浅谈参悟管理的目标理论

第一篇：浅谈参悟管理的目标理论

浅论企业财务管理目标理论

文章摘要: 随着现代企业制度的建立和不断完善，财务管理在企业中的地位越发重要，而作为企业财务管理活动的核心——财务管理目标的定位则影响着企业资金的筹集，投放．回收及分配等过程，进而影响企业的运营。研究企业的财务管理目标，有助于我们准确把握企业发展的关键环节，从而更加有效地组织其经济活动，提高经济效益。(共1页)文章关键词:目标 财务管理目标 理论 企业 现代企业制度

文章快照:企业产权归属逐渐明晰以及资本市场的初步建立，从所有者或股东的利益出发，有学者提出财务管理的总目标是要在遵守国家法规和履行社会责任前提下，追求本金利润率满意值。也有学者认为应该在提高微观经济主体经济效益的总体思路下，以履行社会责任为前提，谋求企业权益利润率的满意值，亦称权益利润率最大化。4．企业价值最大化。有学者认为企业价值最大化目标更符合社会主义初级阶段这一国情，与国外企业相比，国内企业更强调职工的利益与权利，强调社会财富的积累，强调协调各方利益，实现共同发展和共同富裕，所以在选择财务管理目标时，仅仅局限于股东这一个利益集团不符合我国国情，而只有将企业价值的提升才有助于提高各方面的工作积极性并肯定其在创造企业价值过程中所处地位的公平性。5．相关者利益最大化。该观点认为，在知识经济时代，物质资本的地位相对下降、知识资本的地位则相对上升，此时，企业的理财活动应兼顾和均衡各利益相关者的利益诉求，既考虑出资人利益，又兼顾其他利益相关者的要求和企业的社会责任。

三，研究财务管理目标理论应注意的问题1．财务管理目标应着眼于企业的总目标。企业以盈利为目的，这是企业的重要本质属性，也就是说企业的生产经营应以提高经济效益、确保资金的保值增值、避免在激烈的市场竞争中被淘汰为总目标。要实现企业的总目标，就要对财务管理提出更高的要求。首先，只有保持以收抵支和偿还剑期债务的能力，企业才能具备继续生存的基本条件；其次，只有及时筹集剑所需资金，才能保证企业稳步发展；最后，只有合理、有效地使用资金，企业才能获利。2．促使企业最大限度地提高投资报酬

率。成本控制是企业增加盈利的根本途径，但单纯以成本最低为标准，只局限于降低成本本身。企业在投资管理、流动资金管理、证券管理、筹资管理等经济活动中，一方面要最大限度地降低成本获得利润，使企业总体边际收益最大，另一方面要以利润换效率，充分考虑货币的时间价值和投资的风险价值，以求达剑投资报酬率最大。3．合理提高资产的利润效率。企业的资产不是无限的，企业获得的利润不仅仪表现在降低成本和降低资产消耗方面，还表现在提高资产利用率。改变资产用途，利用有限的资产多生产盈利水平更高的产品也是一种现实的选择。对于存在有资产闲置的企业，提高资产利用率即是降低成本提高盈利水平的关键之一。盘活存量资产、增加产品产量、调整产品结构、销售更多的社会需要的商品来增加收益，不仪是一种市场策略，也是一种成本利润策略。从企业战略意义上讲，提高资产利用率也是实现企业价值最大化的有效途径。4．注意理论借鉴与自身实际情况相结合。目前，许多大型企业纷纷将重要经管人员进行公派深造，以提高其专业素养，开拓其眼界，进而拓展自己的思路，更好地指导企业发展，这种深造学习方式固然有效，但与此同时，我们不能忽略各个企业间的种种差异，从企业文化到具体营运政策等，同时，也应该考虑企业的个性，只有具备适应市场的“个性”，企业才能从众多同行竞争者中脱颖而出，成为行业的“领头羊”。综上所述，对财务管理目标研究有助于我们从理论上把握改善企业经营绩效、提高内部财务管理效率的重要契机；同时，确立和制定正确的财务管理目标，是企业提高内部管理质量，促进各部门协调发展的关键。随着现代企业制度的建立和不断完善，我们可以合理预见，财务管理目标对于微观经济主体正常运行起剑的重要作用将会更加突出，正确运用财务管理目标理论指导企业具体经营实践活动必将成为必然。参考文献：【l】王化成：《再论财务管理目标》，《财务与会计》1999年第3期【2】吴尚宗：《我国企业财务管理的整体目标应当是经济效益最优化》，《上海会计》2002年第l期

