为了探索研究机关目标绩效管理的理论

第一篇：为了探索研究机关目标绩效管理的理论

为了探索研究机关目标绩效管理的理论、管理形式和方法，了解掌握省直机关上半年目标实施进展情况，督促指导各部门按照目标绩效管理的要求完成好各项目标任务，今年6月和8月，领导小组办公室在省直机关先后开展了目标绩效管理调研及中期督查工作。现将情况报告如下：

一、调研督查的基本情况

调研工作由董德明同志带队，领导小组办公室全体人员参加，先后到省委办公厅、省政府办公厅、省发改委等13个部门，约请主要领导或分管机关目标绩效管理工作的领导及部门目标绩效办的同志进行座谈，在了解实施目标绩效管理的情况、听取意见建议的同时，着重研究探讨机关目标绩效管理考核评价的思路、标准及方式方法等问题。所到部门在介绍实施目标绩效管理的好经验、好做法的同时，对如何搞好目标绩效管理考核评价工作提出了一些好的意见建议，为我们制订今年的目标绩效管理考核评价方案奠定了基础。

中期督查在各部门半年自查的基础上，由领导小组办公室统一组织进行。督查人员由省委办公厅、省政府办公厅两个督查室及省发改委、省财政厅等综合部门的业务处室负责人组成，分为8个组，分别由工委领导班子成员带队，在八个类别中各选择2—3个部门，共对21个部门进行了督查。督查的重点内容是：贯彻落实黔委厅字[2006]16号和黔办通报[2006]第7期，即《省直机关目标管理领导小组关于在省直机关实行目标绩效管理的意见》和今年4月《张少农同志在省直机关目标绩效管理工作大会上的讲话》（简称《意见》和《讲话》）精神的情况、随机抽查年初制订的1-2项职能绩效目标实施情况、1-2项基层和人民群众请批事项的办理情况及机关作风、首问责任制、实行上下班考勤制度方面的情况。督查方式是先对督查人员进行集中学习培训，统一思想，统一方法，把督查工作与调查研究、督促指导、听取意见、发现典型、学习宣传目标绩效管理工作结合起来，通过听取汇报，查阅资料，询问分管领导、承办处室负责人、目标责任人和明查、暗访等形式，较为真实客观地了解掌握了上半年目标绩效管理的实施进展情况及改进作风、服务基层、服务群众、勤政廉政等方面的情况，达到了督查指导、交流探讨、推动机关目标绩效管理工作有效开展、促进各项目标任务完成的目的。

第二篇：关于目标绩效管理情况汇报[定稿]

关于目标绩效管理情况汇报

目标绩效管理是一种非常有用有效的管理工具，一般运行时间为三年一个周期。我县从2007年开始，在全县范围内全面实施，2008年进一步加以完善，2009年趋于成熟，逐步形成了一套具有鹿邑特色的“以目标统揽，以责任连接，以机制推动，以奖惩激励，以绩效检验”的目标绩效管理新模式，在全县经济社会发展中发挥了“指挥棒”、“助推器”的作用。

现将三年来我县目标管理情况及新一轮目标体系构建初步思路，向各位领导作以汇报。一、三年来我县目标绩效管理体系构建及运行情况

（一）我县目标绩效管理体系基本框架

我县目标绩效管理体系框架总体分为三块：即目标体系、考评体系和奖惩体系。

目标体系又分为乡镇目标、县直单位目标和县四个班子成员目标。乡镇目标体系细分为五块，即经济社会发展目标、民生目标、党务目标、激励目标和约束目标。县直单位目标体系细分为综合目标、党务目标、激励目标、约束目标。县四个班子成员目标体系细分为组合目标和重点目标两块。

