刘图德谈企业文化建设策略（合集5篇）

第一篇：刘图德谈企业文化建设策略

企业文化建设越来越引起业界的重视，企业老板都在谈企业文化，企业文化专家、企业高管、企业普通员工都在谈企业文化，行业内的南郭先生也在谈，好象再现唐宋时期的诗文兴盛时代，总之，是一片欣欣向荣的谈文景象。如此，也促成了一些具有前瞻性企业的成功，但有大部分正在成长过程中的企业，对企业文化的认识不够，首先是定位不准确，将企业文化定位于思想教育类的工作，仅由人力资源部担此重任；其次是缺乏策略，总把企业文化当作是强制性执行的东西，这有点象我国初期的填鸭式教育模式，这首先就违背了企业文化的形成规律，然不知企业文化是企业在长期的经营生产过程中逐步形成的精神。如果采取强迫性文化，可能没等企业文化形成，企业就不复存在了。本人就以上问题谈谈个人看法。

一、别把企业文化放在人力资源部

本人到过很多民营企业，发现绝大部分企业将企业文化放在人力资源部或行政人事部，当问及缘由时，发现大都对企业文化的作用不太了解。把企业文化放在人力资源部的企业首先就暴露了企业组织战略的错误，很多企业的企业文化都是人力资源部或者行政人事部自己整弄出来的文化，企业老板不知道自己应该打造什么样的企业文化，自己的思想在企业文化中占多大比率？大家首先要明白，企业文化属现代化的企业管理理论，属企业组织战略的范畴，如果将企业文化放在人力资源部，这种定位首先就是对企业文化作用的不了解，进而犯的一个错误。因职定位，因位而尽责，如果你定位都错啦，还谈何企业文化打造。

有人说企业文化就是老板文化，我认为企业文化至少有60%是老板文化，既然如此，老板文化的打造与整合，就属企业组织战略上的事，而企业文化的建设与打造应属公司战略行为，应由负责战略策划或者战略执行的部门来做，而不应由人事部或人力资源部来打造。我不可想象让人力资源部打造出的企业文化将是什么样子，至少作为人力资源部的职责与功能来说，它不可能将企业文化的真正功能完全表现出来，仅仅是配合企业战略做点培训而已。从人力资源部门的职责功能来说，它不可能影响其它重要部门，正所谓高度决定其定位，职责体现权力，人力资源部的号召力限制了企业文化功能的有效发挥。企业文化的五个软功能，没有哪一个功能可以完全由人力资源部打造出来，鉴于此，将企业文化的打造放在人力资源部，就象我们的教育者将大学课文内容放在小学教材里一样。

二、企业文化建设要上下两其手

我们已经明确了企业文化是企业组织战略方面的事，当然需要有很好的执行战略。我们有很多企业老总都喜欢用企业文化来忽悠人，好表现自己很懂企业文化似的。其实企业文化在打造的过程中，要根据公司特性，员工思想素质来确定企业文化的打造策略，并不需要对员工反复强调是企业文化，你是在执行企业文化策略，因为企业文化是通过长时间的坚持与着意打造而形成的，并不是一年半载就能形成。

就象一个员工路有拾遗而交还给失主，公司在表扬此员工时，言过其实，让其戴上虚无飘渺的帽子，着意强调这一主动是新时代的活雷锋，社会主义培养出来的好公民，公司文化打造出来的优秀员工等之类的赞美之辞，让本来很不错的一个举动，弄得反而别扭。所以企业文化在执行当中，无需给每一行动都要戴上文化的帽子。

企业文化是处于一定经济社会背景下的企业，在长期生产经营过程中逐步形成和发育起来的日趋稳定的独特的企业价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、企业风俗、习惯、传统等，以及在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。鉴于此，企业文化的建设并不是让所有人知道，你在执行企业文化建设，所以企业文化的建设与打造只要企业战略执行部与企业老总知道就行，对于下面的人无需其明白深奥而没法理解的文化打造策略，因为你越告诉他，他反而认为在搞一些虚浮遥不可及的东西。

