铁路企业工程项目管理的问题与对策

第一篇：铁路企业工程项目管理的问题与对策

铁路施工企业工程项目管理的薄弱环节及

改进措施与对策

工程项目是施工企业组成的基本细胞单元，也是企业管理的核心和创效的源头，工程项目管理的好坏，直接关系到企业的生存和发展。目前铁路施工企业在建工程项目多、管理跨度大，研究当前工程项目管理中存在的薄弱环节和主要问题，挖掘分析其背后的深层次原因，探索解决问题的途径、方法及对策措施，对提高项目管理水平，维护企业信誉，最终实现做盈项目、做强、做优公司的总体目标有着非常重要的现实意义。

一、当前工程项目管理中存在的薄弱环节及主要矛盾

1、管理制度不健全，缺乏针对性和操作性。目前不管是局管项目还是托管项目，均不同程度的存在管理制度不健全和冗赘繁杂同时并存局面，主要体现在：一是大部分项目管理制度的制定照搬套抄的多，没有根据自身特点和所处环境制定符合本项目实际情况的规章制度；二是部分规章制度过于笼统，对涉及项目管理核心的成本、进度、安全、质量等缺乏明确的实施、监督、反馈、考核和奖罚机制，制度的制定缺乏针对性和可操作性；三是大部分项目规章制度虽然涉及到了项目管理的各个方面，但是文字表述冗长繁杂，逻辑不严，条理不清楚，有的甚至还出现重复规定和自相矛盾的地方。

2、项目执行能力差，规章制度落实不到位。执行力是衡量

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现代企业运行效率的一个重要指标，当前部分项目规章制度落实不到位、执行力不强。主要体现在：一是制度制定完成之后就束之高阁，仅仅作为一个应付检查的工具，在项目管理过程中人浮于事，有的项目经理独断专行，基本不按制度执行或者在执行过程中大打折扣，趋“利”避害，为私利让路，严重削弱了规章制度的权威性和指导性；二是项目责任体系不健全，项目主要领导、部门权责不清、考评不细、奖惩不严，干好干坏一个样，导致项目管理人员在执行上级决策及规章制度的过程中积极性不高，大大降低了项目部的执行力；三是对集团公司出台的重要政策和文件，项目部普遍存在重宣传、轻落实、搞形式、走过场的现象，并且呈现出重视程度逐级递减的趋势，最终落到实处的很少，无法实现企业决策者的初衷。

3、责权利益关系不清，企业效益流失严重。一是部分局管项目集团公司与各子分公司之间的责权利关系不明确，局指挥部和各工区之间经常在承包单价、管理提点、物资采购、计价拨款、队伍选用、变更调差、成本核算等方面发生扯皮和纠纷，少数项目相互之间协调差、沟通少、推诿多，个别项目甚至互不信任、相互攻击，严重消耗了企业内部资源，分散了工作精力，降低了工作效率，增大了成本支出，造成了不必要的损失。二是项目经理的“责权利”不对等，普遍存在权力大、责任小的情况，没有形成有效的监督和考评机制，项目管理的好坏在很大程度上取决于项目经理的个人素质，致使很多项目大赢变

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小赢、小赢变持平、持平变亏损，企业效益流失严重。

4、架子队建设不彻底，关键时刻受制于人。在工程公司劳务管理方面，真正意义上的架子队并不多，并且其组建质量也参差不齐，难以满足当前施工生产的需求，有些架子队完全是为了应付上级检查，编造了组建资料，改换了称谓，其实质就是包工队，致使项目管理中以包代管、包而不管的现象常有发生。由于对包工队缺乏切实有效的约束机制，因此经常出现到节点工期、关键工序、重要检查时，外包队伍故意扯皮闹事，漫天要价，甚至以停工相要挟，给公司的经济效益和企业信誉均造成了巨大损失。

5、变更调差机制僵化，二次经营效果不明显。变更调差是二次经营工作的核心，直接关系工程项目的盈亏水平，部分项目变更调差工作机制僵化。主要体现在以下几个方面：一是缺乏超前意识，对存在有利变更可能的工程没有提前做好铺垫、埋下伏笔，特别是没有做好施工图纸出图之前的工作；二是变更工作主体不明确，部分项目指挥部和工区协同沟通少，相互埋怨多，各自分散跑变更，不能形成合力，不能将有效的资源用到刀刃上，甚至出现“小山头，大攻击；大山头，无兵力”等因小失大的混乱“作战”局面；三是激励及分配制度不灵活，变更多的没有奖励，变更少的也没有问责，不能有效调动变更调差参与者的积极性；四是外部关系不顺，没有想方设法搞好与业主、设计、政府部门等方面的关系，影响了二次经营的效

－3－

果。

6、标准化建设不深入，舍本逐末注重形式。当前部分项目对 “四个标准化”管理认识不深、理解不透，没有真正领会到推行标准管理的精髓，以为标准化就是统一标识、统一布局、统一服装、多做牌子、多贴标语、多硬化场地，过分注重现场表观和形式，忽略了本应该作为核心的施工过程控制。投入大收益小，舍本逐末，管理粗放。

7、安全质量监控不严，各类隐患杜而不绝。安全质量直接关系到企业的生死存亡，成败只在一念间，很多项目在安全质量管理上都存在监控不严的现象。一是重视程度不够，心存侥幸，规章制度写在纸上、挂在墙上，但是没有落到实处，认为事故不会发生在自己头上；二是过分追求眼前利益，盲目赶进度抓效益，个别项目甚至以单价低怕亏损为由，牺牲安全和质量；三是安质管理人员配备不到位，不能及时发现现场存在的隐患，现场监控形同虚设，安全质量管理体系运行不畅；四是现场检查流于形式，形成的记录纯属应付，正真意义上的检查频率不足，工作不细，不能解决现场存在的问题；五是违规操作、违章指挥、野蛮施工、偷工减料现象时有发生，各类安全质量隐患杜而不绝。

二、解决问题和矛盾需要采取的对策措施

（一）整章建制，规范管理，全力做好制度保障 制度管事是现代企业的一个基本特征，先进合理的制度是

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工程项目有效运行的基础和前提，他理顺的是各种关系，确定是各种原则，解决的是如何干的问题。