文章摘要: 财务管理目标是一个重要的财务理论问题，因为它直接影响到财务理论体系的构建，也是一个不容忽视的财务实践问题，因为财务目标的规定直接决定了各种财务政策的选择。在微观经济学分析中，一般以利润最大化作为厂商的目标函数，并以此展开对厂商行为的分析，但在财务理论中，利润最大化目标受到了普遍的批评，股东财富最大化与企业价值最大化是目前较常采用的财务管理目标。本文将对财务管理目标中的利润最大化、股东财富最大化与企业价值最大化目标做出比较论述。(共2页)

文章关键词:财务管理目标 财务理论 利润最大化 股东财富最大化 企业价值最大化 企业

文章快照:时企业价值最大化的实现是一个连续的过程，而不是一个既定的结果。2．现金流量至高无上以企业价值最大化作为财务管理的目标，对于理财人员而言，应当明确的一点是：能够使企业价值最大化的最重要因素就是力争使企业经营活动所带来的现金流量达到最大。直接而言，企业现金流量最大表明企业管理当局可直接支配的经济资源最大，流动性最强。不仅可以满足企业各类投资者对索债权的要求，而且可以应付市场中各种竞争因素的变化，从而保证企业的顺利发展。没有现金流动的增加，企业可支配经济资源就会日益萎缩，直至破产倒闭。从一定意义上讲，企业价值最大化就是现金流量最大化。所谓现金流量至高无上，就是说理财人员在进行一切财务决策的时候，应以现金流量及其持续增加作为判断决策取舍的主要标准，而不是利润、企业规模等其他因素。事实上财务管理中许多常用的决策判断标准完全符合这一要求，例如，在资本预算的编制中，人们一般以净值的大小来决定资本预算项目的取舍，净现值目标是完全一致的。再比如在财务管理活动中，理财人员较常关注于对流动性的预测和控制，而流动性的高低从根本上将取决于企业经营资产变现能力的大小、数量和时间，现金流量最大化也就是流动性最大。对股份公司而言，只有不断增加

现金流量，企业才有足够的能力与满足普通股东财富增加的要求，换言之才能不断的提高股利，并促使股票行市的不断攀升。在这个意义上讲，企业价值最大化目标与股东财富最大化目标是一致的，不同的只是前者将管理的着眼点放在了现金流量的增加上，而后者都是将管理的着眼点直接放在股票行市上，因而企业价值最大化目标是有更为明显的优势。美国华尔街的证券分析师以前主要关注于盈利，如每股盈利，但后来他们发现真正与企业的持续发展以及股东财富相关的不是每股盈利指标，而是现金流量。目前在证券分析中，越来越多人士开始关注于对现金流量的分析。理财人员对于现金流量及其最大化的理解没有观念的困难，因为现金、现金流量是极为直观明确的，关踺在于如何将现金流量与企业价值联系在一起，如何在财务决策与财务控制中贯彻企业价值最大，艺思想。但“企业财富最大化”目标在实际工作中可能导致企业所有者与其他利益主体之问的矛盾。企业是所有者的企业．其财富最终都归其所有者所有，所以“企业财富最大化”目你直接反映r企业所有者的利益，是企业所有者所希望实现的利益目标。这可能与其他利益主体如债权人、经理人员、内部职工、社会公众等所希褪的利益目标发生矛盾，事实上，即使一些西方国家，绝在多数企业也并非把“企业财富最大化”作为其财务管理的目标或唯一目标。例如：法国企业的财务主管选择的是“税后收益”和“资金的流动性”两个目标；在日本，只有索尼、三菱等少数几家大公司的财务主管选择的是“股东财富最大化”目标，而其他大部分企业的财务主管选择的也是“税后收益”和“资金的流动性”两个目标；美国企业的财务主管选择的是“每股收益增长”目标。从上述论述中可知，企业财务管理行为作为协凋有关各方经济利益的一种方式，要求为之服务的对象便呈现出多元化格局。企业为了实现其生存、发展和获利之目标，就必须要求其财务管理完成筹措资金、有效使用资金之重任；企业的所有者为了实现其资本保值与增值之目的，就必须要求企业财务管理提高资金使用效益，维护其合法权益；企业的债权人为了实现其到期收回本金，并获得利息收入之目的，就必须要求企业财务管理提高资金的使用效益和流动性，维护其合法权益；社会管理者为了建立一个规范、公平的企业理财环境，防止企业财务活动中违规行为的发行，就必须要

