基层供电企业企业文化构建过程中的问题及对策

第一篇：基层供电企业企业文化构建过程中的问题及对策

基层供电企业企业文化构建过程中的问题及对策

企业文化是一种企业管理文化，是供电企业在长期的生产经营实践活动中积累的具有供电企业特色的各种物质形式、管理制度、行为规范、价值观念、职业道德等的总和。企业文化建设是企业文化与生产经营实践相结合的过程。文化建设是当前供电企业生产经营工作不可或缺的一个组成部分，先进的企业文化是推进供电事业蓬勃发展的强劲动力。打造基层供电企业文化，在具体的生产经营工作中构筑具有鲜明时代特征和厚重文化历史的企业文化体系，形成广大基层供电干部员工一致认同的精神追求、价值取向和行为准则，可以调动和发挥供电干部员工的主观能动性，达到提高干部员工综合素质的目的。

供电企业承担着为工农业生产和人民生活提供电力能源的特殊使命，如何结合企业特点和工作实际，将企业文化和基层供电工作有机结合，是供电人都应该积极思考和把握的一个问题。多年来，蠡县供电公司一直本着以人为本、和谐发展的原则，坚持不懈地打造以“诚信、责任、创新、奉献 ”为精髓的企业文化品牌，企业文化建设走在了全县乃至全市供电企业的前列。为增强创建工作的实效性，蠡县供电公司将企业文化和基层生产经营工作、与各项文明创建有效地而紧密地结合起来，把关心人、理解人、尊重人、培养人贯穿于基层生产经营工作的全过程，逐渐形成了企业文化和基层生产经营工作互为促进、交相辉映的创建特色，取得了以文化建设促进生产经营工作的明显成效，展示了富有供电企业特色的基层企业文化，初步建立起了文明和谐创建的长效机制。本文结合基层供电企业工作实际，对企业文化如何融入基层供电企业生产经营工作进行分析，并提出建设性意见。

一、目前基层供电企业文化建设存在的问题

近年来，各级供电企业大力推进企业文化建设，激发供电人员的积极性、主动性、创造性，企业文化软实力进一步提升并取得了初步的成效，但同时也存在着不少问题，有待于进一步加强和改进。

（一）、参与度不高。企业文化不仅仅是供电企业的文化，更是每一位供电干部员工的文化，其建设需要人人参与、人才互动。现在部分基层干部已经认识到了企业文化建设的重要性，但一般的干部员工却不以为然，参与意识淡薄，存在“一头热、一头冷”的问题，似乎企业文化建设只是某几个人的工作。每逢宣传期或是文明单位的创建期，大部分干部员工以被动、应付的态度参与企业文化的建设，待宣传期过去，没有了上级供电企业的严格督促，往往将企业文化建设的工作束之高阁，告一段落，不能持之以恒，贯彻始终。

（二）思想认识不到位。部分供电干部员工虽然时时刻刻在企业文化的空气中呼吸，但有些人还不知道什么才是真正的企业文化，对企业文化建设的认识存在偏差。这同时也说明宣传教育工作没有做到位。企业文化作为一种行业文化，还没有得到全社会的广泛认可，甚至包括部分供电干部员工。有的同志一提到文化建设就认为是搞形式、喊口号、说一说罢了，把企业文化建设和思想政治工作、教育培训工作、文体娱乐活动等混淆；有的还认为企业文化建设是“空中楼阁”，高不可及、无从下手，因而对企业文化建设产生畏难的情绪。

（三）文化建设深度不够。在文化建设过程中存在重物质、轻精神，重环境、轻内涵的现象。认为基层企业文化建设就是创造优美的环境，注重花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，设备摆放的整齐划一，或是悬挂标语、制度上墙、成文成册，以偏盖全，管中窥豹，使文化建设表象化，没有认识到这些只是企业文化的物质外表，而对建设企业文化的精神底蕴、营造厚重的文化氛围有所忽视。在精神文化方面，企业精神虽然早已在工作中运用，但是就如何进行全面的贯彻执行，还没有形成一个完整的体系，如何化“无形精神”为“有形行为”，将这些形式实实在在变成供电人员的行为规范，自觉发挥约束作用，还需要进一步的实践。

（四）企业文化与实际结合不够紧密。首先，物质决定意识，意识反作用物质，企业文化建设为意识形态，为上层建筑，应与供电企业发展的实践相结合，使文化建设更好地服务于生产经营工作，以推动供电事业的发展，现在企业文化建设与基层供电企业实际工作相脱节，没能以文化建设指导生产经营工作，企业文化建设运行机制也未完善，没能使文化管理产生出有效的生产力，影响了企业文化建设的发展。其次，不同地方的企业文化势必受到地方文化潜移默化地影响。目前看来，企业文化的建设还没有很好地将

地方文化特色融入其中，企业文化也没能很好地融入地方社会。

二、围绕“四”心，在基层供电企业加强企业文化建设

（一）把握企业文化建设“核心”，自觉服务供电企业科学发展大局

企业文化是社会主义先进文化的组成部分。要始终深入贯彻党中央、国网公司关于生产经营工作的各项要求，牢牢把握服从、服务于生产经营科学发展这个核心，统一思想，明确目标，积极开展企业文化建设；更要坚持把精神文化建设作为企业文化建设的核心，着力打造由共同愿景、核心价值观和企业精神构成的核心价值体系。一是确立共同愿望。确立一个全体供电干部员工对供电事业发展前景的共同的、健康、积极、和谐的愿望，不仅能使团队的每个成员身心健康以及整个团队奋发向上、和谐共进，而且能使企业各项工作协调发展和整体工作健康、持续、稳定地进步。二是打造核心价值观。打造一个核心价值观，不仅能充分体现供电企业工作的职能作用，而且把进一步推进依法治企、深化企业改革、强化科学管理、加强队伍建设以及实施科学化和精细化管理等工作与企业文化建设紧密结合在一起，旨在通过文化建设提升干部员工综合素质、激发工作动力、提升工作质量，切实履行职责，为地方经济社会发展做出积极贡献。三是塑造企业精神。塑造一个企业精神，使之成为全体供电干部员工工作、生活的精神准绳和目标，促使每一名供电干部员工热爱供电工作，正确认识并切实履行职责，能够妥善、创新地处理好生产经营工作中存在的各种矛盾和问题，努力构建和谐的供用电关系，为实现“两个一流”的工作目标创造良好的内外部环境。

