电力企业的发展与思路

第一篇：电力企业的发展与思路

电力企业的发展与思路

根据社会主义市场经济发展需要和电力行业加强现代化管理的要求，为了尽快建立起符合本企业特点的现代化企业管理模式，推动我公司科学管理水平的提高，更快与创建一流供电企业的目标接轨，现结合我公司实际情况和企业发展目标及发展战略，制定公司企业发展规划。

一、指导思想

坚持以科学发展为主题，经济效益为中心，以企业自身为主题，科学管理为主线，以市场需求为向导，优质服务为宗旨，以安全生产为基础，科技进步为支撑，把加强企业管理贯穿始终，在不断的探索和实践中建立起适应社会主义市场经济体制和现代化企业制度的科学管理体系，顺利实现从传统意义上的管理模式向适应社会发展规律的现代化管理模式的蜕变。

二、规划年限

本规划是从二0一二年到二0一五年，为三年短期规划。我们要以开拓创新的姿态，按照目标要求，在三年的时间内达到现代化管理标准，实现科学化管理，使企业迈上新的台阶。

三、组织保障

为了扎实推进我公司的现代化管理工作，有效的保证工作循序渐进的开展，为实现科学化管理提供有力的指导和监督，我们应成立以企业法人代表为现代化管理领导小组，领导小组的成立，为企业实现现代化管理目标提供了强有力的指挥保障。我们将全面落实企业管理计划，结合各部门分管的业务，实行目标分解管理，坚持领导小组统一领导下的分工管理责任制，管理成员要统一思想，明确职责，增强责任感，切实抓好企业现代化管理工作，通过现代化管理，实现我局最佳的工作效率和经济效益。

四、总体目标

建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业管理制度。建立适应市场经济科学管理体系,充分发挥管理信息系统的作用,扩大信息服务范围,积极应用现代化管理方法和手段优化管理系统;积极推进管理创新、科技创新，促进市场营销、技术开发、劳动生产率不断提高,力争达到集团公司一流供电企业的目标。

五、具体目标任务

（一）建立适应社会主义市场经济发展的经营机制

1、转变观念

科学发展观要求我们要转变观念，丢掉陈旧保守的传统思维模式，逐渐形成开拓创新、适应社会主义市场竞争与发展的新思维。现阶段我们作为县级供电企业，思想上的保守落后是制约企业管理水平的重要因素，我们要充分的认识到企业生存的根本是市场，客户是企业的衣食父母，电力行业做为技术密集型企业，是社会主义经济发展的基础产业，更加要以市场为中心，抛弃陈旧的面对政府的“等、靠、要”的旧观念，树立自负盈亏、行业竞争、优胜劣汰的观念；战略致胜、追求卓越、开拓创新的观念;生产经营与资本经营、实物形态与价值形态、有形资产与无形资产并重，争取最佳经济效益的观念；以人为本，诚实守信,依法经营的观念。

2、建立新机制

企业经营机制是经营观念、组织体制、规章制度和管理方式的总和。企业转变经营机制就是使企业改变对政府的依赖,下决心自主自立、走向市场、自负盈亏、优胜劣汰。以市场为中心,制定经营发展战略,形成掌握市场信息及时准确、决策程序科学、追求效益、避免风险的机制;形成市场反应敏捷、营销策略灵活、客户服务周到的机制;形成根据市场竞争需要适时调整企业组织结构、资本结构,不断优化配置生产要素的机制;形成既能调动经营者和职工积极性、增强企业凝聚力,又要规范各自行为、依法从严治企的激励和约束机制;形成面向未来集约发展,不断进行技术创新、管理创新的机制。

(二)建立科学的领导体制和组织制度

1、建立权责明确的领导体制

企业的所有者、经营者和劳动者要通过建立权力机构、决策和管理机构、监督机构,形成权责明确、相互协调和制衡的关系,并通过企业的章程加以确立。实行局长负责制,建立层次明晰的领导责任体系,一层对一层负责,每一管理层次责权对称,集中决策和民主管理相结合。领导体制要精干、高效并具有权威。要从体制上和制度上保证决策的科学化、民主化,提高决策水平和效率,防止决策失误。

2、建立合理高效的组织机构。

企业组织机构的设置是为了最有效地配置企业自身可以掌握的各类资源,降低管理成本,提高市场竞争力。既要追求更高的效率和效能,以利于企业迅速发展,又要保证有效的激励和监督,避免效益流失,是企业组织设计的基本原则。要合理设计管理层次,职能部门的设置,在横向，要机构简洁,职责明确;在纵向,为提高组织效率,管理层次应减到最少。各层次间的集权与分权程度,应服从于提高企业的整体竞争能力。监督体系的设置要做到企业内没有一个不受监督的组织,没有一个不受约束的管理者。企业组织形式必要时根据企业发展和市场竞争的需要进行调整和创新。合理的组织机构,还要有科学的规章、严密的程序作保障。形成顺畅的运行机制,发挥企业的整体功能。

(三)把战略管理放在企业经营管理的重要位置

1、提高经营决策能力,搞好经营发展战略。

要树立战略致胜的观念,在充分了解和研究市场形势、竞争对手、技术发展趋势和企业基础条件的前提下制订企业经营发展战略,要把更大的注意力放在企业经营发展战略的研究上,并对战略的制订、实施和调整实行全过程管理。企企业的生命力在于创新,模仿他人,保守经营,最多只能在有限的市场中争得一块份额,而一个创新的思路将可能把市场潜在的需求充分的挖掘出来,开辟出一个全新的天地。要制定市场营销、科技开发、机构调整、人才调整、人才开发等战略条件。实施品牌战略,塑造良好的企业形象,增强市场竞争力。

2、以严格的计划管理来保证经营发展战略的实现。

在企业内部实行严格的计划管理是提高企业市场竞争力、落实经营战略目标的重要保证。要制定实施步骤和措施,加强对计划执行情况的检查和监督。提高在市场竞争中驾驭企业的能力。

(四)技术进步和管理进步结合,促进经营

1、以技术创新寻求企业新的经济增长点。

技术进步和管理进步的有效结合是实现企业集约经营的根本途径。把发展的着眼点放在科学管理与技术进步的有机结合上,形成自主创新的技术进步机制。通过研制和必要的引进,开发新技术、新产品和拓宽服务领域,寻求新的经济增长点。

2、加强技术进步的管理

要根据市场需求、国家产业政策、技术发展趋势和本企业的优势,以投入/产出效益为原则,通过科学论证,选好技改项目,加强技改工程的管理,确保技改项目收到预期效果。要培植自主的技术开发能力。引进与消化、吸收、创新结合,在通过引进增加产品的技术含量和附加值的同时提高自己的技术开发能力。要加强技术改造的市场研究,提