求企业财务管理贯彻执行国家有关经济法规，履行其监督职能，维护社会公众利益。◇[责任编辑：李丹]

第二篇：管理理论

我国中小企业管理创新探讨

摘要：中小企业是国家经济的基石，我国中小企业在30年来发展迅速，取得了重要成就。当前，在进一步转变经济增长模式、从出口导向型向国内消费型转变的趋势影响下，我国中小企业如何增强自身竞争力再一次成为热点话题。知识经济将使企业的生产经营活动发生根本性的转变，必将剧烈冲击着传统的管理，创新是知识经济的灵魂，管理创新是知识经济时代的必然性要求。本文结合中小企业的自身特点和目前面临的困境，提出了有关中小企业管理创新的举措，以此来促进中小企业转型，增强竞争力。

关键字：中小企业；管理创新；商业模式；企业文化：制度创新

一、管理创新的内涵和形式

创新理论是由熊彼特（1883—1950）首先提出来的。他在 1912 年出版的《经济发展理论》一书中第一次提出了创新理论，并因此闻名于整个经济学界。熊彼特认为，创新包括五个方面的内容：引进一种新产品或提供一种产品的新质量；采用一种新技术、新的生产方法；开辟一个新市场；获得一种原材料新的供给来源；实行一种新的企业组织形式。[1]

很长时间以来，管理的含义是指对社会再生产过程进行计划、组织、协调、指挥、监督的总括，并常常用大合唱团的指挥来加以譬喻。而管理创新则是为了实现上述管理内容所采取的形式上的改进与提高

但随着科技进步与知识经济的到来，管理及其创新具有更深刻的含义。管理不仅是对生产经营进行计划、指挥与监督，而主要是协调人与人、人与物、机构与机构的关系，发现和重组各种资源，激发各方面的积极性和主观能动性，为全面实现整体目标而协同努力。管理创新是一种新的更有效的资源整合范式，而这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。

二、中小企业在管理中存在的问题

（一）中小企业的外部问题

1、国际市场竞争日趋激烈。自入世以来，一方面以自由贸易为目标的WTO规则为中小企业开展对外贸易提供了便利，但另一方面，中国政府必须遵守WTO以市场经济为基准的规则，承担一些如减让关税、放弃限制国外产品输入一类的义务，使得对中小企业采取保护政策的难度加大。竞争手段只能朝着增强非关税措施保护、增加产品自身竞争力的方向努力。美国次贷危机引发的金融危机对我国中小企业的冲击巨大。欧美买方市场的消费能力锐减，很多出口型的中小企业拿不到订单，现金流紧张。

2、融资渠道狭窄，贷款困难，是困扰和制约中小企业生存与发展的老大难问题，一直没有得到很好的解决。据不完全统计，中小企业贷款遭拒率达56%。从中小企业自身情况分析，其总体上存在着产权制度不明晰，财务制度不健全，账目透明度不高，固定资产数额较少等缺陷，导致其社会信任度低。遇到大的订单也难于筹措相应的资金，只能眼睁睁看着机会流失。

3、企业经营成本大幅提高，利润空间受到严重挤压。在国际市场上初级产

品价格上涨的推动下，国内市场上如石油、煤炭和农副产品等原材料价格高涨；由通货膨胀引发的物价上涨致使劳动者生活成本增加以及劳动力要素相对稀缺，劳动力价格上涨已经是大势所趋。

4、中小企业间缺乏产业联系，难以形成专业化协作和经营网络，造成低水平重复建设。例如，苏州市现有企业4万余家，集中在轻纺、服装行业的生产企业就达5000余家，同时并存着数万个家庭纺织、服装制造者，“如此高的产品重合度，必然造成供过于求的市场窘境”。众多企业同质类的产品使得彼此之间的竞争日趋残酷，形成一种“你死我活”的局面。

（二）中小企业的内部问题

1、粗放型的增长模式和管理模式走到尽头。①中小企业依赖资源外延开发，这种透支性质的增长模式已经受到资源硬约束的制约。资源过度消耗的同时也引发了严重的环境问题，造成社会总成本的增加；②在中小企业快速发展时期，企业规模扩张迅速，掩盖了高成本、低效率的问题。但是随着市场竞争的加剧，如何开展精细化管理就成了一个迫切需要解决的问题。[2]