（二）培育企业文化建设“同心”，以制度文化建设为保障，推进行为文化建设

制度更带有根本性、长期性和稳定性。要通过健全完善相关制度，形成既有激励又有约束的良好机制，发挥制度机制对行为观念、行为实施的正向引导与反向警戒作用，增强“执行力”，营造行为文化建设的良好环境，不断推进行为文化建设。结合当前生产经营工作实际，重点要健全完善以下几方面制度： 一是教育培训制度。完善教育培训制度要把着力点放到干部员工思维方式的改进和能力的提高上，营造重视学习、善于学习的文化氛围上。把共同愿望、核心价值观、企业精神这一体系作为培训的基础内容，进行长期的灌输，达到全体干部员工对行为文化基本价值理念的认同。紧跟形势发展需求，分阶段开展以岗位工作技能、流程业务操作、信息分析应用等为主要内容地全员分级分类培训，积极搭建干部员工获取知识的方法、途径、本领的平台。加强的培训，可通过探索培训积分制等形式，保证培训取得实效。二是团队管理制度。从团队的目标设臵、任务分配、人员组合，以及运作、考核等方面明确规定，加强管理，形成目标一致、能力互补、责任共担、利益共享、团结奉献的团队管理格局。把团队管理作为落实人本管理的重要途径，促进个人自我管理和团队自我管理。个人自我管理和团队自我管理是人本管理的本质特征。要通过团队目标激发团队中的每个人在各自岗位上自主地做好工作，充分发挥自己的最大优势和潜力，把自己的工作当作事业、当作追求去做，自我超越，实现自身的价值；通过团队的所有成员对共同价值观、行为规范、规章制度的认知与内化，纠正和克服偏差，体现自由而不放纵，使团队中的每个人抱有积极的心态，相互信任，协作配合，个人目标趋向团队目标，形成合力，达到自我价值实现与团队价值实现的统一。通过开展“优秀团队”、“十佳团队”创建工作，增强供电人员的归属感、成就感、责任感、荣誉感，实现组织活力和绩效的显著提升。

三是考核评价制度。完善绩效考核制度，通过对干部员工绩效的合理评价，形成让每人每天都勤勉工作、能动工作的机制，防止和避免做与不做、做多做少、做好做坏一个样等问题，让肯做事、能做事、做成事的人受到鼓励、取得收益，让少数不愿做事、少做事、不认真做事的人受到约束，感到压力，营造想干事、干成事的文化氛围，为干部自我管理，自我实现搭建平台。实行评先评优日常化，成绩、荣誉与待遇挂钩；结合“三集五大”新模式的实施，实行员工考核日常化，为员工考核等次确定、级别晋升等提供依据；实行监察工作日常化，强化行为规范执行情况的日常评价。要通过强化日常考核，奖优罚劣、奖勤罚懒，保证考核评价的公正性、客观性。

当行为文化建立起来，精神力量将转化为物质成果，对全面推动生产经营工作产生巨大而长久的影响。

（三）坚守企业文化建设“清心”，践行社会主义荣辱观，推进企业廉政文化建设

加强廉政文化建设是新形势下供电企业开展党风廉政建设和反腐败工作的重要任务，重点要突出四个方面： 一是对象上注重基层化。当前，广大干干部员工廉政建设和反腐败工作重要性地认识愈加明确。深厚的群众基础是企业廉政文化建设的根本要求，每一名供电干部员工廉政文化建设的主体，没有干部员工积极参与，企业廉政文化建设就会缺乏生机和活力。因此，在供电企业开展廉政文化活动，要极力吸引广大干部员工其家属参与，要充分调动干部员工反腐倡廉的关注与积极参与的热情，共同促进清廉风气的形成。

二是在内容上侧重通俗化。加强企业廉政文化建设，要求干部员工践行“八荣八耻”，树立正确的荣辱观，处理好工作与生活、物质生活与精神文化生活的关系，企业廉政文化建设内容就必须为广大干部员工熟悉，通俗易懂，形式亲近、生动活泼，以提高廉政文化建设的渗透力、有效性。在此基础上，不断提高干部队伍的思想境界、道德修养、价值观念和行为准则，教育引导干部员工加强先进意识、实践先进要求、树立先进形象。三是在形式上力求多样化。廉政文化宣传形式上的多样化：要利用好现有的宣传阵地的同时，注意发挥好网络、电子触摸屏、手机短信等现代宣传工具，把便于理解记忆的廉政顺口溜、警示句向干部员工家属进行宣传，也可利用开展各种倡廉、征文、演讲等丰富多彩的活动为载体，将廉政教育项目赋予其中，取得“润物细无声”的效果。廉政文化风格上以发展特色企业文化为抓手，充分调动企业内有艺术特长的干部员工积极性，就地取材，鼓励其积极创作一些贴近日常学习、工作、生活的文艺作品，寓教予乐。四是在方法上增强针对性。加强廉政文化建设要立足实情，着眼于解决问题。根据实际，采取不同方式方法开展有的放矢的建设活动。如针对新任中层干部组织进行表态发言或开展任职前廉政谈话，提醒他们时刻把好“廉政关”以增加其自身的使命感、责任感；针对新录用的员工，在岗前培训中把廉政勤政教育作为必修课，使他们在进入供电企业工作岗位前就绷紧廉洁自律这根主弦；针对干部员工家属，要通过送发“倡廉书”，邀请参加企业内组织的加入廉政主题的内容的各类文艺晚会，教育引导员工家属呵护自己的家人，使丈夫（妻子）有一个勤政廉洁、清正健康的政治体魄，把企业的每个家庭建设成为清廉温馨的“安全港”。

（四）保持“恒心”，力求企业文化建设的实效。企业文化建设是一个复杂的系统工程，必须坚持抓长远、长远抓，真正做到以恒求实

一是要树立和落实正确的政绩观。企业文化建设是实实在在的事情。摆花架子，做表面文章，不可能搞好企业文化建设。只有坚持以干部员工综合素质是否得到增强、基础建设是否得到强化、管理质量是否得到提高、工作水平是否得到提升为检验标准，通过扎扎实实的工作，才能确保企业文化建设的实效。二是要树立和落实积极勤奋的态度。勤奋是事业成功的阶梯。在企业文化建设中，要勤于落实文化建设的具体工作任务，勤于总结文化建设的实践经验，勤于思考企业文化建设的理论和实践问题，勤于探索文化建设的规律，扎扎实实推进企业文化建设各项工作。三是要树立和落实精确、细致、深入的工作作风。天下大事必作于细，凡事成于细而败于忽。在基层企业文化建设中，既要明确长远目标，又要明晰当前任务，防止抓而不紧、浮而不深、粗而不细，精益求精地把各项工作落到实处。