高成功率,提高技术改造的技术含量;要落实项目责任制,保证工程进度和质量,严格控制投资预算,做到少投入、多产出、快产出。在引进技术装备的同时要引进管理技术,在进行工程设计的同时要进行管理设计,同步推进技术和管理水平的全面提高。

3、壮大技术进步力量,改善技术进步环境。

企业的技术创新必须建立在自身技术开发力量的基础之上,没有自己的专有技术和独立的品牌就难于立足市场。

为此，要珍惜人才,改善管理,聚集资金。建立健全科技开发体系,大力开发新产品、新技术、新工艺、新装备。建立自己的技术中心。要深入持久地开展群众性的技术革新和合理化建议活动。要加快培养科技人才,壮大科技开发队伍,充分发挥和调动科技人员的积极性、创造性,吸引广大科技人员投身于企业的发展。

(五)应用现代化管理方法和手段优化管理系统

开发计算机应用管理：计算机技术以及与之相关的通讯、媒体等技术的发展日新月异,因此,我们不仅要完善我们的软硬件环境,还要将先进的网络技术应用到各项管理工作中。对于计算机应用方面来讲,在未来的几年中主要是调度自动化、营销自动化、会计电算化、库房管理系统、管理信息系统的建设和完善。

(六)加强营销管理,积极开拓市场

1、把市场作为生产经营的出发点和落脚点。

树立用户至上的市场营销观念，面向市场、适应市场、开拓市场、占领市场,企业的各项工作都应服从和服务于提高市场竞争力。

2、改进和强化营销管理。

要建立灵敏的信息网络,加强市场研究与预测。深入调查市场容量,分析市场动态,了解竞争对手,选准目标市场,搞好市场定位,制定切实可行的营销策略,采取合法促销手段引导消费、扩大市场。要全心全意替用户着想,加强营销网络的管理,建立稳定的客户网络,搞好售后服务。加强营销队伍建设,选派业务骨干上营销第一线,培养高级专业营销人才,强化对营销队伍的激励和约束机制,提高服务质量和企业信誉。

(七)加强财务会计管理,大力降低成本

1、认真贯彻«企业财务通则»和«企业会计准则»。

企业财务会计工作按照«企业财务通则»、«企业会计准则»进行规范。依法建帐、严格核算,保证财务会计信息质量,通过分析财务报表,掌握经营脉膊,为经营决策提供可靠依据;充分利用“两则”为企业经营和发展提供的空间,合理增提折旧,注意补充企业自有资金;发挥会计监督功能,维护国家、投资者、企业和职工的利益;健全财务会计制度,加强预算控制,落实财务目标和资产保值增值责任。加强企业财务监督管理,提高企业财务管理水平。

2、加强资金管理,大力降低成本

加强资金的集中管理和调度,要树立资金使用成本的观念,加快资金周转,提高资金的运营率和获利水平;增强投资风险意识,没有把握盈利的项目绝不投资;增强偿债意识,注意资产负债结构,使资产负债率保持合理水平,提高企业信用。要以提高市场竞争力和经济效益为目标,紧紧抓住降低成本这一关键环节,推动各项管理和技术进步。要以市场可以接受的价格确定目标成本,加强内部价格管理,加强成本核算和成本控制,并将目标成本分解到生产经营的各个环节,严格考核,大力降低物质消耗和活劳动消耗,提高劳动生产率和经济效益。

第二篇：企业文化与电力企业发展

企业文化与电力企业的发展

张宇晨

（华北电力大学经济管理学院 北京 102206）

[摘要]

2006年，国资委颁布了《关于推进国有资本调整和国有企业重组指导意见》标志着以资本运作加快战略转型的行业调整的开始。宏观环境带来的改变同时影响着企业内部的组织结构。为适应环境，加快电力企业的结构调整已成为迫在眉睫之事。而被喻为企业灵魂的企业文化也面临着被迫调整的局面。在这轮结构性调整中怎么使得企业文化起到推动企业发展的作用，越来越多的成为人们探讨的关键。挖掘企业文化对于企业发展的深层作用，意味着减少企业转型所面临的困难。同时优秀的企业文化也意味着能够为层出不穷的新产品以及不断加快的市场速度提供唯一保障。因此应该从多个方面来探讨电力企业建立新型企业文化的作用。企业文化作为一种组织特色，它起到凝聚团队、提高效率、规范行为、引导思维的作用。在任何一类企业中它都是一种“软财富”的象征。企业文化不仅仅是对内起到规范、塑造作用，对外也起到吸引和扩张的作用。这两种的作用都可以为企业所用。本文的论点是如何塑造企业文化和怎么利用这两种作用力，从而达到推动企业发展的战略目标。

[关键词]企业文化

核心价值观 企业改革 软实力

一、企业文化的特性

文化是人类文明固有的特性。在不同的时间，不同的地点，不同的环境下会产生不同的文化。衡量各种文化之间的区别，可以用一些定性的描述。例如：价值观、行为规范、思考方式、风俗习惯等等。在大环境不变的情况下，文化特性相对稳定。但从空间和时间的范畴来看，当设定的环境参数发生改变时，对应的文化特性也会相对的发生变化。

同理，从小范围来看作为特定生产经营环境下的企业也会具有相对应的文化特点。研究当代企业文化理论能告诉我们，文化作为支撑企业运营和发展的“软实力”往往具有难以评估和测量的性质。但是掌握和塑造这种“软实力”对于企业发展却起到至关重要的作用。就像美国哈弗大学教授John.Nei提出的一样“只通过吸引和说服别人服从你的目标从而使你得到自己想要东西的能力”。由此可以看出企业文化能成为企业制度的润滑剂，对企业发展起到事半功倍的效果。

企业文化涵盖范围广泛，如果把用和对外企业文化的作用进行分类的话，我们可以得到互相交汇的两个方面：对内的凝聚作用和对外的辐射作用。

他们共同覆盖的部分则是：企业的核心价值、企业使命、企业道德等。企业文化的这两个部分通过极其复杂的连带拉动作用推动着企业的发展。支撑着企业生存和实现企业的战略目标。鉴于企业文化没有共同的标准（不同的环境催生不同的文化），本文将从电力行业入手，阐述企业文化如何推动企业的跨越发展。