1、强化项目制度建设，规范项目管理行为。科学合理的制度是规范项目管理的基础和前提，各项目应该根据公司颁布的《管理制度汇编》、《一体化管理体系手册》及各项政策性文件，结合标准工地建设、业主要求及自身特点，对现有的管理制度进行一次全面梳理，确保相关规定符合项目实际。对冗长繁杂、重复交叉的制度要删繁化简，统一规定，及时废止和修订不适用的规章制度，去掉不必要的章节和内容，以便于实施为准则；对于规定不细、执行程序含糊不清的规章制度要加以细化，彻底摒弃“写在纸上为检查，挂到墙上图好看”的错误观念，特别是涉及到成本、进度、安全、质量的相关内容要制定出明确可行的实施、监督、考核及奖惩办法，全面提升项目管理规章制度的实效性和可操作性，切实规范项目管理行为。

2、健全项目责任体系，提升项目执行能力。执行力是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键，项目执行力差的根本原因就在于责任不明确、利益不相关。提高执行力，责任是关键。要解决这个问题首先要明确各个岗位、各个部门、各级领导的职责，包括成本控制、安全质量、施工进度等各个方面；其次要加强项目管理人员的管理问责，着力解决“严格不起来、落实不下去”的问题，对只想做好人，不想干成事，敷衍塞责、迁就应付的项目管理人员，要坚决进

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行调整和撤换，用灵活的进退机制提升执行意识；三是要落实“重大问题集体讨论、重要情况通报和重大问题请示报告”的制度；四是要推行“项目公开”,增强项目经营管理的透明度,发挥广大职工民主监督的作用。五是要旗臶鲜明的提倡“抓落实就是抓管理，抓落实就是抓效益”、“不做事就是失职，不落实就是渎职”的理念，切实提高项目管理人员落实规章制度及上级决策的主观能动性。

3、理顺责权利益关系，化解企业内部矛盾。在对工程项目进行内部成本测算时，公司要成立相应的专家组深入现场调查论证，全面了解当地材料供应、交通运输、设备租赁、施工环境等状况，并充分听取子分公司和项目部的建议和意见，在实事求是的基础上准确测算施工成本，坚持静态评估与动态调整相结合，并本着客观、公正、透明、互利的原则，在承包单价、项目管理、变更调差、计价拨款、责任追究等方面努力达成共识，及时签订内部承包合同，合理确定利益分配及风险承担比例，理顺集团公司与各子分公司、工程项目之间的责权利益关系，全力化解企业内部利益矛盾，防止施工过程中出现推诿扯皮、打内耗的现象。

4、完善绩效考核机制，强化项目经理责任。一是在各工程项目全力推行“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、超额奖励”的复合性指标考核责任制, 通过强化项目经理的责任、权力、利益和风险，确保工程工期、－6－

成本、质量、安全等各项目标的实现。二是分阶段适时考核，将项目划成若干个考核期，制定阶段性考核目标，组织考核组对项目进行过程审计，通过过程审计和阶段性考核，对项目管理情况进行评估，改变事后算账的常规做法，及早发现和解决问题，防微杜渐。三是改变以财务指标为主的考核模式，同时并重考核安全、质量、进度、信用评价等非财务考核指标。四是严肃追究因项目经理管理原因造成的大赢变小赢、小赢变持平、持平变亏损的责任，决不能姑息迁就。

（二）强基固本，狠抓落实，全面提升管控能力 基础不牢，地动山摇。要想做盈工程项目就必须努力夯实项目管理的基础，特别是要抓好施工队伍、变更调差、标准工地、安全质量等关键环节，重在落实，注重实效，全面提升项目管控能力。

1、加强劳务用工管理，推进架子队伍建设。劳务队伍选用前必须对其资质信誉、施工能力、人员素质、设备配臵、工程业绩等情况进行调查，建立并发布公司内部的合格劳务分包商名录，不符合要求的坚决不予录用。签订劳务合同时，工程项目必须组织相关人员进行合同评审，确保合同条款科学合理、严密合法，满足施工要求。继续深入推进架子队建设，全力培养公司自己的队长、工班长和操作工人，配齐配强“九大员”。尽快建立劳务用工基地，成立劳务公司，解决好劳务工来源和管理问题，确保每个控制性工程均有架子队参与施工，杜绝成－7－

建制使用劳务队，降低企业用工风险。

2、落实二次经营方略，激活激励分配机制。区域工程指挥部、子分公司和各项目部要通力合作，切实落实“超前谋划、精心组织、责任连锁、效益唯大”的十六字创效方略，在项目投标阶段及上场之初就要提前谋划，专门组织、专人负责。对于合同总价包干的项目，要尽可能从跟踪投标时就开始将蛋糕做大，在施工图未出之前，尽量增加新增工程项目，使合同承包总额形成负量差；对于合同单价包干的项目，要尽量减少单价低、潜亏的工程项目，同时又要设法增加单价高、能盈利的工程项目。二次经营工作要明确职责分工，对设计院、业主和政府部门的工作要细化到人，变更调差资料要及时、完备、有理有据、手续齐全。在激励机制上要建立奖励基金，规范奖惩办法，严格奖惩兑现，重大变更索赔要实行一事一兑现。局管项目要进一步明确与各子分公司的经济利益关系，合理界定变更调差利益分配比例，充分调动各子分公司二次经营工作的积极性和主动性。局指挥部要成立专门的领导小组，整合利用各类资源，统一协调二次经营工作，确保能够形成合力，取得最大实效。

3、深化标准工地建设，提高项目管理水平。在当前市场条件下，“四个标准化”是集中反映工程项目管理水平的有效载体，其建设成败直接关系到企业声誉和效益。各项目首先要深刻理解其内涵，清楚的认识到标准化不是简单的提高标准盖房子、－8－

挂牌子、搞形式，其内容还包括科学合理的规章制度，分工明确的人员配臵，规范细化的过程管控以及 “六位一体”的协同管理，并且其灵魂和核心要落到“过程控制标准化”上。工程项目推进标准化建设要以过程控制为切入点，全面完善作业标准，优化、细化工艺流程，编制详实可行的作业指导书，按图纸施工，按规程操作，按标准检验，制定并实施有效的监督监控办法，明确相关责任人，实现全方位、全过程监控。在标准化工地建设过程中，项目部可以通过召开现场观摩会，实施样板引路，发挥榜样作用，实现以点带面，全面推进标准化工地建设，切实提高项目管理水平。

