文化管理是通往百年老店的必由之路

第一篇：文化管理是通往百年老店的必由之路

文化管理阶段随着企业文化的兴起而到来，但时至今日，由于国内众多企业家和理论家仍然对企业文化存在认识上的模糊，无法有效利用文化管理对企业发展的积极作用，从而导致众多企业面临无法实现持续、健康发展的困境。

换个角度看企业文化

企业文化，是企业在生存和发展过程中，为解决与外部环境的协调问题和内部的融合问题而形成的一套基本假设。这套基本假设是企业或企业家在过去成功和失败中习得的，反映了企业或企业家对外部环境、内部结构、内部运作有效性、人员本性等众多问题的认识和判断，并且，这套假设在潜意识状态下影响企业和企业人未来的行为选择。

这一定义以生存为核心界定了企业文化的概念，抛弃了以价值观为核心的界定，使我们从更宽广的视角去探索企业文化的作用。企业文化对企业的终极作用，在于使企业在认识自身、人性和事务演变的客观规律基础上，系统思考企业发展过程中面临的问题，从而实现企业长期存在。简单地讲，企业文化是企业在考虑如何成为一个百年老店、如何获得尊敬时面临的课题。

成为百年老店，必然要求企业在长期中持续获得利润，但不追求短期利润最大化这种单一指标，而是对企业涉及的各方面做出综合的思考。比如在1966年，惠普公司对公司目标中利润的描述是，“我们知道，利润是衡量我们对社会贡献的唯一最好尺度，也是我们公司实力的根本源泉。我们应当在顾及我们其他目标的情况下努力取得最大限度的利润。”这些惠普公司顾及的其他目标包括能否恰当地为顾客服务、为研究和开发供应资金、为人们提供待遇优厚的就业机会、为生活的社区做出贡献。正是对其他目标的描述，构成了惠普之道的核心内容，也是支撑惠普半个多世纪发展的根源。

适时调整企业文化

思考企业文化，就是思考在未来发展中如何实现企业自身的有效循环和代谢，以及与环境的良性互动。通过思考企业文化，持续审视企业所处的环境、拥有的资源、对事物的假设、所采用的思维方式和行为方式，在客观环境发生变化之前，因应调整对相关事务的判断假设，谨慎地选择并转换思维方式和行为方式，使企业文化能够适应不断变化的环境，实现企业持续发展。

长期存在的企业，必然有与其环境相适应和不断调整的企业文化；走向消亡边缘的企业，企业文化一定不适合其所应对的环境，或者无法持续调整。当郭士纳成为ibm的ceo后，面对ibm的困境，他决定重组企业文化。郭士纳意识到，老沃森父子俩创立的企业文化是ibm鼎盛时期的支柱，也同样是企业文化使ibm这几年每况愈下。与ibm西装革履的同僚不同，郭士纳只穿蓝色衬衫，在对企业管理方式变革之后，摈弃了前任肢解公司的经营战略，重组公司管理层结构。经过一系列的动作和多年的运作，郭士纳调整了ibm的文化，并重新带领ibm获得辉煌。

实现企业与员工的双向了解

认识企业文化，有助于企业从人的角度考虑发展问题，也就是以人为本。以人为本，并不是完全把人作为企业经营的核心，更不是把某部分人作为核心，而是在经营实践中，充分考虑人所起的作用、人与资源和管理方式融合所起的作用。在企业中，战略是由人来执行的，流程是由人来运作的，生产线是由人来操作的。以何种角度看待人、采用何种管理措施，都会影响人的工作状态和能力的有效发挥，从而影响未来的结果，最终影响企业经营效果。

分析企业文化，也是使员工逐步认识企业的过程。企业成立以来，不断探索有效的运营策略和管理模式，并形成具有稳定性的管理范式。在固化的范式影响中所形成的决策，虽未必是最佳决策，但都有其合理原因和必然性，都符合企业自身行为方式以及思维方式。但是，这些原因假设或思维方式是企业过去学习的产物，是符合企业过去所处的环境条件，未必适合现在的环境条件。经过一段时期，企业新员工和新管理者将会知道应用范式，却不了解范式形成的原因，久而久之，就会对决策制定和决策执行的过程存在困惑，最终必将影响行动效果。通过分析企业文化，了解做出这些决策的深层原因，并判断与当前环境的协调程度，才能够有效提高决策的科学性和合理性，同时也才能提升执行的效果。