企业文化，是一个新事物，企业文化建设，是一个治本工程，需要一个长期的，渐进的过程，才能实现由量到质的转变。加强企业文化建设，全面落实科学发展观，认真贯彻新时期生产经营工作总体要求，大力弘扬“诚信、责任、创新、奉献 的核心价值理念，倡导以爱岗敬业、诚信服务、廉洁奉公为基本内容的供电干部员工道德规范，达到提高干部员工素质、增强敬业精神、弘扬优良作风、构建和谐环境、激发工作动力的目标，最终推动供电事业又好又快地健康发展。

第二篇：企业文化构建过程中的问题

企业文化构建过程中的问题

⒈什么是企业文化？

企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含丰富的内容，其核心是企业精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

企业文化根据内容大致可以分为理念层、制度层、行为层、物质层，企业文化的各个层面是和谐统一、相互渗透的。根据企业文化的系统结构特点，伯明顿咨询给出了企业文化构建的HOME（History-Oneness-Membership-Exchange）模型。迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为五个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准并以此来选择自己的行为。英雄人物是

指企业文化的核心人物活企业文化的人格化其作用是做为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动的宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些活动来领会企业文化的内涵。文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是有某种非正式的组织或人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。

企业文化虽然无法直接为企业创造价值，但可以通过聚集——裂变的循环过程激发员工的创新精神，提升企业的凝聚力、竞争力、和发展力，间接为企业创造出无尽的财富。

⒉如何构建企业文化？（供销社企业）建设企业文化的步骤：㈠调查研究，分析诊断。由于多数企业塑造自身文化都是在原有“文化”的基础上进行的，所以，建设企业文化首先应搞好调查研究，把握现有文化的状况。其次，对企业现存的文化进行系统分析研究，看看企业创建以来已形成什么样的传统作风，行为模式和特点。现有文化中哪些是积极向上的，哪些是保守落后的，哪些是应该继承发扬的，哪些是应该摒弃的。对企业现有文化进行调查的内容主要包括：企业经营范围和经营方针，员工素质，员

工对企业的基本价值取向、情感、期望、和需要，企业的优良传统，企业现有文化的适应性，企业外部的人文环境和企业面临的主要矛盾等。其中企业现有文化适应程度是决定企业文化定位时对现有文化的取舍。

㈡定位设计

企业定位设计是在对企业现有的文化调研、诊断的基础上，充分考虑到企业经营范围、经营方针、员工素质、企业的优良传统现有文化的适应性和企业面临的问题等因素，设计能推动企业发展的企业文化，并用确切、简短的文字语言将其表述出来，成为固定的理念。（在近些年中，由于供销社企业内外环境的变化，有些供销社企业的定位模糊不清经营方向摇摆不定，2004年中央一号的颁布，为“三农”服务和充分占领农村市场已基本成为供销社企业的定位方向。企业的定位设计一定要坚持从实际出发与积极创新相结合、创造个性与体现共性相结合、领导组织和群体参与相结合的原则。因此，企业是定位设计的过程硬是自上而下，自下而上地反复酝酿讨论，然后经企业领导和员工共同确认后确立下来。企业文化既是员工参与讨论和决策的过程又是员工自我启发、自我教育和观念沟通的过程。在此过程中，企业可采取诸如“讨论会”、“联谊会”、“辩论会”、“演讲会”等轻松、易于接近员工和易于沟通的形式，以鼓励员工参与设计的积极性。

㈢实践与巩固

企业文化定位设计后，就要积极创造条件付诸实践并加以巩固。即把企业文化所确定的价值观全面体现在经营管理活动和员工的行为中;同时，采取加强舆论宣传、利用制度、规范鼓励、提倡员工正确行为等手段，强化新的价值观念，使之在实践中得到员工的认同，使新型的企业文化得到巩固。但是，企业文化的实践与巩固只用空泛的宣传与舆论是难以贯彻落实的，它必须用科学、合理、得力的措施和制度做保证。建立一系列企业文化的保证体系。

㈣适时发展

企业文化定位并在实践中得到巩固后，尽管其核心的、有特色的内容不易改变，但随着企业内外环境的变化和市场竞争的激烈程度，企业要生存或争取更大的发展就必须不断的充实、完善和发展企业文化。因此，企业领导者要依靠广大员工，积极推进企业文化的建设，及时吸收社会文化是精华，剔除本企业文化中的消极因素，使企业文化更适应企业内外环境的变化以使企业在竞争中处于优势地位。

建立企业文化应注意的：

㈠问题认识上存在误区

在塑造企业文化的过程中，对企业文化的认识肤浅是企业文化建设的一大障碍。有些人认为“企业文化”就是企业精神，这是一种以偏概全的认识误区。只片面强调企业文化深

层次的建设忽视构建企业文化的“根基”，是难以建造支持企业发展的企业文化“高楼大厦”。

㈡操作不当，造成失误。

企业文化的发展过程，是在一定的时空条件下形成、积累、传播、冲突与选择、整合与变迁的过程。这个过程是循环往复、周而复始的，是在企业经营管理实践的推动和外部环境的影响下，不断丰富自身内容的。但是在实践操作中，由于企业领导者对企业文化的认识不清，导致企业在文化建设中操作失误。

㈢片面强调员工的行为而忽视企业文化保障体系的建立

在企业文化建设中，有些企业领导认为:企业文化由领导提出，员工具体执行。这是企业建设企业文化工程失败的主要原因之一。

解决途径

㈠加强培训，澄清认识。

针对上述认识上的误区，企业在开展企业文化建设的过程中必须将培训工作贯穿与企业文化建设工作的始终。由于每位员工的职位不同、工作性质不同，培训内容也应有所不同。对企业领导人来说，应系统学习企业文化知识深刻了解企业文化内涵、功能、构成要素及个要素之间的关系；企业文化的塑造方式、方法、企业文化保证体系；领导人在企业文化建设中发挥的职责等。而对一般职员来说，可培训企业文化的一些基本制度等，只有培训先行，树立正确的指导思想企业文化工作才能科学化，也只有人人知晓企业文化，企业文化的建设工作才会有广泛的群众基础。