考评体系是在对各块工作分门别类定性的基础上，把乡镇按五大目标量化为1000分，县直单位按四大目标量化为300分，县四个班子成员按两大部分量化到300分。年底根据台帐记录和综合考评情况，把乡镇和县直单位划分为一类、二类和三类3个档次；县四个班子成员分为优秀、良好和一般3个档次。在对各项目标定性和量化的同时，我们又设置了限类、降类和约束条件，明确规定，激励目标、财政收入完不成的乡镇不能进入一类乡镇；激励目标和业务目标完不成的县直单位不能进入一类单位；计划生育、社会治安综合治理、安全生产、环境保护、减轻农民负担、土地保护6项约束目标中有一项不达标者为三类单位；相同类别中的单位，接实际积分排序；县四个班子的档次按积分确定和排序。按照这套评估办法，对每个单位在定性的框架内实行定量，同类别之间按积分排序，积分高不一定类别就高，此外，限类、降类和约束条件施行，更加突出经济发展、可持续发展和社会稳定，这些工作做不好，就有可能被类别限制和否决。

奖惩体系是把责任单位目标的完成情况与单位办公经费挂钩，设立基础经费和类别奖励经费，对完成目标成绩突出的单位和个人，在经济上拉开奖励档次，突出重奖；与干部使用挂钩，在目标绩效管理考评中,一类单位优先使用干部,二类单位正常使用干部,三类单位暂缓使用干部。

（二）我县目标绩效管理体系推进模式 我县目标绩效管理体系推进模式概括起来说，就是责任链接、日常督查监测和年终汇总。目标的责任分解是目标付诸实施的保证，目标分解的过程，是实现压力层层传递的过程，也是把工作目标与绩效有机结合的过程。因此，我们在合理设置目标绩效考核评价指标的基础上，以层层落实责任为链接，以有效的监测督导为抓手，通过层层推进，把工作目标和干部责任紧密结合起来。每年初，县委、县政府都要召开专题目标绩效管理工作会议，布置全年的目标绩效管理工作，与各单位签订目标绩效管理责任书，对照目标要求，确定工作重点、工作标准和工作措施，将各项目标层层分解，细化量化到下属责任单位、具体责任人和具体落实人，自上而下逐级落实责任，形成宝塔型目标责任体系。为了推进工作落实，县委、县政府成立了“一办四中心”，对各项目标实施情况进行全方位督查和日常监测工作。目标绩效管理办公室设立台帐，一月一汇总、季度一小结，年底汇总后就是每个单位的工作效果，不搞年底一次性检查。“四个中心”围绕分解下达的各项目标任务，采取定期与不定期督查相结合的方式，事先不打招呼，直接深入到工作一线和工作现场，督查监测目标管理范围内的每一项指标的进度。对重点工作实行月排名，季评析，半年初评，年终总评制度，对目标运行好、工作进度快、效果明显的单位和责任人进行表彰，帮助工作落后、效果较差的单位和责任人查找、剖析原因，评析结果通报全县，从而把工作目标完成情况与单位绩效、领导班子绩效和干部绩效捆绑在一起，在对工作目标完成情况监测考核的同时，实现了对领导班子和干部履行职责情况的有效监测，以此推动目标体系的有序运行。

（二）我县目标绩效管理体系的结果运用

目标绩效管理能不能形成正确导向，很大程度上取决于对考核结果的运用，重视绩效的考核，更重视考核结果的运用。只有把考核结果与单位经济、政治挂起钩来，作为经济奖励的依据、作为衡量干部能力、评价干部政绩的依据，才能形成考核出干劲、出实绩、出干部的良好导向。按照这一规定,我们严格执行,坚持用目标绩效这把硬尺子量到底,按奖惩规定落实到位。实行目标管理两年来,07年我们评出一类乡镇7个,一类委局8个。目前, 7个一类乡镇的乡镇长全部调整到了乡镇党委书记的岗位上，8个一类委局和部分名次靠前的二类委局中,有 21名副科级干部提拔为正科级干部,23名科员级干部提拔为副科级干部。通过政治和经济奖励的兑现,在全县干部中产生了巨大的反响和强烈震动,树立了正确的用人导向和工作导向，调动了全县干部干事创业的积极性，形成了求真务实、奋勇争先、明争暗赛的良好工作局面。