企业文化建设并不需要全面告知。例如，企业要执行“实事求是”的办事风格，在分解这个理念中至少要强调，所谓实事求是的原则与作用，即只要下面的人认为不正确的观点或方案，可以直面领导的指挥错误。在这个环节中，如果领导率先垂范，抓好员工典型，狠抓培训工作，并加强制度培训的配合，在这每一个环节都要强调实事求是，象这样的做事作风，我们只知其行，不必言其意，特别是生产一线的工人，文化素质相对较低的普通员工，采取对高层管理者一样的执行策略，肯定是行不通的。可能会导致让当前不大了解企业文化的员工，认为企业文化是一个虚幌子的人，反生一份抗拒心理。

三、企业文化建设要学会借势

凡战者，以正合，以奇胜，故善出奇者，无究于天地，不竭于江河。企业文化建设要学会借势，这是事半功倍的事。但如何借势，可以从二个方面的来借势，第一是借外势；第二是借内势。在借外势方面，首先可以借大环境之势，即国家政策法规出台，重大节日，社会上当前广为关注的固定活动，所在市的重点活动，这些都是大势所趋的活动都可以作为借势之招；因为这些大势所趋的活动是社会文化的集中体现，能很好的将大家的心力集中起来，不需要花太多的精力去做宣传，只要将公司的文化理念中某个与其进行有机结合，就可以达到事半功倍的效果。

如某公司创导的企业精神是“诚信、奉献、创新、超越”，这个理念其实有很多企业提倡，但如何将这八个字表现出与众不同的特色，并且还能将其深植员工心中，可利用国人所关注的节日做文章，如进行一场创新奉献活动比赛，在假日前，提倡大家过一个具有创新奉献的快乐节日，要求大家在节日前提供具有创新奉献的节日方案，供大家参考。不管什么样的活动内容，一定要有创新奉献的精神融入其中。这样从生活中培养，从娱乐中提倡企业与众不同的创新文化氛围，这首先就体现了公司的创新奉献文化，在日积月工累中逐步形成，使企业的企业精神有效发挥。这本身就是一种文化。

其次是借当地及全国各地的突发事件之势，如上次某地区的洪灾，组织员工做一次与众不同的捐款活动；如给当地贫困小学生做一次捐款；借内势方面，首先借公司重大活动之势，如公司庆典活动，公司重要人物升职仪式，公司重大项目成功庆祝晚宴，新年开

第二篇：谈企业文化建设策略

企业文化建设越来越引起业界的重视，不管懂与不懂企业文化的老板都在谈企业文化，企业文化专家也在谈企业文化，甚至一些企业高管也在谈企业文化，当然也会有南郭先生滥竽充数，好象再现唐宋时期的诗文兴盛时代，总之是一片欣欣向荣的谈文景象，如此，也促成了一些具有前瞻性企业的成功，但有大部分正在成长过程中的企业，对企业文化的认识不够，首先是定位不准确，将企业文化定位于思想教育类的工作，仅由人力资源部担此重任；其次是缺乏策略，总把企业文化当作是强制性执行的东西，这有点象我国初期的填鸭式教育模式，这首先就违背了企业文化的形成规律，然不知企业文化是企业在长期的经营生产过程中逐步形成的精神。如果采取强迫性文化，可能没等企业文化形成，企业就不复存在了。本人就以上问题谈谈个人看法。

一、别把企业文化放在人力资源部

本人到过很多民营企业，发现绝大部分企业将企业文化放在人力资源部或行政人事部，当问及缘由时，发现大都对企业文化的作用不太了解。把企业文化放在人力资源部的企业首先就暴露了企业组织战略的错误，很多企业的企业文化都是人力资源部或者行政人事部自己整弄出来的文化，企业老板不知道自己应该打造什么样的企业文化，自己的思想在企业文化中占多大比率？大家首先要明白，企业文化属现代化的企业管理理论，属企业组织战略的范畴，如果将企业文化放在人力资源部，这种定位首先就是对企业文化作用的不了解，进而犯的一个错误。因职定位，因位而尽责，如果你定位都错啦，还谈何企业文化打造。