4、严格安全质量监控，严厉事故责任追究。各项目要牢固树立安全质量是企业生命的观念，强化职工的安全质量意识，建立健全安全质量保证体系。一是要将项目主要领导的薪金收入、责任追究、职务任免与安全质量事故挂钩，强化项目主要领导的安全质量意识，打击心存侥幸和麻木不仁的行为。二是要严肃奖惩制度，建立健全安全质量经济岗位责任制，各项目均要制定符合自身特点的奖罚措施，将每道工序的工程质量、施工安全与工人工资效益挂钩，严格考核，对反复出现的隐患、问题和事故要进行明确的处罚和问责，不能姑息。三是按照规定和需要配齐配足安全质量管理人员，确保现场得到有效监控。四是注重现场检查和监控，重点部位、关键过程必须有人全天候旁站监督，及时处理出现的紧急情况，全面落实安全履责监

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控办法，要定期和不定期的组织开展安全质量隐患大排查，及时发现问题，及时整改消项。五是要强化重大危险源的识别和管理，继续搞好安全风险分级监控，对长隧、高桥、深坑、既有线、大型模架等高风险工程要实施重点监控。六是要加强农民工的教育培训，对新上岗的工人一定要进行必要的“三级”安全教育和技能考核，告知岗位隐患和应对措施，熟练操作技能，绝不能敷衍了事。

当然，工程项目管理中存在的问题除了上面提到的几点之外还有很多，诸如政令不畅、标准不高、核算不实、队伍不稳、资源不足、费用过大等，它是一个不断变化的动态过程，对这些问题的研究和分析,可以让我们深思表象背后的根源，有利于我们及时采取措施堵塞漏洞，切实提高工程项目的管理水平和盈利能力，为做盈工程项目、做强工程公司、做优集团公司打下良好的基础。

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第二篇：铁路企业工程项目管理的问题与对策

铁路施工企业工程项目管理的薄弱环节及

改进措施与对策

工程项目是施工企业组成的基本细胞单元，也是企业管理的核心和创效的源头，工程项目管理的好坏，直接关系到企业的生存和发展。目前铁路施工企业在建工程项目多、管理跨度大，研究当前工程项目管理中存在的薄弱环节和主要问题，挖掘分析其背后的深层次原因，探索解决问题的途径、方法及对策措施，对提高项目管理水平，维护企业信誉，最终实现做盈项目、做强、做优公司的总体目标有着非常重要的现实意义。

一、当前工程项目管理中存在的薄弱环节及主要矛盾

1、管理制度不健全，缺乏针对性和操作性。目前不管是局管项目还是托管项目，均不同程度的存在管理制度不健全和冗赘繁杂同时并存局面，主要体现在：一是大部分项目管理制度的制定照搬套抄的多，没有根据自身特点和所处环境制定符合本项目实际情况的规章制度；二是部分规章制度过于笼统，对涉及项目管理核心的成本、进度、安全、质量等缺乏明确的实施、监督、反馈、考核和奖罚机制，制度的制定缺乏针对性和可操作性；三是大部分项目规章制度虽然涉及到了项目管理的各个方面，但是文字表述冗长繁杂，逻辑不严，条理不清楚，有的甚至还出现重复规定和自相矛盾的地方。

2、项目执行能力差，规章制度落实不到位。执行力是衡量

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现代企业运行效率的一个重要指标，当前部分项目规章制度落实不到位、执行力不强。主要体现在：一是制度制定完成之后就束之高阁，仅仅作为一个应付检查的工具，在项目管理过程中人浮于事，有的项目经理独断专行，基本不按制度执行或者在执行过程中大打折扣，趋“利”避害，为私利让路，严重削弱了规章制度的权威性和指导性；二是项目责任体系不健全，项目主要领导、部门权责不清、考评不细、奖惩不严，干好干坏一个样，导致项目管理人员在执行上级决策及规章制度的过程中积极性不高，大大降低了项目部的执行力；三是对集团公司出台的重要政策和文件，项目部普遍存在重宣传、轻落实、搞形式、走过场的现象，并且呈现出重视程度逐级递减的趋势，最终落到实处的很少，无法实现企业决策者的初衷。

3、责权利益关系不清，企业效益流失严重。一是部分局管项目集团公司与各子分公司之间的责权利关系不明确，局指挥部和各工区之间经常在承包单价、管理提点、物资采购、计价拨款、队伍选用、变更调差、成本核算等方面发生扯皮和纠纷，少数项目相互之间协调差、沟通少、推诿多，个别项目甚至互不信任、相互攻击，严重消耗了企业内部资源，分散了工作精力，降低了工作效率，增大了成本支出，造成了不必要的损失。二是项目经理的“责权利”不对等，普遍存在权力大、责任小的情况，没有形成有效的监督和考评机制，项目管理的好坏在很大程度上取决于项目经理的个人素质，致使很多项目大赢变

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小赢、小赢变持平、持平变亏损，企业效益流失严重。

4、架子队建设不彻底，关键时刻受制于人。在劳务管理方面，真正意义上的架子队并不多，并且其组建质量也参差不齐，难以满足当前施工生产的需求，有些架子队完全是为了应付上级检查，编造了组建资料，改换了称谓，其实质就是包工队，致使项目管理中以包代管、包而不管的现象常有发生。由于对包工队缺乏切实有效的约束机制，因此经常出现到节点工期、关键工序、重要检查时，外包队伍故意扯皮闹事，漫天要价，甚至以停工相要挟，给公司的经济效益和企业信誉均造成了巨大损失。

5、变更调差机制僵化，二次经营效果不明显。变更调差是二次经营工作的核心，直接关系工程项目的盈亏水平，部分项目变更调差工作机制僵化。主要体现在以下几个方面：一是缺乏超前意识，对存在有利变更可能的工程没有提前做好铺垫、埋下伏笔，特别是没有做好施工图纸出图之前的工作；二是变更工作主体不明确，部分项目指挥部和工区协同沟通少，相互埋怨多，各自分散跑变更，不能形成合力，不能将有效的资源用到刀刃上，甚至出现“小山头，大攻击；大山头，无兵力”等因小失大的混乱“作战”局面；三是激励及分配制度不灵活，变更多的没有奖励，变更少的也没有问责，不能有效调动变更调差参与者的积极性；四是外部关系不顺，没有想方设法搞好与业主、设计、政府部门等方面的关系，影响了二次经营的效