2、中小企业家普遍缺乏创新精神和战略思维。①大多数企业家不能与时俱进，依然抱住过去成功的经验不放，而忽视了外部环境的变化。权变管理理论指出，企业管理的核心就是要根据企业所处的内外环境随机应变，而不存在万能的管理方式。企业家不仅要看重具体的管理方法，更要看重管理所面临的“情境”。再者缺乏对创新的深入理解，很多企业主认为创新就是技术上的改进，而没有真正意识到管理创新也是提高效率的重要手段；②中小企业家认为战略管理是大型企业所需要的，自己的企业有生产经营计划就可以，往往只顾眼前利益而缺乏长远目标，甚至还有“走到哪儿算哪儿”的想法。战略管理是为企业提供如何实 现可持续发展的思路，美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默的研究发现，日本现在很成功的企业在几十年前还是弱小的，但是他们在当时就有明确的战略目标。这些企业在战略规划的指引下，可以更加有效地使用资源，充分发挥自身灵活的特点，最终成为有影响力的大企业。战略眼光的缺乏直接导致应对变化的意识和能力不足，企业进行自身调整的主动性和灵活性也会降低。

3、中小企业创品牌能力较低，产品市场竞争力不足。由于长期被动接受了国际产业分工，绝大多数中小企业处于产业链低端，缺乏品牌意识，满足于利用廉价的劳动力、原材料等密集型资源，扮演国内外大企业代加工者的角色，甚至无牌加工。其产品的技术含量和附加值不高。

4、中小企业人才流失严重。全球领先的专业招聘集团瀚纳仕，近日发布的调查报告显示，中国明显存在员工流动率过高的问题：三成以上或35%的应聘者在2至4年内会换新工作，而14.5%则不到两年就换新工作。缺乏职业发展前景（34.9%）是促使应聘者寻找新工作的最主要原因。第二个主要原因是想要追求全新的挑战（22.3%）。薪酬是应聘者选择离职的第三大原因（13%）。企业培养一名员工需要付出一定成本，过于频繁的人员流动会造成企业的付出得不到相应的回报。人才的流失不仅带走了技术、客户等资源，而且会产生连带效应，其他员工也会效仿，降低企业的凝聚力。久而久之，企业不过是员工个人成长和发展的“垫脚石”，无法形成“双赢”的良性循环发展模式。

综上所述，在内外部原因的影响下，中小企业的发展存在的问题很多，想要改变这一窘境，除国家政策上的支持以外，中小企业应该具备应有的忧患意识，从自身的管理出发，逐渐向着企业目标发展。

三、中小企业如何进行管理创新

目前，中小企业转型升级是一个难题，但是并不意味着什么也不能做。面对复杂多变的经营环境，各级政府努力营造有利的产业发展环境，加快构建现代产业体系的战略态势；各种市场结构可以帮助中小企业，提供专业化的服务；同时也需要企业以自主创新为动力，从管理创新入手，以自我升级、就地升级、联合升级为主要方式，使企业实现向以高技术含量、高附加值、低能耗、低污染的转变。本文所讨论的中小企业管理创新主要从以下几个方面入手。

（一）培养企业家创新精神

管理创新首要之举就是思想上的转变，是一场重要的心理革命。没有管理思想创新，管理创新也无从谈起。企业家在中小企业的生存与发展中，起着重要的引导作用。[3] 其对管理创新的作用、效果、行为方式的认识，直接影响到企业管理创新工作的开展。没有正确的创新价值观，企业的管理创新活动就无法得到有效地实施。企业家的工作是“创造性的破坏”，必须要主动地培养自身的创新魄力和风险意识。在转型升级的大背景下，需要企业家具备战略眼光和辩证思维，面对资金短缺、资源匮乏、市场不确定、技术创新失败等困难，依然可以敏锐地洞察到产业的发展趋势。根据环境的变化，他们能够及时发现社会需求，甚至创造需求；他们能够组织资源，开发和创造社会所需要的产品和服务。

（二）制定有序可行的战略机制战略机制因素在中小企业管理创新关键因素中起到统领全局的作用。管理创新是一项长期行为，需要中小企业高层领导长期开展并从战略上高度重视，管理创新没有中小企业领导的鼓励和支持，就只是空谈，毫无意义。同时中小企业还要建立健全与之配套的激励机制和决策机制，并且在信息与资金等需求方面提供有力鼓励和支持，以便中小企业能够顺利地实施管理创新措施。