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融合多种资源和手段

发展企业文化，就是要求企业按照事物发展的内在规律管理企业，最终使企业走向文化管理这一最高层次的管理状态。企业管理大体上分为科学管理、战略管理、文化管理三个阶段：科学管理以劳动分工为基础，重点在于提升内部流程的有效性，进而实现组织效率；战略管理以组织资源的协作和与外部的协调为基础，重点在于降低企业组织的协作成本，从而获得组织整体效率；文化管理以人与企业内外资源的协调为基础，从而突破流程、组织内在的效率极限，为企业获得效率提升的空间和可能性。如同成功实践战略管理，必然需要科学、有效的内部运作流程一样，文化管理在企业中显现效果，也离不开战略、流程方面的有效运作。文化管理包含战略管理、科学管理，所以企业文化方面的工作是以人为核心，综合企业所用的管理系统而展开。

企业文化包容着众多其他管理方法和手段，同时也需要这些管理方法和手段的有效支撑。以企业文化的视角考虑管理方法的应用，将会提高应用这些方法的有效性。目前管理方法或管理科学的发展，以美国为代表，这些管理方法的出现基本上都是为了解决美国企业在发展过程中出现的问题和困境。也就是说，这些方法背后包含着有效应用的前提假设，这些假设与美国企业所面临的社会环境、对资源掌控能力以及对人性判断等环境相适应，但未必是适合中国企业的环境。如绩效管理中的目标管理，其理论背后存在一个基本假设，即人是具有追求成就欲望的，而国内一些应用目标管理的企业，并未深入考虑员工心态与这一假设的吻合程度，从而影响了应用得效果。从企业文化的角度，可以分析企业相关因素与所应用的管理方法兼容性和一致性，依据企业的实际环境状况，不断修正管理方法应用路线，从而获取应用的最佳效果。

用行动说明文化

企业文化，并不是一种空洞的词汇，它显现在企业的每一个角落中。企业高层领导者对人的假设、对周围环境的假设，决定了领导者对人和事物的态度，同时就决定了领导者的行为。领导者的态度和行为通过各层管理者不断向下传递，形成了公司整体的思维方式和行为方式，最终汇成了企业文化。所以了解企业文化，领导者的态度和行为是最好的指南，各层管理者的行为是最好的说明。通过这些指南和说明，去探寻企业运行的核心，适时调整文化或企业战略。

从企业生存的角度思考企业文化，容易理解企业文化对企业发展起作用和有效的深层原因。从而抓住构成文化的细微行动、改善日常管理措施，从实际的管理工作开始，引导企业总体氛围，实现企业百年老店的梦想。

第二篇：求职信是通往求职的必由之路吗[推荐]

求职信是通往求职的必由之路吗？

左家哺

我们经常看到绝大多数毕业生，给求职单位发送了几页厚厚的求职信，十分详细地介绍自己各个方面，就担心企业的人力资源部不了解自己，似乎流行求职信一样。可是，到底要不要求职信？如果非要又该怎么写？

如果自己学习、特长、兴趣就是一般般的，写求职信不也是一般般的吗？还能有什么特色呢？是的，与其如此，倒不如不写求职信。要是不相信这等说法，请听一听著名外企的人力资源部对求职信的评价吧。美国加州的惠普公司“附求职信没有必要”，法国巴黎的欧莱雅公司“求职信作用不大”，美国纽约的IBM公司“写得不好不如不写”，美国西雅图的微软公司“不强调附求职信”，美国印第安那州的礼来公司“求职信没有多大意义”，日本东京的NEC公司“附求职信是画蛇添足”，德国柏林的西门子公司“不能千篇一律”，美国纽约的柯达公司“写出闪光点很重要”，等等。事实上，外企人力资源部追求的是效率原则，给他们一个简历即可，因为这些人力资源部只有权力拒绝你，却没有权限录用你。