㈡遵循规律，整体规划

企业文化的发展具有规律性，因此，企业在企业文化建设工作中一定要充分认识这一点，自觉地遵循和利用它。在研究调查后进行整体规划，规划的过程中应注意以下几点：一是企业文化的建设工作要以能促进企业经营发展为目的。二是要注意企业文化的连续性和继承性。即在规划中大力挖掘现有企业优秀的企业文化，在此基础上设计发展需要是企业文化并有效衔接。三是要以市场为导向建立特色化的企业文化，以提高企业竞争力。四是在塑造方法上要注意导入与导出相结合。在企业文化建设中，认真学习和积极消化外来文化与本企业文化融为一体以优化本企业文化和提高本企业文化的适应性。

㈢建立和完善企业文化的保证体系

㈣企业领导应重视自身率先垂范的作用

美国著名管理学家劳伦斯·米勒曾经指出:领导者正式宣告和亲身示范这些价值时，新企业文化便会浮现。”国内外企业文化建设的实践经验告诉我们，没有企业领导者的高度重视、大力倡导、身体力行，企业文化的塑造和发展是不可能的。可以说，企业领导者能否率先垂范，在企业文化建设工

作中起着一种导航作用，也是影响企业文化建设发展的重要因素。

第三篇：中小型企业如何构建企业文化

现代企业管理作业

“中小企业如何构建企业文化”

院系：

材料科学与工程学院

学号：

200704112057

齐绍杰 班级：

94110202班

姓名：

中小企业如何构建企业文化

企业文化是企业在生产经营时间中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些思想在生产实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的总和。可见企业文化对一个企业的重要性。中小企业的存续时间一般较大型企业短，企业规模小，人员少，所以对企业文化问题也未重视，成立不久的小型企业就更是如此。下面就中小型企业如何构建自己的企业文化发表 一下自己的简介见解。

企业文化对于中小企业的重要性

宏基董事长施振荣曾说：“企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。”他不同意企业小的时候应更多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的说法，“比方说，信用对我们很重要，即使在企业小的时候也不能选择破坏信用的方式来达到短期的目的。”他的这些观点就是对中小企业需不需要重视企业文化的最好解答。

作为中小企业的老总，有些问题可能没有得到充分的重视，如：

1、你的公司有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标；

2、你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享；

3、你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围。如果没有，那么在企业文化建设方面，可能就已经存在着很大的欠缺。大多数中小企业往往就是不够注重企业文化的建设，以至于员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

中小企业建设企业文化的基本要素

中小企业的文化建设与大型企业有区别，显得更实在，更简单。因此，在建设的过程中必须注意： 第一、确定核心价值观。

企业文化分为三个层次，即物质层，制度层，核心层。其中核心层是最主要的，中小企业应该花大力气进行核心层的建设。一个只关心物质层和制度层的企业，其企业文化的建设必定要失败。

第二、体现在行动当中。作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，但内容应该简单明了。最基本的核心内容是要通过行动去体现，以后有必要还可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

第三、建立完善的制度。

中小企业普遍不重视制度建设，一提到制度化问题，许多老板就搞不清楚本应该建立和完善什么制度？企业制度是企业文化的重要内容之一，一般中小企业至少要建立“奖惩制度”和“考核制度”，精确的考核和公正的奖励是很必要的。

并且，要经营一种长期的企业文化，还必须在平时形成一套规范：

1、纪律。没有规矩，不成方圆。纪律、制度对于各级营销人员不仅仅具有强制约束力，更在于高度的自觉性，需要各级营销人员在工作过程中不断加强自身职业化修炼、提高职业化素质。正如IBM的企业文化表现在“了解了美国海军陆战队的风格，就了解了IBM的风格”，从而显示出无往而不胜的内力。

2、速度。速度创造规模。当今经济社会已经不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼的时代。高效率的组织执行力决定企业发展的未来。国内中小企业势必要在工作中进一步简化流程、加快节奏、提升激情，创造具有高效益的速度，共同推进企业巨轮在广阔的市场海洋中全速前进。正如国内的TCL移动通信曾经在3年的时间以10倍速的发展速度由默默无闻达到目前享有盛誉的规模，让行业人士无不敬慕不已。

3、创新。他山之石，可以攻玉。创新的重要武器就是要学会“用旧的元素进行新的组合”，学会“学习首先要学会借鉴”。国内中小企业首先需要积极借鉴和吸收成功企业的经验和教训，学习就是为了超越，从而避免自己走不必要的弯路，这是发展壮大自己的法宝。如果民族轿车企业吉利汽车不会很好地吸收国外先进技术并加以创新就不可能成为汽车界的鲇鱼，使很多工薪阶层早日实现轿车梦想。

4、执着。不积小流，无以成江河；不积跬步，无以至千里。执着在于对企业信念、企业经营产品的坚持，不轻言放弃，不盲目多元化。对于国内中小企业来说，凡事都要从小做起，从专业做起，锲而不舍，坚持到底，才能将企业做强，达到长远追求的目标，正所谓“天下大事必作于细”。此外，更要培养面对艰辛困苦和残酷现实时一往无前的意志和勇气。

5、顾客。顾客就是衣食父母。顾客不断增长的购买需求就是国内中小企业持续发展的原动力。国内中小企业要将自身的一切工作以顾客为导向，营销策略由4P原则逐步转变到4C原则，以及培养全员回访全员服务意识，与顾客之间创造一种不断改进、互动的和谐关系，使自身的产品在社会上形成良好的口碑效应，提升顾客对自身产品的美誉度和忠诚度，才有可能提高市场占有率。企业文化建设的过程

一般企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段、其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为优秀的公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。

首先，必须树立文化资本制胜的新观念。现代管理的发展经历了由经验管理到科学管理、由科学管理到文化管理的两次飞跃。管理的最高境界就是用文化来管理企业。现代企业的成功越来越依托企业文化的建设，对企业文化的投资不但能营造企业发展所需的动力和氛围，还能够减少巨额的管理成本。

然而，我们的许多中小企业只看到企业的资金、设备、技术、产品等有形资产，看不到企业的商品文化、形象文化、营销文化、环境文化等无形资产，或者就文化办文化，把文化游离于经济之外，没有把文化作为一种重要的资本去研究、开发。为此，当前一项迫切的任务就是要转变思想，经营好文化资本这一特殊的无形资产，牢牢树立起文化资本制胜的新观念。