有人说企业文化就是老板文化，我认为企业文化至少有60%是老板文化，既然如此，老板文化的打造与整合，就属企业组织战略上的事，而企业文化的建设与打造应属公司战略行为，应由负责战略策划或者战略执行的部门来做，而不应由人事部或人力资源部来打造。我不可想象让人力资源部打造出的企业文化将是什么样子，至少作为人力资源部的职责与功能来说，它不可能将企业文化的真正功能完全表现出来，仅仅是配合企业战略做点培训而已。从人力资源部门的职责功能来说，它不可能影响其它重要部门，正所谓高度决定其定位，职责体现权力，人力资源部的号召力限制了企业文化功能的有效发挥。企业文化的五个软功能，没有哪一个功能可以完全由人力资源部打造出来，鉴于此，将企业文化的打造放在人力资源部，就象我们的教育者将大学课文内容放在小学教材里一样。

二、企业文化建设要上下两其手

我们已经明确了企业文化是企业组织战略方面的事，当然需要有很好的执行战略。我们有很多企业老总都喜欢用企业文化来忽悠人，好表现自己很懂企业文化似的。其实企业文化在打造的过程中，要根据公司特性，员工思想素质来确定企业文化的打造策略，并不需要对员工反复强调是企业文化，你是在执行企业文化策略，因为企业文化是通过长时间的坚持与着意打造而形成的，并不是一年半载就能形成。

就象一个员工路有拾遗而交还给失主，公司在表扬此员工时，言过其实，让其戴上虚无飘渺的帽子，着意强调这一主动是新时代的活雷锋，社会主义培养出来的好公民，公司文化打造出来的优秀员工等之类的赞美之辞，让本来很不错的一个举动，弄得反而别扭。所以企业文化在执行当中，无需给每一行动都要戴上文化的帽子。

企业文化是处于一定经济社会背景下的企业，在长期生产经营过程中逐步形成和发育起来的日趋稳定的独特的企业价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、企业风俗、习惯、传统等，以及在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。鉴于此，企业文化的建设并不是让所有人知道，你在执行企业文化建设，所以企业文化的建设与打造只要企业战略执行部与企业老总知道就行，对于下面的人无需其明白深奥而没法理解的文化打造策略，因为你越告诉他，他反而认为在搞一些虚浮遥不可及的东西。

企业文化建设并不需要全面告知。例如，企业要执行“实事求是”的办事风格，在分解这个理念中至少要强调，所谓实事求是的原则与作用，即只要下面的人认为不正确的观点或方案，可以直面领导的指挥错误。在这个环节中，如果领导率先垂范，抓好员工典型，狠抓培训工作，并加强制度培训的配合，在这每一个环节都要强调实事求是，象这样的做事作风，我们只知其行，不必言其意，特别是生产一线的工人，文化素质相对较低的普通员工，采取对高层管理者一样的执行策略，肯定是行不通的。可能会导致让当前不大了解企业文化的员工，认为企业文化是一个虚幌子的人，反生一份抗拒心理。

第三篇：谈刘德树体会

学习《刘德树总裁2012年中会议上的总结讲话》体会 2012年中工作会议于7月23-24日在北京召开，刘德树在会议客观的总结2012年上半年整个中化集团发展状况，总的来说，2012年上半年，中化集团受外界环境变化的影响颇大，为了能在逆境中保障公司运营的稳定，实现既定的战略目标，公司在上半年采取一系列的措施，并取得很好的成绩；其中有许多有效地措施在2012年的下半年中值得学习并且借鉴。

针对2012年下半年的发展，以及面临一些严峻的挑战和机遇；刘德树总裁在会议给了我们回应。尤其是一些很好的建议和措施，我们将引进到来，在他的基础上我们将继承与发展。主要体现以下几方面：

1、狠抓生产安全；针对生产安全，我们车间提倡：严格要求自己，重视安全问题，相互监督，相互提醒；对于一些违规操作的员工，我们将会进行批评、教育、引导；让每一个员工有高度的安全意识；从而达到很好的避免安全问题。

2、增强员工责任心；针对部分责任心不强，有投机倒把想法的员工，我们将设定巡检牌，一方面督促员工勤于巡查，另一方可能将员工巡查内容放入绩效考核的内容，利用这种方式来慢慢培养员工责任心，从而营造良好的氛围；

3、进一步加强员工的技能培训；以前车间的学习都是师傅带徒弟，保留这一种传统式的经验传递过程；这种方式很局限，一旦师傅在某一操作错误，这种操作方式将会遗留到徒弟身上；因此为了克服这一种传统方式；我们下半年将具有一定难度的“应知应会”题发放到每一个工段，让班长到普通新员工参与讨论，积极的思考，来增加员工的理论知识与技能，作为我们车间一种知识技能；交流的平台，全民参与；在计划某一时将对员工进行考试，来提高员工的技能。

