浅谈中小型土建工程项目管理难点与对策

第一篇：浅谈中小型土建工程项目管理难点与对策

浅谈中小型土建工程项目管理难点与对策

摘要：本文通过分析中小型土建工程项目管理的现状及存在的问题与难点，并针对存在的问题与难点，给出相应的对策及措施。

关键词：项目管理 安全 质量 成本

工程项目的管理，是一个复杂、艰巨的系统工程，涉及质量、进度、安全、投资、合同、人员、风险、图纸文档等多方面的工作，众多的参与部门和单位如设计、监理、施工、设备、物资、运营等，沟通和协调工作困难，大量的信息需要有效的管理。尤其国内普遍的“三边”工程，加大了工程管理的难度。传统的项目管理方法，已经显得越来越吃力，急需寻找新的方法和工具。中小型土建工程因具有工程量小、施工周期短、工艺简单等特点，建设单位多追求利益最大化，通常都由资质较浅的中小型施工企业承包建设，甚至有一些非专业施工队伍参与建设，而且也不注重项目管理工作，这就给项目建设带来了很多隐患。

一、项目管理中存在的问题难点

1、安全意识差，忽略安全管理

一些规模较小的建筑企业中缺乏安全管理组织机构，专职安全员很少，大部分都是挂名。这些都致使工地的安全生产制度无法落实，施工管理混乱，从而使安全生产没有切实的保障。在施工过程中，只注重进度和效益，安全技术措施专用资金不足，有些连必要的安全防护用品、安全防护措施也不愿花钱，追求的是利润最大化，这些都导致建筑企业往往容易忽视安全生产。

2、劳动力流动大，调剂难度大

劳动力调剂出现困难直接影响的是项目的诚信问题，因为现在是市场上的劳务公司在劳动力的数量上较为紧张，与企业发展速度所需不成比例，再有就是建筑行业的日渐火爆，想要找出比较成型的劳务队伍是相对较为困难的。小型土建工程的工种少、工程量小、工期短，工种的连续性也比较差，这些都是劳动力市场最不喜欢的工程特点，所以，一旦工程项目的时间较短的时候，劳动力调剂会成为项目管理中最主要的困难之一，会直接延误工期。

3、施工队伍水平低，质量难控制

中小型建筑工程基本也都是有小型建筑公司承包建设，这些公司基本都是粗放经营，基本没有固定、专业的施工队伍，多采用由民工组成的建筑工程队伍，施工队伍的构成和水平参查不齐，现场管理粗放，材料浪费严重，机械设备使用效率不高，施工技术含量低等，技术进步缓慢，套用传统的施工方法，在管理和技术创新方面投入的人力、物力很少，这样不但劳动生产率低，而且易诱发质量安全事故。

4、缺乏管理经验，成本管理不当

成本管理是一个系统工程，它涉及到项目施工中的各个节点、项目管理部门等，因而成本控制是全方位的。但是实践中，成本预算制定不严谨、管理职责不到位、忽视合同管理等疏于成本管理的情况较为普遍，对企业经济效益造成较大影响。

二、中小型土建工程项目管理的对策分析

中小型建设工程，必须将重心转移到项目管理上，坚持工程质量为核心，安全管理为重点，以经济和社会效益为最终目的，实现工程项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化，从而在提升自生公司的管理水平的同时，也全面提升的工程质量，实现工程利益的最大化。具体对策措施如下：

1、健全组织结构，明确管理职责

项目管理机构要精干高效、人尽其才。项目部在不同施工阶段应针对性地对人力资源进行优化配置。根据项目施工实际需要，进行动态配置，使项目部劳动力整体优化。管理机构要精干高效，人员配备要一岗多责，一专多能。项目经理作为项目部的核心人物，要充分发挥班子的合力，发挥团队的作用，增强项目集体的凝聚力和战斗力。通过压缩编制，精简人员，给在岗人员压担子，以培养锻炼有能力、有专长、有技能的人才。

2、完善安全质量保证体系

严格执行建筑施工企业安全质量管理体系标准，所有施工项目必须执行安全质量技术交底制。严格项目质量控制，制定施工准备、施工过程、竣工验收等阶段的质量和安全控制方法，层层落实安全质量目标责任制，把安全质量作为项目经济承包的主要指标来控制。发挥安全质量监控网络作用，加强安全质量日常的监督检查，采取定期与不定期检查方式，对施工全过程安全质量进行有效监控，及时发现问题，消除事故隐患。

3、做好劳务组织把关工作

在劳务组织的使用管理上，严格按照劳务组织管理要求，严格资质审查；签订规范、合法、约束力强的经济合同；施工中把握好“三关”，即把好款项结算关，防止外协队伍事后钻空子；把好施工过程关，防止外协队伍偷工减料；把好工资发放关，防止外协队伍发生劳务纠纷，延误施工生产，给企业造成不良影响。

4、加强项目成本控制

为落实成本控制，将各个分部分项工程目标成本分解到各个作业队和班组，并对工程项目实行分段分项核算，定期进行项目的成本分析，并找出实际成本与目标成本的差异原因，及时纠偏，以达到控制各项费用开支的目的。即为有效控制成本、提升企业效益空间，必须在遵守全面成本控制、成本最低化、动态控制、目标管理等成本控制原则指导下，实施目标成本管理、成本计划中的管理、竣工结算、成本核算管理、供应商管理等方面措施，以达到最优成本控制，企业经济效益最大化的目的。

项目管理中存在问题解决的对策还有很多，归根结底的目标是通过完善项目管理制度，加强项目管理，履行好工程合同，按质保期同时创造最大利润地完成工程项目活动。中小型建筑项目的建设单位，只有建立科学的项目管理体系，规范项目管理行为，强化监督约束机制，加快人力资源开发，才能使得项目始终处于有序、高效、规范的运行状态，实现项目效益的最大化。

参考文献：

[1]红强；焦秀丽；路层书；浅谈如何加强工程施工项目管理[J]；西部探矿工程；2010年07期.[2]杜葵；陈永鸿； 对项目管理概念的延伸思考[J]；建筑经济；2004年05期.[3]唐羽；浅谈建筑施工项目安全生产管理[J]；中国城市经济；2011年01期.[4]李君琳；浅析国内施工企业项目成本管理的重要意义[J]；城市建设理论研究；2012年17期.[5]中国建筑业协会，清华大学，中国建筑工程总公司.工程项目管理与总承包[M].北京：中国建筑工业出版社，2005.

