关于企业文化的研究及对策分析[推荐阅读]

第一篇：关于企业文化的研究及对策分析

关于企业文化的研究及对策分析

---基于康乃馨织造和安邦电化有限公司研究 摘要：随着现代社会市场经济竞争的日益激烈，企业文化在企业经营管理和建设发展中的作用引起越来越多的企业重视。企业文化是在一定的社会经济条件下，企业在长期的生产经营及管理活动中，逐渐形成和发展起来并为绝大多数成员所认可、遵循的企业精神、价值观、理念、习惯、准则等，它是一个企业以物质为载体的精神现象。本文主要通过分析江苏康乃馨织造有限公司和江苏安邦电化有限公司两家企业的企业文化，作为民营企业和国有企业的典型代表，对它们的企业文化进行剖析，从而提出一些意见或建议进一步完善企业文化，促进企业的长远发展。

关键词：企业文化、康乃馨织造、安邦电化

1江苏康乃馨织造有限公司简介及其企业文化

公司简介：江苏康乃馨织造有限公司始建于1994年，是一家专业生产、销售“康尔馨”牌毛巾、床上用品、餐饮、浴衣四大系列宾馆、酒店专用布草的现代化企业。现拥有中国最大的酒店布草生产基地，已发展成为拥有毛巾、床品、台布、制衣、营销、国际贸易等6个分公司的产销一体化规模型企业。公司产销量在同行业内已连续八年遥遥领先，销售网络覆盖除西藏以外的全国各个省市自治区；公司服务于全球1600余家高星级酒店，例如洲际、喜达屋、雅高、万豪、等等。公司先后获得 “江苏省著名商标”、“中国名牌产品” “中国驰名商标”；全球酒店 “五星金钻奖”“中国酒店业十大品牌供应商”等荣誉称号。

企业文化：

品牌内涵：Canasin 分别代表着carefree（快乐的）、nature（环保的）、sincere（真诚的）公司愿景：成为享誉全球的酒店纺织品专家！

公司使命：伺服尊贵——以五星级的纺织品和服务, 创造卓越生活!

核心价值观：诚信正直、团结协作、规范高效、共创共享。

企业精神：超越从前

企业经营理念：为客户创造价值

质量方针：规范并持续改进，创全球酒店布草第一品牌江苏康乃馨织造有限公司企业文化剖析

江苏康乃馨织造有限公司的企业文化是非常优秀和全面的，堪称民营企业文化建设的代表，主要表现在以下几个方面：

一是有着丰富的品牌内涵。康乃馨品牌的英文标志Canasin分别代表着carefree（快乐的）、nature（环保的）和sincere（真诚的），这不仅表现出康乃馨品牌的特色，更折射出康乃馨人的特征，那就是快乐和真诚。

二是有着明确的企业愿景和目标。一个好的企业文化中必须要有明确的企业愿景和目标，它也是全体员工的工作目标和最终的奋斗方向。康乃馨的企业文化中就明确提出了他们的公司愿景和使命，那就是“成为享誉全球的酒店纺织品专家”，简单明确而且精炼。

三是体现出企业的精神及其核心价值观。这不仅是企业文化的灵魂更是企业发展的灵魂，其实企业就像人，应该有他的灵魂和思想，一个没有灵魂的企业是发展不起来的。企业的精神也是全体员工的精神依附，康乃馨有着它独特的企业精神，那就是“超越从前”，虽然是简单的四个字，但却发人深省，时时刻刻鞭策着自己不断进步。

四是体现出对顾客的尊重。顾客是企业生产产品的购买群体，也是企业赖以生存和发展的根本，一个好的企业文化必定会体现出对顾客的尊重。虽然很多企业都知道顾客是企业的上帝，但却没有几个真正把它落实到企业文化中去的。康乃馨就在他们的企业文化中表明了他们的经营理念，那就是“为客户创造价值”，简单而又实在，体现出对顾客的尊重。

企业文化是一种信念、道德和心理的力量，是企业走向成熟的重要标志。企业的鲜明特色是企业文化，企业文化并非是指企业大门口张贴着的“团结、求实、创新、拼搏”等字眼，它不是华丽的言辞和标语口号，而是真正的企业实践。江苏康乃馨织造有限公司经过17年的发展，其企业文化是非常具体而又全面的，但实际上，还有很多民营企业的企业文化是非常欠缺并且不规范的。

3基于对康乃馨企业文化分析的基础上对我国民营企业构建优秀企业文化的若干建议

企业文化建设是一项长期的、系统的工程，要想建设好企业文化，必须要制定相应的规划、计划、措施和方法。从当前的社会背景以及公司实际情况来看，我国民营企业的企业文化建设应该注重以下几点：

（1）公司领导层要研究企业文化，重视企业文化的建设。企业文化从某种意义上可以说是“企业家”文化，或者说是领导层的文化。因为企业是由领导者进行经营和管理的,企业文化建设的成与败、好与差，在很大程度上取决于领导者对当前经济形势的认识及企业在大的经济环境中的位置和企业发展走向的研究，还有企业领导层对企业文化建设的重视程度。

（2）企业应该抽出一定的财力、人力和物力支持企业文化建设。企业文化建设需要专门的人员或机构负责，制定具体的实施方案、措施方法等工作。而相应的机构和各种活动要有一定的财力、物力支持才能顺利展开。

（3）加强企业人事制度改革，使人才的力量得以充分发挥。当今世界的竞争说到底就是人才的竞争，所以我们要优化和改革人事制度，做到能者上庸者下，以唯能是用、唯才是举来对待员工的晋升和薪资问题，创造出有利于人才培养和选拔的人事制度。优秀的企业文化能培养出优秀的人才，优秀的人才创造出更优秀的企业文化。

（4）企业文化建设必须坚持长期建设和不断创新。企业文化不是一朝一夕就能形成的，更不能一蹴而就，企业文化建设要坚持长期规划、长期建设。企业文化建设贯穿于企业生产和经营的每一个环节，我们要不断创新，用多种方法方式让员工体会、学习和发展企业文化。总之，企业文化塑造对于增强民营企业内在竞争力，对于民营企业解决有关问题或为之做好准备，是非常必要的。我国的民营企业要认真重视和看待企业文化建设，从而推进企业的长远可持续发展。江苏安邦电化有限公司简介及其企业文化