其次，建构科学有效的企业制度文化也相当重要。企业文化的制度层又叫企业的制度文化，是指把企业所倡导的价值观转化为具有操作性管理制度的过程。它具有共性和强有力的行为规范的要求，能使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。

但由于我国中小企业成长的特点，其初创阶段的制度相对不完善，经验管理、家族管理比较盛行。随着企业的发展和竞争环境的变化，越来越多的中小企业主意识到管理制度的重要性并制定了一些管理制度。尔后，中小企业在建构科学的企业制度文化时，应努力将经验管理上升到科学管理，从家族经营制走向现代公司治理制，将家族文化变成现代公司文化。尤其要注意的是尊重制度、树立制度的权威比制定制度本身更重要，它是建立科学而有效的企业制度文化的关键。

另外，还要尊重人才和重视员工的情感管理。中小企业在管理中贯穿“人的价值高于一切”的文化理念，其前提是尊重知识、尊重人才，注重员工情感和人际关系的需求，创造良好的工作环境，使他们能够发挥自己的聪明才智。其次，尊重人才的参与意识和归属欲望。情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理要注重员工的内心世界，其核心是激发员工的正向感情，消除员工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理。它从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正能做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良业绩。这种情感力量，是一种内在的自律性因素，它可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使员工乐于工作，产生“士为知己者死”的心理效应。

当然，也不能忽视企业共有价值观的提炼。企业文化是组织成员共有的价值观与行为规范体系。它的核心是共同价值观体系，使组织独具特色，以区别于其他组织。中小企业在企业文化资本的培育中，要特别注意及时总结、提炼共有价值观。但培育文化资本不能只停留在口号上，固有的优秀文化是表现于员工身上的优秀品质，是经过提炼形成全体员工认同的准则。所以，不断提炼表现于员工身上优秀言行的过程，就是形成企业文化资本的过程。具体来说，共有的价值观的提炼要从三个层面来考虑：一是关于产品与物的价值观，如“精益求精”、“技术第一”、“追求创新”等均属于此列；二是关于人员的价值观，包括员工的价值观与关于客户的价值观；三是关于社会的价值观，它更多体现企业的责任、社会义务等，如“诚实守信”精神等。

最后，还要做好企业文化的沟通传递工作。企业文化作为一种特殊资产，如何使之价值最大化，并引导员工的行为，关键在于各级中小企业管理者做好沟通传递工作。企业家所形成的企业家文化并不代表企业文化发展的终点。企业文化的发展历经企业家个性魅力（企业家文化）再到企业个性魅力（企业文化），直至最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）三个阶段的过程。因此，企业家以自身的言行积极主动地传递与沟通对企业文化资本的积累是至关重要的。那么，中小企业的文化又如何进行沟通与传递呢？很多人认为，关键要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，形成员工的良好习惯。

第四篇：企业如何构建企业文化

创建于1914年的的美国国际商业机器公司（IBM）最初是以生产制表机起家的，后来经过系列购并变成了IBM公司，经过90多年的发展。2006年IBM已居美国500强企业中的第10位，全球500强企业中的第20位，年产值超过500亿美元，2006年利润达79亿美元。IBM公司成功的经营经验有很多，但是其中最具特色的蓝色文化，给予IBM茁壮成长的永续动力，也是企业的内固外强，在激烈的市场竞争中久盛不衰的传世之经。

一、尊重个人

IBM公司尊重每一个员工的人格和尊严，尊重员工的利益和价值观的实现。在IBM学历是一块很好的敲门砖，但决不会是获得最好待遇的凭证，IBM的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。长期以来，IBM 坚企业精神为核心的企业文化是企业创业时期的精神支柱，是企业再发展的强大动力，是企业第二次创业的重要资本，是企业潜在的经济效益。企业精神是企业文化的核心，是企业文化的集中体现，它代表一个企业的精神风貌，体现了企业成员对事业的坚强信念和对理想的执着追求，是企业员工意志的集合。管理学家研究认为：企业发展到今天，其成败已经不取决于严格的规章制度，也不取决于电子计算机等现代管理工具的采用，而取决于企业精神的形成和发扬。企业精神已成为企业生存和发展的基础和动力。通过企业文化来凝聚人心、支撑意志、鼓舞士气，在企业中保持一种坚韧不拔、奋发有为的良好精神状态，是事关企业创业成败的关键问题。企业文化建设的根本就在于树立企业全员的共同理想，就在于使企业发展战略、经营目标成为企业全体员工的共同追求和精神动力。通过共同目标的激励，激活和调动广大员工的积极性和创造性。激发起员工当家作主的主人翁精神，员工就会认识到他们的努力，既是为企业，也是为自己，员工的工作热情就会极大的迸发出来，成为推动企业发展的巨大动力。企业文化推动企业发展的另一个动力，就是企业成就的激励。企业成就激励主要体现在企业经营成果，包括产量增长，质量提高，单耗下降，成本降低，利润增长，员工收入增加，技术进步，技术创新，科研成果转化，开拓市场新局面等

持每位员工每年必须接受20天的进修。公司认为，像IBM这样的科技公司，每3年技术业务知识需要更新一次，如果业务员不进修，即使是人才也会不成其为人才。对于管理人员特别提出更高的要求，使他们在瞬息万变的市场面前能做出敏锐的反应和具备应付挑战的头脑。有能力的员工应该给予具有挑战性的工作，当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击。公司坚信员工只有能充分发挥他们的才能时，才会真正感到公司对他们尊重的具体含义。沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其它东西，而是员工。每一个人都可以使公司变成不同的样子，在IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。此外多年来IBM的员工受到不公正对待时，都可以直接向高层领导反映，在IBM有四条制度化的通道给员工提供申诉机会：

1、与高层领导面谈。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题等，员工反映的这些情况，公司将会交给有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。

2、员工意见调查。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。

3、直言不讳。在IBM，任何一个普通员工的意见都可以送到总裁的信箱里。通过这条通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对员工关心的问题的答复。

4、申诉。这是一个非常悠久的IBM民主制度，IBM用这条途径来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈，如果有解决不了的问题，或者员工认为工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，便可以向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申述，这种申述会得到上级的调查和执行。托马斯•沃森之子小托马斯•沃森说：“作为一个事业家，我们要考虑到利润，但是人员要始终放在第一位。”