如果自己不是一般般，而是十分出众，那么写一封求职信也可。但是必须要记住，求职信不是写给人力资源部看的，而是写给那个真正具有人事决策权的“关键先生”（专业人士）看的。如何写好一份求职信，实质上是对求职者的一项很大挑战，需要独出心裁。那么，第一，谁是“关键先生”呢？不可千篇一律。如你要应聘快速消费品行业一家大型企业的市场工作，你想要谈谈自己对该公司产品营销方面的见解，你该写信给谁？是他们的市场部总监或主管营销的副总裁，还是他们的人力资源总监或招聘专员？求职信自然是写给前者看，若写信给人力资源部则是极端错误。这是写求职信的第一个重中之重的原则。也就是说，写求职信是通过用自己的专业见解与能力打动有决策权的关键先生，促使其决定录用你。其次，写求职信千万不能写成抒情散文，更不能写成类似“情书”作品（当然如果你应聘想成为言情小说作家除外），这也是历来写求职信者一个最大的弊病，诸如“请给我一次机会，我就会还你一片天空”、“请给我一根杠杆，我就会翘起地球”之类的废话。而是写求职信内容的主要侧重在于展示你的专业能力和职业能力，尽量地用专业语言说明你胜任该职位的条件和特性，若是你有独特卖点、专业见解甚至提供一些初步的工作方案，尽管可能你有一些不足，但是你被录用的可能性极大。举个我求职例子，当时我在贵州工作，在湖南没有任何外部环境和熟人，我的求职信就是自己发表的论文和获得成果奖励的证书等复印件装帖在一起，直接寄给当时的省林业厅厅长成瑞湘先生，他看后欣喜便将材料转给了当时的人事处长赵爱群女士（现省林业厅巡视员）和科教处长彭德纯先生，由此事成。总之，要记住“写求职信是给‘关键先生’看的，一定要找到‘关键先生’才能更有成功的机会”。

第三篇：打造“善待文化” 发展百年老店

打造“善待文化” 发展百年老店

北京同仁堂（集团）有限责任公司是一家拥有342年历史的中医药老字号企业，现有职工1.5万人，总资产120亿元，年销售额130亿元、利润10亿元，出口创汇2800万美元。多年来，我们始终坚持创立者的“仁德”理念，以“同修仁德，济世养生”为企业最高追求，坚持善待职工、善待经营伙伴、善待投资者、善待社会，努力打造“善待文化”，推动百年老店健康快速发展。1997年同仁堂A股上市后，集团连续14年保持各项经济指标两位数增长，逐步形成比较完善的现代制药业、零售药业和医疗服务三大板块，连续5年被评为全国和北京市劳动关系和谐企业，连续两次荣获全国文明单位称号。

一、用仁心和仁术善待职工

历史上，同仁堂对内对外都以“仁德”著称，东家不以老板自居，伙计不以佣人自卑，形成上下和谐的“仁善”氛围。新时期，我们将这种“仁善”理念与马思洛的“需求层次理论”相结合，以“仁爱之心”和“仁德之术”，努力创造条件满足职工的物质待遇和精神需求，为企业发展营造和谐的内部环境。

一是保障待遇福利。善待职工，首先要为职工创造一个安全、舒适的工作生活环境，保障其身心健康。近10年来，我们投入大量资金建立现代化的生产基地，让职工在宽敞、明亮、洁净的车间进行生产。我们有一家与外商合资的企业――同仁堂健康药业，不仅为职工提供免费的午餐，还设有健身房、瑜珈房等，并请来专业教练，让职工在工作之余锻炼体魄、休养身心。在同仁堂健康药业，还设有一间舒适的休息室，供出差归来或身体不适的职工休息，职工们称之为“头等舱”。善待职工，还要为职工建立一个正常的收入分配增长机制，保障其分享企业发展的成果。1996年，正值国有企业改革的高潮，许多国有企业职工下岗。我们在统筹考虑全局发展的前提下，坚持维护职工权益。集团董事会在职代会上向全体职工作出三项承诺：职工转岗不下岗，工资年年有增长，住房逐年有改善。10多年来，我们撤并与主业无关的40多个经营实体，分流安置职工2100多人，不但没有让一名职工下岗，而且通过大量细致入微的工作，使分流职工经培训转入新的岗位，发挥新的作用。职工工资每年都以3～4级的速度递增，仅“十一五“期间就为职工增资12级，相当于平均每人月增资590元。2011年一季度，我们又为职工增资4级。