第二篇：关于乌石化工程项目管理难点与对策的思考

科学的职能划分,合理高效的组织,有效的控制以及完善的管理考核制度是保障一个企业高效合理使用工程建设资金的关键,也是一个企业工程项目管理的目的。乌石化公司(以下简称公司)是中国石油股份公司的一个子公司,每年用于工程建设的资金很大(2001年是5亿元),如何高效合理的用好这笔资金,提高管理水平是至关重要的因素,从某种意义上说,管理是效率、价值的源泉。

下面就从公司工程管理的现状、存在的问题以及应采取的整改措施几方面谈谈自己的一些思考。

一、公司工程管理的现状

1999年底,公司重组后,工程管理工作基本由存续企业的工程公司代管,经过近半年的运作,暴露出了不少问题。这是因为存续企业和公司分家后实属两个单位,各自的角度不同,利益不同,协调的难度很大,工作很难开展,此种状况直接导致当年工程建设任务未能全部完成。2000年9月,经中油股份公司批准成立了公司工程项目管理部,此后该项工作得到了很大程度的加强和改善。具体情况概述如下: 工程管理从项目申报开始,每个项目由公司二级单位(生产厂)申报(有固定的表格,附申报原因,预估经济效益或社会效益), 英国论文格式经公司技术处审核,报公司领导批准,经批准后2000万元以下的投资项目就可以立项实施,2000万元以上的项目要上报中油股份基建管理部门审批,经批准后方可立项实施。所有被批准的项目由计划处负责编制工程项目投资计划,经公司主管领导审批后形成文件下发实施。具体职能划分如下:设计招标和设计合同管理由计划处负责,物资采购计划也由计划处来管理,具体实施由物资装备公司负责;施工、监理招标及合同管理由工程部负责。施工蓝图到位后由工程部组织项目管理。由于工程部人员较少(只有7人),而每年开工项目都在50项左右,涉及工程建安资金超亿元,因此,大部分现场监理工作由存续企业的工程公司来负责,受工程部监管。部分中小型技改项目由工程部指派项目经理进行直接管理。自工程部成立后,该管理模式对扭转当时不利的基建管理局面起了很大的作用。公司重组后,在对工程管理工作不断地摸索和实践中基本形成了一套专业化管理的模式,在完善管理制度、规范管理程序、强化管理职能等几方面作了许多有益的尝试,也取得了较大的成绩,这些都在2000年、2001年的基建管理工作中得到了证明。

二、工程管理的现存问题与对策

随着工程管理实践的不断深入以及企业内外部环境的变化,原来比较合理的模式也暴露出了不少弊端,一些管理本身就存在的真空地带更显得问题突出,亟需解决。下面从工程管理的几个阶段谈谈这些难点问题的成因、后果以及解决办法: 1.项目管理的前期工作。项目申报审批过程中,个别项目存在着可行性研究不深、考虑不全面、计算不准确、风险估计不足,定性的结论多,定量的内容少,预估效益过粗过大的情况。主管处室在审核这些项目时存在把关不严的情况,致使一些项目未经科学的可行性分析,技术方案还不成熟的时候被批准立项仓促上马,使这些项目在日后的建设过程中面临严重困难的局面。例如:化肥厂水解解析工程改造以及炼油厂油气回收工程改造就属于技术方案论证工作出现失误造成的,现已投入2000余万元,仍未见丝毫的效果,技术方案反复变更导致工期一拖再拖,投资不断加大,施工管理陷入被动局面。存在以上问题的根源不难看出是对项目的可行性研究工作重视不够、抓得不力。另外,从事项目可研工作的技术力量薄弱或者根本没有,没有项目可研方面的考核管理制度。要解决这一问题,首先是要统一思想认识,工程建设前期工作中的头等大事就是科学的可行性研究工作,宁可不上项目,也要坚持择优、高效原则。其次,要加强项目可研队伍建设,各二级单位技术科、公司技术处应有主管领导主抓此事,安排技术力量强的专业人员从事该项工作,把这一工作放到和生产同样重要的位置上,因为投资方向的错误造成的损失并不比出现生产事故的损失小。上亿元的资金用到需要的地方就会发挥巨大的效益,反之,就会造成极大的浪费,并且后患无穷。再次,要制定项目申报、审批的管理考核制度,此项工作可由公司技术处来主抓,经各生产厂,有关处室会签成文并经主管领导批准后下发执行。

另一方面,有些项目审批时间过长,错过了项目启动最佳时间,影响了设计时间、物资采购时间,无法实现当年施工、当年投产、当年见效。在实际工作中往往为了缩短工期,尽可能地压缩设计时间,客观上影响了设计水平,造成在施工过程中不应有的设计变更,边设计、边施工、边验收的情况时有发生。造成上述问题的原因很多,主要问题是计划经济下的审批制度仍发挥着作用,部门过多,无法达到真正的选优和高效。解决这一问题的关键是改革项目审批管理制,使主管部门精通此事,不该介入的部门不介入,缩短审批时间,同时上级部门要对项目主管部门的工作实施监管,建立相应的考核管理制度。通过改革使项目的申报、审批工作实现选优高效的最终目的。