（三）寻求管理模式创新

面对挑战，中小企业已到了不得不主动寻找新的发展模式的时候了。只有管理模式创新之后，企业才能有技术创新和品牌创新。传统的中小企业管理模式的特点就是所有者和经营者的“两权合一”。这个模式的优点在于所有者能对企业的生产经营全过程进行控制，鉴于中小企业自身规模小、组织结构简单的特点，所有者亲自参与管理有利于降低成本，最能发挥效率。其缺点在随着企业的发展，分工不明确、规章制度不完善的弱点就会被放大。所有者凭借经验和感觉来进行管理，决策大都没有经过科学的论证，往往出现决策性的错误。所以将企业所有权与管理权分开，明晰产权，通过加强和完善企业管理，进一步扩大资本的控制范围，增强资本的增殖能力。现阶段企业规模的扩大，在客观上要求建立相应的制度和聘用适当的经理。为了避免所有者对企业失控，需要通过健全的财务制度对经理人进行有效的监督。企业形成相对独立的财务制度，并准确提供财务报表，用来考核、评价经理人的绩效。所有者的主要精力不是花费在日常管理上，而是要“实行例外原则”，即自己保留重大事项的决策权和控制权。

（四）重视商业模式创新

彼得·德鲁克认为，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。据资料显示：在当今美国，60％的企业创新是商业模式创新。哈佛大学教授约翰逊、克里斯坦森和SAP公司的CEO孔翰宁在共同撰写的《商业模式创新白皮书》中写道，任何一种商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。关注企业经营的每一个环节，例如瞄准什么样的客户、市场潜力有多大、为客户创造什么样的价值、提供什么样的产品和服务、建立什么样的营销体系、整合什么样的资源等，都有可能演变为一种成功的商业模式。[4] 由于中小企业资源有限，最忌在产业链上参与过多的环节，导致不可控因素过多。一旦确定了最佳切入点，就要集中资源做精做强。比如雷士照明通过重新定位，从卖产品过渡到卖服务，再到2011年推出照明整体解决方案，客户覆盖面从商业照明向零售和高端工程渗透。雷士照明在商业模式的三维立体模式中，挖掘到有利于自己转变的关键点，打破了行业内通用的商业模式，找到了产生客户价值的新型增长之路。

（五）真正建设起“以人为本”的用人机制和企业文化。

目前中小企业遇到的发展瓶颈与人才匮乏有相当的关系。笔者认为，相对于人才引进而言，留住人才对于中小企业来说更为重要。中小企业应该用什么体制、用什么文化才能留住人才？

首先，科学有效的激励制度必不可少。激励的主要作用在于激发调动人的积极性，从而使人们更有成效地进行工作，实现组织目标。哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现，在缺乏科学有效的激励情况下，人的潜能只能发挥出20%—30%，科学有效的激励机制能够让员工 把 另 外70%—80%的潜能也发挥出来。在管理实践中，无论是物质激励还是精神激励，对员工都有积极作用。至于如何将这两种激励与员工的绩效挂钩，就要看中小企业家的管理艺术了。一定要对员工的需要有起码的了解，结合企业的实际情况，切忌照搬书本知识。精神激励需要一定物质载体，物质激励也要包含一定思想内容，两者要互为补充，实现有机结合。建立一种公平、公正的激励机制，才能最大程度调动员工积极性。如根据企业初创期的老员工与后来的职业经理人的不同诉求，进行股票期权激励、年薪制、津贴与退休计划等，长短期激励结合，以求尽量解决传统的薪酬体制下激励弱化的问题，以及越来越多的因企业所有权与经营权分离而产生的委托代理问题。再者，培养具有凝聚力的企业价值观，是企业文化建设的出发点。企业文化是企业在经营管理过程中所创造的具有本企业特色的精神财富的总和，它对企业员工具有重要的导向作用、激励作用、凝聚作用和约束作用，是对企业规章制度等外在约束的一种有效补充，就如同企业和员工之间形成了一种良好的“心理契约”。企业里员工来自全国各地，他们有着不同的文化背景和企业价值观。在这样的背景下，企业应该努力创造条件，使员工有归属感，使员工能感到宽松和谐，有一定压力也有更多的动力，能够不时取得成就感的愉悦的工作氛围。企业文化要以人为本，围绕人（员工和客户）的需求来建立，并根据人群需求的变化而不断给予完善和发展。

四、结束语

随着经济全球化的不断深化，企业运行和管理的外部环境发生了巨大变化，企业面临的挑战和困难是空前的。创新是现代企业充满活力的源泉，也是企业获得持久竞争优势的基本驱动力，企业需要持续地创新才能适应不断变化的竞争环境。如果企业还是固步自封，不及时进行创新，将意味着自取灭亡。企业要在充分分析调整和机遇的基础上，结合自身情况，积极地迎接挑战，就会有一个光明的前途。

参考文献

[1]彼得·杜拉克．创新与企业家精神［Ｍ］．彭志华译，海口：海南出版社，2008．

[2]王晓辉，林琳.中小企业管理创新关键因素研究[J].财经问题研究，2011(11).[3]路宏达.中小企业管理创新的若干思考[J].改革与战略，2006(05).[4]蔺丽莉，张义珍，蔺玉茹，张瑶.论中小企业管理创新的重点[J].河北农业大学学报(农林教育版)，2003(01).