二、固有的企业文化和改变的动力

1992年麻省理工大学斯隆商学院教授Edgar H.Schein提出企业文化作为组织中“一种基本假设模型——由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合的问题过程中发明、发现或发展出来的——由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。”由此我们可以看出，如果我们不能够将组织文化作为应对变革的首要资源的话，所谓的组织学习、组织发展、有规划的变革，等等将无从谈起。

但是Schein又提出组织文化作为一种固定的文化模式镶嵌在环境参数之中，具有一定的稳定和持久性。因此可知一旦组织内部形成一种文化氛围，要想改变这种组织文化，就必须重新设置环境参数。具体来说就是要求重新改变组织内外部的物理结构。

作为电力行业来说近年来随着市场化改革的深入，行业的整个内部环境也在发生着深刻的变化。一方面，市场开放度越来越高，行业竞争从区域性到全国性甚至扩张到全球性的竞争。大大地提升了企业开拓市场的积极性，同时也加大了企业在竞争方面所面临的压力。另一方面，党的十五大提出，从战略上调整国有经济布局和改组国有企业，推动国有资产合理的流动和重组，积极发展大型企业和企业集团。建立起现代企业制度下自负盈亏的法人实体和市场主体。由此越来越多的呼声出现，要求电力行业企业对此做出调整以适应当前发展趋势。

从长远来看，这将是一场深刻的变革，如果想要在这场变革中不被淘汰掉，那么企业必须有所改变。无论是从企业文化、企业战略、组织结构还是经营策略都要有所调整。然而其中的关键和优先环节则是重塑新型的企业文化。只有改变传统企业文化适应新的环境变化，如此才能事半功倍的推动组织的其他变革。

在推动企业变革的过程中，老旧的企业文化氛围不仅不会推动企业组织变革，反而还抑制和阻止企业变革的推进。最典型的变革例子就是改革初期的海尔集团了。（它并不是一个电力行业企业，但并不妨碍拿来类比）。根据文化的稳定性和惰性特点，陈旧的文化会抵制新的组织结构变化，从而降低组织的运作效率。

在电力行业中多数企业都属于国有企业。长久以来国有企业都具有自己相对独立的企业文化。这些文化之中既有传统的优秀文化如：艰苦奋斗、无私奉献等精神。又有现在看起来不适合市场经济的消极文化因素如：使命感差、依赖性强、过分最求稳定等现象。对于这些企业总的来说呈现出一种保守性的机构文化特点与现今积极开拓性的商业文化特点大相径庭。推动企业文化改变已成为推进企业组织变革的首要任务和支持企业战略目标的必要基础。

三、重塑企业文化

当前，正值国家部署“十二五”发展计划期间。作用国民经济的基础产业和重要公用事业，电力“十二五”规划理应成为重点规划行业。未来电力行业无论是在产业规模、市场化程度、生产发展方式、还是服务化水平上都应该有实质性的突破。这些突破就要求企业：1.调整组织结构（2006年，国资委颁布《关于推进国有资本调整和国有企业重组指导意见》）2.抢占战略高点。（这些制高点分别是：产品、人才、资本、技术、服务）3.编制新型企业文化。而其中，编制企业文化是指在旧有的企业文化基础上去劣存优，重新塑造适应新型竞争环境的企业文化。在塑造企业文化的同时应该兼顾企业内外两个环境，秉承由内凝聚企业同时由外扩大企业影响力的设计方针。还要处理好企业、员工、客户、社会四者之间的关系。

如图所示，重塑企业文化的中心点和支撑环节是企业的核心价值。企业文化的核心价值是“当企业陷入某种选择困境时，引导企业做出判断的思考方式”。只有搭建了正确的企业文化核心价值观，才能同时支撑企业运营的四个方面：员工、管理、社会、客户。核心价值观是构建这四方面和谐相处的关键。它是每个企业高效运营的必要基础。在企业四个方面合理构建的基础上企业才能完成它的四个目标：企业的战略目标，员工内部的激励机制，对于客户的服务质量以及对于社会的品牌效应。

在明确企业文化核心价值观的基础之上，则是建立完整的企业文化蓝图——也就是“企业

“企业文化树”是构成企业文化的枝干结构图。它的核心仍然是核心价值观，但它的组成要素则是由其他东西构成：企业责任、企业精神、企业形象、企业理念、企业标语等。这些则是企业文化的主要内容。要建立这些主要内容，则是要进一步考察构成这些内容的更细微的组成元素。例如，构成企业责任的元素有：对员工的责任，对客户的责任，对社会的责任以及对于管理层自身的责任。在分析这些责任时要考察具体的环境。比如电力行业企业对于员工在工资、福利、激励以及成就感方面要重新定位企业责任。认真分析、落实对员工的承诺。同理，对于企业这种负责任的承诺会极大的刺激员工的积极性、客户的满意度、社会的认可度、管理的协调性。大大的提高运营效率，减少企业的管理成本。

运用此种方法构建的企业文化，具有明确性和实际可操作性。一种良好的企业文化具备学习和自我更新的特点。而这种企业文化则是每个企业应该努力追求的文化氛围。应为只有在这种文化氛围的支配下，一个企业才能快速适应现代瞬息万变的商业社会。在产业升级和技术更新的市场中高屋建瓴的走出先手，抢占行业的战略高点。

四、企业文化和企业的“软实力”

任何企业都拥有自己的硬实力和软实力。硬实力不外乎：资金、人才、技术、市场、渠道等等。而企业的软实力则是：企业文化和企业制度。硬实力是企业实力的基础，也是企业实力的直观表现。但软实力则不相同了。软实力是很容易被察觉到却又往往易被忽视的一方面。被忽视的关键是人们往往意识不到它们的重要性。人们很容易产生这样一种想法“无所谓，反正它就在那里。”这是一种极端错误的想法。

想象一下当你用你的价值观去感染、影响别人，让别人认为你的观点是对的，你的建议才

是最好的，那么在这种情况下你就有能力去重塑别人的选择行为。而这种能力对于象今天这种商业社会又是何等的关键。

在服务业中最顶尖的企业，它会告诉消费者或者客户：“这样做才是你需要的，这样做才是对的。”而支撑他们这种能力的正是他们的软实力。企业硬实力以外的影响力都是软实力，其中企业文化又是核心，它是价值的吸引力和文化的感召力。

但对于电力行业来说，软实力的效果不会这么明显。但它同样具有价值的吸引力和文化的感召力。这种吸引力和感召力体现在对于企业内部的凝聚力和对于企业外部的辐射力上。企业的价值观会影响员工的行为方式。强有力的企业文化甚至比企业规章制度更能约束员工的行为。另一点，如果你的企业文化中拥有浓郁的创新氛围，那么就可能极大的激发整个企业的创新潜力。文化感召力对外则是一种辐射作用，这种辐射作用是传递企业的影响力。外部先是接受了企业的影响力，再是接受了企业的理念最后接受企业的标准。