工程管理的有关职能划分已显露弊端。公司重组后,为了强化专业化管理职能,将设计合同管理、物资采购计划管理归口计划信息处负责,将工程管理(主要是建安费控制管理)归口工程项目管理部负责。随着工程管理实践的深入,一项完整的工程管理工作实际上是由两个主管部门来负责的管理缺陷逐渐暴露。工程部对工程的四大控制(安全、质量、进度、投资)应是其主要职责,很明显它受设计到位时间,物资(设备、材料)到位时间的影响,而这两项管理职能由计划处负责。对这种情况,为了更好地履行职责,工程部就需反复与计划处咨询有关设计、物资采购的情况;反之,计划处也不断与工程部对接有关工程进度的情况,造成急需掌握设计、物资采购情况的部门不直接控制设计、物资采购的时间,而管理设计、物资采购的进度的部门又不了解工程的急需,导致现场急需物资时常不能正点到场,施工组织设计经常被迫作出调整,严重影响了施工管理。另一方面,工程部、计划处(也包括物资装备公司)几个部门把大量的时间花在频繁地对接工作上,无暇考虑各自管理的深层次问题,从而抑制了管理水平的提高。组织机构的建立是重要的,但组织机构能否高效运转的关键要看附于组织各部门的职能划分是否科学合理,科学的职能划分是高效实现组织目标的基础。为解决上述问题,笔者建议设计管理工作应由技术处把关负责,首批蓝图到位后的设计进度应由工程部负责管理,工程物资采购(工程部负责项目)计划应由工程部下达, 英国论文格式由物资公司实施采购,这样一来,项目管理中的设计、物资采购进度就统一由工程部管理,人流、物流、信息流比较畅通,效率自然会提高,工程部所负责的四大控制就有了强有力地保障,出现问题不会再有扯皮现象,谁的责任非常清晰。

项目被批后有的项目部分技术数据提供不准确,导致施工蓝图本身存在局部技术问题,这就使得项目启动前的图纸会审工作显得更为重要。而实际工作中对此事关注不够,图纸会审工作主要由举行专门会议来完成,而参会人员不全或经常换人的情况很多。设计、生产、施工、职能处室不能把施工图纸上的问题有效地暴露,有些图纸会审工作也做了,各单位也来参加了,但是流于形式,结果不好。解决上述问题其实不难,只要施工蓝图到位,规定一个熟悉图纸的时间,使各参会人员带着问题上会,逐个拿出意见或方案,有些问题短时间内拿不出方案的,也要安排专人,规定时间在下次图纸会审会上拿出再议。总之,必须要有两个确保:第一,确保各单位项目组成员相对固定并熟悉图纸,带着问题开会;第二,确保各单位人员按时到会,认真研究并会签会议纪要,会议纪要应具有文件性质,只有这样图纸会审工作才会有好的效果。开工手续的管理办法起到了一定的作用,但还不完善,之所以实施这项管理办法是为了确保工程开工条件的具备,只有在几方面的条件都具备的情况下,项目才能开工,现行的开工报告会签制度更关心的是项目资金是否落实到位,它的会签顺序是工程部、计划处、财务处、审计处、公司主管领导。而笔者认为开工报告管理办法应完善为生产厂、技术处、计划处、工程部、审计处、公司主管领导批准的顺序,之所以这样是因为开工手续的办理需要四方面的确认。一是现场条件是否具备由生产厂主管领导确认并签署意见;二是项目技术条件是否具备由技术处主管领导确认并签署意见;三是项目资金是否到位由计划处主管领导确认并签署意见;四是项目施工条件是否具备由工程部主管领导确认并签署意见。这样做的优点在于避免项目盲目启动带来的安全、质量、资金方面的问题,更重要的是各职能部门和生产厂均知道项目启动,不会增加不必要的协调工作。

2.项目的施工管理工作。项目经理自身素质不高影响了项目管理工作,项目经理是项目管理的灵魂人物,在客观条件相同的情况下,项目经理的好坏是项目成败的关键所在。项目管理是由项目经理负责,在一定的约束条件下对项目全过程进行高效的计划、组织、协调和控制,最优实现项目目标的系统的科学管理过程。因此项目经理尽快提高自身素质,能较好承担项目管理的重任是一项重要的工作。提高项目经理素质的办法主要是培训和实践,加强培训,不断实践是提高项目经理综合素质的必要手段。

存续企业中的监理公司和施工单位,由于受股份公司“内、内、外”政策的照顾(股份公司内部的工程项目优先由存续企业的监理、施工单位来承担),加之,原来大家又都在一个总厂共事多年,因此有些管理不到位的地方较难纠正。因此,必须从两方面入手,一是开放市场,引入竞争机制,逐步形成有序竞争的工程建设市场,通过竞争留下几支技术过硬、管理过硬的队伍再参与竞争,并建立档案,业绩好的继续留下,业绩差的排除在外;二是加强项目管理考核制度建设,要尽可能量化。