第三篇：洛克目标设置理论

洛克目标设置理论

内容：

目标设置理论认为，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的，目标本身就有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。

目标设置理论的要点：

1.目标难度（goal difficulty）：是指目标的挑战性和达到目标所需的努力程度，难度依赖于人和目标之间的关系，同样的目标对某人来说可能是容易的，而对另一个人来说可能是难的，这取决于他们的能力和经验。

2.目标清晰度（goal specificity）：要使目标能引导个体的努力，它必须清晰而具体，主要体现在工作任务的内容和方向、最后完成期限和应达到的绩效标准等方面。

3.自我效能感（self-efficacy）：指人们对自己能否有效地实现特定行为目标的自我认知，以个体对能力、经验、过去的绩效、与任务目标相关的信息等多种资源的感知作为评估基础。

4.调节变量（variables）：影响目标设置与绩效之间关系的其他因素，如能力（制约着个体对挑战进行反应的能力）、目标承诺（是个体为达到目标而努力的程度）、反馈（告诉人们这些标准满足得怎么样，哪些地方做得好，哪些地方尚有待于改进）、以及任务复杂性（对于一项简单任务来说，努力能直接导致较高的任务绩效。对于更多的复杂任务来说，努力不会直接产生明显的结果）等。

在管理中的应用：

以企业管理为例，企业管理的过程，实际上就是目标达成的过程，将目标设置理论运用到企业管理中，可以发挥其激励作用。企业在制定目标的时，要尽可能的使目标的执行者参与进来，以便于集思广益，使目标的设定更贴近实际，也能激发执行人员的工作热情。现代企业的管理目的之一，是让员工实现自我管理，工作做到自主自发。而想要实现这一目的，就必须充分调动员工的积极性，同时还要考虑执行者的自身实际情况，避免不合理的工作目标挫伤员工的积极性。所以说，主管人员既要帮助执行者认清目标，又要善于将大目标分解为便于实现和执行的小目标，使工作的完成分层化和分段化。总而言之，每个人都有自我实现的需要，用目标设置理论进行企业管理，可以使执行者在完成目标后产生自我实现的成就感，从而更加投入到新的工作中，提高工作效能，促进企业发展。

意义和启示：

1.目标设置理论的意义：a.具有很强的可操作性而且便于绩效考核；b.体现了“以人为本”的思想；c.能够帮助员工进行职业生涯规划与管理；d.有利于实现组织的使命和战略。

2.对管理学的启示：

第一，目标是一种外在的可以观察并且可以测量的标准，管理者可以直接设置、调整和控制目标，作为激励员工的重要手段和技术。

第二，管理者在为员工设置目标的过程中，首先应该尽量使员工参与目标设置，了解并且认同组织目标；其次，帮助员工设立具体的、并且有相当难度的目标；最后，对目标的实现应该采取各种形式的激励和肯定，以强化和调动员工完成目标的积极性。

第三，积极做好目标的反馈。信息的反馈可以增强员工实现目标的积极性，并且使员工及时发现问题，调整方向，从而更好地实现目标。第四，促进目标管理的实现。目标设置理论为管理中采用的目标管理技术提供了心理学的理论依据，促进了目标管理的实现。

第四篇：使用有效性理论实现企业的管理目标

使用有效性理论实现企业的管理目标

管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。为了解决人所拥有的资源相对于人的欲望的有限性，人们提出了协调这一矛盾的方法——管理的有效性（效率和效益）。管理工作的有效性（效率和效益）是科学管理理论的核心。

对于一个小型企业，要想做好管理工作，必须明确管理的实质是：人们为了有效地实现目标而采用的一种手段。良好管理效果的取得，取决于我们对管理的正确认识和管理手段的妥善运用。