二是搭建激励平台。2004年，我们制定实施职工“金字塔”人才工程，为一线普通职工开辟一条成长成才的通道。我们规定：职工技能的每一次提升，待遇也随之提高。普通职工成为“专家”，每月税后工资可相当于中层管理人员的收入水平。目前，该工程已经发展为“中医药大师”、“专家”、“优秀中青年人才”、“优秀店堂经理”、“首席技师”和“首席职工”等7大类，各类人才已达1100多名，成为企业发展的中坚力量。这一工程的实施，有效地激励了广大职工学业务学技术的积极性。大家反映，“金字塔”所搭建的平台，是对自己进一步实现人生价值的重要精神激励。目前，集团经自学取得技师以上各类职称的人员已达1020人。

三是引导心灵归属。企业对职工以诚相待，职工对企业也产生一种强烈的认同感和归属感，在企业与职工、管理者与普通职工之间建立起一种精诚、团结、和谐、互信的关系，极大调动了职工的积极性、主动性和创造性。2010年初，由一线科技人员和技术工人组成的攻关组，经过4年苦战，成功解决困扰企业上百年的蜜丸自动蘸蜡技术和移印打金戳技术难题，一年就为企业节约各类成本560多万元。

二、用诚信和诚意善待经营伙伴

随着企业的发展壮大，同仁堂已经形成一个以产供销、科工贸为一体的庞大中医药产业链。目前，同仁堂的上下游供应商和经销商上千家。我们与他们真诚合作、彼此信任，在经营往来中体现互利互惠与互帮互助，使他们与同仁堂同进退、共荣辱、齐发展。

一是互利互惠建友谊。善待经营伙伴，首先要践约履约，讲求诚信。2008年汶川地震后，震区药品需求量猛增。同仁堂生产的“血毒丸”由于治疗皮肤病疗效显著，很快售罄，当地一家经销商要求配货。当时震区交通中断，往来不便，使用平常的物流渠道，至少要一个星期才能把药品配送到位，我们临时决定走空运，用飞机送货。就这样，500多盒“血毒丸”空运到震区，经销商非常感动。一盒“血毒丸”价值仅十几元，空运费就接近售价，从经济上说，这单生意同仁堂亏了，但是我们考虑的是，不能让经营伙伴因断货而商誉受损，不能让震区患者买不到同仁堂的药。

二是互帮互助显力量。善待经营伙伴，还要乐于利用自己的优势资源和管理经验，帮助经营伙伴做大做强。在山西临川，有一个中药材种植基地一直给我们供应黄芪。临川属太行山老区，经济落后，信息闭塞，当我们了解到这个基地连年亏损、难以为继时，立刻派人前去帮助出主意、想办法，使该基地当年经营状况明显改善，2010年已经扭亏为盈。这些年来，每当经营伙伴因不可抗力出现经营困难时，我们都设身处地为其着想，并给予真诚帮助，累计支持经营伙伴超过亿元。2004年夏天，一场暴雨过后，福建一家客户的仓库被淹，上百箱同仁堂药品包装损毁，无法正常出售。客户说明情况后，我们立即将这批药品收回，免费更换新的药品，帮客户渡过难关。

三是彼此善待助发展。从药材种植到成药销售，市场分工越来越细，要做到彼此善待，就要使同仁堂经济链条上的各个环节都互利共赢。2010年，中药材价格上涨，几十元1公斤的金银花，价格最高涨到300多元，照这样的价格采购原材料，铁定亏本。但我们的绝大部分供应商都能按照上年与我们签订的合同价供货，让同仁堂得以平稳生产。2008年北京奥运会期间，由于车辆限行、运力紧张，北京的物流配送成本意外上涨，与我们合作的物流公司不但没涨价，还尽最大努力克服限行的困难，保证了同仁堂药品的及时配送。

三、用成果和业绩善待投资者

同仁堂建立现代企业制度后，实现股权多元化，目前集团旗下拥有两个国有控股上市公司和8个股份制企业，社会股民和战略投资者众多。投资者用真金白银支持同仁堂的发展，我们也以优良的经营业绩回报投资者。

一是坚持成果共享。善待投资者，就要使投资者的利益得到切实保障。被股民誉为“最值得收藏的十大金股”之一的同仁堂股份上市14年来，年年分红，目前按复权价格计算每股最高已超过200元，是上市发行价的近28倍，集团所属的其他企业也年年分红。2011年，同仁堂股份又推出“每10股送5股转增10股，并派现3.5元”的分配方案。我们与香港泉昌公司合资兴办的同仁堂制药公司，自2004年组建以来，累计分红1.6亿元，接近初始投资的4倍。