项目管理中有关安全、质量、投资、进度四大控制方面的难点问题。目前,工程安全管理工作主要体现在三个方面:一是合同中有关于安全管理的专门条款;二是施工组织设计中的安全保证体系;三是现场管理中具体的安全防范和保护措施。在实际工作中,应该说安全工作抓得比较紧,安全事故得到了有效的控制,但是还应进一步引入HSE管理体系,让项目成员都十分清楚每个项目可能存在的安全隐患是什么,风险有多大,如何才能防范,并将这些告诉现场工作的每一个人。这项工作由专业的安全负责人来监管,每次例会都要通报并实施考核。质量管理工作不能停留在一个质量保证体系的建立上,也不能停留在例行的质量检查上,更应该强化的是每道工序、每个重点部位的质量管理。其实质量管理方面不缺乏管理制度、标准和条例,关键是如何保障这些标准成为实际的结果,细化管理和考核是关键。投资控制中存在的问题前面也有所述及,在施工管理阶段关键就是加强设计变更的管理,将设计变更分类,确由不可抗力原因或客观因素造成的投资扩大应予以认可并马上实施;确由管理原因或主观原因造成的投资扩大虽已无法挽回,但有考核制度,尽可能杜绝此类事故再次发生。加强技术签证管理工作,每一张技术签证都有可能成为突破投资的根源,实事求是的签证工作是投资控制的基础。强化施工组织,确保人流、物流、信息流的畅通,避免施工流水作业的停顿,尽量避免与生产交叉的停工、窝工,也是控制投资的另一要素。进度控制中的问题主要是设计、物资采购的滞后而引起现场流水作业的破坏,与生产交叉被迫停工,技术方案久拖未定引起现场停工。这些问题在理顺了管理程序,建立了相应的管理制度后都能解决。在客观因素完全满足的情况下,进度的控制主要在于合理、高效的施工流水作业和高效的施工管理模式,前者靠公司内部加强管理,后者靠监理单位、施工单位加强管理,两者缺一不可。3.工程的收尾工作。工程收尾阶段又是工程管理的一个困难阶段。主要原因是项目前期没有考虑的问题全部暴露,而这些问题必须解决工程才能投产;另一方面,即使有些问题在前期已有所考虑,但由于不可预见因素的影响使其更显得棘手,而这些问题也必须解决。在时间紧,突然出现的问题较多,投资控制压力非常大的情况下项目经理很难将其完全解决。根本上解决这些问题是在项目的前期。这时只能是相应的补救措施。第一,将由于不可预见因素引起的问题首先解决,如果投资不允许马上汇报寻找解决办法;第二,将影响工程竣工的关键问题集中研究解决;第三,申请资金,消除工程缺陷,促成工程竣工。

在工程竣工后,要进一步加强结算管理,这是控制投资的最后一关,非常重要,要有完备的技术资料归档,要有一个工作建设总结,主要应侧重深层管理问题。只有这样,工程管理水平才可能逐年提高。

如前所述,乌石化公司工程项目管理问题主要集中在前期、中期,而产生的后果主要暴露在中后期。以上提到的对策或整改措施中无一例外的谈到建立和完善管理考核制度的问题,笔者认为,管理考核制度应从以下几方面考虑制定并不断完善。(1)管理考核制度的特点应是量化的,有可操作性。

(2)管理考核制度刚开始运作时,不易将标准定得过高,力度过大。

(3)管理考核制度可在项目全过程中的一个阶段的几个有代表性的项目上试点后再推广。(4)管理考核制度应本着适用、适度、有效、严谨的原则。

综上所述,乌石化公司工程管理取得相当的成绩,但也存在一些问题,有些是难点,有些涉及深层管理问题。解决这些问题的对策主要有三条:首先是观念、态度、作风的转变,统一思想,树立高效管理的意识,应多想深层管理的问题,不能头痛医头,脚痛医脚,应把该程式化管理的程式化管理,减少非程式化管理工作,从而避免频繁的协调、对接性质相同的工作,提高管理效率。其次,加强在项目管理中的计划,组织、协调、控制工作,深入实践,不断总结,把项目管理的水平进一步的提高。第三,就是要理顺管理程序,科学划分管理职能,建立和完善管理制度,尤其是考核激励制度,这是提高管理效能的基本保证。笔者认为,工程项目管理工作应是一个不断实践,不断总结,不断提高的过程,只要我们能抽身于频繁的事务性工作,注重考虑强化管理的深层次问题,并制定措施讨诸实施,乌石化工程管理灿烂的明天一定会到来。

第三篇：工程项目管理中的难点与措施

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干货|工程项目管理中的难点与措施

工程项目是建筑施工企业成本管理的重点，也是建筑施工企业经济效益的主要来源。随着建筑施工的企业不断发展，项目管理制度随应而出，来提高项目管理的水平。但从目前的工程项目管理来看，还存在一些难点，这就需要采取相应的措施。

工程项目管理中的难点分析

难点之一：企业的资金周转存在问题，这是制约工程项目管理的关键。

项目资金的主要来源是工程款，目前工程款的支付普遍落后于工程进度；也落后于合同所约定的付款时间。这导致了施工企业在实施工程时需要预付资金，导致了资金周转很困难。工程项目所购买的材料不能及时付款，而逾期付款的材料购买价格要高于当时付款材料价格的10%以上，逾期付款的方式让施工企业削弱了对供应商的约束力，并且施工企业逾期付款也会导致一些材料供应商不按照合同约定的时间供货。这样的事情一旦发生就会影响工程项目的进度及项目的质量。另一方面，建设单位(业主)常常会故意拖延工程验收、结算和付款。当工程项目的分包、材料供销的合同一旦签订，由于不能按期付款很容易会有诉讼的现象出现，由此会产生相对于的成本。这样，会影响了企业的利益及信誉。

难点之二：劳动力调剂困难方面也是影响工程项目诚信度的重要因素。

由于劳务公司存在的劳动力资源不足，远远不能满足企业发展的需求，加之建筑市场的劳动力资源日见稀缺，现有劳务人员的平均年龄较大，中青年从事建筑工作的劳务人员很少，要在相应的地区寻找劳务人员相当的困难。因此，当有建筑项目工期短的项目时，调剂劳动力就存在困难，这就会影响合同工期的承诺。如果在外地寻找劳务人员，这些人员要是没有经过正规渠道培训，其基本素质、能力又无法满足工程企业的要求，也会影响施工项目的进度及质量。