管理工作的好坏可以用管理的有效性（效率和效益）来衡量，对于企业中管理者如何合理的运用自己的管理技巧，使得效率和效益得以提高，对企业来说也是至关重要的，所以始终坚持科学发展观，精心谋划企业发展方向和发展思路，提高企业的竞争能力和发展能力持续提升。企业应该对质量管理体系进行优化，尽量减缩这个过程，促使体系尽快完整。而且要实施精细化管理，修订完善制度体系，实施流程再造，严格责任落实，强化内部控制，规范内部行为，不断提升管理效能，强化基层管理，持续加强基层基础建设，实现企业发展和员工全面发展的统一，使得员工队伍的凝聚力、向心力、战斗力得以显著提升。在这个过程中，创新机制强化内部管理，关键是要建立起责任到人，形成人人接受教育、大家都来关注教育的和谐宽松氛围。只有做到上下一致、荣辱与共、真诚团结，才能够处理好内外部关系、上下级关系，领导或管理

部门要改变工作作风，提高服务于基层、服务于群众的质量，提高办事效率，推动企业健康稳步向前发展；积极引导职工改变传统工作习惯，接受现代管理方法和工作方法，上下一致，精诚团结。而且进一步加强员工的思想道德建设、精神文明建设和企业文化建设，深入持久地开展群众性精神文明创建活动，提高员工队伍的思想道德素质；大力开展文化技术培训，提高员工队伍的科学文化和业务素质，使得这成为一支高素质的员工队伍。

管理在我看来其实就是门艺术，在企业管理工作中，管理者应该先进行计划，应根据员工不断变化的需求调整相应的激励手段。因为影响管理的因素很多，但最主要是人与人之间的一种相处。尽管不同的人扮演着不同的角色，但其所处的地位使得其职责也不同，每种角色的人都应清楚自己的职责，每个人做好自己的本质是非常重要的，不要对别人的工作随意指手画脚，尊重他人也会使自己得到他人的尊重。在企业中搞好内部的管理是十分重要的，明确自身应该做的，切记不要使自己错位，在工作中搞错了自己的角色，做了别人该做的事。时刻记得，管理者要做的是别人不能替代的事情，而不是去抢做下属也能做的事情，这对企业管理者如何做好一个企业的管理工作，也是一种智慧。

对于企业要想发展好，管理者的重要性不言喻，而对管理者自身来说，要想做好管理工作，其自身素质应具备品德，知识水平和能力三大方面。管理学中这样表述这三方面对一个管理者的作用：品德是推动个人行为的主观力量，决定着一个人工作的愿望和干劲。知识和能力代表了一个人的智能水平，决定着一个人实际的工作能力和发展潜力。

在管理中应该有怎样的管理思想呢？管理思想的正确与否，将直接关系到各项管理活动的效率和效益。在各种管理思想中占主导地位的现代管理思想使权变管理思想，其最大特点是将研究重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。当然对于一个企业，目标不是一成不变的，重要的是任何时候都要明确目标，企业管理永远是一个不断创新的过程，在这个过程中，我们必须不断努力去实现更安全，更经济，更高效，更富有市场竞争力的目标。

对于管理者还要始终明确竞争无处不在，竞争首先是在一个部门内部实现的，然后是部门之间，这时应该怎样平衡这种现象呢？这就要从对资源的合理配置考虑，要实现资源的合理配置，首要的前提在于“资本有更大的活动性，也就是说，更容易从一个部门和一个地点转移到另一个部门和另一个地点”。及资本能够自由流动和组合。这样，对于做好企业管理工作就会有帮助。

办好企业，关键在于领导班子，在经营管理者。企业的领导班子需要创新精神，敬业精神，合作精神，在这方面，领导班子作用尤为重要。有一个相对稳定的领导集体，除主要的一把手有着较强的能力外，更主要的注重发挥班子集体成员的积极性和创造力，形成合力，从整体上保证企业制定的发展战略不断地组织实施，企业的发展目标积极努力争取实现。对于全体职工应加强思想政治工作，调动全体职工参与管理的积极性。积极稳妥地推进劳动、人事、分配三项制度改革，建立起有利于提高职工素质和人才成长的激励机制和竞争机制，提高管理的有效性。

要进一步做好思想政治工作，使广大职工能够正确对待建立社会主义市场经济体制过程中出现的实际问题，理解和支持深化改革的政策、措施，把职工的积极性保护好、引导好、发挥好。对于管理者，企业文化也是应该注意的，企业文化是企业综合实力的体现，是企业的灵魂和精神支柱。企业管理者应认清在当今新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战面前，要想实现持续、和谐的发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念。