未来国家能源发展要向节能减排、绿色能源方向前进。当前电力企业也应该抓住这个改变的契机，在企业中建立一种开拓、创新型的文化氛围以提升企业创造力在未来节能减排与绿色能源技术方面拥有核心竞争资本。同时迫切需要电力企业转变发展观念和发展方式，增强市场意识、竞争意识，把创造价值、创造效益作为决策依据和促进发展的出发点，这就迫切需要加快培育与电力行业新形势、新任务相适应的“软实力”，为电力企业的科学发展提供强大的精神支柱和动力源泉。

五、结论：

“十二五”期间企业文化建设将注定成为支撑企业战略发展的关键环节。但是企业在设定企业文化的同时也要考虑企业运行的经济环境。根据国家发展规划的要求，“十二五”期间电力行业企业将继续：1.调整结构促进增长2.打破垄断引入竞争 3.改变电力企业自身的激励机制4.建立新的法规体制5.继续“上大压小”完成向节能减排和新能源的转变6.保证安全用电和可持续发展7.改善民生，树立用户至上的观念。

“十二五”期间行业的宏观方向为企业文化建设指明了方向。企业文化的改革并不是全面的否定旧的文化体系而是要在传统的文化基础上建立新型的企业文化。这就要统筹好内外两个部分。在操作层面上要把企业文化的基础与实际情况相结合，不要生搬硬套也不要固步自封。在企业文化基础符合实际情况的基础上再建立企业文化的支柱，最后建立一套完善的企业文化实体。在有了完善的企业文化实体后再从中归纳出企业的核心价值观。由此而来的核心价值观便能指导企业甚至员工的价值思考方式。

这样建立起的企业文化体系，不仅能够影响企业内部甚至还能辐射出去。总的来说一个优秀的企业文化能够在降低企业管理费用的同时提高企业的运营效率，从而达到推动企业发展的作用。

参考文献

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第三篇：企业发展思路

探索推动工程监理企业向项目管理公司

发展的路径

中国成达工程公司—王伟

一、监理事业不断壮大，监理已成为我国基本建设中不可或缺的组成部分。

我国从1988年开始推行建设监理制度以来，监理事业发展迅猛，据有关统计数据表明，目前全国共有监理企业6500余家，其中甲级801家；全国监理从业人员26万余人；全国各监理企业涉及的经营范围基本上覆盖了建设工程的各个专业领域，每年实行的监理项目多达十余万个，投资近2万亿元。从实际效果看，凡是实施了监理的工程，普遍反映工程质量好，进度有保证，有效地控制了工程总投资。因此，经过16年的发展，特别是1998年3月1日起《建筑法》规定了国家推行监理制度以后，监理已成为我国基本建设中三方主体之一，政府、企业、业主都更加信任和依靠监理队伍。可以自豪地讲，监理行业的发展，使我国在基本建设领域与国际惯例更加接轨了，证明了当初国家推行基本建设制度改革取得了巨大的成功。

二、监理行业存在的问题和局限性

但是，在发展的同时，我们也要看到监理行业中存在的从宏观管理的角度来看，监理企业集团化问题是一个产业组织政策问题；从市场的角度来看，是一个市场结构和引发的市场秩序问题；从企业的角度来看，是企业在市场上的吸引力和竞争力的问题，因此，集团化问题是综合性的问题。

集团化发展有利于参与市场竞争，在竞争中求生存、求发展。在市场经济条件下，占领市场是每个企业追求的目标。我国石油、汽车等行业组建企业集团的实践就是很好的证明，监理行业要实现持续发展，应该探索组建企业集团，克服单枪匹马、孤军奋战的局面，使企业在资金、人才、技术、装备、管理、服务上都具有竞争力，通过集团的整体实力，在市场竞争中夺得更多的监理项目，进而改变单独监理企业跨行业、跨地区监理成本居高不下、监理工程师难于到位的现实状况，实现规模效益。

集团化发展有利于发挥人才优势，改变人才、技术分散的格局。监理是技术咨询、招标代理、设备监造、建设监理及公共服务、专项服务、特约服务于一身的管理。它要求从事监理的人员不仅要有较高的文化素质、思想素质和敬业精神，还要有专业技能。目前，监理企业中人才缺乏的现象较为普遍。组建监理企业集团，可以通过对集团成员企业人力资源进行重新的组织和调整，将分散的人才资源实行优化组合，集中人才优势，使企业人才形成最佳结合。

集团化发展有利于拓展经营领域，实现企业发展的良性循环。现在许多监理企业仅局限于施工阶段监理，难以向其他经营领域拓展。组建监理企业集团，可以在重点搞好监理服务的同时，据自身的优势，扩大经营范围，组建若干分公司。通过多种经营，壮大企业的经济实力，弥补监理服务收费的不足，进而实现企业发展的良性循环。

集团化发展方式

目前，各行业设计咨询企业集团基本上垄断了市场或者说主导了咨询服务市场，有统一的管理模式，在市场上形成了统一的行业标准，形成了消费者的高度信任感，各有地域或行业划分。对于从咨询行业派生出来的监理业而言，行业的集团化发展基本上以两个方向为主。

纵向企业集团化对于从咨询行业派生出来的监理业而言，行业的集团化发展基本上以两个方向为主。

回归到监理企业最早建立的方式，从独立资质回归到以设计咨询公司为龙头的设计咨询企业集团中，利用行业背景和上下游承接关系来进行市场竞争。

这些大的设计咨询企业集团进入监理业的优势体现在资金实力、技术实力、有行业性，这样他们就形成了特有的发展模式。一是起点较高，他们所进入的模式首先占据竞争的制高点，占领比较大的市场份额。二是有比较明确的集团化发展目标和方向。三是注重资本运作，通过多种方式筹集资金进入监理业，这样就使监理业的市场份额发生了重大的变化，也使监理业的竞争格局发生了急剧的转化。

整个咨询企业集团的业务结构是“综合性业务+ 专业性业务/ 行业性业务”。但是，这种方式不是实质性的监理企业集团，监理企业只是企业集团中的一个环节或者一个角色。

横向企业集团化

监理企业可依靠自身的优势，以监理企业之间的兼并重组、连锁经营等方式建立企业集团（或联合体）。在集团内部统一品牌、统一标准等，以较低的经营成本迅速占领市场份额。这样的企业集团经营方法多样、灵活，存在获得额外利润