二是明确责任共担。安徽亳州市药材商徐广友，在2004年同仁堂亳州饮片公司成立时出资445万元，持股49%，从我们的合作伙伴变成投资者。为帮助亳州公司快速成长，我们派原同仁堂饮片厂的生产厂长和中青年专家，对该公司的生产工艺和技术标准进行把关，保证产品质量。青年专家卢振英到亳州公司后，还收了12名徒弟，逐步把他们培养成技术骨干。建厂之初，该公司年销售收入只有6000多万元，2011年上半年就增加到3亿元，预计全年可达6亿元。良好的经营业绩，使徐广友深感自己的荣誉与责任。2010年，他在亳州建立5000多亩的药材种植基地，带动当地5000多人就业，为同仁堂在当地赢得美誉。

三是注重形象共塑。同仁堂健康药业是一家中外合资企业，现有职工5000多人。投资者俞俊先生系加拿大国籍，他在与同仁堂10多年的合作中，深感同仁堂文化的魅力，从一般的保健品做起，借助同仁堂的金字招牌，如今已发展成为年销售额40多亿元，集生产、零售为一体的大型高端保健品企业。谈起企业的发展，俞俊先生不无感慨地说：我在同仁堂最大的收获就是受到同仁堂文化的感染，企业家同时应该成为慈善家，每做一件事都应该想大家，为大家，与大家和谐共处，追求互利共赢。他的言行，已成为同仁堂良好形象的一部分。

四、用爱心和责任善待社会

顾客、患者是我们的服务对象，也是我们的衣食父母，善待他们是我们义不容辞的责任。

一是日常中树立诚信。善待社会，最重要的就是努力向社会提供高质量的产品和服务。在生产过程中，我们始终坚持“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”的制药特色，恪守“炮制虽繁必不敢省人工、品味虽贵必不敢减物力”的古训。在原材料控制上，我们严格按国家GAP标准建立13个原材料种植基地；在生产管理上，我们严格按国家GMP标准新建和改造六大现代化的生产基地；在经营管理上，我们推行国家GSP标准建立计算机管理系统和质量服务网络。我们有上千家药店，但服务标准只有一个，就是让顾客满意最大化。如今在同仁堂药店，我们始终保持着代客煎药、登记短缺药品等10多项便民服务。“上万元大单我们要做好，1分钱的买卖我们也一视同仁”。每年我们都收到大量求医问药的来信，许多门店都派专人阅读回复，并给患者寄去他们需要的药品。虽然不赚钱，却能赢得顾客的心。

二是公益上奉献爱心。善待社会，不仅要治病救人，还要关心世情民生。300多年前，同仁堂的创立者赋予它“济世养生”的使命，在扩大经营的同时，普施善举，通过冬设粥厂、夏送暑药、施义棺、办义学等救济穷苦百姓。正是这些小事，使同仁堂在百姓心中赢得口碑，热心公益的传统一直传承至今、发扬光大。集团连年为中医药进社区和北京市慈善协会组织的“春雨行动”大额捐款，所属1500多家药店经常开展义诊活动，2010年组织医生到青海省互助土族自治县等地免费为农牧民做白内障手术。近年来，集团为社会公益和慈善事业捐款捐物累计达5000多万元。

三是危难时展示真情。2003年，北京暴发严重“非典”疫情，每天来同仁堂抓药的顾客络绎不绝。这时，金银花、板蓝根等药材一天一个价。在这种情况下，我们在报纸上公开承诺：保证供应，保证质量，保证不涨价。这个承诺给北京市民吃了一剂定心丸。“非典”期间，我们累计向市民提供中药和瓶装代煎液300万副，61家同仁堂药店供应着全北京近一半的药量，满足近100万人次的用药需求。“非典”结束后，我们一算账，赔了600多万元。我们认为这个“亏”吃得值，值就值在老百姓对我们更信任了。2008年南方发生冰雪灾害，我们得知后，连夜派人向灾区送去医药和食品。汶川地震、玉树地震、舟曲泥石流等重大自然灾害发生后，我们都及时组织职工伸出援手、捐款捐物。