公司简介：江苏安邦电化有限公司始建于1958年，地处江苏省淮安市。公司位于京杭大运河畔，毗邻京沪、宁连高速公路及新长铁路，水陆交通十分便利。公司是一座综合性大型化工企业，占地66.5万平方米，总资产5.8亿元。有职工1960名，其中科技人员600余名。公司产品涉及氯碱、农药、精细化工三个系列25个品种，技术力量雄厚，拥有省级企业技术中心。公司先后获得过“省十佳环保企业”，“清洁文明工厂”，“全国重合同守信用”、“AAA”资信企业等多项光荣称号。

企业文化：公司注重企业文化建设，1998年导入CIS 现代化企业管理理念，奉行“产业报国、科技安邦”的宗旨，以“和谐是经营之本”，把顾客看作“是贵宾、是朋友、是家人”，至真至诚至信待人，以高科技为动力，以高效率为效益，以高发展为目的，取得了员工及社会的认可。江苏安邦电化有限公司企业文化剖析

江苏安邦电化有限公司作为一家大型的国有企业，其企业文化有它的可取之处但也有较多的不足，主要表现在以下几个方面：

优点：（1）采用现代化企业管理理念。公司1998年导入CIS 现代化企业管理理念，突破传统，采用现代化的管理理念，为企业注入了新的活力，一个企业只有在不断突破创新中才能得到长远持续发展。

（2）品牌内涵深入企业宗旨中。安邦电化奉行“产业报国、科技安邦”的宗旨，将品牌融入企业宗旨中，既大气又精炼。

（3）体现出对顾客的尊重。顾客是企业赖以生存和发展的根本，一个好的企业文化必定会体现出对顾客的尊重。虽然很多企业都知道顾客是企业的上帝，但却没有几个真正把它落实到企业文化中去的。安邦电化把顾客看作“是贵宾、是朋友、是家人”，至真至诚至信待人，这点企业文化是十分可取的。

不足：（1）企业文化中缺乏企业愿景和目标。企业的愿景和企业目标是非常重要的，一个好的企业文化中必须要有明确的企业愿景和目标，它也是全体员工的工作目标和最终的奋斗方向。但安邦电化的企业文化中却没有涉及到企业愿景和目标这点，是不足的。

（2）没有涉及到企业的精神及核心价值观。企业精神是企业的灵魂支柱，也是员工认同感和归属感的载体，是一个好的企业所必须的。安邦电化作为一个大型国有企业，它的企业文化中却没有涉及到企业精神，这是一个很大的缺陷。

（3）过于简单笼统。安邦电化的企业文化就两三句话，过于简单概况，抽象模糊，没有形成一个完整的体系，也很难使员工形成一个全面而感性的认知，作为一个大型的国有企业这是很不应该的。基于对安邦电化企业文化分析的基础上对我国国有企业构建优秀企业文化的若干建议

制定国有企业的企业文化建设具体措施，着力打造有利于企业文化建设的领导者队伍，这是搞好企业文化建设的前提。为此，企业领导者应从以下几个方面予以提高，以满足企业文化建设的需要。

①领导者更应提高自身素质。要想让企业越办越好，培育出优良的现代企业文化，就应当要求我们的企业家们不断学习、不断完善、不断提高自己的综合素质和文化品位。

②一个企业如果具有良好的文化氛围，具有优良的文化品格，能为企业健康持续高效发展提供有力的文化支持，它就一定会是一个学习型的企业，它会有一个学习型的领导班子、一支学习型的职工队伍和一种学习型的经营理念、管理机制与团队精神，它还一定会有一个真正的学习型的最高管理者。

③做好符合国有企业实际的企业文化建设规划，这是搞好企业文化建设的根本保障。企业文化是不可复制的。因此，在新时期，国有企业希望求生存谋发展，首先必须做好符合国有企业实际情况的企业文化建设规划，把企业文化建设作为企业的一种发展战略来改造自己的文化，从而实现战略发展。

④实施企业文化建设要做好详细的规划，通过长期的努力和整体的提高逐步实现目标。

时间方面，制定中长期目标以及分阶段实施的计划；制度方面，着眼于各部门协同和全体员工的努力，规定相应岗位职责，并制定奖惩措施，以制度保证落实；广度方面，专门培训与日常教育紧密结合，涵盖每位员工的一言一行，通过员工的行为展现企业风采，体现文化建设成果；深度方面，研究如何将工作做细做实，做好长期坚持不懈的准备；创新方面，要取精华、去糟粕，在继承中发展，在发展中创新，使企业文化建设不断地丰富与完善；

⑤贯彻落实企业的规章制度和具体措施，这是搞好企业文化建设的主要内容。

首先，引导员工行为向企业期望的方向发展。其次，完善企业的VI体系。设计完整的企业文化手册、规范的制度文化和形象识别系统。最后，也是最重要的就是构建员工广泛认同的员工价值观。通过有效的方式形成企业核心价值观，在这种鲜明价值观和企业文化的有效指引下，企业员工按照指引的行为准则行动并自我激励，促使一个严谨高效、积极向上的企业文化的形成，为国有企业的持续发展提供动力源泉。

因此，国有企业在进行文化建设的过程中，不可避免地要引进全新的理念来改造原有的文化。每个文化都有他的特质，文化间的冲突将不可避免。对国有企业原有的文化，取其精华、弃其糟粕，在继承和发扬国有企业原来所固有文化优秀特质的同时，博采众长，兼容并蓄，借鉴吸收其他民族和企业的优秀文化为我所用，改变企业文化的模式，不仅要长期积淀新文化，而且要同原有文化的“惰性”作反复较量和长期的斗争。因此，国有企业的企业文化建设将是一个长期的过程，在新时期依然任重道远。

企业可持续发展靠的就是企业文化，企业文化是企业的灵魂，有了企业文化，企业就有了生命力，有了企业文化的企业就不会老。因此，企业应该十分重视和推进企业文化的建设，从而促进企业的全面可持续发展。