共 16 页 第 14 页的机会。但是，这样的企业集团也存在技术背景差、资金分散、凝聚力弱、内部分配机制不健全等弱点，抗御市场风浪的能力较差。

这种监理企业集团化发展方式可以是以建立综合性监理企业集团或行业垄断性企业集团的两个方向进行，或兼而有之。

整个集团的业务结构是“专家型业务”，是实质性的监理企业集团。

监理企业集团化发展的几个关键问题

监理企业可以通过产业整合或联合重组、并购等方式，构筑一批跨区域的、全国性的监理企业集团，使整个产业的企业结构形成金字塔型。

并购有许多重要功能，如使企业实现规模经济、降低生产成本，产生1+1>2 的效应，特别是通过并购关键技术，进行要素和资产重组，能够实现经验共享和互补，迅速提高企业的竞争优势，进一步形成企业的核心专长和核心能力。这对监理企业集团化也同样适用。监理企业集团化这种方式可以迅速扩大监理业务实施规模，抢占市场份额，进行专业化分工协作。纵向一体化可以借助于行业上的优势在某个行业取得明显优势，而横向一体化易于以多元化为企业发展带来更多的机遇，分散投资和经营的风险，只要瞄准市场需求的变化趋势，即可作出开辟新领域的战略抉择，迅速投入到新的监理行业中去。

工程建设市场越发育，监理产业就越发展，监理企业集团化的问题也越来越突出。外地企业进入本地开展业务承揽工作经常需要进行备案等各种行政手续，大大阻碍了监理市场竞争和监理企业之间的竞争与协作。只有各级建设行政主管部门及其他部门的领导转变观念，“不求所在，但求所为”，这样才能够从根本上解决多年来始终存在的监理企业集团化发展的行政壁垒问题和市场壁垒问题。

监理企业起步低、信息化程度差，集团化后管理成本会提高，内部协调任务会加重，财务管理、技术标准统一等一系列问题和矛盾会凸现。要尽快适应企业集团化地建设和发展，避免“十个集团九个空，还有一个不成功”的局面，就必须在这方面有所准备。从企业集团建立的初始，就要注重企业之间的核心制度建设，严格资金控制与技术管理两个方面的要求，努力做到“对内统一管理，对外统一标准”，苦练内功。要积极收集有关工程项目监理的文件、资料、制度、经验总结等资料信息，迅速形成共同的信息库。有了集团的公共监理数据库支持, 才能在成员企业接受不同类型的项目监理任务时迅速掌握常规处理办法，处于主动地位。

集团核心企业应通过资产重组、人事纽带和经营纽带确立自己作为核心企业的主导地位。它既是作为整个企业集团发展目标的制定与实施的组织者，又是使集团成为一个有效运转的有机整体的指挥者，主要体现在三个方面，即重大项目的投资决策权、高层管理人员的任免权和资产收益的分配权。

组建的集团要力求在一定规模上和专业范围内不断做强、做专，即在提高监理企业的核心竞争力的方面要从“大范围、小核心”两个方面着手研究对策。同时，共 16 页 第 15 页将监理集团业务进行向前与向后的延伸，向项目管理企业转化，真正实现全过程、全方位建设工程项目管理，是监理企业深化改革、提升竞争平台、提高综合实力与整体水平的一个重要和有效的途径，也是监理企业发展的一个主要的趋势与方向，更是我国在建设工程管理领域实现与国际惯例接轨的需要。

监理企业集团发展规划

对于从咨询行业派生出来的监理业而言，行业的集团化发展基本上以两个方向为主。

发展规划是企业管理的核心，尤其是大型企业集团。

公司进行发展规划研究对于确立企业的发展目标，不断优化企业的经营方向，整合企业的有限资源，增强创新文化意识，指导企业的各项工作以及克服前进道路上的困难都起到积极的作用，使企业在具体的工作中明确有所为和有所不为。

监理企业集团业应自企业建立时就确立企业发展战略的最终目标，在集团上下牢固树立长期、可持续发展战略的思想意识，企业的一切行动都应针对这一战略目标开展，将组织保障、体系建设、人才建设、资源配置、品牌建立、客户服务、宣传推广等各项工作置于集团的发展规划之中，从而建立集团公司的企业框架、产品框架和文化框架，以支持集团各成员企业的共同发展。

面对激烈的市场竞争，监理企业应该客观分析内、外部发展状况与环境，选择适合的方式培育自己的核心竞争力，以向业主提供全面、灵活的工程咨询服务。这是我国监理企业生存和发展所必须采取的战略措施，也是我国建设监理行业走向成熟、完善的必经之路。

当然，组建监理企业集团应做好以下准备工作：一是要搞好可行性研究，防止盲目性；二是要遵循自愿的原则，防止行政化倾向；三是要保持适度的发展规模，防止盲目扩大；四是要保持适度的经营领域，防止过分追求经营多样化；五要规范化运作，防止简单草率组合；六是要强化内部管理，防止忽视自身建设。只有这样，组建起来的监理企业集团才能适应监理新形势、新情况、新任务的要求，担负起时代赋予的历史使命。

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第四篇：中小企业发展思路与对策

河北经贸大学毕业论文

中小企业发展思路与对策

一、绪论

世界各国和地区的发展经验表明，中小企业是国民经济不可缺少的重要组成部分。在社会经济发展中，中小企业具有许多大企业无法替代的重要功能和作用。中小企业是现代社会、经济、政治、科技与文化生活的最基础组织单元、最具活力的组织要素。中小企业在国家及区域社会经济发展中有着不可替代的重要功能和作用。

Penrose认为，“企业的成长则主要取决于能否更为有效地利用现有资源”。而其中的“资源”最基本的是人、财、物三种资源。在郑州大学MBA教育中心常务副主任、硕士生导师、郑州大学中小企业研究中心主任孙学敏教授的《中小企业成长与战略研究》著作中提出“企业总是存在未利用的资源”“尤其是人力资源更难以分割，因此人们经常会看到企业中无论何时总存在着一些人的专业能力没有被充分利用的情形。”同时孙教授还指出:成长经济十分强调以人力资源为中心的非物资资源。Penrose还认为“企业的人力资源既是企业扩张的引致性因素，又是扩张速度的限制型因素”激烈的市场竞争、技术的进步使得企业对于自己的前景必须认真考虑，慎重处理企业问题。人作为财富的创造者、企业发展的推动者，对于人的管理已经成为所有企业的重要工作，管理者必须让他的雇员满意，让那些把公司当成自己的企业一样工作的雇员感到满意。加里·德斯勒在其《人力资源管理》著作中认为:人力资源技术影响着企业的利润;人力资源管理在设计和完成企业战略规划方面将起到越来越重要的作用。企业的竞争最后归结为人的竞争，人才的竞争，因此对人的管理直接影响企业的生存和今后发展，人力资源管理应该列入企业重点工作范围，选聘合适人员进行专业化管理。在人力资源管理中尤其是非公经济体制的中小企业在最需要人才的竞争时代在人才的争夺战中虽然有了一定优势但自身还存在一些问题，在某些方面这些问题对于吸引企业所需人才、如何使人才尽心尽力为企业服务还有一定的需要改进和完善的地方。本文从人力资源日常管理和家族式管理两方面进行了初步探讨。