第四篇：百年老店群英楼

百年老店群英楼

100多年前,一位山东籍的王姓老厨师由烟台乘木帆船来到大连,1892年在今天天津街东段修竹街84号的位置上开设了一家专营大连风味小吃和饭菜的小饭店,名“春字号”。历经停业和重新开业,于1912年扩建,更名为“群英楼”,以经营辽宁和山东风味菜为主,名菜有“两吃大虾”。“红烧海参”等。自1892年算起,迄今店龄已长达107年,因此算是大连唯一现存的“百年老店”。据说现在该店店面的位置及朝向等与百年初建时完全一样,这也是一个奇迹.1997年,该店被国家命名为“中华老字号”。

改革开放后,这个老店在二七广场附近举办了现代化多功能饭店－群英楼。与此同时,这个店还向现代速冻食品加工业,食堂委托管理业和超市方便菜品厨房加工业等经营领域拓展,并兴办了中外合资企业。

第五篇：《百年老店西尔斯》读后感

《百年老店西尔斯》读后感

零售业总是在变化。这是这一行最令人痛苦也最令人快乐的地方。在零售业，有很多难决之策，它们可以在一眨眼的功夫将赢家变成输家。

提起西尔斯，相信对零售业有所研究的人都不陌生。西尔斯百货经历了100多年的风风雨雨。百年沧桑，成就了这个世界零售业界的巨头。2002年开始，西尔斯开始评估中国市场，并欲进军中国大陆。如果想充分了解美国现代商业史，那么西尔斯是最佳的切入点。百年老店西尔斯曾经是变革的典范，它从庞大的商品目录公司，转型成为零售百货公司。这饱含了挫折的奋斗历程，不仅改变了公司的性质，同时也改变了美国零售业的面貌。但是在20世纪90年代初，西尔斯却因为固步自封而风雨飘摇。在百年传统和现实窘境间，昨日巨人何去何从？这在《百年老店西尔斯》这本书中有详细的介绍。

读完《百年老店西尔斯》，领略了在阿瑟·马丁内斯领导下从生死线回到制高点的西尔斯商业传奇。西尔斯有着一百多年的历史，是美国商业历史的一部分。

西尔斯公司的创始人理查德·西尔斯原是一个铁路货运的代理商。他对美国农村市场的特点了如指掌，大胆创新，逐步形成了一套行之有效的新型销售和经营办法。西尔斯利用类似交易会的零打碎敲的买卖，使他狠赚了一些钱。西尔斯还是新的邮购公司的领军天才。他了解农民的需求，更可贵的是，他可以撰写广告文案，并引来农民们的货款和订单，不过，由于受当时条件所限，加之他本人缺乏高超的组织能力，所以，尽管他以自己的名字创建了西尔斯公司，但使公司走上大企业轨道的，却是他的继任者。

从事商业是一项极其冒险的活动，一方面它需要巨额的资金投入，另一方面需要适销对路。百年老店西尔斯百货是以开创者西尔斯的名字命名的，它与美国别的公司不同，它不是一个家族性质的企业。他合理地利用了铁路资源，建立邮购业务实在是一个创举，这是一个极具创意的点子，所以这也使得他的创业获得了成功。

西尔斯公司是美国最大的私人零售企业之一，它经历了美国社会生活的几次大变革，跟上了潮流，在稳定中增长和发展，成为美国经营最成功和最赚钱的企业之一，西尔斯公司虽在采用尖端技术领域并无令人瞩目的贡献，但是它对美国消费者的购物及生活方式都产生了很大影响，在西方商业界享有“ 零售业科学院”之誉。它从开展邮购业务起家，从城市开始，逐步开设零售商店，并且向全国各城市扩张。

50年代初期，西尔斯公司又首创了郊区型购物中心。融商业、服务业、娱乐业为一体的购物中心，甚受世人欢迎，很快遍及美国。郊区型购物中心的出现，不仅是商业设施上的一大改革，而且对美国消费者的购物习惯、生活方式甚至城市都产生了影响。西尔斯作为百货业的巨子，以其独特的经营理念和经营策略赢得了市场，赢得了

大量消费者的青睐。

“百货王”历经百年不衰，其主要成功经验是：决不墨守成规，而是随着形势变化而变化。农民的需要与城镇消费者又不相同，农民购买力虽不高，总体上却是一个巨大的市场，要开拓这个市场，非采取一套有针对性的经营方式不可，首先是组织生产和提供符合农村需要的商品。其次是要做到价格，供应稳定，产品耐用，还要克服交通不便的困难，准时付货，建立良好的商业信誉。