第二篇：人才流失分析及对策研究

人才流失分析及对策研究

熊 海 滨

越来越多国有企业人才流向知名民营企业，笔者近几年从事企业人力资源管理研究，经过对所在企业流失的部分人才进行调查研究和梳理总结，体会到一些在人力资源管理工作中的浅显认识并提出部分建议对策。

一、国企在竞争中的优劣势分析

国有企业在人才争夺中既存在一定优势，也存在明显的劣势。目前优势在于压力小、劳动保障各方面福利到位、工作相对稳定等低层次的优势，而人才本来就不惧怕压力，甚至愿意主动承担更大更多的重任，因而这些优势对人才吸引力较小；外资企业优势在于较高的薪酬和良好的工作环境，当薪酬和环境足够好引起了人才地位身份变化，使人才得到较高层次的满足，对人才产生较大吸引力；民营企业往往能满足人自我价值的实现，根据对笔者所在单位流失人才的调查，基本上都存在追求价值实现和高层次需求满足这样一种强烈心理。当国有企业人才认为现有工作平台很难满足其被尊重和价值实现需求时，则会对企业产生失望预期，而对企业外部环境预期较佳时，流失的动机便产生了。随着我国社会保障体系的建立和完善，民营企业、合资企业和外资企业提供了与国有企业同样健全的社会保障，甚至有的外资企业提供的软硬件环境和福利保障还更优越，而国有企业原有福-1-

利如房住、公费医疗改革后，使得优势不复存在。国有企业最大的弊端就是企业缺乏对未来的生存发展意识，受任期制等多方面体制所限，可能没有人为企业的未来负责，大多数都是只看眼前发展程度和业绩，很少会去实行真正严格的管理。而私有企业的经营者都会把企业看成自己的财产，去耐心、用心的经营，要发展自然会格外注重人才资源的培养和争夺。

二、人才流失因素分析

1、报酬低是人才离职的最大因素。当前国企最大阻碍就是体制的约束，尤其是薪资福利制度受制于行政部门而无自主权，即便效益好的企业也无法随时自主提供优厚待遇稳定人才。大量数据显示，人才流向实力更强规模更大的知名民营企业，很大一部分原因在于民营企业能提供国有企业无法比拟的薪资和完善福利保障，甚至有的给出报价是国企的十余倍，且薪资福利随个人才华展现和对企业的效用可以随时动态增减，对人才具有挑战性，也能激发人才竭尽发挥学识技能的动力。极具诱惑力的薪资福利是导致国企人才流失的重要原因。待遇留人方面国企是处于明显劣势的。

2、原企业不能提供发展平台或发展平台，人才看不到职业生涯规划能在原单位实现。发展前景让人才感觉有吸引力、才会觉得值得留下来，并为之努力奋斗。事业的发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引，越是高层次的人才越看重事业、成就和发展前景。越来越多人才会对自己职业生涯作出大致规划，如果组织不能提供人才发展舞台，让人才展示才能机会不多或看不到在企业的未来发展位臵，往往容易导致人才流向平台更大机会更多更具规模的组织如一些知名民营企业。知名民营企业在事业留人上基本上做足了文章，这一点是比较成功的。

3、岗位职务的不规范设臵与晋升不合理，是诱发人才离职的较大因素。在一个组织中，员工的公平感与工作满意度、工作绩效、离职率等都有密切关系。企业管理层和人力资源部门责任人应公正处事摒弃个人偏见，努力营造公正公平、和谐竞争的组织氛围。尤其在人事任免工作上应该慎而又慎重，如果组织中职务晋升缺乏制度规范而不能选贤举能，既为其他职员树立不良典型，又容易挫伤职员整体工作积极性，最终导致人才产生另觅发展之地的念头。因而在职务设臵上应该形成能上能下的动态机制，尽可能为企业选拔出优秀的典型，树立工作正气，也能体现组织在事业发展上是规范科学的，在事业留人方面做好文章。

4、仅仅提高福利待遇并非是留住人才的保障，报酬的失衡可能是很多企业管理层和人力资源部门责任人容易忽略的人才离职重要内因之一。经过对一些离职人才的调查，对组织报酬的不满意并非在于报酬的多寡，而在于失衡，既有分配层面的失衡也有心理层面的失衡。如果一个组织不能

区分职员勤奋与懒惰、能干与平庸从而动态分配薪资，即便组织提供了较优厚的待遇也会让人才产生离职的念头。因为优厚的待遇是针对所有职员，而不能体现人才与平庸者、表现较差者的价值区分，人才会在组织中感受不到被尊重感。因而越来越多企业根据每个职员不同表现推行绩效考核，实行差异化的薪资是可行而且是非常必要的。

5、管理层容易忽略与职员的感情沟通，在感情留人工作上欠缺火候。有的企业即便待遇一般但人才离职率较低，很大原因在于职员对企业有亲切认同感。领导层有的会通过各类活动与职员增进了解拉近距离，通常职员在企业时间不长且对领导层没什么深刻印象，很难想象人才会因为感情因素留在一个企业。

三、防止人才频繁流失的对策建议：

在大多数关于人力资源研究专述中，提高薪资福利待遇成为一剂普遍开出的良药，但通过对企业实际案例分析和经过对流动人才调查发现这并非万能良药。

1、人才流失过程中，很大部分原因并非仅薪资福利待遇偏低造成，而在于一个企业薪资福利待遇的公正、公平感偏低。“不患寡而患不均”的心理特征明显，即便有的企业给出待遇不菲仍留不住人，有的在于待遇不公正，有的待遇不公开，员工间猜忌多，比如外资企业通常采取这一做法。当职员发现学历能力背景相当而待遇悬殊时容易产生因受

不公正对待而离职念头。有的企业晋升不科学不合理，甚至出现能者没有比平庸者享受更高薪资待遇，而导致职员产生价值被贬低感从而产生离职念头。因而，一刀切式普遍提高待遇并非是稳定人才队伍良方，建立科学合理用人、晋升机制，形成勤学上进、公正用人良性竞争局面，适度根据业绩能力拉开待遇差距是较好解决公正感缺失现象的办法。