难点之三：劳务人员的工资不确定性会影响工程项目的管理。

施工企业规模较大，就要规定内部统一且与当地市场接轨的劳务工资的指导线，这样可以避免内部人员在劳务用工上相互抬价。除此之外，工程企业没有规定统一的劳务工资管理制度，主要表现在：包工头与项目对账，劳务工人与包工头对账，包工头确定劳务工人的工资单价，包工头对劳务工人的工资分配缺少透明度，这些问题严重影响了劳务工人的积极性，也削减了工程项目劳动力的来源。由于劳务工资由包工头发放，严重削弱了工程项目管理人员对劳务工人的管理，直接影响了项目质量、安全、工期、成本目标的实现。有些包工头为了自己能够获取更多的经济利益，常常指挥工人偷工减料，从而影响了施工的质量和安全，甚至影响了公司的信誉。

难点之四：项目核算工作滞后是目前项目管理中的突出问题。

一方面目前的工程项目没有施工预算，工程项目开始工作时只知道总体的工作量，却不知道具体的人工、材料等费用，等到工程竣工结算后才可以知道工程的盈亏，这就取法控制工程项目过程中的成本。另一方面，各个项目对工程核算的重视程度也不一样，有的人员将

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工程签证单看做是支票；有的则把签证单当做废纸就直接扔掉；有的工程结算送审，产生时间拖延现象。因此，高标准、高质量地完成项目的核算工作，是衡量工程企业项目管理水平的重要标志。

难点之五：项目人员所需要具备的职业素养，是项目管理的关键之处。

项目管理的主体是“人”，而劳务人员所具备的职业素养、工作能力，是直接影响工程项目管理的全过程。目前工程项目管理出现断层的现象。有些施工工作人员对预算不了解，无法控制项目过程中的成本。对于长期处在一线施工的老员工来讲，他们知道在施工过程中哪些容易出现超定额现象，哪些施工过程是不可能控制一定的定额，所以在具体工作中能及时给予调整并合理的安排。而新员工缺少经验，有的对施工内容的定额不了解，加上不注意每个施工工作的环节，在施工管理中无法对控制工程过程的成本。

难点之六：工程项目成本超出预算，是项目管理难点中的难点。

现在一些施工企业没有建立一套完整且有效的成本控制制度，只是各类型的管理人员进行单独作战，这严重导致了项目管理上的失误，权责不明，购买劣质的材料，工人的培训不到位，工作效率低，工作秩序查，出现事故、返工等现象，从而表现出了项目部在组织协调上的能力低。施工项目管理中的组织协调工作比较复杂、而且多变，必须要采取强化组织协调的方式才能确保施工工作的顺利，这就需要优秀的项目经理具备调度能力，并安排专业的人员、建立动态的控制体系。

工程项目管理中难点的措施

对于目前我们所存在的项目管理中问题，改采取什么有效的措施呢？

措施之一：合理安排工程项目的资金，更好的提高资金的使用程度

资金的使用可以采取的形式如：项目的承包，要确保上缴，项目间的调剂，剩下的资金归分公司来安排使用。工程项目的资金到帐后，总公司按照比例来扣除所规定上缴的费用，如果有需要调剂项目资金的话，就需要与分公司进行协商并确认，剩下的资金归分公司来安排使用。工程项目在签订分包、劳务、材料、设备租赁等合同时，一定要考虑项目资金来源、到帐时间，同时要留足空间，以免资金不能到位而发生经济诉讼，影响公司资金的运作，从而影响公司的信誉。

工程施工企业对具有资金充足的项目可以先垫资金，所垫的资金由项目承担贷款利息，在工程资金到账时还本付息。对与那些资金充足、生产条件好的项目，总公司可以考虑进行资本的运营，从而进行高层次的项目管理，这样不但可以创造施工产生的利润，还可以创造资金的利润。

施工企业可以考虑在经营部或工程部设立工程主材价格信息管理中心，为分公司或项目部及时预测和发布材料价格信息，提供或考察、推荐合格材料供应商；条件许可的话也可与合格材料批发商或生产厂家直接签订供货合同，这样能获取批发与零售之间的差价，减少中间环节，节约成本。同时，在分公司成立主材及常用材料的统一采购及认价部门，收集一段

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时间内各个项目的材料需求量，统一购买，但项目上若有更好的价格则可以汇报后自行联系购买。

项目部在资金到位的情况下，要尽量优化付款方式，因为良好的付款方式往往意味着低廉的价格和优质的服务。

措施之二：加强工程项目的劳务管理，积极扩大劳务人员的规模

总公司可以根据工程的不同地区、不同规模、不同类型、不同取费标准、不同质量标准和安全文明工地要求等，分别制订上缴管理费比例、项目各种类型人员工资标准、奖惩办法，做到标准明确、量化考核、奖优罚劣、奖盈罚亏。劳务人员实行优质高价，劣质低价的方式。对一些特殊工程(如形象工程或为获得后续工程而承接的无利润工程)则要区别对待，制定相应的成本及利润目标。确保劳务人员的工资，不会因为工程项目的对象、下浮率而影响劳务人员的收入。

把工程成本与劳务工资单价相挂钩，坚持按相应的数量领取材料，对于不能正确使用材料而造成浪费的(如随意切割木模、钢筋搭接过长等)人员给予惩罚，相反则给予一定的奖励。这样把劳务工人的个人收入与项目成本挂钩，有利于工程项目的管理，也能激发劳务工人的上进心。

为公司发展储备劳动力资源。在此推荐三种方法：一是改变包工头剥削劳务人员工资的做法，把劳务工资发放到每一位劳务工人的手上。二是劳务人员不能太集中，要不然会出现垄断，出现讨价还价现象，那么将不利于项目的管理。三是大力吸收成建制的劳务队伍，对年轻的劳务人员进行培训考核，培养高级工、技师队伍，这样既有利于总公司做大规模，也有利于劳务人员优胜劣汰。