二、中小企业发展现状

（一）、我国中小企业对经济发展的作用和意义

中小企业(指非公经济性质的中小企业)是推动国民经济发展，构造

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市场经济主体，促进社会稳定的基础力量。特别是当前，在确保国民经济适度增长、缓解就业压力等方面，均发挥着越来越重要的作用。由《中国信息报》引自国家发改委的资料，到2009年6 月底，我国中小企业数量已达到4900多万户，占全国企业总量的99.9%，其中，经工商部门注册的中小企业数量为700 多万户，个体经营户4200 多万户。中小企业在国内生产总值、税收和进出口方面的比重分别占到全国的60%、53%和68%左右。同时，中小企业提供了约75%的城镇就业岗位，80%的国有企业下岗人员在中小企业实现了再就业。而且，我国66%的发明专利和82%以上的新产品开发，都是由中小企业完成的。中小企业已成为我国经济和社会发展的重要推动力，发挥着不可替代的作用。

中国企业联合会在《中国企业发展报告》中，将中小企业在中国国民经济中的地位与作用归纳为:国民经济健康协调发展的重要基础，国家财政收入特别是地方财政收入的稳定来源，建立社会主义市场经济体制的微观基础，社会稳定的重要保证，政府集中精力抓“大”的保证和必备条件，鼓励民间投资的重要载体，发展和建设小城镇的主体，等等。

中小企业对交通、配套的生活设施等区位条件不象大型企业要求的那样严，它们可分散在经济相对薄弱的地区和边远乡村，因此，可带动落后和边远地区的经济发展，并有利于经济布局平衡发展。

（二）、社会需求成就了中小企业

相关法律法规和社会保障制度的不完善、不健全，经历失业的再就业人员的心态使得以非公有经济为主的企业有了较好的选择余地，而在待遇等方面也基本由企业主决定。农村务工人员的初次务工经历和知识结构、技能欠缺以及一种自卑心理的存在也给这些企业一个使用低成本劳动力的机会。而商品短缺、计划经济向市场经济转变过程中知识产权和品牌保护认识还未深入、市场秩序没有规范化、法制化、进入壁垒低以及社会多种需求的存在也给了这些企业存在和发展的市场环境。

民营、私营、个体经济发展较早而且具有规模和影响力的温州在发展初期，其给人留下的印象是以假冒名牌产品的现象较为严重。如皮鞋、领带、服装等等，而由于当时受经济发展水平的影响大部分消费者还无力承担名牌产品的价位，而且社会也需要价位符合经济发展水平的一些“名牌”产品来满足不同消费需求这样就给了温州为代表的这种企业发

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展的空间。经过多年的发展、企业自身财富积累以及各种能力和经济水平的提高，消费者需求层次变化，尤其是知识产权和品牌保护力度的加强、市场竞争的日益激烈也使得这种企业有能力和愿望也必须创立自己的品牌。温州在找好自己的市场定位后经过艰苦的努力形成了享誉全国乃至世界的“温州模式”。“温州模式”是在农村发展非公有制的非农产业，“温州模式”的非农产业的发动者和创业者是千千万万的农民，农民办企业，经营企业，承担风险，其基本特征是小商品大市场，最初的产品是劳动力密集型的产业为主，销售以内销为主。而如今继承和发展温州模式又成为企业和政府的新课题。

三、临沂盛能乳业有限责任公司的分析和问题

（一）、公司现状介绍

临沂盛能乳业有限责任公司创建于2001年，总投资3.76亿元，为山东省农业产业化龙头企业。经过不断地发展与创新，逐步形成了集牧草种植、高产优质奶牛养殖和乳品加工与销售为一体的综合性乳品产业链，现已发展为山东省乳品加工行业领军公司之一，公司所拥有的商标“益膳房”为山东省著名商标，在山东及周边省市具有较高的品牌影响力。“益膳房”系列乳制品依其优质的奶源、稳定的产品质量及良好的售后服务在激烈的乳品竞争中产值及社会贡献连年攀升，成为引领临沂地区及周边奶牛养殖和相关产业的龙头公司。

盛能乳业现有在籍员工570人，间接带动就业3000余人，在籍员工大专以上学历者占员工总人数25%，研发、品控等重要技术岗位均拥有大专及以上学历。公司2008年实现销售收入1.87亿元，利润1358万元，利税704万元；2009年已完成销售收入2余亿元，并连续保持4个月零库存运行。

公司目前成功开发了“益膳房”牌鲜牛奶、酸牛奶、酸奶饮料、冰淇淋四大系列近100个品种，“益膳房”乳制品高端品项产品陆续投放市场，有效提升了“益膳房”的品牌拉力。并且根据市场需求不断创新，公司研发队伍与国内多个研究院所合作，立足高端，正在开发多个新品项。“益膳房”牌乳制品依其稳定的产品质量及不断地推陈出新牢牢地站稳了市场。

公司产品销售以临沂为中心，辐射济南、青岛、潍坊、德州、淄博、济宁、泰安、日照、威海、烟台、枣庄、菏泽、聊城、莱芜等地市，还

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开发了江苏、安徽、河南、河北、湖北等省外市场，产品所到之处，得到了广大消费者的普遍认可。

但近年来随公司规模的日益扩大公司在管理上出现了种种问。如人力资源问题,家族式管理问题日益严重，公司领导层处于困顿之中。

（二）、人力资源问题

1.人力资源的特点

人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，具有以下几方面的特点:一是人力资源具有能动性。人力资源的能动性特点主要表现为人的思维分析能力以及人的主观需求两个方面，这决定了人力资源管理比其他任何职能管理都更复杂、更困难;二是人力资源具有复杂性。人力资源的复杂性是由人力资源的差异性造成的。这表现为人与人之间在素质、能力、态度、绩效各方面的千差万别，这更加强化了人力资源管理的复杂性和困难性;三是人力资源具有社会性。人力资源的社会性主要表现为人与人之间的交往及由此产生的千丝万缕的联系。中小企业要做好人力资源的管理工作，就要了解人力资源的特点，并有针对性的制定相应的制度，做到有的放矢。