一个企业的发展需要几代人的努力，西尔斯也不例外。经过几代人的努力，西尔斯百货逐渐走向了辉煌！百年西尔斯的发展历史告诉我们，突破常规是多么重要！

随着时代的变迁，但尊重历史的西尔斯人始终没有放弃商品目录，即使到了这个部分每年亏损巨大的时候。1992年的西尔斯已经失去了绝大多数的顾客，他们成本高昂，忽视顾客，是个濒临灭亡的帝国。马丁内斯的到来给西尔斯进行了大规模的革命，从这本书中我们可以略窥马丁内斯的经营才华。

下面谈谈西尔斯失败的一些原因及现代零售商能够应对这些失败的措施。

一开始西尔斯错解了营销战略，西尔斯不相信它的目标顾客蓝领阶层会进行网上购物。在通过电子商务为第一代网上购物者提供商品这方面，西尔斯公司允许强劲的竞争对手占领更大的市场份额，它始终认为西尔斯做生意的方式不会受到竞争者的冲击，没有谁比其更具优势。然而它忽略了人口地理和人们购物习惯的巨大变化，让后来者占据了领先地位。这样，西尔斯公司一时间没了生意：百货商店能给顾客提供更好的环境；像反斗城、HOME DE-PORT和CIRWIT CITY STORE这样的廉价零售商和专卖店集中一种货品，且能低价提供多种选择；沃尔玛和凯马特以西尔斯公司无法承受的低价位，向顾客提供了最大选择范围的商品。

而整合营销战略能够在很大程度上减少企业的成本。它的的实质是谋求供应商一生产商一分销商一顾客整条价值链的最优化，实现整合营销的七种武器：品牌整合、形象整合、理念整合、传播工具整合、服务整合、促销整合、价值链整合。现在的零售业巨头一般都利用规模经济的优势，适度的扩大规模。这样连锁商店因其规模巨大，可以统一进货，进价可大大降低，进行统一促销，巨额广告费分摊到每个商店的费用就比较少，在激烈的商业竞争中必然处于有利地位。同时，很多大型的零售商都很重视优化公司的供应链管理战略，供应链管理战略已成为企业获得并维持市场竞争优势的重要工具。公司可以通过减少供应链结点，省去中间环节，借此来减少部分成本，增加公司效益。

同时，西尔斯低估了大众品牌，它认为它的目标顾客蓝领阶层会对价值购买保持忠诚，仍以最低的价格寻求高质量的商品，但蓝领阶层背叛了西尔斯，转向以较高的价格购买大众品牌的产品，因为流行文化比传统的价值现更能影响一个阶层的购买意向。而同期的沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场，这正是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因。

我们都知道，主营业务是任何公司的核心，除非公司主营业务的前景暗淡，否则忽视主营业务将是一项严重的错误，而西尔斯当时就是忽略了主营业务。长期以来，西尔斯公司主要是在经销油漆、电动工具、五金工具、轮胎、建筑材料等方面优势超群，这些物品的销售收入占到公司零售业总收入的70％左右。但自80年代以来，在西尔斯公司的决策者们垂青于金融服务业之际，后起的竞争者们开始一步步蚕食西尔斯公司的商业地盘。西尔斯公司的金融服务业蒸蒸日上，而商业却每况愈下，公司主营业务的忽视几乎使西尔斯毁于一旦。主营业务是大救星，是公司的优势所在，它关系着公司的存亡。西尔斯原有的优势应该保持，此外，公司运用科技制造创新产品，能更好地提高市场占有率。许多著名的公司凭借多年集中于一项业务，而不是依靠多元化而获得了巨大成功，如麦当劳凭借一块汉堡包、吉列凭借一块不锈钢刀片、可口可乐凭借一瓶汽水、施乐凭借一台复印机、联邦快递凭借帮人送包裹、通用汽车凭借一种交通工具获得了辉煌，也赢得了荣誉。可见主业的核心地位是多么的重要！

西尔斯还存在官僚式组织机构。西尔斯公司在其统治零售业的数十年中，建立起了一套官僚式的组织机构，这种组织机构的必然后果是它不仅不能对迅速变化着的环境做出快速反应，而且它承受着高昂管理费用的重压，不能向强劲竞争对手的低价位看齐。比如，1991年西尔斯公司花费其收入的29.2%用于薪金、小额支票、广告和其他日常费用支出。而同期，凯马特的费用占销售额的19.6%，沃尔玛则更少，仅占15.3%。这样，西尔斯公司被抛在百货商店和廉价零售商店之间的生意清淡地带。就环境和时尚氛围而言，西尔斯绝对比不上知名的百货公司，同时，他也不能将价格降低到廉价零售商那么低。