二、我县目标绩效管理取得的显著成效

我县目标绩效管理工作在短短两年多的时间里，受到全县广大干群的认可和重视，并转化为推动工作的强大动力。2007年, 鹿邑县在全省县域经济综合经济实力排序中前移了29个位次，增幅居全省首位，被评为河南省经济社会发展先进县；2008年，计划生育实现了省优，争创“中国旅游强县”、“河南省园林城市”、“河南省林业生态县”顺利通过了验收,农田水利基本建设连续4年夺得了“省红旗渠精神杯”,支持国防建设我县被评为周口唯一的全省十佳先进、信访工作被评为全省十个、周口唯一的“四无县”。

1.明确了工作目标，引领了发展方向。县委、县政府发展的基本思路、工作重点和总体部署后，我们通过实行目标绩效管理，把各项重要决策决定、工作目标和部署转化为具体的可操作、可监控、可考核的目标管理指标，使各职能部门和单位工作有重点，努力有方向，按照各自的职能和权限，各司其职、各尽其责，抓好工作的推进和落实。如在乡镇目标体系设置上，我们把事关鹿邑发展大局的工作设定经济和社会发展目标、民生目标、党务目标、激励目标、约束目标为五大目标，对难度系数较大的工作赋于较高的权重，使工作重点更加突出，工作方向更加明确。比如2008年，为了加大对工业园区的建设和组装力度，引导工业项目向工业园区聚集，我们更加突出了落地工业园区内的工业项目的权重，由07年的300分增加到400分，把工业园区内标准化厂房建设视为完成激励目标，推动了工业园的建设和组装步伐。当年，园区内新增工业企业 个，新建标准化厂房平方米。在全市项目观摹中，获得了第一名的好成绩。再如，我们把安全生产工作、信访工作作为约束目标，对不达标的单位一票否决，2.激发了工作活力。通过目标绩效管理，建立一种重激励、硬约束、严考核的动力机制和监测机制，激发了广大干部创造业绩的强烈愿望和内在潜能，使他们自觉地围绕目标，抓好落实。同时，科学的绩效导向和客观公正的评估结果，又为干部的实绩评价和使用提供了重要依据，使实绩突出的干部脱颖而出，形成干事创业、鼓励探索、激励成功、争创一流的良好制度环境。

3.促进了经济社会发展。

4.树立了鹿邑良好形象。

三、对2010年目标体系调整的思考和建议

（一）新一轮目标体系制订遵循的原则： 科学发展，引领方向；突出重点，统筹兼顾； 客观公正，公开透明；注重实绩，奖优罚劣； 简便易行，讲究实效；与时俱进，不断创新。

（二）新一轮目标体系的基本构想

第三篇：绩效管理的目标

绩效管理的目标、指标及标准

1、绩效管理的目标：

绩效管理的目标是医院管理全面任务的阶段化所形成的体系、要求、方向等，往往是一组可定性或可量化的工作任务。有效的绩效目标的原则 应符合SMART原则（明智原则），即Specific（明确的）、Measurable（可衡量的）、Aligned（相关的）、Realistic（现实的）、Timed（有截止期限的）。

２、绩效管理的指标

绩效管理的指标是指医院对科或个人从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。３、绩效管理的标准

绩效管理的标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。

绩效的标准分基本标准和卓越标准两种，也就是医院管理要求的上限与下限。

基本标准：指对某个被评估对象而言期望达到的水平。其作用是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求。卓越标准：指对被评估对象未做要求和期望，但是可以达到的绩效水平。其作用主要是为了识别角色榜样。

绩效标准的衡量是对绩效指标达成程度状态的描述，一般采取量化和非量化的两种方式。绩效不但是可以衡量的，而且是可以控制的。一旦我们对医院绩效指标及绩效标准进行了确认，我们就可以通过对绩效的考核与管理来对绩效的形成过程和绩效的最终结果进行控制与改进