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果。

6、标准化建设不深入，舍本逐末注重形式。当前部分项目对 “四个标准化”管理认识不深、理解不透，没有真正领会到推行标准管理的精髓，以为标准化就是统一标识、统一布局、统一服装、多做牌子、多贴标语、多硬化场地，过分注重现场表观和形式，忽略了本应该作为核心的施工过程控制。投入大收益小，舍本逐末，管理粗放。

7、安全质量监控不严，各类隐患杜而不绝。安全质量直接关系到企业的生死存亡，成败只在一念间，很多项目在安全质量管理上都存在监控不严的现象。一是重视程度不够，心存侥幸，规章制度写在纸上、挂在墙上，但是没有落到实处，认为事故不会发生在自己头上；二是过分追求眼前利益，盲目赶进度抓效益，个别项目甚至以单价低怕亏损为由，牺牲安全和质量；三是安质管理人员配备不到位，不能及时发现现场存在的隐患，现场监控形同虚设，安全质量管理体系运行不畅；四是现场检查流于形式，形成的记录纯属应付，正真意义上的检查频率不足，工作不细，不能解决现场存在的问题；五是违规操作、违章指挥、野蛮施工、偷工减料现象时有发生，各类安全质量隐患杜而不绝。

二、解决问题和矛盾需要采取的对策措施

（一）整章建制，规范管理，全力做好制度保障 制度管事是现代企业的一个基本特征，先进合理的制度是

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工程项目有效运行的基础和前提，他理顺的是各种关系，确定是各种原则，解决的是如何干的问题。

1、强化项目制度建设，规范项目管理行为。科学合理的制度是规范项目管理的基础和前提，各项目应结合标准工地建设、业主要求及自身特点，对现有的管理制度进行一次全面梳理，确保相关规定符合项目实际。对冗长繁杂、重复交叉的制度要删繁化简，统一规定，及时废止和修订不适用的规章制度，去掉不必要的章节和内容，以便于实施为准则；对于规定不细、执行程序含糊不清的规章制度要加以细化，彻底摒弃“写在纸上为检查，挂到墙上图好看”的错误观念，特别是涉及到成本、进度、安全、质量的相关内容要制定出明确可行的实施、监督、考核及奖惩办法，全面提升项目管理规章制度的实效性和可操作性，切实规范项目管理行为。

2、健全项目责任体系，提升项目执行能力。执行力是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键，项目执行力差的根本原因就在于责任不明确、利益不相关。提高执行力，责任是关键。要解决这个问题首先要明确项目各级领导、各个部门、各个岗位的职责，包括成本控制、安全质量、施工进度等各个方面；其次要加强项目管理人员的管理问责，着力解决“严格不起来、落实不下去”的问题，对只想做好人，不想干成事，敷衍塞责、迁就应付的项目管理人员，要坚决进行调整和撤换，用灵活的进退机制提升执行意识；三是

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要推行“项目公开”,增强项目经营管理的透明度,发挥广大职工民主监督的作用。四是要旗臶鲜明的提倡“抓落实就是抓管理，抓落实就是抓效益”、“不做事就是失职，不落实就是渎职”的理念，切实提高项目管理人员落实规章制度及上级决策的主观能动性。

3、理顺责权利益关系，化解内部矛盾。在对工程项目进行内部成本测算时，要深入现场调查论证，全面了解当地材料供应、交通运输、设备租赁、施工环境等状况，在实事求是的基础上准确测算施工成本，坚持静态评估与动态调整相结合，并本着客观、公正、透明、互利的原则，在承包单价、项目管理、变更调差、计价拨款、责任追究等方面努力达成共识，及时签订内部承包合同，合理确定利益分配及风险承担比例，理顺公司与工程项目之间的责权利益关系，全力化解内部利益矛盾，防止施工过程中出现推诿扯皮、打内耗的现象。

4、完善绩效考核机制，强化项目经理责任。一是在各工程项目全力推行“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、超额奖励”的复合性指标考核责任制, 通过强化项目经理的责任、权力、利益和风险，确保工程工期、成本、质量、安全等各项目标的实现。二是分阶段适时考核，将项目划成若干个考核期，制定阶段性考核目标，组织考核组对项目进行过程审计，通过过程审计和阶段性考核，对项目管理情况进行评估，改变事后算账的常规做法，及早发现和解决

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问题，防微杜渐。三是改变以财务指标为主的考核模式，同时并重考核安全、质量、进度、信用评价等非财务考核指标。四是严肃追究因项目经理管理原因造成的大赢变小赢、小赢变持平、持平变亏损的责任，决不能姑息迁就。

（二）强基固本，狠抓落实，全面提升管控能力 基础不牢，地动山摇。要想做盈工程项目就必须努力夯实项目管理的基础，特别是要抓好施工队伍、变更调差、标准工地、安全质量等关键环节，重在落实，注重实效，全面提升项目管控能力。

1、加强劳务用工管理，推进架子队伍建设。劳务队伍选用前必须对其资质信誉、施工能力、人员素质、设备配臵、工程业绩等情况进行调查，不符合要求的坚决不予录用。签订劳务合同时，工程项目必须组织相关人员进行合同评审，确保合同条款科学合理、严密合法，满足施工要求。继续深入推进架子队建设，全力培养自己的队长、工班长和操作工人，配齐配强“九大员”。

2、落实二次经营方略，激活激励分配机制。区域工程指挥部、子分公司和各项目部要通力合作，在项目投标阶段及上场之初就要提前谋划，专门组织、专人负责。对于合同总价包干的项目，要尽可能从跟踪投标时就开始将蛋糕做大，在施工图未出之前，尽量增加新增工程项目，使合同承包总额形成负量差；对于合同单价包干的项目，要尽量减少单价低、潜亏的工

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程项目，同时又要设法增加单价高、能盈利的工程项目。二次经营工作要明确职责分工，对设计院、业主和政府部门的工作要细化到人，变更调差资料要及时、完备、有理有据、手续齐全。在激励机制上要建立奖励基金，规范奖惩办法，严格奖惩兑现，重大变更索赔要实行一事一兑现。局管项目要进一步明确与各子分公司的经济利益关系，合理界定变更调差利益分配比例，充分调动各子分公司二次经营工作的积极性和主动性。局指挥部要成立专门的领导小组，整合利用各类资源，统一协调二次经营工作，确保能够形成合力，取得最大实效。