措施之三：加强班子建设，培养复合人才队伍

建立考评的制度，实现绩效挂钩。项目经理对工程项目进行风险抵押，工资与工程规模、效益挂钩，切块包干，超支自负，节支奖励。由项目经理组成项目管理班子对项目管理人员岗位责任进行考核。公司与项目签订承包协议，项目班子的收入与所负责的项目工程质量、安全、成本、资金回收结果挂钩。工程开工时，项目向公司预付工程启动资金，要支付贷款利息。项目工程款全部到帐一个月，公司就应向项目考核兑现节支奖励，否则公司就应向项目付贷款利息，这既能体现经济业务往来的公正、公平，又能增强项目的成本意识。

培养年轻的人才。年轻员工是企业的未来，是项目管理的后继力量，要加大年轻员工的培养力度。一是在工程项目上学习了解，注重现场的管理，使之熟练掌握现场的施工经验，培养其吃苦耐劳的精神；二是在预算、核算岗位上对年轻人员进行锻炼，使之熟练掌握工程的人工、材料、机械定额；三是在财务管理岗位上对其进行锻炼，使之掌握工程项目财务管理相关知识；四是压担锻炼，在项目上挂职，并委派具有丰富经验的老同志在工程项目上指导、把关，使之快速成长。如此培养出的项目经理，将会是高素质的项目管理人才，这对于施工企业今后的持续快速发展具有十分重要的意义。

措施之四：狠抓预算、结算，做到全员管理、全过程控制

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编制施工预算。投标中的预算报价，一定程度上是为招投标服务的，不能直接用于施工过程的控制，应根据中标总工作量编制施工预算，划分实际使用控制的人工、材料、机械费等，让项目经理、施工员预先知道工程所需人、材、机的费用范围、控制标准，这样才能有目标地加以管理，从而达到降低成本的目的。从根本上解决凭经验估算、凭关系结算等管理弊病，达到科学管理、目标控制、过程把关。

施工过程控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，在每一阶段都要及时对实际成本和收入成本进行比对分析，如果实际成本大于收入成本就要及时查找原因，比如人工费亏了，是人工开多了，还是窝工了？材料费亏了，是浪费材料了还是采购材料的价格高了?对于亏损的子项要及时签证或用赢利的子项来弥补。万不可把潜亏带到竣工结算，以免造成成本失控。

加强合同管理。合同管理是企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。相关人员应抓好合同管理的攻与守，检查施工方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。同时要研究合同条款，寻找向对方索赔的突破点，及时办理相关手续和签证。对待签证要做到细心，有耐心和恒心。

搞好工程结算。结算过程能够反映项目管理水平的高低，工程项目经济效益的好坏与最后阶段工程结算编制息息相关。项目工程的结算，要由项目经理牵头，项目全体人员参加，认真对照图纸、施工日志、已完工程内容(尤其要注意细部项目)，检查签证单，核对结算汇总，查找漏报、漏算项目。同时还要查找项目已经发生的成本与工程结算的差距，找出原因，按实调整结算。

措施之五：完善成本控制制度

完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内，指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式；设备购置、主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中到企业。

要坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，建立和完善项目成本核算制度，正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应坚持每个项目单独核算，加强成本管理。企业以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。此外，如技术部门应寻找效率更高的技术方案；材料部门应考虑项目施工工期内的最低采购成本，良好的采购将直接增加公司利润和价值。

公司按照优化和动态的原则组建项目管理班子。项目班子成员在接受项目经理领导的同时，还要相应的接受公司相关部门的指导、检查、监督和考核。

加强和完善内部生产要素配置机制建设，建立和完善企业的“五大市场”，即：劳务人才市场、材料供应市场、机构设备租赁市场、资金使用管理市场、结算中心以及技术市场，促进公司资源的有序流动和优化组合。

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在以前，工程项目管理的重点是只要按质保期完成工程项目，按时交工即可，但在建筑市场竞争如此激烈的今天，经济效益也是工程项目管理的需求。我们要不断改善项目管理的制度，加强项目的管理的力度。

第四篇：园林绿化施工难点与管理对策

园林绿化施工难点与管理对策

摘要：近年来，随着园林绿化工程越来越多，在园林绿化施工中也会遇到一些问题，因此，通过对园林绿化施工难点的分析，提出相应的管理对策，有利于园林绿化工程的顺利实施。

关键词：园林绿化；施工难点；管理对策

1.园林绿化施工难点分析

1.1园林绿化工程施工管理混乱

我国的园林绿化工程飞速发展，绿化工程越来越多元化，政府相关管理部门对于绿化工程项目的审批很难全面掌握。特别是针对市政住宅的小区绿化工程，对于提出的绿化标准，房产开发商容易投机取巧造成资源浪费，不仅影响景观建设，更为市政绿化管理方面带来混乱。另外，由于园林绿化施工团队的管理能力较差，直接影响了工程管理的质量，进而影响整个工程的施工。

1.2园林绿化工程施工与设计理念相背离

园林绿化工程一直坚持与自然结合、以人为本的原则，大量使用不同绿色植物，并且注重植物的多样性及功效，根据设计方案建设绿化工程，很好地将园林与自然相结合，体现出和谐之美。但一些园林绿化施工队伍并没有认识到园林绿化的重要性，认为只是简单的插花种草、铺设草地等工作，没有更多的技术性，对于绿化设计方案也不够重视，最终导致园林绿化工作未按设计方案进行，园林绿化施工人员缺少对植物生长习性和栽培技术的了解，致使施工后的植物死亡甚多。另外，多数人认为园林绿化工程相比建筑工程更加安全，一些工人或个体队伍大量涌入园林绿化施工行业，导致园林绿化施工行业的人员混乱，管理工作难以展开。施工单位参与绿化投标，中标后支付招标单位一定的管理费用，然后自行组织施工队伍并进行管理。但组织的施工团队并不懂得施工程序、注意事项及基本规范等，因此很容易对前期完美的园林绿化设计理念有所影响。

