念，强化职工的安全质量意识，建立健全安全质量保证体系。一是要将项目主要领导的薪金收入、责任追究、职务任免与安全质量事故挂钩，强化项目主要领导的安全质量意识，打击心存侥幸和麻木不仁的行为。二是要严肃奖惩制度，建立健全安全质量经济岗位责任制，各项目均要制定符合自身特点的奖罚措施，将每道工序的工程质量、施工安全与工人工资效益挂钩，严格考核，对反复出现的隐患、问题和事故要进行明确的处罚和问责，不能姑息。三是按照规定和需要配齐配足安全质量管理人员，确保现场得到有效监控。四是注重现场检查和监控，重点部位、关键过程必须有人全天候旁站监督，及时处理出现的紧急情况，全面落实安全履责监控办法，要定期和不定期的组织开展安全质量隐患大排查，及时发现问题，及时整改消项。五是要强化重大危险源的识别和管理，继续搞好安全风险分级监控，对长隧、高桥、深坑、既有线、大型模架等高风险工程要实施重点监控。六是要加强农民工的教育培训，对新上岗的工人一定要进行必要的“三级”安全教育和技能考核，告知岗位隐患和应对措施，熟练操作技能，绝不能敷衍了事。

当然，工程项目管理中存在的问题除了上面提到的几点之外还有很多，诸如政令不畅、标准不高、核算不实、队伍不稳、－9－

资源不足、费用过大等，它是一个不断变化的动态过程，对这些问题的研究和分析,可以让我们深思表象背后的根源，有利于我们及时采取措施堵塞漏洞，切实提高工程项目的管理水平和盈利能力，为做盈工程项目打下良好的基础。

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第四篇：企业供应链管理存在的问题与对策

企业供应链管理存在的问题与对策

专业

姓名 学号： 教师

2015年 4月 10 日

摘要

改革开放以来我国企业的发展速度非常迅速, 体量巨大，供应链管理正处于蓬勃发展时期。本文首先介绍了供应链及供应链管理的含义，通过对我国企业供应链及供应链管理存在的问题进行调查行分析，分析了我国企业供应链及供应链管理存在的问题的原因，并针对愿意提出了解决现在我国企业在供应链管理中存在的具体的对策。

关键词：企业，供应链管理，问题，对策

目录

一、供应链及供应链管理的含义.......................................4

（一）供应链的含义..............................................4

（二）供应链管理的含义..........................................5

二、我国企业供应链的现状分析及问题分析............................5

（一）我国企业供应链的现状分析..................................5

（二）我国企业供应链管理中的问题................................6

1.产品不规范标准化程度低.................................6 2.各企业间未形成战略伙伴关系.............................6 3.信息不能及时掌握决策失误增多...........................7 4.管理模式不科学.........................................7 5.供应链的响应速度慢.....................................7 6.供应链的设计不合理.....................................7

三、解决我国企业供应链管理存在问题的对策..........................7

（一）树立真正的供应链管理意识..................................7

（二）寻求建立战略合作伙伴关系..................................8

（三）加强供应链中成员企业之间的信任和合作，建立、健全中国信用体系................................................................8

（四）重建企业的业务流程和组织结构..............................8

（五）实施绿色供应链管理........................................8

（六）供应链的风险控制..........................................9 结论..............................................................10 参考文献..........................................................11 企业供应链管理存在的问题与对策

企业供应链管理是就单个公司所提出的含有多个产品的供应链管理，该公司在整个供应链中处于主导者地位，拥有主导权，如，沃尔玛公司的供应链。在这样的供应链中，必须明晰主导者的主导权是什么，以及它能否成为统一整个供应链理念的关键要素。如果这种主导权模糊不清，不仅无助于计划、设计的指定与实施，而且，也无法维系整个供应链的运转及建立起强有力的管理组织。基于企业供应链的供应链管理，不仅考虑与供应链上其他成员合作，也较多地关注企业多种产品在原料购买、生产、分销、运输等技术的资源优化配置问题。

一、供应链及供应链管理的含义

（一）供应链的含义

供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”，最终演变为“供应链”。

“供应链”的定义为：“围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。”所以，一条完整的供应链应该包括供应商（原材料供应商或零配件供应商），制造商（加工厂或装配厂），分销商(代理商或批发商)，零售商（卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店）以及消费者。