当一位员工作出杰出的业绩后，IBM公司会为他个人举行一场专场庆祝仪式。一位员工这样回忆他的那次受表彰的经历：“仪式刚开始就用大屏幕播放我的家庭和我的事迹，伴随着屏幕的播放我走上了讲台，由高级领导为我颁发了荣誉证书，之后又做了一场演说，内容以我的业绩为主。经过这次仪式，我激动的心情三个月内不能平静，它促使我不得不努力工作。”

二、顾客至上

IBM公司认为，为顾客提供最佳服务是企业长久不衰的重点。“IBM就是服务！”是美国IBM公司一句响彻全球的口号，是IBM企业文化之精髓所在。IBM公司的服务体现于诚、信、情、礼之中，形成了一套完整的IBM企业文化，它已向人们清楚证明：服务对于企业形象的塑造多么重要，优质服务（早已被视为企业最佳管理法的一把利刃）是企业信誉的关键因素及可靠保障！IBM以服务充实了自身企业文化的内涵。这种旗帜鲜明的企业文化，被滴水不漏地渗透到企业经营、管理、研究发展乃至财务会计、员工培训之中。

老托马斯•沃森为了使IBM成为一个“顾客至上”的公司，他特别强调，IBM的任何一举一动都以顾客需求为前提。

IBM从顾客或用户的要求出发，帮助用户安装调试，排除故障，定期检修，培养技术人员，及时解答他们提出的各种技术问题，提供产品说明书和维修保养的动手资料，听取使用产品后的评价和意见等。通过多种多样的服务，使顾客或用户达到百分之百的满意，从而建立起企业有口皆碑的信誉，营造出独特的IBM文化。

IBM“集中服务”的现象也很可观。IBM的客户，LANIER公司资料处理的负责人回忆道：“记得有次我们发生问题时，他们在几小时之内赶到了，为了我们的问题，他们请来了八位专家，其中至少有四位来自欧洲，一位来自加拿大，还有一位是从拉丁美洲赶来的。” IBM主管行销的副总经理罗杰斯特先生特别指出了IBM提供服务的金科玉律。他说：IBM对客户提出的每一项提案计划，都必须符合顾客成本效益的要求。他说：IBM是以顾客、市场为向导，绝非技术！罗杰斯特别要求每一位业务人员：“为顾客服务时，就要像拿他薪水似的为他做事。”这位副总强调：售后服务才是真正关键之所在。为了确保经常和顾客有联系，IBM每月定期评估顾客满意的程度，评估结果是对于员工，尤其是资深主管的资金报酬的多寡，具有相当大的决定性。此外，每隔九十天，他们要作一次员工服务态度调查。IBM总公司的高级主管也需要经常拜访客户。他们认为：一个人如果不了解他的客户，那么他怎能订出一套受客户欢迎的政策呢？

为了提高服务质量，公司在全球所属公司投下了大量钱财，对业务人员进行密集的训练及各种培训，基础业务训练长达十五个月，其中百分之七十的时间用于各分支机构接受实务训练，百分之三十的时间则花在教室里上课。此外，还有定期举行的各种高级训练。每年有1000人以上，参加所谓“总经理班”的训练课程，由八位哈佛大学教授与六位IBM教授负责指导。他们还主办“财务主管班”，也是与哈佛大学合办，每年大约有1000人左右接受训练。主要是学习各公司负责采购的财务主管的想法。IBM规定：不管年资地位多高，公司每年每人都必须接受十五天的在职训练。

三、追求卓越

追求卓越是IBM企业精神的重要内容，也是保证“尊重个人”和“顾客至上”得以有效贯彻的精神力量。对一个企业来说，有人说优秀是一种负担——有许多责任和压力；有人说从优秀到卓越是一种追求，永远不可能达到。IBM面对纷繁复杂的竞争环境，建立了三方面竞争优势：

1、战略与执行要融会贯通。战略与执行是鱼与水的关系，相互依托，不可分割。战略包括市场洞察、战略方向、创新重点、和业务规划。执行是战略得以顺利实施的保证，它涉及到人员、正式组织、关键任务以及气氛和文化等诸多因素。作为一个目标明确、愿景清晰的公司，一定要在制定战略的同时去考虑战略的可执行性。

2、创新和转型的融合。创新是态度，转型是手段。很多企业重视科技的创新，但是创新不只在科技创新，还在于创新的业务模式。成功的公司应致力于发明与行业洞察力结合，用真正有价值的创新去推动生产力的发展。创新能够改变人们思考问题的方式，转型则要求不断变化。这两件事同时关系到战略与执行，企业家们必须在制定战略和价值观时就注意强调创新，并致力于使业务模式与市场和客户需求相配合，面对不断变化的市场来调整自己，向着一流企业模式和流程进行转型。

3、用高绩效的文化来吸引优秀人才。除了需要持久以恒的价值观，高绩效的文化是留任并激发潜能的关键。IBM的做法是找到最合适的人，用各种方法使他们得到锻炼和培养，然后放手让这些人去工作。IBM从挑选员工计划开始就注重从全国最好的大学生里挑选最优秀的学生，再让他们接受公司的密集训练课程，在日后定会有优异的工作表现。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛可以培养出许多优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相竞争取得工作成绩，因此每个人都不可以自满都要努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都一定能做得到。这种态度是IBM员工追求优秀业绩的一种表现。小托马斯•沃森写道：由于我们工作力求完美的精神以及我们勇于担负那些几乎不可能完成的任务，这使得公司内很快便形成一种最好的称之为基调的精神，这便是乐观、热诚、兴奋和进步的使命精神。

在追求卓越的道路上，战略与执行、创新与转型、人才与文化是任何一个企业都应该始终关注的问题。

IBM的蓝色文化为人才的发挥、市场制胜搭建了平台，追求卓越体现了顾客至上的企业精神，增强了IBM公司长期保持蓝色巨人形象的生命力。IBM蓝色文化给我们的启示是企业要用好的企业文化来吸引人，好的人才战略来培养人，好的人才用在为顾客服务上，实现企业持续稳定发展，构筑企业的核心竞争力。

企业文化建设一定要从企业自身出发,一定要脚踏实地的做,头可以伸到云彩里,但脚必须要踩在地上

第五篇：企业加薪过程中存在的主要问题及对策探析范文

[摘 要] 加薪是激励人才的关键杠杆，加薪意味着企业效益的增长，意味着员工收入的增加。但是很多企业花了钱给员工加薪，却产生令老板和员工都不满的现象。不但没有起到应有的激励效果，反而引发了诸多的负效应。加薪的最好结果是人力成本的绝对值上升，而人力成本的相对值下降，即相对绩效上升。企业希望工资上升了，员工的绩效会大幅上升，至少也要等比上涨。但许多情况下却并非如此，更有甚者，工资上涨了而效益却下降了。