第四篇：目标计划和绩效管理

活动名称: 目标、计划和绩效管理

活动开始时间: 2011-10-28 13:30

活动结束时间: 2011-10-28 16:30

主办方: 浙江省中小企业创业辅导中心、杭州久盛管理咨询集团

报名截止: 2011-10-27 12:00

活动类型: 其他

活动地点: 文源宾馆18楼会议室（文晖路108号）

活动费用: 0

限制人数: 50

《目标、计划和绩效管理》

主讲嘉宾: 嵇国光

■ 久盛管理咨询集团董事长兼总裁

■ 浙江大学客座教授

■ 浙江省中小企业创业辅导中心主任

■ 浙江省管理咨询协会副会长

■ 国内著名管理咨询专家

■ 擅长综合管理体系咨询

沙龙背景：

岁末年初，正是企业总结、规划来年，辞旧迎新、以利再战的关键时期； 岁末年初，正是企业将一年的果实与员工分享、激励并留住员工的关键时期； 岁末年初，正是员工思考是否跳槽的犹豫期；

岁末年初，正是企业年终奖发放是双赢还是双输的关键时期。

为此我们应该系统思考并全力践行：

三茅活动平台 HR的借力成长通道：http://hd.hrloo.com/

企业如何有效进行总结、述职报告和绩效评价，有效发放年终奖，实现员工动态转化，激发、保持员工活力和积极性？

企业如何有效制定目标、计划，使其成为公司全年工作总纲领，成为公司年内所有日常工作的焦点和主导，成为公司自上而下，全体员工的共同目标和行动？ 企业如何建立绩效评价机制和考核奖惩标准，开年就能让员工知道自己的年终奖来自何处，不再到年末暗箱操作、斗智斗勇？

企业如何通过管理，真正形成有效的三大机制，即：压力向下传递机制，目标向上保证机制和利益全员分享机制？

为实现企业跨越式发展愿景，关键在团队建设，我们必须：

打造一个大平台;

创造一个好环境;

构建一个好机制。

让我们就从目标、计划和绩效管理开始吧！本课程定能为贵公司提供整体解决方案！

参会对象：hr总监、人事经理、绩效经理、培训经理

时间：2011年10月28日（星期五）下午13：30-16：30（13:00签到）地点：浙江文源宾馆18楼会议室（文晖路108号）可乘公交：

主办单位：浙江省中小企业创业辅导中心、杭州久盛管理咨询集团

活动URL: http://hd.hrloo.com/show/506

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第五篇：[原创]绩效管理的相关理论(精)

[原创]绩效管理的相关理论

绩效管理（Performance management）的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也越来越多地被中国企业家所重视，逐渐成为中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系，建立、实施幷不断完善企业的绩效管理体系正成为摆在每一位管理者案头最为紧迫的任务之一。上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）目前已经实施的部门绩效管理方案对于提升公司业绩起着非常巨大的作用，可是其中有不少问题是值得我们深思的，有些方面还期待着我们不断地完善，管理层虽然非常重视绩效管理，但是这种重视笔者认为显然是不够的，研究部门绩效的问题，笔者认为有必要对绩效管理的相关理论做系统的探讨。

1．1绩效管理的概况 1．1．1战略与绩效管理

绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，其涵括四个组成部分（或步骤）：企业内外部环境分析；战略的制定；战略的实施；测评与监控。绩效管理即是战略管理第四部分测评与监控的最重要构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。

具体而言，既然战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么（什么行动），由谁做和为谁做（行动的主体和客体），怎么做（行动的方法），在哪里做和何时做（行动的时空范围）。在以往的企业战略策划经验中，无论是国外还是国内企业的实践，这几个方面基本都被予以考虑。但是却忽视了一个很重要的问题，即行动的效果或结果是什么、也就是做得怎么样的问题。而绩效管理不但考虑传统企业战略的上述几方面，更重要地是它还特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。事实上，是否对行动过程及效果加以监控和管理，已成为传统战略规划（Strategic Planning）与现代战略管理（Strategic Management）的本质区别。