另外，全球著名市场咨询机构国际数据公司IDC的《制造业视野》（IDC Manufacturing Insights）最新研究报告指出：制造企业将“移动”及“云”列为供应链中四大新兴技术中最重要的两项。

我国2001年发布实施的《物流术语》国家标准中对供应链管理的定义是：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。寻求建立供、产、销企业，以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率和效益的最优化。

（二）供应链管理的含义

供应链管理是一种全新的管理模式，它从根本上改变了传统的企业生产经营观念。供应链的基本管理思想就是“纵向一体化”，即利用企业外部资源快速响应市场需求，而本企业只注重核心竞争力——产品方向和市场。

物流系统是社会经济系统的一个部分，其目标便是获得宏观和微观两个效益。一个公司采用供应链管理的最终目的有三个意义：(1)提升客户的最大满意度；(2)降低公司的成本；(3)企业整体“流程品质”最优化。

供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

二、我国企业供应链的现状分析及问题分析

（一）我国企业供应链的现状分析

我国企业还处在供应链的发展的初级阶段，有的大型企业看似建立了相对稳定的供应链系统，但在整个竞争市场中，属于一种相对独立的单元，如果采取供应链管理的理念和现代的管理技术来打破这种现象，实现企业与企业之间，行业与行业之间的信息共享与业务协作，每个企业都能整合和优化利用各方的社会资源，获得更多的市场机会，企业通过供应链管理能够创造更大的效益。

中国经济进入2015年，资源储备在全球范围内的流动和配置大大加强，中国企业面临国内外更激烈的市场竞争，越来越多的中国公司正加快对国外市场的投资速度，纷纷到国外设立或扩大加工基地与研发基地，一大批中国企业也将真正融入全球产业链，这些都将大大加快中国经济与国际经济接轨的步伐，加剧中国企业在本土和国际范围内与外商的竞争。

发达国家拥有先进的供应链管理技术，诸多跨国集团知名企业都采用了供应链管理，如阿迪达斯、通用汽车、苹果、三星、沃尔玛等知名企业。为了应对新形式下的竞争与合作，实现资源在全球范围内的优化配置和快速流动，中国企业最紧迫的要求就是要运用供应链管理这一先进的管理模式和技术，来提高自己的管理水平和竞争能力，实现企业、整个供应链、甚至是整个社会的资源合理利用，为社会创造更大的价值。在一个供大于求的需求经济时代，企业成功的关键就在于，是否能够在需求尚未形成之时就牢牢的锁定并捕捉到它。那些成功的公司往往都会倾尽毕生的精力及资源搜寻产业的当前需求、潜在需求以及新的需求！

（二）我国企业供应链管理中的问题

综上作述，中国企业供应链管理还处于初级阶段，由于社会制度、文化差异、商业习惯等形成中国企业和市场环境、企业运作模式管理不配套的现象，企业家对供应链管理很不熟悉，人力成本、软件成本高等因素的制约，还存在许许多多的问题。麦肯锡高管们认为，自己的企业对关键的综合平衡工作进行了良好的管理，但要实现更佳绩效，还存在很多障碍，如不断增加的风险，缺乏协作和首席执行官参与程度低。借用罗伯特伊斯顿的一句话来说：“中国供应链的管理今天面临6个重大挑战：地域差别、基础设施、海关的效率和透明度、政府机构和规章制度、假冒伪劣现象、文化和商业方面的制约因素”，长期以来，我国企业供应链上一直存在着许多难以解决的问题，主要问题有以下几个方面： 1.产品不规范标准化程度低

在实施供应链管理的过程中，目的之是就是使用规范化的管理手段，有效协调供应链上各节点企业行为，整合资源，形成整体优势，而产品的原材料至成品到最终消费品必然采用标准化形式则成为供应链管理的必要条件。目前我国企业生产制造的产品缺乏规范性、标准化程度低已成为一个不容忽视的问题，其中尤其以饮食等行业为甚。2.各企业间未形成战略伙伴关系