1.3园林绿化工程缺乏专业的监管机构

我国园林绿化行业的监管工作一直处于落后阶段，对于监管体制的不专业、不完善、不科学等问题一直没有解决。我国颁布的《城市绿化工程施工及验收规范》中，强制性管理条例较少，多数由施工单位自行衡量，这便容易使一些施工单位钻法律漏洞，从而出现一些不良后果。例如，绿化施工单位对绿化地区的情况没有充分地了解，组织的施工团队也不具备一定的技术性，认为能栽能种便完成了工作，不考虑后期的景观效果与植物的成活几率，最终导致园林绿化植物的大面积死亡，加大了后期的养护管理难度。

2.加强园林绿化施工的管理对策

2.1明确施工管理规范制度

绿化工程施工的质量能够直接影响工程使用和目标的实现，我国的园林绿化工作起步较晚，但是发展迅速，人们也逐渐认识到园林绿化对城市环境及社会生活的影响性。因此，我国相关管理部门需要对园林绿化工程的管理更加规范、明确。针对强化实施园林绿化工程的管理可以通过以下2方面进行：

2.1.1实施绿化工程施工审批程序。在进行绿化工程施工前，需要向相关绿化管理部门提交绿化审批报告。绿化管理部门对绿化工程的特点、目的、景观性和实用性进行考察，并且对设计方案、周边环境和申报单位的实力进行综合分析，对于不满足申报标准的单位予以驳回。绿化施工单位在通过审批后方可进行施工，并严格按照设计方案及施工标准开展工程。这样，一方面有利于城市园林绿化工作的规范性，另一方面也有利于政府相关部门的整体布局。

2.1.2实施市场准入机制。市场的运转规律会对园林绿化工程单位进行调节和控制，施工单位必须具备一定实施资质方可从事园林绿化工程工作。而对于不具备施工资质的单位，政府相关部门需要有效调控，不允许其开展绿化工程活动。

2.2提高施工队伍的整体素质

目前来看，绿化工程施工队伍的整体素质还有待提高，园林绿化施工单位需要具备基本的职业道德和技术能力，加强园林建设的培训，保证整体施工队伍掌握基本的绿化知识。施工过程中，在施工人员、管理人员与设计师的高效配合下才会顺利完成绿化工程的施工，并且能够保证绿化工程的景观效应。

2.3提高施工现场工作流程的科学性

目前在多数园林绿化工程施工中，实际施工与设计之间未达到有效衔接，这便使施工结果与预期效果存在较大的反差。因此，在施工前需要与设计师进行有效沟通，设计师和管理人员进行现场共同作业，由设计师对现场施工进行指导，确保施工效果与设计方案一致。另外，施工方也需要对设计方案充分了解及掌握，对于有问题的地方及时与设计师沟通，切不可盲目施工。

3.结语

综上所述，园林绿化工程施工管理工作是一项集实践性、科学性、技术性为一体的管理工作。这项工作既需要掌握前期的工程原理，还需要具备指导能力；既需要管理者和设计师及时、有效的沟通，还需要施工现场及施工人员积极配合。只有全方位建立起完善的管理机制，才能够提升园林绿化工程施工的质量，将园林绿化的艺术性、技术性进行有效结合，建设出美观、经济、环保、实用的园林工程。

第五篇：工程项目管理现状与对策论文

摘要：在现代工程管理学科中，工程项目管理是非常重要的研究课题。特别是在大中型工程项目中，工程项目管理能够起到非常重要的作用。在生产过程中对生产要素进行优化管理、合理配置，从而实现工程项目的总体目标，并取得良好的工程效益。本文具体分析了工程项目管理中存在的问题，同时提出了解决这些问题的对策。

关键词：工程项目；管理；问题对策

工程项目管理的管理过程具有较强的系统性，要对工程中的质量、进度和安全、成本等方面进行综合的管理，以此来保证工程的高效、顺利的进行。做好工程项目管理工作，不仅能够推动企业和工程项目的发展，实现企业的经营目标，还能使企业在市场中的竞争力得到提升，使企业和国家都能取得较好的社会效益和经济效益。

1工程项目管理存在的问题

1.1缺乏完善的相关政策

由于目前还没有相关工程项目管理的法律法规，工程项目管理单位的定义、涉及范围、职责等还不够明确，导致工程项目管理单位在进行工程管理时，只能根据经验操作。虽然我国建设部2004年颁发了《建筑工程项目管理暂行办法》，但是并没有出台相关工程项目管理的法律和法规，所以《建筑工程项目管理暂行办法》也无法真正在工程项目管理中完全实现。工程项目管理单位的资质、标准、职责，都没有明确的规定，也没有相关的法律法规，导致工程项目管理单位在进行项目管理时，各项工作都没有依据，对工程项目管理工作的规范性和发展造成了非常严重的影响。

1.2管理人员素质较低

目前我国的工程项目管理人员大部分来自于传统建设管理体系，他们的专业知识水平较高，实践经验也比较丰富，但在协调能力和综合管理方面水平较低，所掌握的知识较少，严重缺乏经济、法律和管理方面的知识。这就导致他们无法创新工程项目管理，不能跟上国际的脚步，管理水平也无法得到提高。除此以外，由于管理人员对工程项目管理规则不够熟悉，在进行工程项目的管理和咨询的过程中，管理人员无法很好的遵守工程项目管理规则。另外专业培训的缺乏也导致管理人员综合素质较低，不能完全使用工程项目管理业务。