纵观企业管理发展历史，企业管理从战略规划到以绩效管理为主要特征的战略管理的发展过程，与生产过程管理的质量控制（QC）到全面质量管理（TQM）的发展过程，在逻辑上有惊人的相似之处。

我们知道人类近代主要的经济活动方式，是先有工业时代，再有工业时代向服务业发展的转变，以至发展到今天服务业在世界经济中占有主导地位的时代。

最早的基于测评的管理注重解决工业生产的问题，其中一个重要的发展脉络便是从质量控制（QC）到全面质量管理（TQM）。QC注重的是对生产结果即产质量量管理，而忽视产生质量问题的过程或原因。以戴明（E.Deming）为代表的TQM理论则强调在生产过程的各个环节上加以控制。TQM的精髓可以用著名的“戴明环（计划－执行－检查－调整）”加以概括。而始于90年代的以绩效管理为主要特征的战略管理，强调的就是通过对战略实施（行动）过程的管理来实现企业的战略目标。战略管理有几个环节：战略的制定（内外部环境分析可以理解为是战略制定的前期准备）－战略的执行－评估与监控－战略的调整。

我们将TQM与绩效管理相比较，意在说明绩效管理的重要性及其意义。TQM更大程度上是解决工业时代如何使有形资产有效创造价值的问题，它针对的是物理的或技术性的材料、设备、生产工艺等。而绩效管理是解决让无形资产有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人。正因为如此，随着90年代以来知识经济的迅猛发展，绩效管理一经推出便在短时间内红遍全球。

此外，这一对比还说明，绩效管理强调过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。它强调的是基于事实的管理（Management-by-Fact, MBF），它取代的是今天很少被人提及的基于目标的管理（Management-by-Objective, MBO）。

1．1．2绩效管理的含义

做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工都明白什么是绩效管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变[2]。

绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

1．1．3绩效管理的作用 第一，实行绩效管理的原因及实行绩效管理的好处。有效的绩效管理会为我们的日常管理工作带来事半功倍的巨大效用，你会发现，如果绩效管理运用得当，每个人，包括员工、上级主管和企业都将从中获得明显的帮助。我们经常发现上级主管对下列事情深感烦恼：

需要进行过细的管理幷深入到每一个具体事务中去，时间不够用；员工们对其本身工作缺乏了解，工作显得不够积极主动；在对谁应该做什么和谁应该对什么负责等问题上也存有异议；员工们提供给经理的重要信息实在太少；问题发现得太晚以致无法阻止它们扩大；员工们重复犯相同的错误。尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具。只要管理者投入一定的时间，和员工形成良好的合作关系，绩效管理就可以：使上级主管不必介入到所有的具体事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面；减少员工之间因职责不明而产生的误解；通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差（包括重复出错的问题）。第二，绩效管理作为一个与员工合作完成的过程对员工的益处。

经理在工作中有诸多烦恼，员工在工作中也有很多烦恼：不了解他们自己是工作得好还是不好；不知道自己有什么样的权力；自己不能做任何简单的决策；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；缺乏完成工作所需要的资源等等。绩效管理可以解决这些复杂的问题。它要求定期举行提高工作质量的座谈，能使员工得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈。有了定期的交流，他们对于自己得到的考评就会非常清楚。而且，由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小--即进行日常的决策，从而大大提高工作效率。

总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。公司里对部门的绩效管理是对公司各个部门管理的有效工具。幷且为公司提供促进部门工作改进和业绩提高的信息。作为公司组织结构中的重要组成部分，部门业绩是公司业绩的基础，部门的绩效管理对整个公司的绩效管理的提升作用表现出来的意义是非凡的。