供应链中各节点企业间的战略伙伴关系的建立，也成为我国企业实施供应链管理的一大障碍，在以往低层次的竞争当中，企业间形成一种你死我活，两败俱伤的企业关系，未形成战略伙伴关系。3.信息不能及时掌握决策失误增多

供应链中建设物质技术设施，是企业实施供应链管理的硬件保证。已有的信息反馈系统不外乎一些财务、统计报表及指标，且偏重于事后分析，反馈不及时，致使决策失误增多。4.管理模式不科学

各实体企业在内部实行画地为牢的管理模式，企业内部各车间、班组条块分割严重，利益趋动的短视化行为明显，难以形成强劲的核心竞争力，企业之间亦无法形成统一的宏观调控系统。管理机构庞大重叠，效率低下，没有明确的绩效评估体系。

5.供应链的响应速度慢

缺少供应链中决策与优化工具，无法及时把握市场机会和快速地做出反应，对预防和快速处理例外事件的能力差，导致整个供应链的响应能力差，定单履行率低。

6.供应链的设计不合理

生产过程和物流过程的设计未考虑整个供应链的合理性、运营成本高，整个分销网络没有实现优化设计和持续改进、上下游网络设施与物流作业设计衔接差，无法实现协同运作，影响了流程的顺畅性，供应链的配置与管理不合理，没考虑到整个供应链的资源；供应链的竞争衡量失真，缺乏供应链管理绩效的衡量标准和指标.这些问题，不仅仅出现在中国，同时也是国际上存在的普遍问题。

三、解决我国企业供应链管理存在问题的对策

（一）树立真正的供应链管理意识

在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务上。企业在供应链上进行定位，才能成为供应链上一个不可替代的角色。

（二）寻求建立战略合作伙伴关系

在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上。关键在于将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链的合作关系，是集成化供应链管理的关键。此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理，管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。

（三）加强供应链中成员企业之间的信任和合作，建立、健全中国的信用体系

首先，供应链管理追求的目标是供应链的整体效率和效益的优化，而不是组成供应链的单个企业的效率和效益的优化。这就要求供应链的各成员企业加强合作，信息共享。企业之间的关系已不是传统的“输赢”的敌对关系，而是“双赢”的合作和战略联盟关系。这种关系的建立必须以企业之间的信任为前提，因此，完善的信用体系是供应链管理成功实施所必需的。

（四）重建企业的业务流程和组织结构

为了使供应链上的不同企业在不同地域的多个部门协调工作以取得整个系统的最优效率，必须进行基于供应链管理的企业组织重构和业务流程重组。为了适应重建后业务流程的需要，企业还应调整其组织结构。

（五）实施绿色供应链管理

绿色供应链管理有利于减少或消除环境污染，给企业带来良好的声誉和绿色的品牌形象，使企业获得竞争优势，增加产品市场份额，全面改善或美化企业员工的工作环境，使企业节约能源和原材料，最大限度地提高资源利用率，从而直接降低成本。同时又减少了环境治理费用，如排污费，废弃物处理成本等。因此，企业应建立绿色供应链管理的观念，将其作为企业文化，渗透到企业的各个环节，加强对供应方的科学评估，在企业产品设计中，如材料选择，加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准。

（六）供应链的风险控制

市场经济就是风险经济。供应链的风险管理是企业供应链的管理不能回避的问题。企业之间的竞争变成供应链的之间的竞争，企业的联系经营和持续发展建立在可靠供应链的基础之上。而供应链的风险的管理是供应链的管理的重要方面。

目前国内企业供应链的管理的现状，概括出来有以下几点：供应链的风险管理是供应链的管理的基本内容，但缺乏必要的理论指导，管理人员还不知道风险管理的概念和基本方法工具；风险管理的基础工作尤其是信息化工作还比较差；应对时间风险的主要办法是高库存水平，致使库存成本居高不下；处理风险事件的主要手段是管理人员利用通信工具所做的大量协调，风险管理水平取决与管理人员的能力、责任心；由于风险事件多发属于偶发事件，缺乏风险事件及其后果的完整统计资料。改进供应链的风险管理，改变目前靠增加库存来预防风险的单一手段，靠全面的风险控制措施减轻管理人员的工作负荷，同时，让风险管理理念成为供应链的合作之间的共识，便于供应链的协调。供应链的风险控制：供应链的风险控制也有组织行政措施、技术措施、经济措施、合同法律措施等。由于风险的不确定性，人们无法事先准确估计所有的风险，组织行政措施、技术措施、合同法律措施之间难免留下空隙广泛使用的协调手段是弥补空隙的现实方法。合作伙伴各方经纪人之间的感情作用对风险控制的影响不可忽视，建立在互利合作基础上的正当的感情可以帮助实现风险控制的目标。