[关键词] 加薪；激励；效果

一、引言

薪酬一般可划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬(福利与服务)三大部分。加薪就是企业由于国民经济、市场竞争、人力成本等因素的变化性，为了保持其市场竞争力，对薪酬所作的一定幅度的正向调整。它可以在基本薪酬、可变薪酬或间接薪酬任何方面的基础上调整。

一般而言，加薪应遵循下列原则：第一，薪酬的内部公平性或者内部一致性。这种比较所关注的是一家企业内部的不同职位之间的薪酬对比问题。第二，薪酬的外部公平性或者外部竞争性。体现为员工将本人的薪酬与在其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬之间的比较。第三，绩效报酬的公平性。这种比较主要体现在，员工是否认为尽管自己所做的工作与其他员工相同或类似，但是在绩效优秀、绩效一般以及绩效不良的人之间是否存在合理的加薪差距。第四，薪酬的因人而异原则。人本主义不是平均主义，人的能力是有差别的，人的收入也应该有差别。同样，加薪也应体现出员工之间的差别。

二、企业加薪过程中存在的问题

1.加薪倾向平均，体现不出核心员工的价值。很多企业尤其是国有企业的“大锅饭”现象向来比较严重，就连加薪也是简单处理，大家加得差不多，体现不出员工价值贡献的差别。那些领导心想：“每人加得都一样多，员工该不会有什么想法了吧?”这种传统的薪酬做法往往得不到员工的认同，更不能说发挥其激励的效力，甚至会引发员工尤其是能力强的员工的抱怨。

2.加薪依职位级别而定，中低层深受打击。杭州某国企给员工加工资后，小李回忆说，那次加薪给他的打击很大，原以为自己的表现能得到公司的认可，获得相对较大幅度的加薪，然而他发现那些职位相近的同事与自己加的没什么区别，只要职位高就加得高。这种现象在传统的国有企业较易发生。国企“牛气逼人”，连加薪也是按照行政级别而定，职位高的加的多，职位低的哪怕你能力再强、绩效再高，在你没爬上高位之前，还是别指望能够多加。

3.加薪“厚此薄彼”，破坏团队凝聚力。加薪其实并不一定能保持员工的凝聚力，有些时候还会由于处理不当，而让企业的凝聚力不升反降。例如，有的企业加薪时给某些部门或职位加得过高或过低，“厚此薄彼”倾向过于严重，这在一定程度上会引发诸多矛盾，破坏团队的凝聚力。这些矛盾大致可以概括为以下三种：(1)部门内员工矛盾；(2)部门间矛盾；(3)员工与企业的矛盾。一个内部矛盾重重的部门不可能是一个高凝聚力的部门，没有凝聚力的团队也不可能是一个高效率的团队。团队失去了凝聚力，没有了高效率，这恐怕不是任何一个企业管理者愿意看到的结果。

4.将加薪当万能药，忽视精神激励。薪酬机制是一门科学，同时也是一门艺术，运用得当的话可以充分调动员工的积极性和创造力，更好地为企业服务，构成双赢的局面。反之，则会让员工对企业感到失望。有些老板尝到了加薪对员工激励的甜头后，陷入了对加薪的“迷恋”，只会用加薪来激励员工，而忽视了员工的精神激励。

5.加薪手段背离企业文化，相对绩效没有上升。企业的薪酬系统应该是与公司的企业文

化相配合的。与企业文化相背离的加薪手段，在薪酬系统中就不能起到激励员工的作用；而与企业文化相符合的加薪手段，可以起到加强企业文化的作用。企业文化又决定和影响着薪酬系统，一个好的薪酬系统或加薪手段必须与企业文化合拍。例如，对于倾向于形成个人意识较强的企业文化，应该采用突出绩效奖金的加薪手段。

三、原因分析

1.决策层薪酬观念落后，导向不清。薪酬理念决定着薪酬的导向。很多领导对薪酬管理知之甚少，观念落后，认为加薪就要一起加，加一样多，以为这样才能提高所有员工的满意度，进而提高所有员工的积极性。实际上，加薪是要通过提高部分员工的满意度，来达到提高所有员工的积极性这个目标。在激励的过程中，员工的满意度始终是部分增强、部分减弱。加薪应遵循一定的原则，如公平原则、绩效原则、价值原则等。部分企业并没有一个科学的加薪制度，没有相应的加薪原则和标准，加薪时简单处理，认为反正加薪是“好事”，怎么处理都会皆大欢喜。

2.没有遵循市场规律，违背人力资本市场的价值规律。许多国企的收入分配还没有实现与工作绩效的有效挂钩，加薪的作用难以发挥，突出表现在缺乏一套完善的考核体系，尤其是那些难以量化的工作，没有有效的考核方法，也就没法根据绩效确定加薪幅度。实际上哪怕各个部门间同一级别的员工在专业技能、员工贡献及个人能力上的要求有很大的差异，给予营销经理和后勤经理(比如)相同的加薪幅度显然会挫伤营销经理的积极性。企业在确定不同岗位的相对价值时，可以利用岗位价值评价，从复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力要求等方面对各个岗位的价值进行量化，为确定加薪幅度提供基础。

3.“官本位”思想、传统薪酬观念作祟。追求稳定的国企在薪酬制度方面也显得四平八稳。国有企业中普遍存在一个问题，即如果得不到职位的晋升，工资奖金等只能维持在大致固定的水平，不能得到明显的提高，就是好不容易有了加薪机会，国企在分配员工加薪幅度问题上也是沿袭“传统”——注重保障功能而忽视激励功能，简单地按照行政级别确定。

4.企业内部公平问题。在薪酬设计中，员工关注内部的相对不公平远远大于外部的不公平；员工关心的不仅仅是自己的工资水平，更关心跟其他人工资的比较。他们认为相同的工作就应该拿相同的薪酬。当员工知道身边相等工作、相当绩效的同事加薪加得比自己多时，就会感觉到领导对自己不公平，他的满意度通常会下降，同时内部员工间滋生矛盾，破坏凝聚力。