1．2绩效管理的主要方法

目前，世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理方法主要有以下几个：

1．2．1关键业绩指标法（Key Process Indication，简称KPI）

KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段，一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来的企业组织结构的迅速膨胀、员工队伍的极力扩充、管理及技能的不断短缺，流程和规范的不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题成为企业在该阶段战略决策的关键所在，绩效管理体系则必须相应地针对这些问题的解决设计管理指标。

KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其弱点主要是：第一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。第二，KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。

1．2．2平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）第二个理论方法体系是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特·卡普兰创立的平衡记分卡。平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。BSC的框架体系包括四部分（或称为四个指标类别）：学习与成长性的，内部管理性的，客户价值的，财务的。这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系（即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益）的表述阐明了该体系的深层哲学含意。BSC说明了两个重要问题：一是它强调指记标的确定必须包含财务性和非财务性的（因此有“平衡计分”之说）；二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标（Result indicator），而那些非财务性指标是决定结果性指针的驱动指针（Driver indicator）。

特别要指出的是，BSC明确提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。由于BSC所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自90年代初一经卡普兰教授提出，便迅速被美国，随后是整个发达国家的企业和政府竞相应用。今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以BSC为主的体系。以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则体现得更高。这与美国企业在90年代整体的优秀表现不无关系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。

1．2．3目标管理法（Management By Objective,简称MBO）

目标管理注重目标的确立、分解、复审、实现以及最后的考核，要求确立目标的程序必须严格、准确，分解目标的过程必须科学、合理，幷且要明确绩效与报酬的关系。通过将企业目标层层分解下达到部门以及个人，来强化企业的监控与可执行性。

目标管理法是一种程序和过程，它使组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，幷由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来，幷且有意识地瞄准有效和高效地实现组织目标和个人目标，有三个要点：其一，上下级共同确定目标；其二，根据目标确定各自的责任；其三，根据目标执行情况进行控制。这种方法的实质，是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工的行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期最终形成员工与企业共命运、同呼吸的共同体。1．2．4 360度反馈

360度反馈：是指考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对其进行考核，幷通过考核知晓各方面的意见而清楚自己长处和短处，来达到提高绩效的目的[ ]。这一理论有利于克服单一考核的局限，但主要应用于能力开发。360度考核有下列特点：

全方位、多角度：从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。360度考核的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观；误差小：360度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差；分类考核：针对不同的被考核人——公司领导、职能部门总经理和业务部门总经理、地区营运长、营业部总经理分别使用不同的考核量表，针对性强；实行匿名考核：为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360度考核采用匿名方式，使考评人能够客观地进行评价；另外通过开放式表格，搜集到很多比较中肯的评价意见。

1．3.绩效管理中的部门绩效考核

企业的整体营运绩效，虽与公司战略策略规划、目标的设定不可分，但更具体的表现却是与企业部门及员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对企业部门绩效良莠的考核，幷保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。1．3．1不同类型部门

任何成功的部门都需要建立明确的、以结果为导向的绩效目标。但在如何对部门进行绩效测评方面，却存在许多具体问题让企业管理者和部门领导大伤脑筋。比如，对不同类型的部门如何测评，部门绩效与组织绩效以及组织整体战略究竟是什么关系，应该由谁来负责测评，面向流程的绩效如何测评，对部门绩效数据采用何种收集与反馈方法等。

部门通常包括以下几种常见的类型：一是专案部门；二是固定工作部门，包括管理部门、生产部门、服务部门、研发部门；三是功能部门，包括质量圈、临时解决问题部门；四是网络化部门。LAWLER和COHEN(1992)最近的调查表明，在财富1000强的公司中，运用着各种不同类型的部门，比率从47％到100％。在这些公司中将近100％的公司都运用项目部门，通常是将跨职能的部门结合在一起来完成一个项目，要持续几个月到几年。当项目完成后，部门就解散了。有将近87％的公司中都运用功能部门——为了提高质量，与现行的组织结构平行的工作团体。象质量圈和其它解决临时性问题的部门就是属于该类型。有47％的公司现在还在采用固定的工作部门，作为完成工作的方法。