2.人员选用缺少系统性

中小企业缺乏岗位职责的明确界定，也就无法明确到底需要招聘什么样的人员;此外由于缺少人力资源规划，所以招聘总是没有充分的准备和程序。其次是招聘程序不严格不科学，导致招聘中容易出现失误，如有时候人事部门直接决定录用，或者总经理直接决定，用人部门不参与招聘过程等现象经常发生。中小企业人力资源的聘用缺乏明确确的计划，也是走一步，看一步。加上人员的引进与升迁皆缺乏制度，常凭个人好恶与私人关系决定一切，使无人情关系的优秀人才无法久留。

3.绩效考核和激励制度缺乏科学性规范性

中小企业的激励措施或行为，随意性较大常根据老板的心情或感觉来做。往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外企业内部工资结构不能体现出岗位的价值。表现在工资收入与业绩衔接不合理，经常有大锅饭的现象存在，所以员工感觉不公平，激励措施执行后，大不到预期效果，有时还适得其反。常常表现为员工对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差。

（三）、家族式管理影响企业发展

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1.家族式管理遇到的难题

中华全国工商联合会编写的首部《中国民营企业发展报告》蓝皮书显示中国的民企九成以上是家族企业，全国每年新生的民企有15万家，但同时每年死亡的民企也达10万多家，60%的民企在5年内破产，85%的在10年内消亡，其平均寿命只有2年零9个月。虽然在这些企业中，既有单一业主制的企业，也有合伙制的企业、共有制的企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团，但他们绝大部分还是实行典型的家族式管理。客观上来说，由于法制还不甚健全、信用体系也有待形成、加上职业经理人阶层也仅仅处于萌芽状态等种种现实因素，家族式管理无疑是成本最低的企业模式。但是中国的家族企业中存在太多不规范的地方，在经历一段创业的辉煌后，中国的家族制企业必须要考虑的就是如何保持持续性发展，如何规范自己的经营行为和管理方式，依然是困扰家族企业的严峻课题。家族式管理对延长企业寿命，实现持续经营有相当大的负面影响。

2.缺乏公平竞争机制

在目前的情况下，它是相对最为有效的管理模式。但是，家族式企业具有的固有缺陷决定了这种管理模式无法继续支持企业发展。这种模式可选拔的人才仅限于家族内部，范围狭窄，而又对进入企业管理层的外来经理人采取排斥的态度。因此，它缺乏公平的竞争机制。在这样的环境中，老板倾向于施行人治管理，对于企业事无巨细，亲力亲为。这样一来，不利于对企业发展战略的深入研究。优秀的人才纷纷离去，造成企业在更为规范的游戏规则下面临更大的风险。

3.制度有待完善

企业经营者应区分“人治”和“法治”对人力资源的影响，在“人治”阶段后应尽快转入“法治”过程。

四、中小企业主要问题分析

（一）人力资源匮乏原因分析

1.经营者素质较低

大多数的民营企业主文化素质较低，并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏，缺乏管理技巧和方法。

2.人才观念落后

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企业经营者缺乏动态的科学人才观和正确的用之道。

3.企业稳定性低导致人才稳定性差

中小企业相对于大企业或国有企业来说，他们的产品单

一、市场狭小，在资产规模、市场影响力、产品占有率、资金充足率方面都处于劣势。企业由于投资决策、资金短缺等原因而导致企业破产的市场风险比大企业高，企业经营者自身对企业前景比较模糊，没有自己的战略和规划或比较盲目，企业员工对企业的稳定性预期差。在风险性较大的中小企业工作要面临比在大企业发展相对更大的风险。因而，企业员工往往要求提供比大企业更加丰厚的现期物质补偿，而中小企业由于处在创业期或是规模高速扩张的资金饥渴阶段，又很难提供比大企业更有吸收力的薪酬和完善的福利体系来对这种风险予以补偿。

4.缺乏长期有效的薪酬与激励机制

在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开相同岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。

此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。这些问题，在目前的大多数中小型民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了，也在积极引进一些科学的考核机制或考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法。

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5.核心员工流失严重

就我国企业人才流失现状来看，核心员工流失的原因主要体现在以下三个方面:（1）没有为核心人才提供相应的个人发展空间

（2）没有形成科学有效的激励机制

（3）企业文化建设差强人意(4)成长机制缺失

（5）企业文化吸引力不足

(二)家族式管理方式落后

1.家族观念影响引进人才

家族化经营带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入企业管理层。尽管这些人不比其它员工的贡献大，甚至还要小，他也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事，颐指气使，自封“元老”，养尊处优并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步发展壮大。

2.存在五大管理问题

（1）位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作中，增加管理难度。

（2）政令多出，当事员工无所适从，多头领导的现象降低了工作效率。（3）家族成员私心作怪，损公肥私等问题更难处理。

（4）不论是否占据重要部门及核心岗位职位，都容易在事实上形成内闭的家族圈子，难以形成开放状态与真诚兼容、接受企业其他员工。（5）在企业的家族成员中，任人唯贤难以客观，倘若“自己人”能力难以服众，将会对企业其他员工的心态，能力和潜质的发挥产生重要影响。

五、解决问题的思路

（一）人力资源管理解决途径

1.企业经营者要提高素质

企业经营者应积极学习提高自身综合素质，在从业人员素质不断提高、自我保护意识不断增强、更高层次需求不断提升的高速发展阶段。

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2.避免制度“随意化”和“情绪化”

制度的随意化在中小企业中尤其突出。尽管“随意化”和“情绪化”在某些事情的处理上有助于事情的解决，但更多时候却起着负面作用。中小企业更容易忽视制度而设立临时性的“口头制度”和条款，使雇员往往不知如何工作而且时时担心触犯老板的“最新制度”。随意化和情绪化是中小企业规范化管理中的一大障碍，它只是解决了发现的问题而不能认清问题产生的真正原因进而去分析研究。规范化是企业人力资源管理的重要保障，随着从业人员法律意识的提高、知识的增加以及社会法制化进程的加速和社会保障体系的完善，企业的“人治”行为已经不占主导地位。中小企业根据企业实际制定符合企业的相对稳定的规章制度有利于企业处乱不惊，从容面对和处理事务。

3.创造团队型企业

良好的团队凝聚力能帮助员工最大化地利用资源，更顺利地完成任务。良好的团队凝聚力通过资源信息共享、相互协助可以更好的完成工作。优秀高效的团队是由优势互补、多种高效人员通过一定方式的组合，团队的队员应该各有特点和自己的优势，同时队员会换位思考，容忍队员的失误和错误，能主动与队员交流和沟通，主动承担自己的责任。