5.加薪过于滞后。激励理论中有一种理论叫成就需要理论，由美国哈佛大学的麦克米兰提出。他指出，有高度成就的人有一个特征，即需要既实际又及时的反馈。有些企业虽然认识到了加薪对员工激励的作用，但在具体操作上却令人失望，表现之一就是加薪过于滞后。企业对员工行为的反馈比较实际的就是体现在薪酬的变化上，当企业对于员工表现缺乏具体及时的反馈时，也就难以很好地起到有效激励的作用。有一个明确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能做到有科学依据，才能较好地把握加薪时机与频率。缺少了对市场薪酬的了解，仿佛“身在此山中”，加薪时就像盲人走路，没有方向与目标。

6.领导对激励理念理解偏差。近年来，部分企业的薪酬制度设计的技术得到很大拓展，薪酬管理更加具体化，但往往走到过度重视技术而忽视薪酬管理基本理念的极端，使得薪酬决策偏离企业的战略目标。部分领导的人力资源管理知识匮乏，他们觉得打工者图的就是个“钱”、“有钱能使鬼推磨”。而实际上，仅靠加薪是不能永远有效激励员工的。作为管理者，还必须掌握其他激励方法。许多企业激励机制单一，说到激励要不就是发奖金，要不就是请吃饭，没有一个内容丰富、包含物质与精神待遇的激励机制。7.企业对福利作用认识偏差。一是随着福利项目名目的繁多，福利的规划和管理会比基本薪酬和可变薪酬的管理复杂得多，可能会耗费企业大量的时间和金钱；二是由于在计划经济下企业福利和国家福利混淆，许多人将国有企业的生产率低下部分地归咎于企业的福利制度。加之福利与服务的激励作用比较隐性，往往来得不如直接薪酬明显直接，因而部分企业对福利与服务的态度是相对消极的，许多企业宁愿多发工资，也不大愿意去搞福利。福利和服务的成本一直增长很快，在美国，雇主承担全国将近一半的医疗保险费，而医疗保险费每年以15%的比率递增；福利开支相当于员工直接薪酬的30%—40%左右。因此，福利开支对企业的人工成本影响非常大，许多企业便千方百计地压缩福利成本和预算。

8、决策层缺乏薪酬战略思想。战略性薪酬管理实际上是一种如何看待薪酬管理的一整套崭新理念，在实践中，越来越多的企业在探讨如何通过加强薪酬战略与组织战略目标之间的联系，使企业的经营变得更为有效。然而，在很多时候，企业却往往因为过于关注细节问题而使得薪酬管理活动流于技术层面。这种情况主要表现是：很少真正考虑诸如“它如何帮助企业战略目标的实现”、“它是否会支持公司的企业文化”等问题。其结果就是，许多企业花了大量人力和金钱却对企业的效益没起到太大的提高作用。

四、对策

1.建立科学的加薪原则和标准。加薪应遵循一定的原则，如公平原则、绩效原则、价值原则等。企业要建立一个科学的加薪制度，要有相应的加薪原则和标准，才能对员工起到激励作用，才能真正体现核心员工的价值。为了保持薪资的市场竞争力，公司的薪资要定期进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平会相应跟着变化。同时，物价指数也是整体调薪的依据。

2.遵循市场规律，不要违背人力资本市场的价值规律。企业的收入分配还要实现与工作绩效的有效挂钩，加薪的作用才得以发挥，突出表现在一套完善的考核体系，尤其是那些难以量化的工作，要有有效的考核方法，这样就可以根据绩效确定加薪幅度。以绩效考核为基础的绩效工资，理论上具有最大的激励性，同样的，以绩效为基础的加薪方案，既能体现客观公平原则，又能最大限度地促进员工之间的竞争。公司应改革加薪制度，改变传统的薪酬理念。只有从根本上改变制度，建立与绩效挂钩的加薪方案，才能防止出现类似的“一刀切”现象，实现科学合理的加薪。

3.进行职位评估。职位评估重在解决薪酬的内部公平性问题。它有两个目的。一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不同职位间具有可比性。为确保加薪的公平性，职位评估中应实现不同岗位之间的公平。企业根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业绩，对人不对岗。加薪的依据主要是员工的工作绩效，员工的能力和业绩，并一定要在考核中集中体现。依据业绩来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多。此外，深入把握员工需求，了解员工需求层次，针对不同需求的员工采取不同的激励措施；了解员工加薪期望，通过某些宣传事先降低员工的期望值，也是必要的。

4.人力资源部门应建立包含多样激励方法的措施。人的需求是多层次的，物资需求只是最低层次的需求，因而仅靠加薪的作用是有限的。推行“人性”管理，从一个全新的角度——人性出发，获取激发人们行动背后真正的动力源泉。学者发现，危机、荣誉、使命、竞争、沟通、生存、兴趣和空间能带给人们最强大的行动力。基于这8种动力源泉，管理者可以开发出许许多多的激发员工热情的非经济手段，员工在收到激发的同时，也获得了需要的精神待遇。

尽管有些员工相当重视货币性报酬，但随着其职业生涯的发展，个人能力的提高，他对其他报酬因素的需求也会相应提高。理念决定着决策!领导或高层需要在管理学特别是人力资源管理学上好好补补课，公司可适当安排一定的培训帮助高层学习有关薪酬与激励方面的知

识，改变落后的理念。

5.公司文化导向。任何制度设计都离不开企业的文化导向。企业关注什么、价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现。薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工向企业希望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。企业要培养“差别理念”文化激励机制的一个方面就是价值理念的激励，就是让员工们都有一种价值理念——差别理念。所谓差别理念，就是让人们用差别的眼光看待企业内部的人和事，人本主义不是平均主义，人的能力是有差别的，人的收入也是有差别的，应引导员工养成这种理念，因为有这种理念才能保证企业充满活力。

6.建立相关的加薪监督机制。引入监督机制，保障薪酬制度的严肃性及有效执行。可以通过上级、同级实施监督。比如，核定员工绩效以确定加薪幅度时，可以采取上级建议、隔级核定的办法。这样既可以避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高过低判断；同时，隔级核定也使得管理者可以从更高层次审视该员工的加薪的内部公平性，减少有限视野下对组织整体加薪内部平衡的忽视。

7.事先对加薪低调处理，降低期望值。在调薪时，员工与企业之间存在微妙的博弈关系。员工理所当然地希望工资尽可能高，作为企业则希望尽可能地减少人力成本。如何才能做到既可控制住薪酬，又能不使员工失望?一种方法是先降低员工对加薪的期望值，作低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超出其预想时，他反而会产生一种满足感。

参考文献：

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