一个企业的形成，人是很直接且是最重要的连接体，每一项工作在有了明确的目标与合理的分工后，人与人之间的协作与沟通就显得尤为重要，只有进行了相互之间的沟通，才能把目标变成为每一个人的具体行动。因此企业的管理者和员工之间的坦诚交流，不仅能使员工感到他们是参与管理决策的一分子，还能让他们明了管理策略。这些信息不仅要在项目或任务刚刚开始时提供，在整个工作过程中及项目即将结束时，也应该源源不断提供给他们。每一个人内心的动机各不相同。因此，奖励出色工作的方法也应因人而异。应该表现出对他人的尊重。如果有迹象表明员工喜欢某种对待方式或想做某类工作，你就应该根据情况作出反应。

在企业管理工作中，必须要安排好领导团体，众所周知，一个企业的领导团体就是他的灵魂之所在，只有灵魂是强大的，它的领导者是睿智的，才能搞管理好其企业。因此，一个优秀的领导者应该具有以下才能：

一、以自己的企业为荣，满腔热忱的对待自己的工作，并以自己的热情带动员工，引导他们各施其才，善于引发内部竞争机制，激发员工的活力；

二、对企业的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发展方向；

三、工作必须雷厉风行，向好的事情要立即实践，不要过饭的思前顾后，否则往往得不偿失；

四、对每件事情都要精益求精，要不断的完善自己，不断的发展企业，不断地更新观念，不断地提升部署；

五、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情，同时要言行一致；

六、对新员工要耐心的交给他们如何思考，如何工作的方法，对员工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。

对于企业要想全局不断加强企业项目管理，加大招商引资工作，扩大对外开放，不断通过对现在项目的各因素的情况分析，比较项目计划中的具体情况，作出相应的调整和提示，向上反馈信息，向下作出调整，以保证项目按原定计划所述完成，保证项目开展的方向，保证项目的进度合理，项目费用在计划预算内完成，若遇见突发情况，需要对项目作出强有力的控制，应将信息反馈到决策层面甚至计划层面，以便作出调整。具体的说，就是：一是建立企业动态项目库，各单位项目由各单位研究，精心筛选各类项目，积极谋划一批辐射作用大、带动力强、有市场潜力的项目对外进行招商引资，更多地跟国内外大公司、大企业进行交流与合作。二是本着“实施一批、争取一批、谋划一批”的基本思路，抓好争资金、跑项目管理工作。三是抓好资金和项目管理，建立健全各项规章制度，加强项目运行监督和检查，大的建设项目，必须做好充分论证，主管部门要搞好协调。在管理过程中，坚持以管理的有效性（效率和效益）效果做为评估企业管理成败的标尺。

第五篇：管理目标

粉 尘 排 放 管 理 细 则

按照《环境空气质量标准》（GB3095-1996），为了使空气质量更美好，使广大员工生活、工作在美好的环境中，为保护人体健康，不发生伤害环境空气的质量，制定本管理细则。

一、施工现场粉尘源：

1．建筑施工现场砂、石堆料场被风吹起的砂尘。2．散装水泥使用、搅拌产生的水泥。3．建筑施工场地道路的粉尘。4．现场清扫产生的粉尘。5．施工现场车辆产生的扬尘。

二、施工现场粉尘排放标准：

1．二类区：即在城镇居民区、商业交通居民混合区、一般工业区和农村地区粉尘符合国家二级排放标准。

2．砂不含泥量要求符合GB/T14685-2001、GB/T14684-2001标准。

三、管理措施：

1．建筑施工场地的砂石堆料场三面砌高一米围挡，安排专人收视天气预报，遇五级以上大风，在砂石表面洒水防止扬尘。

2．建筑施工场地、道路的粉尘控制：

①主要施工道路、木工、钢筋场地要硬化处理。

②硬化道路和未硬化场地要安排专人洒水，防止扬尘，每天最少四次，必要时增加洒水次数，保证不发生扬尘。

3．现场清扫粉尘控制：

①现场清扫尽量避免产生大量扬尘。清扫的垃圾立即堆放在指定地点，当天运走。

②能用水冲刷的要用水冲刷。

4．汽车进出施工现场产生的粉尘控制：

①施工现场门口必须设洗车台，出场车辆必须将汽车的轮胎冲洗干净，防止泥砂带入城市道路造成扬尘。

②车辆运输的砂、石、土方不能装满，并用遮布覆盖，避免造成扬尘。5．监督检查：

①项目部每十天一次检查。专职管理人员进行日常的巡查。

②检查要有记录，对检查出的问题要制定纠正、预防措施，监督整改。

金楼别墅工程项目部 二○○四年十月一日