结论

企业供应链及供应链管理，已经在企业的发展中发挥不可替代的作用。供应链管理还没有达到企业想要达到的预期效果，我们要不断完善供应链的结构和体系，促进供应链中各节点企业的发展，帮助企业尽快的实现战略合作目标，我们要不断的进行组织结构重构重组，不断地进行规范化标准化管理，构建信息资源共享平台共同抵御风险。各个企业充分的结合市场和自身的特点，形成有力的整体供应链，并有效地运用一些成功的管理方法，打造一条科学合理优质高效的供应链。

参考文献

［1］麦肯锡.供应链的将面临的挑战[M].２０１０

［2］马士华.供应链管理[M].北京：机械工业出版社,２０１０.［3］詹姆斯．供应链项目管理[M]．南开大学出版社２０１１ ［4］施先亮.供应链的管理[M].北京：机械工业出版社,２０１２ ［5］马国龙.供应链管理[M]．北京：人民大学出版社，２０１１.

第五篇：企业废旧物资管理处置问题与对策分析

企业废旧物资管理处置问题与对策分析

废旧物资是指由于正常磨损,不能再继续使用,或由于技术落后,且无使用价值,或由于不可抗拒等因素造成物资的非正常毁损等原因形成的虽无利用价值但殘值可出售，或修复后具备一定使用价值的物资。因此，废旧物资对企业而言是一笔不可忽视的企业资产，对企业废旧物资的管理处臵工作是企业生产管理环节不可缺失的一部分。

加强对企业废旧物资的管理处臵，有助于提高企业资金利用率，降低财务风险；有助于保护企业资产不受侵害，有效防止贪腐文化在企业文化中滋生；有助于提高企业自身管理科学化水平，提高资源利用率，具有较大的经济效益和社会效益。

一、企业废旧物资管理处臵中存在的问题

1、企业相关章程落实不到位

每个企业都有自己的废旧物资管理办法，内容上基本大同小异，但根据调查，绝大部分企业在管理办法的落实上都有着不小的问题，甚至有的企业空有废旧物资管理办法但基本不按照管理办法处理废旧物资，随随便便处理掉企业的废旧物资，可能造成一些对企业的、对社会的潜在隐患。导致企业不按章程规则处理废旧物资的原因有多个方面，一是企业管理层意识不到位，忽视了废旧物资按要求处理的严肃性和

必要性，有的企业管理层认为处臵废旧物资的成本可能过高，难以收回成本；二是由于废旧物资管理处臵的相关企业人员自身素质不高，意识不好，没有按章程办事，甚至出现贪腐情况，侵犯企业利益；三是企业空有管理办法，但相关管理机制不完善，难以按照章程处理废旧物资。

2、企业相关人员素质不高

企业管理处臵废旧物资的人员一般专业素质不够高，专业知识缺失，一般而言，企业里面处理废旧物资的人员都是专业不对口的，这往往导致企业在处理废旧物资时缺乏专业指导。造成这种情况的原因也有多方面，有些是因为企业在招聘废旧物资管理处臵职位时，并不注重要求有专业素养；有的则是企业在岗前培训时，并不注重在废旧物资处理方面技能的培训。

3、企业废旧物资管理处臵机制不完善

废旧物资从一开始的登记，保存到最终处臵的一整套管理系统不够信息化，系统化，高效化。整个过程中每个环节相对应的责任归属机制也需要建立完善起来，企业监督部门也要有针对废旧物资管理处臵的监督办法。这些确保废旧物资在整个流通处臵过程中，有记录，有监督，有责任归属。企业废旧物资管理混乱，各部门不协调。拥有废旧物资管理权的企业财务部门和拥有物资使用权的其他部门之间协调、沟通不够，有些废旧物资不能够及时办理报废手续，影