2、企业管理层在经营过程中应加强人文关怀，最简单直接方法可以通过各类企业文化宣传和内部活动，与员工进行感情交流沟通，真正在感情留人上做好文章，提高员工对企业的忠诚度。人都是讲感情的，通过对部分企业案例分析，尤其是口碑较好的外资企业和国内民营企业，领导层与员工互动机制都建立较好，即便在同行业给出不错待遇挖人，但优秀的企业同样能较成功地稳定住人才，使流失率保持较低水平。

3、企业管理层应着力改善公司办公和休息活动环境，在经济允许前提下尽力改善办公条件和活动休息空间，把企业打造成员工之家，在硬环境留人上要下点功夫。此外要真正切实改善职员生活条件待遇，通过各种形式帮扶解决职员困难，留住员工的心，在软环境留人上应下重力。

4、应把企业发展规划与人才职业发展规划结合，企业要发展，人才也有自身职业生涯发展愿望和需求。当人才在一个企业看不到未来发展蓝图时，极易产生寻求更好发展平

台念头。因而仅仅依靠提高福利待遇从这个层面看也未必是唯一良方，人才要发展，企业应提供更多平台和机制。福利不仅可以是金钱形式，同样可以出台激励制度不断培训员工技能，改善学习环境，让企业发展同时使人才自身能力也得到进一步提升发展，人才增值同时也是为企业更好更高效服务。很多企业容易忽略对人才队伍的再次开发培训工作，其实对职业生涯规划明晰的人才而言，学习培训更是无形的宝贵福利。

二0一二年二月

第三篇：企业文化研究

企业文化的社会调查

企业文化是企业的无形资产

企业文化是一个企业在长期生产经营中形成、积累，经过筛选形成并倡导的一套优良作风、行为方式及价值观念，是企业的一种无形资产，是企业的灵魂和持续发展的根本，也是企业核心竞争能力之一，发挥着其他资源不可替代的作用。越来越多的企业意识到文化对企业的重要意义，也有越来越多的企业陷入抄袭剽窃、有形无神的企业文化建设各种误区当中。盲目追求企业文化的形式，忽视企业文化的内涵，从而使企业文化流于空谈，沦为企业作秀的工具。

在培育和创建企业文化时，既要根据各个企业所处的环境，以及所处产业和行业特点，把握创建的四大原则，同时，也要抓住企业文化建设的要害环节，采取相应对策和措施，创建出具有时代特色的个性化企业文化来。企业文化表面看是虚的，但它却是企业的灵魂，关乎企业的兴亡。它能激发人们自觉地创造性地从事经营活动，丰富企业物质财富。因此，知识经济时代的企业更应该正视企业文化的功能和作用，运用企业文化保障自己的组织个性鲜明，不断创新，成为卓越的企业。

通过对奇瑞汽车股份有限公司的调查，最后得出的结论是：通过此次社会实践，使我更深刻地熟悉到企业文化在企业中的重要性：企业只有重视人文治理，才能有一支高素质的员工队伍，才能取得良好的效益。既要根据各个企业所处的环境，以及所处产业和行业特点，把握创建的四大原则，同时，也要抓住企业文化建设的要害环节，采取相应对策和措施，创建出具有时代特色的个性化企业文化来。

奇瑞汽车股份有限集团公司之所以会取得今天的辉煌业绩，其最重要的一个因素就在于注重企业文化。企业文化是以企业治理哲学和企业精神为核心，凝集企业员工归属感，积极性和创造性的人本治理理论。

企业文化在市场竞争中所体现出来的价值是不可估量的，企业文化是潜在的生产力，是企业员工共同的精神支柱，它可以形成企业巨大的凝聚力、亲和力和战斗力，这种效果，是单纯的硬件建设和工资福利等手段所达不到的，企业文化建设在激烈的市场竞争中的作用有以下几方面：

1、有利于塑造良好的企业形象

树立企业形象，创企业名牌，是企业文化的一大作用，文化增加企业自身的魅力，增加别人对企业的信任，提高企业在竞争中的成功率。

2、有利于增强企业员工的向心力和凝聚力

优秀的企业文化不仅可以激励士气，使人奋发进取，在企业中营造一种健康向上的工作氛围，而且可以使员工自觉认同企业的价值理念和发展目标，为企业的发展尽职尽责。

3、有利于加强企业治理

治理机制是企业文化的一部分，企业文化的增长，对企业员工素质的提高和治理水平的提高，有巨大促进作用。企业文化的形成和发展，标志着企业的经营治理由低水平向高水平发展。

4、有利于提升企业竞争力

企业文化是造就企业核心竞争力的动力之源，它不仅能够增强企业的向心力和凝聚力，而且是企业应对市场竞争，创造国内一流企业的内在动力，对企业整体竞争力的提升和对外扩张发挥着重要作用。优秀的企业文化树立真心诚意为顾客服务的经营理念，通过品牌形象，让顾客在购买使用产品的过程中熟悉企业、相信企业、从而接受企业的产品。

企业核心竞争力来源于企业文化中的企业理念和核心价值观，一个成功的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观和使命感，一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。企业只有通过树立共同的价值观及价值观指导下的企业目标、企业精神、职业道德等，才能激发员工的工作热情，使其积极性、主动性和创造性得以最大限度地发挥，真正使企业在激烈的市场竞争中具有较强的竞争实力。共同的价值观念是企业文化的核心，可以规范和引导员工行为。共同的价值准则在团体内会形成一种无形的压力和推动力，可以导致个体行为产生从众行为，改变个体行为，使之与集体行为一致。这种没有强制性的影响力，有时比权威命令效果大得多。

企业治理的根本任务之一，就是要充分调动员工的积极性、主动性、创造性。在企业文化的建设中要重视和研究员工的各种需要，为员工创造良好的氛围，促使员工的交往、归属、尊重、自我实现等高层次的精神需求得到充分满足。通过激励措施与手段，引导员工在增加企业效益和社会效益的基础上获取物质利益。把无形的精神激励与有形的物质激励有机结合起来，从而充分地持久地调动员工的生产积极性，提高企业治理水平。

企业是人群的协作体现，企业治理中最重要的是尊重人、关心人，充分发挥员工的积极性和创造性；要肯定和体现员工自身的价值；有意识地培养员工的团体精神，使企业的发展布满生气和活力。