3、深化标准工地建设，提高项目管理水平。在当前市场条件下，“四个标准化”是集中反映工程项目管理水平的有效载体，其建设成败直接关系到企业声誉和效益。各项目首先要深刻理解其内涵，清楚的认识到标准化不是简单的提高标准盖房子、挂牌子、搞形式，其内容还包括科学合理的规章制度，分工明确的人员配臵，规范细化的过程管控以及 “六位一体”的协同管理，并且其灵魂和核心要落到“过程控制标准化”上。工程项目推进标准化建设要以过程控制为切入点，全面完善作业标准，优化、细化工艺流程，编制详实可行的作业指导书，按图纸施工，按规程操作，按标准检验，制定并实施有效的监督监控办法，明确相关责任人，实现全方位、全过程监控。在标准化工地建设过程中，项目部可以通过召开现场观摩会，实施样板引路，发挥榜样作用，实现以点带面，全面推进标准化工地

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建设，切实提高项目管理水平。

4、严格安全质量监控，严厉事故责任追究。各项目要牢固树立安全质量是企业生命的观念，强化职工的安全质量意识，建立健全安全质量保证体系。一是要将项目主要领导的薪金收入、责任追究、职务任免与安全质量事故挂钩，强化项目主要领导的安全质量意识，打击心存侥幸和麻木不仁的行为。二是要严肃奖惩制度，建立健全安全质量经济岗位责任制，各项目均要制定符合自身特点的奖罚措施，将每道工序的工程质量、施工安全与工人工资效益挂钩，严格考核，对反复出现的隐患、问题和事故要进行明确的处罚和问责，不能姑息。三是按照规定和需要配齐配足安全质量管理人员，确保现场得到有效监控。四是注重现场检查和监控，重点部位、关键过程必须有人全天候旁站监督，及时处理出现的紧急情况，全面落实安全履责监控办法，要定期和不定期的组织开展安全质量隐患大排查，及时发现问题，及时整改消项。五是要强化重大危险源的识别和管理，继续搞好安全风险分级监控，对长隧、高桥、深坑、既有线、大型模架等高风险工程要实施重点监控。六是要加强农民工的教育培训，对新上岗的工人一定要进行必要的“三级”安全教育和技能考核，告知岗位隐患和应对措施，熟练操作技能，绝不能敷衍了事。

当然，工程项目管理中存在的问题除了上面提到的几点之外还有很多，诸如政令不畅、标准不高、核算不实、队伍不稳、－9－

资源不足、费用过大等，它是一个不断变化的动态过程，对这些问题的研究和分析,可以让我们深思表象背后的根源，有利于我们及时采取措施堵塞漏洞，切实提高工程项目的管理水平和盈利能力，为做盈工程项目打下良好的基础。

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第三篇：铁路安全管理的问题与对策

铁路安全管理的问题与对策 铁路安全管理存在的问题

(1)安全管理“严起来、落下去”存在脱节现象。一些站段的逐级负责制没有完全落实到班组。各级主要领导对安全重要性的认识比较高，安全检查考核也要求得比较严，但是，基层的一些管理干部实际工作中主动“落下去”的不够，处理问题仍然是大事化小、小事化了.如为了提高调车效率，接发列车时仍然会违章抢钩：调车推送作业时，调车人员不出现，违反防溜规定等现象仍时有发生。上级“严了起来”，班组却“落不下去”。究其原因是没有“强激励、硬约束”机制及作业标准过程控制机制。

(2)部分规章制度繁琐、内容陈旧。对基层站段有时会出现按章作业效率低，追求效率就违章的情况。很多规章制度只考虑了安全，却忽视了生产需要，没有从企业追求效益最大化的目标出发，单纯为了安全而制定制度。并且在高科技设备大量投入、减员和生产力布局调整的同时，相应的规章没有及时修改，造成部分规章内容过时，甚至与《铁路技术管理规程》(以下简称《技规》)抵触。例如，《技规》第260条“禁止相对方向同时接车和同方向同时发接列车”的规定，随着主要干线机车三大件设备的普及，不论是停车还是通过的列车，机车的自停装置都能够保证列车在红色信号前50m安全距离外停车，在设备配备齐全的主要干线，可不执行此条；《行车组织规则》第60条的停留车防溜规定重新修改后，＿些车站原不防溜的旅客列车车底现要以铁鞋牢靠固定，15‰的上坡道线路也要用铁鞋牢靠固定，增加了人员配备和费用支出，降低了调车效率，使列车和调车车组防止“拉鞋”成了新的安全控制关键。一些车站的《车站行车工作细则》，对停止影响接发列车进路上调车作业时机，不切实际地不断延长，有时不得不人为违反规定而抢钩作业等。说明规章制度还有待依据科学方法，结合现场实际，进行必要的修改，不然就会限制铁路企业劳动生产率的提高，影响铁路企业追求效益最大化的目的。

(3)干部职工的责任意识和敬业精神有待提高，班组管理亟待加强。个别干部管理思路不清，创新意识不足，不少职工文化素质低，遵章守纪自觉性不够。班组长作用没有充分发挥，造成安全管理在车间与班组长间、班组长与职工间产生断层，班组自控能力相对薄弱，人的过硬素质是安全管理，乃至责任意识、创新意识和管理能力的关键。

(4)行车主要设备投资及维修保养的质量存在不足。﹁些行车设备失修，维修费用不到位，新设备缺乏完善的修、管、用制度，责任制没有落实，对设备的保障程度缺乏评估定性和相应措施，在对机车途停、信号故障、线路胀轨、列车脱钩及制动梁脱落断裂等事故进行分析时，往往停留在表面的原因上，而对其发生的根本原因及原因间的内在联系缺乏深入分析，就急于定性定责，忙于经济处罚，“三不放过”分析中缺乏对设备原因的分析，更缺少解决设备投入、更新、改造的实施措施。安全管理的对策探讨