4、开源节流、降本增效；针对原料的消耗，最主要保持生产连续，尽量减少停车的次数，一方面我们督促班长员工要积极参与对一些故障的处理；加强对设备的维护和保养；另一方面我们也加强对车间生产状况的监督、巡查，提倡员工反应生产中存在的问题，一起参与解决。从而达到降耗的目的；

5、推进工艺的改进；这对炉尾的改进，我们部门全力配合各部门，尽快的实现炉尾工艺的改进的进度。为炉尾的改进贡献一份微薄之力。

所以，在今后的工作中，我们将端正思想、明确责任、鼓足干劲，在公司事业发展中贡献出更大的智慧和力量。

第四篇：谈新形势下如何加强企业文化建设

谈新形势下如何加强企业文化建设

一、培养企业精神，增强凝聚力。

“人心齐，泰山移”。企业文化建设的内涵就是切实做 好企业员工的相互了解和沟通，强调协作与团队精神；企业文化建设的外延就是要提高企业的产品文化的附加值。国为企业组织成员的自我价值的实现，都有赖于组织成员之间的相互协作，有赖于企业的发展。没有这种相互协作和团队精神，企业就不可能快速高效发展，从而也就不会有组织成员自我价值的实现。因而协作与团队精神培育是企业文化建设的基本要求，它包括管理人员和员工的感情紧密度、企业的团队精神、向心力等。任何一个有文化内涵的企业，都会建立一种感情投资机制。要管理就应先尊重对方，使与被管理者建立信任情结，有了这个感情上的纽带，企业员工对管理人员就有了感情依附意识，管理就比较顺畅；同样，企业管理人员也会充分尊重员工的人格。团队精神是通过运用集体智慧将整修团队的人力、物力、财力整合于某一方面，使整个团队拥有同一精神支柱和精神追求，各方面的价值体系得以融合，从而迸发出创造力，主动将自己的行为与企业的荣誉融为一体。

二、树立企业形象，促进企业发展。

企业的知名度与美誉度有机结合即构成了企业在公众 中的形象。企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系。良好的企业形象，是企业一笔巨大的无形资产，能吸引比同行更多的投资、人才和资源。经济全球化使得竞争更为激烈，企业要脱颖而出，形象战略尤为重要，它是企业在市场经济中运作的实力、地位的体现。21世纪，企业竞争除了人才与科技的竞争以外，企业形象将对企业的发展起到至关重要的作用。

企业文化中，企业内在的价值取向必须通过外在行为表现出来。因而，我们坚持着力塑造企业良好的行为文化，使员工的举止中自然透出企业的文化底蕴，努力把“埋头苦干、无私奉献、开拓创新”的企业精神贯穿于实践中，坚持做到三抓：

1、抓领导，充分发挥“火车头”作用。卓越的企业文化是优秀企业家的人格化。企业领导者的价值取向和一言一行对行为文化的形成有导向性作用。

2、抓员工，充分发挥主体作用。员工队伍是企业文化建设的推动者和实践者，是行为文化的主体。员工队伍抓好了，员工在企业精神价值观的引导下，就能够形成一种符合企业改革和发展大局需要，与企业整体和员工个人利益相协调统一的行为规范。

3、抓载体，把文明之风引向深入。以开展丰富多彩的文体活动为载体传达企业精神，灌输经营理念，塑造企业形象，沟通员工思想，培养团队力量是把企业文明之风引向深入的有效途径。

二是坚持以人为本。在构建企业文化框架结构中，要重

视坚持以人为本的原则，关注大多数职工的价值取向和远景目标，充分反映出员工发自内心的愿望和要求，与企业的规划发展草图相适应，同时兼顾社会需求和自然环境和谐发展的要求，最终建立起适合企业特色又具有社会意义的企业理念内容。

三是重视宣传推广。一个企业的新的企业文化一旦构建起来，就需要上至企业的高层领导，下至一般员工，都要认真学习宣传，对企业愿景、企业使命、企业精神、企业作风等内容有深刻理解，通过宣传讲解带动全员参与及认同，使公司全体管理人员和员工达到思想上、行动上的“共鸣”，为企业文化在企业得以生根发芽、开花结果而付出汗水与努力，最终就一定会有所收获，到那时作为企业的一员，才会真正体会到企业文化带给企业将是无穷的和宝贵的财富。