这些部门幷不在组织结构之外，他们是组织结构的一部分。比如生产部门、服务部门、研发部门与营销部门就是属于该种类型的。网络化工作部门实际上是处于虚拟状态的，我们很难为网络化工作组织勾勒出一个确定的边界线。对不同类型的部门通常既要考虑部门层面的评估也要考虑个体层面的评估；既要考虑对工作过程的评估也要考虑对工作结果的评估；既要有管理层评估，也应有相关业务伙伴评估。下表描述了对不同类型的部门所采用的绩效评估手段。1．3．2部门绩效考核的流程与方法

尽管不同类型的部门在绩效测评方面存在不同的关注点，但研究者们始终试图寻求一些共性的东西。目前，国际最新的研究成果表明，对部门绩效的测评同样可以遵循一个固定的流程，即首先要确定对部门层面的绩效测评维度和对个体层面的绩效测评维度，然后是划分部门和个体绩效所占的权重比例。再在测评维度的基础上，分解测评的关键要素，最后再考虑如何用具体的测评指标来衡量这些要素。可以说在上述环节中，如何确定部门层面的绩效测评维度是关键点同时也是难点。

对部门绩效的测评维度的确定通常可以采用以下四种方法：

1、利用客户关系图的方法确定部门绩效的测评维度。要描述部门的客户以及说明部门能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图。这张图能够显示出你的部门、提供服务的内外客户的类型、以及客户需要从部门获得的产品和服务。该图完成以后，它就可以显示出部门及其客户之间的“连接”。那么在什么情况下，最容易采用客户图表法呢？

当部门的存在主要是为了要满足客户的需求时，最理想的方法是采用客户关系图法。部门必须要考虑客户对部门的需求，客户的需求是部门绩效测评维度的一个主要来源。客户就是那些需要部门为其提供产品和服务幷帮助他们工作的人，可以是组织内部的同事，也可能是组织外部顾客。

2、利用组织绩效目标确定部门绩效测评维度。该种方法最适用于那些为帮助组织改进绩效目标而组建的部门。组织的绩效目标体现在压缩运转周期、降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。通过以下步骤可以确定能够支持组织目标实现的部门业绩：

我们首先要界定几项部门可以影响的组织绩效目标；如果部门能够影响这些组织绩效目标，接下来就要回答这样一个问题：“部门要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标？”

3、利用业绩金字塔确定部门绩效测评维度。业绩金字塔的出发点首先是要明确业绩的层次。组织必须创建这些绩效维度幷选择那些能够把部门和组织目标紧密联系起来的绩效维度。因此，把部门业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证部门的成功将会有利于整个组织。那么，该怎样建立一个工作业绩金字塔呢？你将通过回答以下有关工作成果的问题来构筑业绩金字塔。什么是整个组织的宗旨或功能？组织要创建什么样的业绩？ 要什么业绩来产生组织绩效？在这些业绩中的哪几项是部门负责创建的？

如果创建的业绩金字塔是为整个组织而建立的，那么，只有金字塔内的某些部分才是你的部门需要对此负责的。通过对金字塔的观察，部门可以确定它应当对此负责的几项成果。

4、利用工作流程图确定部门绩效测评维度

工作流程图是描述工作流程的示意图。工作流程贯穿于各部门之间，向客户提供产品或服务的一系列步骤。客户既包括组织内部顾客也包括组织外部的顾客。用工作流程图来计划工作流程，幷把它作为确定部门业绩测评维度的工具有几点好处：一是把质量与流程改良计划和绩效管理联系起来。二是那些有清晰工作流程的部门能够对它们在工作流程方面的有效性进行评估。三是对工作流程进行计划可以确定简化和重新设计流程的机会，从而形成更好的工作流程。

那么怎样使用工作流程图来确定部门绩效测评维度呢？工作流程图内含有三个测评维度：向客户提供的最终产品；整个部门应负责的重要的工作移交；整个部门应负责的重要的工作步骤[ ]。