(1)以长效机制为切入点，强激励、硬约束。如果没有一个严格的激励、约束机制良性运作，各项规章制度就会在贯彻执行中大打折扣，甚至失去应有的作用。为使铁路各部门在安全管理工作中切实做到有章可循、有法可依，必须在各项管理工作落实机制的基础上，建立安全长效激励、约束机制，去繁求精，修建补废，完善健全，重点是对干部，职工和班组的机制。要对已有机制进行总结和筛选，研究和制定实事求是的运作办法和实施措施，实现安全职责清楚、措施明确、控制超前的局面。同时抓好安全长效机制的落实，务实重效，严细实恒，重点是对干部的评价、竞聘，对职工的考核、奖惩，发挥班组长的作用，调动成员的主观能动性，提高班组的自控能力。围绕“干部尽其责，职工尽其职”，制定、完善和落实机制，达到作业过程控制的目的。

在机制中对班组管理，尤其是对班组长的选拔、任用和考核通过有突破性的机制运作进行规范。单设班组长管理奖，这个管理奖按脏苦累险程度将原有的奖励合并使用。要求车站、车间加强对班组长作用的考核和定性定量分析，通过优胜劣汰，逐步使所有班组长能够称职，发挥班组长对安全生产管理的作用。

(2)以完善规章制度为基本点。健全的规章制度和严格按章作业是保证安全的基础和前提。任何企业都要有岗位标准、作业程序和技术要求，应按4方面进行落实。①各铁路局、铁路分局和站段要在准确掌握有关行车设备、作业程序、岗位性质的基础上，反复调查研究各项作业规定，编制出符合实际的规章制度。②在学好有关国标的基础上，结合铁路特点，以安全为根本、效率为前提、效益为目的，根据设备变化、现场实际和观念更新，及时修改完善有关规章制度。③将所有规章制度办法按类别、工种、过程分解到各岗位，将关键的规章制度纳入各工种岗位作业标准的每一项作业程序中。④各级管理干部按照规章制度和作业标准技术要求的规定，对职工进行监督、指导和考核，把规章、标准落实到班组，安全才能真正稳定。

(3)以提高人员素质为关键点。职工违章、违纪产生的主要原·因，是由于技术业务水平不高，盲目图快，违章乱干。某些干部对作业规章不能熟练掌握，对安全管理缺乏锐意进取的创新思路和有效的预想措施。因此对干部应加强先进的管理经验、科学文化和技术业务的学习，使之具备下去检查、指导和考核的必要条件。对职工要加强爱岗敬业精神的教育，激发遵章守纪的自觉性，提高作业质量和标准，牢固树立“安全第一”的思想。

(4)以强化设备质量为根本点。设备是安全的物质基础和保障前提。加大设备科技含量，增加设备投入，强化设备整治是安全生产必须长期坚持的方针。

第四篇：试析西藏电力工程项目管理问题及对策

论文摘要：随着我国十二五规划的出台，西藏又掀起了新一轮电力工业发展狂潮。面对一大批重点电力建设项目，如何做好电力工程项目的管理就成为了广受各方关注的问题。本文将针对西藏电力工程项目管理的实际情况及存在的问题来浅谈建设单位优化电力项目管理的方法对策。

论文关键词：西藏;电力工程;项目管理;问题;对策

一、西藏电力工程质量管理中存在的问题及对策

电力工程项目施工程序复杂，其质量受到施工技术、施工环境、施工人员等诸多因素影响。西藏地广人稀，人口分布不均匀，给工程项目管理增加了难度。且多民族聚居的现状，导致安全因素也是施工过程中必须要考虑到的因素。由于施工过程一般都在露天条件下，基本没有稳定的施工环境，使得工程质量的波动性较大;电力工程的施工具有连续性，上一工序的问题，如果不及时发现解决容易被下一工序掩盖;电力工程往往规模较大，花费的时间较长，这也在质量上要求更高。但施工企业在工程质量上往往监管不力，导致电力工程质量存在波动性和隐蔽性，给电力设施的使用带来巨大隐患。近几年来，西藏电力工程设施质量事故不断，从建设单位角度出发，建议从以下几个方面提升项目质量管理工作。

(一)明确各参建单位对工程项目的分工

电力工程项目涉及到设计、施工、监理、物资供应以及项目管理等多家单位，故在施工过程中，建设单位要统筹规划，使各部门各负其责，紧密配合，共同努力，严格按建设程序施工，共创优质工程。

(二)加强对工程项目质量的监管

首先，建设单位应从项目方案的设计上加强管理力度，严格执行国家标准规范、规程;其次，在施工时合理选择设备、材料，力争提高西藏电力工程设备质量;同时，施工现场加大监督检查力度;最后，完善资料整理等移交工程的服务。

二、西藏电力工程工期管理中存在的问题及对策

西藏地区地域辽阔，通常情况下一个标段的长度达到几十公里，施工人员、设备随作业点移动，使得施工具有覆盖面积大、流动性强的特点，加之地形复杂，气候条件恶略，给施工点的转移和项目的管理带来了很大不便。导致建设单位难以及时了解施工的具体进程，施工人员不能将工程中遇到的问题及时反映。上下级不能及时沟通协调，使得工程施工中的问题难以及时解决致使工期的延误。

(一)影响施工项目进度的因素

参建单位(建设、设计、物资、运输单位及政府有关主管部门)的影响;施工条件的变化;技术失误;施工组织不力;自然灾害及意外事件等等。

(二)解决施工进度拖延的措施

建设单位发现进度拖延，应及时找到延误原因并进行消除，从源头上杜绝进度拖延现象的再次发生，同时消除延误因素引发的一系列不良影响，避免造成进一步延迟。具体应做好以下几个控制：

1、施工前进度管理

(1)确定进度管理的工作内容与特点，控制方法与具体控制，进度目标实现风险分析，尚待解决的问题。

(2)编制施工组织管理总进度计划，对工程准备工作及各项任务做出时间上的安排。编制施工组织管理总进度计划应重点考虑以下内容：所动用人力、施工设备是否满足完成计划工程量的需要;基本工作程序是否合理、实用;施工设备是否配套，规划与技术状态是否良好;如何规划运输通道;工人的工作能力是否满足工程需要;预留的时间是否足够清理现场;材料、劳动力的供应计划是否到位;竣工、验收计划是否完善等。