企业是由人构成的，员工的素质决定着企业的能量。一个企业若员工的基本素质不高或缺乏良好的职业道德，企业的健康发展是不可能的。加强培训不断提高员工的基本素质，是建设企业文化的基本保证。要通过丰富多彩的工作和生活，促进员工学习文化和专业技术知识。并通过灌输性的企业文化教育，强化员工对企业目标、价值观念，行为规范的熟悉，潜移默化地培养企业文化，提高员工素质。

在企业形象塑造中，要以实施品牌战略为契机，通过多种形式的宣传教育，把企业的经营之道、企业精神和企业形象体现在产品品牌上，在销售产品的同时向用户传递服务的观念，负责的企业经营理念，富有亲和力的价值导向，得到用户的认可，并通过厂区美化，环境优化，增强品牌的外在感染力，全面提升企业的社会形象和市场形象，最终达到提高企业核心竞争能力的目的。

综上所述，假如把“企业”比喻成人，那么企业文化就好比人的“性格”，“性格决定命运”，企业文化则决定着企业的生存和发展方向，在企业经营治理中发挥着极其重要的作用。因此，在企业文化建设中每个企业都应根据自身所处的环境条件、发展目标、价值取向等因素综合考虑，创建独具特色的企业文化，以增强企业核心竞争能力。使企业在竞争中立于不败之地。

奇瑞汽车股份有限公司正是以“真挚诚信，激情永驻；用户第一，品质至上；永远创业，追求卓越；马上行动，日清日高；以人为本，鼓励竞争；组织优化，团队互动；超越梦想，挑战极限“为口号。使全国人民认同奇瑞是“中国第一民族汽车品牌” 的傲人称号，使“奇瑞”汽车畅销全国31个省、市、自治区，在国内汽车行业具有较高的知名度；同时奇瑞汽车运销全球五大洲，出口非洲、东南亚、中南美、中东等国家，市场占有率一直排名全国前五强。同时，公司以铸造诚信，以人为本、质量至上为公司的经营理念，面对复杂多边的客观环境，面对日趋复杂的市场竞争，将企业文化与树立危机意识为企业生存和发展的根本；以诚信求市场，以品牌求发展、以创新求优势，为把奇瑞做大、做强、做优。

第四篇：企业文化研究

一.企业文化的诊断

二.企业文化的诊断就是对企业文化现有的状态进行诊视和评估。由于各个企业具

有不同的历史背景、发展状况、经营性质和特点、人员结构、组织形式等，再加上企业员工自身行为观念、价值准则、文化素质的差异、导致了每种企业文化都具有自己的独特性。若不进行企业文化诊断，就难以了解各自企业文化的特点，建设、发展企业文化就会带来一定的盲目性。

客观的分析和全面评估一个企业的企业文化并非易事。因为处在某种文化影响下的组织成员，总是以这种文化所决定的特殊性思维方式与观察方式思考问题。先入为主的观念，往往会影响组织成员客观的分析和公正的评价本企业的文化传统和现状。同时，企业文化的内隐性，更增添了人们人们分析和评价企业的困难。因此，作为企业文化研究者首先要找到一种客观的诊断方法和评价指标，应用科学的调查研究的手段，才能对企业文化的传统和现状，做出客观的分析和公正的评价。

一般说来，一项大规模的企业文化诊断过程，是一项相当复杂的系统工程。主要可分为三个步骤来进行。

1.确定企业文化诊断人员。

2.为了能客观的诊断企业文化的传统和现状，必须要选择恰当的诊断人员。一般

来说，对一个企业进行文化诊断，其人员主要有两个渠道：一是本企业中的具有丰富的管理经验，资历较深的管理人员；二是外聘的一些企业经营管理方面的专家和学者。这两类人员各有优缺，可互相取长补短的进行相互合作的工作，比如，在诊断方法的设计，计划安排等方面，可以主要由专家、学者来承担，在具体的实施方面则应当主要依靠企业自身的调查人员。2.设计诊断内容与选择诊断方法

3.由于企业的性质以及规模不同，企业的外部经营环境及其经营方式不同，企业的人员素质及要求不同，因此，企业文化诊断的具体内容也就会有所不同。一般的，一项企业文化诊断大致要考虑以下几方面。

4.5.a.研究企业的生产经营状况

这方面主要包括研究企业的产品性质、企业的产品市场占有率、投资收益率、企业的组织结构及信息沟通方式，企业的生产工艺水平及产品创新能力等等。了解这些问题，主要的目的是为了从宏观上把握企业的现有文化是否对企业的生产经营活动具有推动作用。

b.研究企业的各种规章制度和宣传材料

企业的规章制度是企业文化的内容之一。在具有优秀的企业文化的企业中，企业各不同职能部门之间虽工作性质不同，但它们都具有统一性、共同认可的一个或少数几个清晰明确的经营观念，而这种经营观念会以简洁的形式，表现在企业制度的各种规章制度之中，表现在企业的各种宣传资料当中。因此，研究其规章制度和宣传材料，可以逐步总结和归纳出企业的经营信念。

c.研究最高主管或决策者的价值观念。

一个企业是否具有统一的、为广大职工的普遍认可的经营价值观，在很大程度上取决于企业的最高主管或决策者是否有明确的经营观念。

在具有优秀企业文化的企业中，所表现出来的一个共同特点就是企业的最高主管或决策者都具有清晰明确的价值观念，把主要精力放在思考企业的经营价值观及企业发展战略等方面，并以个人的独特领导权威和魅力，不断的向职工灌输自己的经营价值观。

d.考虑企业如何处理与企业外部的关系。

企业作为社会系统的一个部分，它每时每刻都在同外界进行交往和联系。而企业奉行的交往原则，在很大程度上是由企业的经营价值观和社会责任感所决定的，在是否注重外部环境的变化，用什么态度对待顾客，能否为消费者不断的提供新产品和新的服务项目方面，具有不同企业文化的企业，会有差别很大的处理方法与态度。尤其是在如何处理企业同顾客的关系方面，更能表现出不同企业之间的文化优劣与否。

e.深入细致的对企业内部职工进行调查和访问。

企业文化的作用若是整体一致性的，它就会综合的反应在企业内部的每一个职工的观念、态度和行为中。通过深入细致的开展对企业职工的调查和访问，可以深入的了解企业职工对企业的知晓度，企业价值观的渗透程度，从而可以全面的反应出企业文化的成熟度。具体而言，主要可以通过了解企业对职工的吸引力大小、职工的责任感与参与感、职工对企业树立的典范人物的评价、企业内部职工之间的交流与沟通的方式与内容、企业职工对企业历史和传统的了解度和自豪感等方面进行研究。