1.3缺乏管理经验

相对于国外的发达国家，我国工程项目管理的经验仍然处在较低水平，造成这种情况的主要原因就是没有在工程项目中完全实现项目管理的全面性和系统性，专业化较弱。据调查发现，我国已有上百万人在从事项目管理，大部分人都属于事业单位、政府部门和各类企业。他们的实践几乎很少，几乎没有经验可积累，导致他们的工程项目管理水平也无法提高[1]。而在国外的发达国家中，中、高层项目管理人员的专业性越来越强，形成了具有自身特色的行业。他们必须要通过培训获得专业资质证书，还要参加行业学会或者协会。而我国目前还没有建立项目管理专业人员职业资格制度。工程项目管理是一种新的管理模式，但目前仍然有很多人无法适应这种新的管理模式，一直在使用传统老套的工作方法，导致项目管理无法真正实现。

1.4信息化管理水平较低

随着建设工程项目发展速度的不断加快，它的发展趋势也越来越趋向复杂化、国际化和大型化，其中的信息交流也越来越多。传统的管理模式早已无法适应目前的建设工程项目，必须使用现代化的管理手段才能真正满足目前建设工程项目的管理需要。无论是企业还是国家和政府部门，都极其重视建设工程项目管理的信息化，对于建设工程项目管理的投入也越来越多，我国近几年来建设工程项目管理水平也因此越来越高。但目前我国建设工程项目的信息化管理水平仍然较低，建设工程项目的信息化管理没有得到很好的落实。主要是因为大部分企业都只开发单机版的应用软件，没有将网络很好的利用，信息也没有得到自动传送和共享。而且只有实力较强、对计算机技术和管理方法比较重视的设计企业才会使用计算机来完成工程项目的管理，建设工程项目的信息化管理应用面较小[2]。

2加强工程项目管理的对策

2.1成本管理对策

若想加强工程项目的成本管理，首先要强化预算管理。只有预算管理得到较好的控制和落实，企业对资金的分配才能更加合理化，并符合企业的经营目标。预算管理是集项目预算、现金流预算、筹资预算和财务预算为一体的现代化预算管理体系，这个体系能够详细分析企业的经营计划，使成本管理的水平和效率得到提高。企业进行全面预算时，要组织专业人员考核和监督执行情况，利用合理的考核方式来激发员工的积极性和主动性。对于成本的控制，企业也要加以重视。要对外部造价咨询单位进行合理的使用；建立完善的工程项目资料管理，对工程项目动态进行成本监控时，可以使用台帐月报和信息化系统。对于工程项目所用的设备和材料，也要做好相关的核价工作，在设计变更和现场签证的管理上要加以重视，工程的预结算管理要落实好。若是工程项目中出现纠纷事故等，要处理妥当。同时还要定期对成本管理工作进行总结，施工现场的管理上，管理人员也要进行定期的监督和检查，相关记录要定期汇总。

2.2合同管理对策

企业要保证合同签订过程中的合法性和规范性，确保合同具有法律效力，最大程度的防止纠纷的产生。由于工程造价的控制效果是由合同内容的价款调整条件直接决定的，所以应当要按照工程自身的特点来决定合同中的价款调整条件。在拟定合同时，要严格详细的对验收标准、双方权责、违约处理方式等内容进行文字表达，必须能够准确表达合同签订双方的意愿，防止合同内容上的模糊和漏洞。在工程施工过程中，也要安排专人定期监督和检查合同管理和执行的情况，若是出现了与合同规定和先关规范要求不符、违法的操作，一定要立即制止。除此以外，还要对设备材料的差价调整加以重视，要严格的执行结算支付程序，以此来保证工程过程中合同管理的质量和效果。

2.3质量管理对策

对一个工程项目来说，工程的整体质量是非常重要的。所以必须要加强质量管理，才能真正实现对工程项目的管理。为了使工程项目质量控制工作能够贯彻落实好，应当建立具有科学性、合理性、可行性的质量保证体系，在建立质量保证系统时，企业要对工程项目的实际特点进行一定的考虑。为了更好的落实质量控制工作，可以编写质量控制手册，确保质量保证体系的顺利运用。工程项目中的技术控制力度必须得到加强，可以采用预先控制和技术措施先行的质量管理方法。集中工程项目中的重难点技术问题，对于比较常见的质量问题，要制定科学合理的预先控制方案。在工程中的工艺和技术方面，也要不断的进行创新和改革，以此提高工程质量和工程效益。另外，工程人员的素质对于整个工程项目来说也是非常重要的，要加强对所有工程人员的业务培训和专业知识培训，提高工程人员的应变能力、组织能力和业务水平，从而使工程项目的质量控制水平得到提高[3]。还要建立完善的企业人才机制，吸引综合素质较强有责任心的人才加入企业的管理队伍当中，为企业的工程项目管理提供充足的人才资源。

3结语

工程项目的管理工作涉及了多方面的专业内容，它具有较强的系统性和规范性。目前建筑企业的竞争愈演愈烈，只有提高企业的工程项目管理水平，才能使企业在市场中的竞争力得到提升。只有对工程项目管理中的问题进行分析，找出解决这些问题的具体对策，才能真正提高企业工程项目管理的质量和水平。

参考文献:

[1]周松杰.房屋建筑工程管理存在的问题及对策的探讨[J].江西建材，2014(23).[2]赵隆峰.房屋建筑工程项目管理存在的问题与对策[J].门窗，2014(11).[3]李九春.房屋建筑工程项目管理存在的问题与对策[J].中国新技术新产品，2014(01)