2、施工中进度管理

(1)定期收集施工数据，预测施工进度的发展趋势，实时监管施工进度。进度管理的周期应根据计划的内容和管理目的来确定，工期较紧的进度控制周期一般为一周。

(2)随时掌握各施工过程持续时间的变化情况以及设计变更等引起的施工内容的增减，施工内外部条件的变化等，及时分析研究并采取相应的措施。

(3)及时做好各项施工准备，加强作业管理和调度。在各施工过程开始之前，应对施工设备物资供应，施工环境等做好充分准备。

3、施工后进度管理

指完成工程后的进度控制工作，包括组织工程验收，处理工程索赔，资料整理、归类、编目和建档等，实际工作过程中，主要出现的问题是工程竣工，而竣工资料未同步完成。

三、西藏电力工程成本管理中存在的问题及对策

电力工程项目成本管理是项目管理的重要组成部分，是项目管理的核心，成本管理的好坏直接决定项目的成功与否。工程项目最终管理目标是使项目达到质量高、工期短、耗费低、安全性高等等目标，而成本是这些目标经济效果的综合体现。西藏电力工程管理以往存在不重视工程成本管理、工程结算不及时的问题，故应加大引入咨询单位参与工程结算的力度，确保保质保量的情况下以最低能耗完成工程。

四、西藏电力工程安全管理中存在的问题及对策

(一)西藏电力工程安全管理存在的问题

1、安全与效益的矛盾

安全生产是企业的最大效益,但部分管理者往往认识不够深刻,只看到安全工作需要大量的投入,而看不到做好安全工作给企业带来的效益,从而导致对安全工作认识片面，致使安全管理顾此失彼，捉襟见肘。

2、部分工程存在违法分包、以包代管

为满足国民经济的持续快速发展要求和各行各业对电力的需求迅猛增加，西藏电力建设工程的规模也随之不断扩大，建设速度不断加快，由于进度紧、任务重，劳务分包工作中安全管理形同虚设。

3、安全措施不严密

大部分工程施工未事先制定施工方案;或者有方案，但个中内容只流于形式、无针对性;或者方案有内容，但不落实。所有这些，都是措施不严密的表现。而安全措施的不严密、不落实，却往往对工程项目安全管理造成致命性的危害。

(二)工程安全管理改进措施

1、正确处理好安全与效益的关系

正确处理安全与效益这一关系，是摆在我们面前亟待解决的问题。安全生产是电力建设企业发展的基础，是经济效益的前提和条件。故当安全与效益发生矛盾时，首先考虑的应是安全，要以正确的态度，采取有效的措施，消除不安全因素，避免各类事故的发生。建设单位作为工程项目的投资者，总揽工程项目的建设，应该也必须履行好自己的职责，做好安全监管工作。

2、正确处理激励机制与安全教育的关系

安全生产中使用激励机制，是一种管理方式，一项思想政治工作。当前，物质动力能够调动员工的积极性，有利于促进安全生产，但是必须认识到它并不是万能的，我们既要有物质激励，同时又要有必不可少的精神激励。

3、安全技术交底是落实的最好手段

(1)交底方法：各级技术人员、施工负责人应将《施工方案》作为技术交底、安全交底的主要内容之一，分级进行交底，使全体施工人员了解并掌握相关部分，并付诸实施。

(2)交底主要内容：施工顺序和主要施工方法;施工质量、工程进度、物资供应要求;保证施工安全的主要措施;其他注意事项等。(免费活动tang)

(3)必须明确各级安全责任：施工人员应按交底要求施工，不得擅自变更施工方法和降低安全要求，或违背安全措施。

4、主动服务，降低安全风险

由于施工单位大多是区外单位，对当地政策、电力系统情况及运作不太熟悉。因此，项目管理单位应在诸如青苗赔偿、办理工作票、施工遇阻等棘手问题上，主动协助、帮助施工单位，使施工单位将主要精力放在施工组织及施工安全问题上，同时通过《安全合同》及《施工安全技术措施》强化安全管理。

五、西藏电力工程员工管理问题及对策

(一)职工管理问题

由于施工队伍庞大，施工点流动性强等不良因素的制约，使得建设单位对职工的管理培训工作难以开展。而多数基层施工人员为农民工等缺乏施工安全意识的职工，为建设单位的统筹管理带来了极大地难度。

(二)员工素质提高对策

为解决非熟练员工尽快提高作业水平，参与正常施工工作的问题，建设单位可要求将非熟练员工与作业熟练员工搭配安排作业，使其在工程实践中以及熟练工的实时指导下能尽快掌握作业技能。同时，可根据生、熟工的不同作业水平和特点，将工作进行进一步细化，合理的分配给各施工人员。根据各施工人员的作业水平以及工作量，划定工资及奖金的分配方式，一方面，充分权衡了作业熟练的员工工作量和作业水平;另一方面，使得技术非熟练的员工看到了技术水平差距和报酬差距。这样不仅是对熟练工的肯定，更是对非熟练工在现实上的鞭策，推动其向着专业能力提高的方向发展。

第五篇：铁路建设工程项目物资管理有关问题分析

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铁路建设工程项目物资管理有关问题分析

铁路建设工程项目物资管理有关问题分析

摘要: 铁路建设工程作为国家的基础建设工程，关系到国家经济的发展和人民群众的生活。而铁路工程项目物资管理对铁路工程建设的质量和成本都有着很重要的影响，本文首先介绍了铁路工程项目物资采购的分类和现行物资管理方式，分析了铁路物资管理现存的问题，并针对这些问题提出了相关加强铁路工程项目物资管理措施。

关键词：铁路项目；物资管理；问题及对策

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

铁路工程项目物资管理是指在铁路项目的进行过程对项目所需各种物资进行计划、组织和控制等，在项目管理中占有很重要的位置。加强物资管理，有利于降低工程建设成本、合理节约使用铁路物资，提高资金的利用率，最大限度地提高企业的效益。因此，加强铁路工程项目的物资管理，提升企业的物资管理水平，对工程和企业都有着十分重要的意义。本文主要分析了铁路工程项目建设现存的以下问题，并针对这些问题提出相应解决措施。

一、铁路工程项目物资分类

在铁路工程项目的建设过程中，将铁路物资划分为四种，即项目建设管理单位甲供物资、甲控物资、铁道部甲供物资以及施工承包单位的自购物资。项目建设单位自行组织采购的材料设备简称建管甲供物资；项目建设单位对所采购物资进行监督采购的材料设备简称建管甲控物资；铁道部组织建设单位进行采购的设备和材料简称部管甲供物资；施工承包单位自行组织采购的物资和材料简称自购物资。不同类型的物资设备，其管理方式和管理过程是不同的，需要根据其不同的要求对其进行管理。