诊断方法的选择也很重要。采用何种方法，主要取决于企业的规模、诊断时间的期限、内容的多寡、参加诊断人员的数量及素质、企业职工的素质及心理倾向等多种因素。可采取定性与定量分析相结合，访问、观察、实验、抽样调查、文献研究等等。总之，要具体对象具体对待。

二.企业文化战略的研究

在当前我国特定的社会主义市场经济条件下，如何使我国企业进行一个良性的稳步的发展，建设企业文化是极其重要的。在高层管理人员战略管理过程中，必须要加强企业内部的文化建设，实施企业文化战略，由于它与企业的经济策略紧密配合，因此能有效的赶山企业的经营成果，提高企业竞争力。

在企业成长过程中，文化对企业产生的许多影响都被理入企业行为动机的原始部位，它处于行为动机的意识层面之下，以至于文化的作用往往被人们所忽视。但事实上，由于文化本身所具有的无形性、软约束性、相对稳定性和连续性等，使文化始终以一种不可抗逆的方式影响着企业。特别是当企业进行改革时，若这种改革与企业文化不能一致，文化便会产生阻碍改革的现象。如何使企业的战略与文化相协调一致，便成为企业所要解决的一个重要问题。一般说来，可有两种方式进行协调：一是企业目前的文化仍能适应企业的经营要求，且企业文化已根深蒂固，在这种情况下，企业战略做相应的调整，以适应现存的文化；二是调整企业文化适应战略，调整一个公司的文化去适应一个新战略比改变战略去适应公司现存的文化更为有效。由于企业文化战略的基本信念、价值观与企业战略目标一致，并体现在企业成员的行为方式中，使企业成员以更大热情去完成企业的战略计划，可使企业取得良好的经营绩效。

〔一〕、企业文化战略制定

企业文化战略制定是企业文化战略的重要环节和关键步骤，也是战略决策的主要内容，一般而言，企业文化战略制定包括以下几个相互衔接的环节：

1.树立正确的企业文化战略思想。

由于企业文化体现了企业的共同价值准则和精神观念，对企业职工有着强烈的内聚力、向心力和持久力，具有无形的导向、凝聚和约束功能，因此，正确、健康、向上的企业文化战略思想对于创建优秀的企业文化具有重要的指导作用。尤其是对于当前我国的企业来说，弘扬时代精神，振奋民族意识，体现职工主人翁思想，坚持集体主义价值标准，将是中国企业文化战略思想的主旋律。

2.确定企业文化战略模式。

由于各种企业所面临的环境不同，企业发展的阶段有所差别，企业职工的文化素质参差不齐，因此企业文化的战略模式也各有千秋。一般而言，企业文化战略模式包括这样几种：①先导型的，全力以赴追求企业文化的先进性和领导性，如抢先型、改革型、风险型的战略模式；②探索型的，敢于开拓，敢于创新，敢于独树一帜，与众不同；③稳定型的，按照自己的运行规律步步为营，稳打稳扎；④追随型的，并不抢先实施企业文化战略，而是当出现成功的经验时立即进行模仿或加以改

进；⑤惰性型的，奉行稳妥主义，不冒风险，安于现状；⑥多元型的，没有一成不变的战略模式，坚持实用态度，或综合进行，或任其发展，哪种有用就采用哪种模式。

3.划分企业文化战略阶段。

由于不同的企业发展具有不平衡性，企业文化的进程有先有后，就是同一个企业的发展也有不同发展阶段，企业文化战略的实施进程有快有慢，因此应当实事求是地认真分析自己企业所处的战略阶段，以利于企业文化战略的持续进行。一般而言，企业文化战略阶段包括：①初创阶段；②上升阶段；③成熟阶段；④衰退阶段；⑤变革阶段。

4.制定企业文化战略方案。

为了达到企业文化战略的目标，应当依据对企业内部和外部条件的分析与预测，制定出科学、最优和满意的企业文化战略方案。方案的制订可以根据企业不同时期的不同重点，划分为总体战略方案和各部门、各单位、各下属的分体战略，或者是全领域战略和局部领域战略。制订方案要贯彻可行性准则，既要把握方案的时机是否成熟，又要注意该方案在实践中能否行得通，同时还要兼顾必要的应变方案。最后通过一定的评估方案，

选出理想的最佳方案或理想的综合方案。

5.明确企业文化战略重点。

所谓企业文化战略重点是指那些对于实现战略目标具有关键作用而又有发展优势或者自身发展薄弱而需要着重加强的方面、环节和部分。对于不同的企业来说，战略重点的侧重点有所不同，有的重点在于培养企业精神、企业意识、企业道德，有的重点在于塑造企业形象、规范企业制度，有的重点在于树立厂风厂貌、端正经营风尚、提高企业素质，等等。因此，抓准了战略重点，不仅有助于企业文化战略的重点突破，而且也会由此而找到了企业走上振兴之路的关键枢纽。

6.选择卓有成效的企业文化战略策略。

企业文化战略策略是实现战略指导思想和战略目标而采取的重要措施、手段和技巧。企业应当根据战略环境的不同情况，选择别具一格和新颖独特的战略策略，以达成战略目标和推行战略行动。一般而言，企业文化战略策略所遵循的原则包括：①针对性，必须针对实现战略指导思想和战略目标的需要；②灵活性，要因时因事因地随机应变，以适应内外环境变化多端的特征；③适当性，要讲求实效恰到好处，不过分追新和夸张或搞形式；④多元性，各种策略技巧相互配套，有机结合，谋求最佳配合和整体优势。