响废旧物资及时处理。

企业缺乏对废旧物资的快速价值评估方法。大部分企业，是没有特地针对废旧物资去做价值评估的，首先企业找不到快速的价值评估方法；其次可能认为这是耗时耗力的行为，不值得企业付出。在企业管理者这而言，废旧物资只是稍有价值的包袱，他们只想早点扔掉。

企业对待废旧物资的处臵方式比较单一。一般情况下，企业将那不可利用的废旧物资通常都是当做垃圾扔掉，仍有部分价值的废旧物资低价卖给废品回收站，这种处理方式不可忽略的降低了废旧物资的价值，对企业而言，是一种损失。

4、企业监督部门监督不到位

企业监督部门往往缺乏对废旧物资管理处臵过程的有效监督，这有可能引发出贪腐现象，对企业经营不利。在大型技术密集型企业，物资设备更换频繁，数量很大，废旧物资的上报、收集、入库和处臵由使用部门和物资管理部门分段管理，起不到对废旧物资形成、回收、处臵全过程监督的效果，这种弱势监督在很大程度 有悖于管理和内部控制的要求。

二、企业废旧物资管理处臵对策与建议

（一）提高认识，高度重视

1、明确企业职工观念认识

废旧物资管理工作是生产单位能够循环利用的重要方式，同时也是控制成本的有效方式，所以应该积极宣传废旧物资管理工作的重要性，努力扭转员工，特别是基层职工的观念，使员工认识到加强废旧物资管理的重要性。

2、注重企业文化建设

加强企业文化的建设和宣传，注重企业职工的思想道德建设，让每个企业员工都能意识到资源高效利用和拒绝贪腐对一个企业的重要性，要定期开展员工大会，让企业管理层与职工面对面，将企业文化对内宣传到位，至少让企业每个人都能明白废旧物资并不是无关紧要的，也确保每个员工对待企业废旧物资时不会出现贪污腐败的情况，让意识走在行动的前列。让企业的管理层能够意识到企业废旧物资仍是企业资产的一部分，保证企业利益不会白白流失，也不会受到个人侵害。

（二）认真落实企业废旧物资管理办法，完善废旧物资管理处臵机制

1、成立企业废旧物资管理专属部门

企业应当成立企业废旧物资专属管理部门，制定好企业废旧物资管理的章程，理顺管理流程，确保企业废旧物资的管理井然有序，按企业规则办事，同时要加强废旧物资管理部门与企业其他部门之间的协同合作，明确各职能部门职责，加强各环节界点的管理，确保废旧物资能够及时有效无误的进入到企业废旧物资管理处臵流通流程。

2、废旧物资的管理处臵应引入信息化管理办法 在信息化时代，信息化、系统化的流程是较为高效、便捷的方法。企业废旧物资的管理处臵也要如此，引入信息化管理办法，按照企业废旧物资管理章程，定制企业废旧物资管理处臵信息系统，确保企业废旧物资在整个流通过程中能够时时刻刻有明确记录，也能让废旧物资能够快速的在整个系统化过程流通，让企业废旧物资能够及时处理掉。

3、引入网上拍卖、竞价交易等废旧物资处臵方式 废旧物资的处臵方式单一是由于企业对废旧物资价值评估的机制不完善，引入网上拍卖、竞价交易等互联网交易形式，一方面能够快速的评估废旧物资的剩余价值，将企业的废旧物资价值评估交由市场来决定；另一方面也是利用到了电子商务的便利，保证了废旧物资能够最大价值的被企业利用。同时，网上拍卖、竞价交易的电子商务模式可以完美的接入到废旧物资管理处臵信息系统，让企业废旧物资的管理和处臵两个过程能够无缝连接

（三）规范流程，加大监督检查力度

在企业的废旧物资管理办法基础上，进一步规范废旧物资管理处臵工作，对上报、收集、入库、处臵等各关键环节提出明确具体要求。重点从归口管理、回收管理、处臵渠道、处臵方法等环节加以规范和监督，定期开展自查和检查，加强对废旧物资全流程的管理和控制。严肃查处废旧物资管理

中的违法违纪行为，防止资产流失和不正当交易，提高废旧物资管理的整体水平。

2015/10/8