第五篇：谈我国企业文化建设

从国外企业文化看我国企业文化建设

摘要：本文分析了我国企业文化建设的现状和存在问题，借鉴国外企业文化建设的先进经验，提出了我国企业文化建设的原则、核心和措施。

关键词：企业；文化；文化建设

企业文化是一种价值观念，属于社会意识范畴。从国内国外企业发展的实践证明，企业文化是一个企业的灵魂，它对企业发展起着至关重要的作用。改革开放以来，我企业先后经过几次创业，取得了很大成就，为我国经济发展做出了巨大贡献。但是随着形势的发展，一些企业暴露出许多不适应时代发展要求的问题，其中，最主要问题之一是我国大多数企业缺乏企业文化建设，从而严重影响了企业的发展和壮大。中国加入世界贸易组织以后，我国的企业迎来了前所未有的挑战，既要面临同行业企业间的激烈竞争，同时又面临着全球化经济及与国际化接轨的挑战。在这样的形势下，企业文化和文化特色对企业兴衰、企业发展所起的作用越来越显著。尤其是在国际市场营销中，自身文化特质和对方文化环境的冲突，成为一些企业失败的决定性原因。因此，企业的文化建设在我国入世走完五年保护期后的今天显得由为重要。从世界范围看，占主导地位的企业文化，一种是欧美型企业文化，一种是日本型企业文化，再一种是借鉴型企业文化。欧美型企业文化，所表现的是以人为本的价值观；日本型的企业文化，追求“人和”、“至善”，“上下同欲者胜”的群体共同意识；以韩国、新加坡等东南亚国家企业为代表的借鉴型企业文化，融汇吸收了东西方经济发展和企业管理的特点，具有较强的“亲和性”。具体来看：欧美型企业文化的代表企业摩托罗拉的企业文化战略。摩托罗拉把“精诚为本与公正”作为自己的企业理念，把人本主义作为全球文化战略的基点，把本土化和当地化作为核心战略。作为跨国公司，他们善于妥善处理文化的多样性，熟悉外域文化，尊重外域文化，吸收每一种文化之中的精华。他们宣传爱心文化，倡导向社会奉献爱心。从这个理念出发，用和平、人道、人本主义的理念进行跨国经营，并且取得很大成功。

日本型企业文化的代表企业松下公司的企业文化战略。日本的企业文化突出表现在其企业哲学、企业目标、健全的企业民主、企业集团意识，以及企业形象上。松下公司在长期的生产经营中形成了“讲求生产效益，重视生存的意义，事事谋求生存和发展”的企业哲学，它的基本纲领是：公司应遵守产业人的本分，鼓励进步，促进社会生活的改善，以及致力于世界文化的发展。公司的信条是：全员的通力合作才能实现公司的发展与提高，每个职工都应牢记为企业不断发展而献身。企业的目标是：以质量为生命，共存共荣。松下公司多年来一直致力于企业形象的树立、巩固和提高，把他们从事的行业作为一种生活文化产业来经营，使得松下公司独特的企业文化融入于广大消费者之中。

借鉴型企业文化的代表亚洲四小龙的企业文化战略。在20世纪80年代，韩国、我国台湾、我国香港、新加坡成为国际市场上强有力的竞争者，它们的经济指标和社会综合发展水平高居世界的前列。中外学者们普遍认为，儒家文化是“亚洲四小龙”崛起的精神支柱，西方管理文化是“亚洲四小龙”崛起的技术支持。强烈的民族自尊心和致富经国的价值观，是韩国经济崛起的原动力。新加坡把儒家基本价值观升华为国家意识。台湾作为中国的一部分，在继承和维护中华传统文化方面是比较注意的，儒家文化传统同样是台湾企业振兴的精神动力。香港的发展在于许多香港企业在吸收发达国家技术与管理经验的同时，仍然保留了很浓厚的中国传统文化特色，如义利两全、诚实经营、勤俭持家等，这种以儒家为主的中华文化成为促进香港腾飞的重要因素。