〔二〕、企业文化战略实施

企业在选择了正确的企业文化战略之后，就应当转入有效的战略实施，以保证战略的成功和实效。一般而言，企业文化战略实施包括以下几种措施：

1.建立战略实施的计划体系。即通过把战略方案的长期目标分解为各种短期计划、行动方案和操作程序，使各级管理人员和职工明确各自的责任体系和任务网络，以保证各种实施活动与企业文化战略指导思想和战略重点的相互一致。

2.通过一定的组织机构实施。企业文化战略的实施，要求建立一个高效率的组织机构，通过相互协调、相互信任和合理授权，以保证企业文化战略的顺利实施。

3.提供必要的物质条件、硬件设施和财务支持，这既是塑造企业形象的内在要求，也是企业文化战略实施的物质基础。

4.努力创造有利于实施企业文化战略的文化氛围和环境，通过一定的教育和灌输方式，大力宣传企业文化战略的具体内容和要求，使之家喻户晓，人人明白，使全体职工深刻理解企业文化战略的实质。

〔三〕、企业文化战略控制

战略控制就是将信息反馈回来的实际成效和预定的战略计划进行比较，以检测两者的偏差程度，然后采取有效措施进行纠正，以保证战略目标的完成。

企业文化战略控制的基本要素包括：

1.战略评价标准和指标体系。就企业文化战略的评价指标而言，可以考虑以下几种：①企业精神；②企业哲学；③企业价值观；④企业目标；⑤企业素质；⑥企业制度；⑦企业行为；⑧企业形象；⑨企业家文化。就企业文化战略的评价级度而言，可以选用品位级度，分为高水平、中水平、低水平；也可以选用质量级度，分为优质、中质、低质。

2.实际成效。企业文化战略实施成果是在具体执行过程中达到目标程度的综合反映。如要切实掌握准确的成果资料和数据，必须建立一定的管理信息系统，必要时可以借助于电子计算机设计软件系统，运用科学的控制方法和控制系统，测定企业文化战略活动的真实特性，提供企业文化战略发展趋势的定性信息。

3.绩效评价。就是用取得的成果与预定的标准进行比较分析，如果出现正偏差，即超过预定的目标，就是好结果；如果出现微偏差，即与预定的目标基

本相等，也属好结果；如果出现负偏差，即远没达到预定目标，就是不好的结果，应当及时采取措施，进行必要的纠偏调整。

第五篇：企业文化研究

企业文化研究

当前时代是以信息和文化为基础的时代，相当多的现代企业应当顺应天时，把握好文化运筹力，以惊人之速度在本领域市场中快速崛起。比如，松下公司员工对于企业与产品的高度热忱，西门子公司的严谨高校、海尔公司的真诚到永远等鲜明的企业管理文化，都是成功的管理文化范例，让我们能够有必要对管理经验形态上的企业文化，即管理文化开展探讨和展望。

麦当劳的企业文化是一种家庭式的快乐文化。有人评论麦当劳在中国上演新文化帝国主义，强调其快乐文化的影响，甚至说有麦当劳的国家不会进入战争。麦当劳的同事之间不论管理级别彼此称呼对方名字，大家在一起感觉很轻松，像一家人。员工在工作上犯错误没关系，只要你不是严重违反公司的有关政策和规定，麦当劳不会开除你。人在于用，每个人都有长处，麦当劳一直提倡对人应表扬于众，提倡分享经验而不是高压。麦当劳不是靠人员流动而主要靠培训来解决员工的发展和提高问题，公司每年仅培训费用就达1000多万元。员工进入麦当劳，家人都说他们变了，做事更有条理更随和了。

麦当劳公司的总部坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美圆资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷-克罗克再美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有25，000多家餐厅。其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在中国，直至1999年年底，麦当劳已经开设了252家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。

从1963年起，“麦当劳叔叔”的形象风靡了全美国的儿童。在英国、日本、香港等地，“麦当劳叔叔”也成了家喻户晓的人物。当他们想起“麦当劳叔叔”的时候，自然地就会想起麦当汉堡包、鱼柳包、炸薯条„„这些美味可口的菜肴。

当你光顾麦当劳快餐店的时候，就会遇到穿着整洁，彬彬有礼的脸孔笑面相迎。“麦当劳叔叔”向你招手微笑，逗你发笑，使顾客享受到一种温暖的家庭的欢乐气氛。儿童们甚至把餐厅当作乐园，当作是属于自己的世界。

[编辑]

麦当劳企业文化的三个层次

1、物质文化层

和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化。

麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征，他总是传统马戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜，大红鞋，黄手套，一头红发。他在美国4－9岁儿童心中，是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物，他象征着麦当劳永远是大家的朋友。

金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的“M”字母，以黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色，黄色让人联想到价格的便宜，而且无论什么样的天气里，黄色的视觉性都很强。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店铺大门的形象搭配起来，令人产生走进店里的强烈愿望。

2、制度文化层

餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准的程式运转。麦当劳创始人雷·克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实，麦当劳将他的行为规范概括为四条：

就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册(Q&TManual)，该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最新管理成果的基础上,公司每年都要对该手册进行修改和完善。40多年来,营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。

公司还制定了岗位观察检查制度，把全部工作分为20多个工作站。每个工作站都建立了岗位观察检查表(Station Observation Checklist,SOC), 详细说明该岗位职责及应注意事项等。新员工进入公司,要接受岗位培训,包括看岗位标准操作录象带,进行有专人辅导的操作练习等。管理者要对员工的实际操作情况进行跟踪,员工的岗位完成情况要记入岗位观察检查表。据说这样做的目的,一方面有利于总结经验,追求科学完美的管理境界;另一方面,通过检查员工的岗位观察检查表,可以进行考核,决定录用、升降和奖惩。

麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册(PocketGuide),上面载有诸如半成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等指标,还有关于机器设备方面的数据。有了这种手册,管理人员就可以随时随地进行检查和指导,发现问题及时纠正,保证产品质量能够达到规定标准。

为提高管理人员自身的素质,为餐厅培养高级管理人才,公司设计了一套管理发展手册(MDP),该手册实际上是具有麦当劳特色的餐厅管理教科书，即结合麦当劳的实际情况，讲解餐厅管理的方法，同时给出大量案例，要求经理们结合实际工作来完成。当管理人员掌握了一定的理论与实践知识后，还要系统学习一些相应课程，如基本营运课程、基本管理课程、中级营运课程、机器课程。在完成上述学习后，要想担当餐厅经理，还必须到美国汉堡大学进修高级营运课程。