一个“空降兵” 矢志不渝地与存在于大型零售企业中的顽疾周旋抗争，以“柔性诉求”打动目标顾客、建立顾客—服务—价值链的理论，从而创造出反败为胜的商业奇迹。《百年老店西尔斯》很好地描述了当以顾客为中心的企业领袖与勤勉尽职的管理团队和上乘的商业地段结合在一起时候所演绎的盛景。马丁内斯把西尔斯从一个畏缩不前的落后者重新转型为一个商业先锋。

在《百年老店西尔斯》中，马丁内斯告诉我们他的西尔斯经验：

顾客就是一切。失去了与顾客的联系，你就失去了自己的事业。要珍爱它、理解它、滋养它，因为它是动机，是力量，也是我们的生计。

珍视你的员工。当员工表现出色时要予以嘉奖。努力使他们能够在正轨上好好发展。把对他们的教育看作是一项投资，而不是费用支出。倾听他们的声音，因为他们是最贴近顾客并了解顾客需求的人。让他们分享企业的部分所有权，掌握自己的命运。了解你的对手。仅仅知道谁是你的对手还不够，还要了解它的发展思路、经营方式，了解它如何影响市场，了解它的历史和它未来的战略规划；不能仅仅停留在了解

它昨天作了些什么，而要努力努力了解它的远期规划是什么，并针对这些发动战役。要堤防竞争对手伺机全面压垮你，并提前准备好一高明的方式予以回击。

了解公司的历史背景。要很好的了解公司的背景，以便你能继续推行那些很有价值的东西，并摒弃那些陈旧的、有破坏性的和过时的东西。要认识企业文化在市场上所起的作用。如果获得顾客的长期信任是公司的一项资产的话，就尽一切努力让它发展壮大，并摆脱一切破坏力量。

时间并不是你的朋友。在一个竞争激烈的市场中，时间不是你的朋友。如果把公司的变革看作是修建一天公路，它应该被视为一个永远没有终点的修路项目，它的目的地永远是顾客的满意和股东价值的最大化。但是，到达目的地的方向会不断变化；而且，为了实现这一目标，你必须迎接这一挑战。

除此之外，他还充分展现了调查的力量。数据可以说明很多被隐藏起来的事实。我们不可能以自己的角色判断别人的想法，正如我们不能从自己妻子女儿身上了解到全国女性的需求。

同时，诚信也是极其重要的。在1997年西尔斯面临了又一场灾难，由于对顾客破产案处理不当极可能被定性为犯罪。马丁内斯面对这一危机时采取了完全积极配合的态度，甚至让调查人员都感到过于顺利。也是因为这样的诚实为西尔斯赢得了克服危机的机会，虽然付出了大量资金损失，却终于没有被这次会面性的危机打败。企业要想在市场上长久经营，诚信是必备的条件，危机公关处理非常重要。

马丁内斯说，经营哲学和管理哲学是很难区分开来的。从他西尔斯的管理和经营中也可领略一二。马丁内斯的西尔斯经验在很大程度上还是适用于现在的零售业的，顾客、员工、对手等一直是我们进行商业活动的关注点，他的经验存在很大的借鉴价值。

随着网络信息技术的高速发展，零售行业的发展前景也十分看好。发展新型网络销售有很好的发展前景，同时还可以采用更多的直销方式：电话信函、电子邮件、有线电视、免费电话咨询、银行联网、厂商消费者网络、信用卡、电脑。如果一些大型的零售商能够采用劳动分工模式，培育一种不拘形式的乐于接受新思想的精神的组织机构；网络+电子采购+配送的模式；连锁百货店加直销；过硬的商品质量和完整的售前售后服务体系，那么成为具有良好社会形象和知名度的商业巨子将指日可待。未来的世界是经济全球化的世界，国际间竞争日益激烈，跨国集团大量出现，期待更多新崛起的中国零售商能够善于利用前人的经验并不断创新，抓住机会，在扩大商业地盘的同时，纵横双向发展，将业务扩大到世界范围内，成为世界的零售业领头羊。