二、铁路工程项目现行物资管理方式

不同的铁路工程项目物资采购类型有着不同的管理方式。建管甲供物资管理一般是在建设单位的组织下，以项目为单位在铁路二级市场进行统一的公开采购招标，以便获得一个合理经济的价格。一般超

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出概算部分的费用要遵照变更程序，上报铁道部备案，然后按规定的调差方式进行调差。建管甲控物资的管理程序是在工程施工招标阶段，由投标单位自主报价，这类物资成本在降造费用基数以内。然后在项目的建设实施阶段，建设单位要按照有关规定对其进行监督管理，施工单位选择合格供应商对其进行物资供应。部管甲供物资的现行管理方式是在项目实施过程中投标人要按照设计概算费用将物资费用直接列入报价，并且这类物资费用不降造。一般在铁路项目的实施阶段，以建设单位为主体，在铁道部物资办的组织下对物资设备进行大批量的公开招标，同时在施工过程中要每半年向铁道部汇报一次实际价格和实际采购数量。自购材料的管理方式要遵照铁道部的相关文件规定，对除了部管、建管甲供和甲控物资以外的物资设备都要进行自行采购，在施工的过程中由承包单位自主报价，物资费用包括在降造基数以内。

三、铁路工程项目物资管理现存问题

铁路工程项目物资采购方面还存在着很多问题，主要来说有政企不分、企业法人地位不明确以及轻管理重采购的问题。

1）政企不分的问题。铁道部下属的各个铁路局以及其相应的附属部门有很多是政企合一的部门，铁道部本身也是一个政企合一的部门，一般无法区分铁路局物资部门和中国铁路物资总公司之间的关系。一般情况是在铁道部的委托下，由中国铁路物资总公司对铁路工程的物资设备进行管理，将文件电报等下发到各铁路局，要求各铁路局按相关规定去进行施工；此外，中国铁路物资总公司还是一个物资企业，必须要以盈利为目的，对于一些不能盈利的工作通常不愿意抓，比如基础管理的标准化的推行等，使得物资管理工作出现管理层面跟不上的情况。

2）企业的法人地位不明确也是一个重要问题。虽然铁道部对各铁路局实行资产经营责任制考核，但它不具有法人地位，其经济效益受到管理体制和财务清算等的约束，并不能完全与实际业绩挂钩，不便于考核。目前铁路局的主要有两种管理模式，第一是路局、站段两级管理模式，第二种是路局、分局、站段三级管理模式。目前运行比较顺畅的是路局直管站段的运行模式，如果要对其实行改革也比较容

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易。路局一级要对物资管理要从制度上进行严格管理，对于大宗的重要物资要实行全局监控，然而对于路局、分局、站段三级物资网络，首要问题是先搞清楚谁是法人，这样才能加强对铁路物资的管理。

3）还有的铁路工程项目存在重采购和轻管理的问题。现在物资采购已经成为一个利润空间较大的项目，很多公司和相关部门都在争取物资采购权，同时也存在着大量的假冒伪劣产品，管理系统极不规范。市场上的情况大多是供过于求，因此无论是铁路局还是铁道部的各有关部门，还是各基层站段，稍有权力的部门都会去插足物资采购行业。各个公司和部门把过多的注意力放在进入更多的物资采购行业，却甚少去关注物资采购的管理问题，致使物资采购存在着很大的隐患。

四、加强铁路工程项目物资管理措施

加强铁路工程项目物资采购管理不仅要从意识观念上提高对铁路工程项目物资管理，还要加强信息化建设，加强日常管理工作，提高物资管理水平。

1）通过构筑物资采购信息网，提高物资采购管理水平。随着现代化经济和市场企业现代化的发展，物资管理的相关工作趋于复杂，影响企业的经济利益。因此，要通过加强物资采购信息化的建设，采用现代化的管理手段，提高管理水平。同时要对仓库管理、计划管理和物资采购等环节的研究和管理，以及对市场需求、生产状况以及管理制度的信息管理，以及铁路建设项目各参建方的联系和互动性，加强信息网络系统建设，包括资源网、价格网和物资储备库存网的建设，并主动跟其他信息系统合作，实现信息共享以及数据交换。

2）在意识上加强工作人员对物资管理的重视，与时俱进，转变观念，加强物资管理工作。针对铁路工程项目物资管理现存的问题，要从意识上加强物资管理人员的意识转变，学习市场经济下铁路工程项目物资管理工作方法，与时俱进，改变物资管理工作理念，探索适合现在的建筑市场的物资管理体制。其次，要建立和完善现在物资管理工作体系，学习国外先进的物流管理技术，加强对物资市场的调查和分析研究，将物资管理放在重中之重的位置。最后，要通过对物资管理人员进行培训等方式，提高物资管理工作人员的整体素质，解决

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现在很多物资管理人员整体素质低，很难满足铁路工程项目物资管理要求的状况。还可以引入竞争机制，引进高素质的专业人才，加强对物资管理人员的考核等方式来提高物资管理人员的整体素质。

3）要加强对日常物资管理工作的控制。管理部门要组织定期盘点，针对铁路工程项目物资数量大和品种多的特点，及时做好铁路物资和设备的定期盘点工作，加强仓库正规化管理，切实做到账账相符以及账实相符，做到能在相关规定及规章制度下开展工作，保证物资盘点及时、物资摆放有序，使物资管理工作顺利进行。对于一些保养不善或者是挤压物资，要及时向上级领导汇报，以便采取相关措施进行解决，将物资费用减到最低

五、总结

铁路工程项目的物资管理不同于一般的建筑项目，具有物资品种繁杂且数量巨大的特点，相对而言管理难度也有所增大。目前我国的铁路工程项目物资管理还存在着很多的问题，管理现状不容乐观，物资设备成本还有一定的降低空间，因此需要采取各种措施加强物资管理，比如加强物资管理工作人员的意识，加强日常物资管理工作等，正视和解决铁路工程项目现存的相关问题。

参考文献

[1] 李德华．浅析目前铁路物资管理[J].知识经济.2009(7)

[2] 李瑞俊．铁路物资管理信息化建设探讨[J].铁路采购与物流.2011(7)

[3] 陈东阳．关于铁路物资管理体制改革的思考

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