3、精神文化层

麦当劳能成为世界上最成功的快餐连锁店，就在于有一套独特的经营理念，正是凭着这套经营理念，使麦当劳走向一个又一个辉煌。简单说，麦当劳的经营理念可以用四个字母来代表，即Q、S、C、V。具体说，Q代表质量(quality)、S代表服务(service)、C代表清洁(cleanliness)、V代表价值(value)。这一理念是由麦当劳的创始人雷· 克洛克在创业之初就提出来的。几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念，说服一个又一个的消费者来品尝他的汉堡。

Q（质量）：为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。所有原材料在进店之前都要接受多项质量检查，其中牛肉饼需要接受的检查指标达到40多个；奶浆的接货温度不超过4℃；奶酪的库房保质期为40天，上架时间为2小时，水发洋葱为4小时，超过这些指标就要废弃；产品和时间牌一起放到保温柜中，炸薯条超过7分钟、汉堡超过10分钟就要扔掉。

S（服务）：麦当劳提倡快捷、友善和周到的服务。麦当劳餐厅的侍应生谦恭有礼，餐厅的设备先进便捷，顾客等候的时间很短，外卖还备有各类消毒的食品包装，干净方便。餐厅布置典雅，适当摆放一些名画奇花，播放轻松的乐曲，顾客在用餐之余还能得到优美的视听享受。有些餐厅为方便儿童，专门配备了小孩桌椅，设立了“麦当劳叔叔儿童天地”，甚至考虑到了为小孩换尿布问题。麦当劳餐厅备有职员名片，后面印有Q、S、C三项评分表，每项分为好、一般和差三类，顾客可以给其打分，餐厅定期对职员的表现给予评判。C（清洁）：走进麦当劳餐厅，你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。麦当劳制定了严格的卫生标准，如员工上岗前必须用特制的杀菌洗手液搓洗20秒，然后冲净、烘干。麦当劳不仅重视餐厅和厨房的卫生，还注意餐厅周围和附属设施的整洁，连厕所都规定了卫生标准。麦当劳老板认为，如果一个顾客在用餐之后，走进的是一个肮脏不堪的洗手间，很难想象他下次还会再光顾这家餐厅。

V（价值）：所谓价值，就是说要价格合理、物有所值。麦当劳的食品讲求味道、颜色、营养，价格与所提供的服务一致，让顾客吃了之后感到真正是物有所值。同时，麦当劳还尽力为顾客提供一个宜人的环境，让顾客进餐之余得到精神文化的享受，这是无形的价值。

[编辑]

与众不同的用人制度

麦当劳在定期招收员工的时候，主要是通过比较简单的面试来考察应聘者最基本的素质。因为每个新到员工都需要从头学起，工作难度也不大，所以进入麦当劳工作非常容易，无论年龄、性别和学历，麦当劳都不会有任何歧视。同时，由于麦当劳员工大多数是兼职，进出的机制管理比较宽松，所以这里的员工，特别是其中的一些年轻人，流动性特别大。年轻人在这里得到了锻炼，其中的一些人会因为其出色的表现很快得到晋升机会。

在麦当劳工作，最基本的是了解公司的理念和政策，了解工作伙伴，了解各种日常制度，积极学习和寻找更好工作的方法。麦当劳最崇尚的是“坚毅”，用麦当劳总裁克罗克的话来概括：“世上没有东西可取代坚毅的地位；才干不能，有才能而失败者比比皆是；天才不能，才华横溢又毫无进取者众多；单靠教育不能，受过教育但潦倒终身者充斥世间；惟有坚毅与果敢者能够无所不能，得到成功。”麦当劳文化还包括很多，例如QSC&V，即企业最重视的质量、服务、清洁和物超所值，这是餐饮业最受顾客重视的部分；向顾客提供100％的满意，尽量满足顾客的一些特殊要求；在内部员工交流上，不论是普通员工还是管理组成员，大家都是平等的，强调“沟通、协调和合作”，有意见可以随时和管理组沟通。公司的政策，是严格而且奖惩分明。奖，对于工作积极的员工，对于成绩突出的或者进步较快的员工，有各种不同的奖励；罚，对于违反公司政策、做出有损公司形象的事情的员工，也有相应的惩罚

措施。相应的，麦当劳的激励机制运用得很充分，每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。举例来说，每一段时间麦当劳都会推出新活动以利于促销。麦当劳规定促销出新产品，前台服务员下班以后就可以按照管理组制定的目标拿到相应的奖券。假如一共卖了25套促销的套餐，就可以得到5元奖券，35套可以得到10元，依此递增，全部积攒下来到月底或年底兑换相应价钱的奖品。员工内部的奖品有手表、雨伞、手电、腰包等，这就需要每天都尽力做到最好，得到尽量多的奖券。这种积分奖励方法，在麦当劳内部营造了比较好、比较持久的竞争气氛。众所周知，麦当劳与一般企业不同的是大部分员工都是兼职人员，所以没有人是“八小时”的正常班。因此，每个员工都要提前与经理沟通，让经理了解自己下星期可以上班的时间段，以便提前排好下星期的班。当然，排好班以后如果想改，还可以和当班经理进行沟通，偶尔可以请假或者让别人替自己上班，所以它的制度还是比较人性化的。员工在熟悉一个岗位以后，可以申请再学习其他工作岗位，经理也会主动帮助安排。当你学会了所有岗位的工作，加上平时积极和良好的工作表现，你就可以得到晋升机会，也就是可以去学习一些管理方面的实践知识了。麦当劳里面的管理层人员，有相当一部分是从普通服务员做起，通过努力一步一步晋升的。

总之，在人力资源开发和管理方面，麦当劳并没有什么秘密，而是累积６０多年发展的经验，步步提高——顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。员工在感受到企业的诚意、活力和价值以后，当然更加忠诚。在成功打造出百家北京麦当劳店和更多的中国麦当劳店的过程中，用人制度绝对功不可没。

09机电林兴