从占主导地位的企业文化形态，看到了它们的文化特质和功效，看到了企业对它们的依存度和运用心计。再看看我们的企业是怎样建设企业文化的，其建设现状如何呢？

当前，我国企业的文化建设，大体有如下几种类型：一是在家族式管理的企业中，企业的领导人认为企业文化就是“以我为真理，以我为中心”，不需要规范系统的文化管理模式；二是那些规模相对较小的企业，他们把产品开发和简单的利润增长放在第一位，对企业文化的建设，还不太在意或心有余而力不足；三是那些知名的成功企业，已经认识到企业文化建设的意义，并努力和国际化接轨。

从当前我国企业文化建设的现状来看，企业文化建设中的主要问题是：

（1）认识不高。对于企业文化在宣传教育、启迪心智、凝聚人心、提升企业整体素质和核心竞争力等方面功能认识不足，缺乏建立先进的企业文化的主动性、自觉性。

（2）形式主义。企业虽然在文化建设方面有规划、有目标，但大都是装门面、摆样子，说起来重要，做起来次要，忙起来不要。

（3）群众基础不强。提出的理念、目标空洞无物，脱离实际，针对性不强，不能得到员工的认同。

（4）缺乏创新。因沿袭传统的恩想政治工作套路和做法，缺乏时代气息，体现不出文化建设的内涵。

（5）缺少指导与支持。企业开展企业文化建设的社会认同度不高，更缺少有效的支持，企业之间也缺乏交流和借鉴。

参照国外企业文化建设的成功经验，当前我国企业文化建设应从以下几个方面着手。

一要切实转变思想观念，提高对企业文化建设重要性的认识。很多企业家比较重视企业的产品、市场、资金等问题，在对外宣传时，只注重公司介绍、产品介绍、销售购买联系方式介绍，忽略了厂容厂貌、经营方针、宗旨、文化理念等企业文化建设信息，缺少向社会大众展示企业管理风格、经营状况和精神风貌的文化内涵，没有为企业树立起良好的整体形象，因而也影响了企业的声誉和销售业绩。所以，首先必须使企业家转变思想观念，提高认识，以适应形势发展的需要。

二要明确企业文化建设的基本原则。企业的文化建设首先要确立和遵守文化管理与企业战略管理相结合、企业文化要面向未来并体现行业特点和企业个性、发挥企业领导群体的核心作用、文化管理与形象管理相互促进、文化体系的建立要反映全体员工的共同愿望的基本原则，用这些基本原则来指导解决好企业内部组织建设的规则问题。

三要科学地确定企业文化建设的内容.建设企业文化的核心内容是要做到随着经济社会发展、结合企业的发展目标和任务考虑文化模式；采取批判与继承的态度，博采众长，借鉴吸收其他民族和企业的优秀文化；重视发展企业的文化个性；注重培育企业精神。

四要组建专业的企业文化建设队伍。无论大小企业，无论经济实力强弱，都应组建专业的企业文化建设队伍，把企业文化建设从小到大、从里到外做实做好。也可走企校、企研结合的路子，聘请高校或研究院的专业人员做顾问，协助企业搞好企业文化的建设工作。

五要以数字化为手段，搞好企业信息上网工程。在进入网络经济的今天，每个企业都要建立自己的网页，尤其是大型企业、科技企业更应该首当其冲，利用互联网这个现代化的工具，介绍自己企业的重要信息，特别是企业文化的建设情况，以扩大企业的知名度，让更多的人、更好地了解你的企业。

六要注意学习氛围的培养。在知识经济时代，最成功的企业应是学习型组织，因为它对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。正如美国通用电气GE的前任CEO韦尔奇所说，“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力，以及将其迅速转化为行动的能力”。所以，要加强企业员工的学习和培训。

七要定期开展企业文化测量、诊断和评估工作。定期开展全方位的企业文化测量、诊断和评估工作，对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。一方面，可以强化企业文化建设的意识；另一方面，企业的文化建设可以随着企业的发展和变化而作出及时的调整和改变。

总之，我国的企业文化建设，要立足于本国的社会文化背景，结合企业管理实践和社会经济发展进程，同时也要借鉴国内外关于企业文化建设的先进经验，建设有自身特色的全方位的企业文化，全面提高我国企业文化建设的整体水平。