蚂蚁是团队力量表现突出的代表，当蚂蚁数目增加时其工作更加起劲，群体因素增加了工作效率。这种“群体增量”的现象表明:竞争增加操作的动机，旁人的活动刺激助长了个人感知动作的反应。中小企业在人资源竞争处于弱势地位的情况下，更应该重视团队力量的作用，管理好自己力的团队，通过现代人力资源管理打造一个高效、高凝聚力的团队。

4.制定合适的薪酬制度

公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励，主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如:基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。

“内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种

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顺手的工具(如高配置的电脑、高档通讯工具等)，培训的机会，提高个人名望的机会(授权其为某大型项目的负责人等)，吸引人的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人及家庭的表彰、谢意等等。

5.企业对待人才应重视的七个方面

企业在“选”、“用”、“育”、“留”、“放”、“辞”、“挖”七个方面给予足够的重视，过高的流动率不可避免地还带来招聘成本的提高，员工流动导致对新员工的成本支出将大大增加。在招聘员工时不要过度重视学历、经验、专业经历，社会需要干才、将才、帅才、通才，而企业应拥有先知先觉型、后知后觉型、不知不觉型的人才结构即决策层、执行层和作业层。

（1）“选”，企业要根据自身实际确定选用标准，可以企业自己招聘，也可以借助高级管理人员代理招募机构进行选人或者通过某些就业服务机构联系获取更多的人员信息以此寻找合适人选。有些时候相关工作经验的欠缺也许能成为人才努力的一个动力，企业不一定都要招聘有相关工作经验的人员以及年龄限制目前很多企业对年龄的限制较为常见，中小企业希望应聘者年龄要小，经验要多，知识要全面。其实在选人时应更加重视应聘者的再学习和接受能力;年龄的限制不要局限于小，各个年龄段都有自己的特点和优势:年轻的有激情、活力、旺盛的精力以及初生牛犊不怕虎的勇气，但缺乏理性的思考和对社会的认识以及足够的稳定性;较大年龄的人员的激情、活力、精力和勇气要比年轻的有所欠缺，但他们理性的思考、更加开阔的思路、知识的积累、办事稳重，而且这类人员心理较为成熟，家庭的建立也使他们重视珍惜自己的工作。

中小企业应该根据企业所从事行业来开拓选人思路。企业还应遵循节约原则:不缺乏相应人才，也不能人才浪费造成人力成本过高。

（2）“用”，企业用人要诚信，八分人才，九分使用，十分待遇。根据人才的能力和职责给予相应的有压力的工作和权利，合理有激励的薪酬体系会让他觉得劳有所得，明确的权力范围可以对其有效的监管和对其工作的控制。合理有效的授权能使人感觉企业对自己的重视和依赖，从而使其把工作当作一项事业和重大责任而尽力工作，人的报恩心理的存在能使企业收到较好的回报。企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任关系，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成河北经贸大学毕业论文

本。

公司内部在一定尺度上应允许人才选择岗位，挑选自己感兴趣、有激情、自己认为适合能发挥自己能力水平的岗位并允许选择自己的合作伙伴组建团队，并适时调整。

（3）“育”，就要给予其适当的工作和任务，使其感到一定的压力并适时给予指导和相关学习培训机会，为其创造成长和发展的知识环境。人对于自己的成长十分关注，当自己的成长目标为企业重视后会产生一种荣誉感。企业给予员工的学习培训机会不仅仅是技能、业务水平的提高，还应该使雇员认同企业的价值观和企业目标，也就是培养员工的献身精神。并通过企业创造的学习培训机会使人才增值，这样人才会因为自身增值而表现出对企业的忠诚。

（4）“留”，让员工觉得他们是公司的重要一分子。以往，员工个人对公司来说无所谓，可以随时换。这种管理策略也许在一定程度上管用或者对某些岗位的员工有一定的震慑作用，对于企业管理能有一定的帮助，但绝对是短视、消极的。今天的员工不再那么容易被“炒鱿鱼”吓倒。他们知道照样可以找到别的工作，而当他们感觉自己是企业重要的一员时产生的责任感会使他们不会轻易跳槽。教育和挑战你的员工。每个人—有意识或无意识地—都想成长，都想接受挑战。能不断获得新体验、攀登新高峰、探索新领域，这样的工作最能留住员工。对员工不要做过高承诺，如果你对能给予员工的奖赏和提升不确定，那么仅提这种可能性，不要预先允诺。不要使雇员对企业产生不信任。

（5）“放”，针对一些决心跳槽者或准备跳槽者，首先是真心挽留，了解其辞职的原因，如果是核心雇员提出辞职请求，应考虑其要求和条件的合理性和企业实际，如果条件允许不妨答应其条件和要求;若其执意离开，则不妨好聚好散，不要人走茶凉，人情味十足的分手也许会给企业在未来打下一个良好的人际关系资源和声誉。

（6）“辞”，也就是我们常说的“炒鱿鱼”，公司避免频繁的“炒”员工的“鱿鱼”，而且在决定“炒”时要有相当的依据。对于公司而言无论何种原因在辞退员工时首先要做好公司工作安排，确定接任者符合公司需要，而对于将要辞退的员工要做好几件事:其一，做好离职谈话沟通，表达出公司的决定，实事求是对其进行评价。其二，对于被辞退

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人员的陈述要耐心倾听，不要试图去反驳或过多的争辩，避免刺激和激怒被辞人员;表现出企业的艰难选择。其三，尽量安慰被辞员工，但不要进行“过度”的沟通。

（7）“挖”，当今人才市场人才流动日趋频繁，自有而充分的市场流动有利于人力资源的结构重组和价值优化，而工作经验、经历、企业所需资源的掌握等正成为人才竞争的重要组成部分。

（二）解决家族式管理的建议

1.职权分明

做到职权分明，在什么职位就负责什么事情，不要越权处理问题。制定相应制度对家族成员进行必要的权力约束。同时家族成员内部应进行良好有效的沟通，使成员理解并执行制度，以减少因此造成的雇员困境以及成员间的误解。

2.良好的沟通

在任何一次的变革中，如果和关联利益人的有效沟通不够，都可能不为成员理解、难以接受、不能得到有力的支持。甚至引起家庭内部出现团结稳定问题。实际上，在你寻求管理难题解决途径的全过程中，不论是否召开家庭民主会，还是进行单独交谈，只要把话摊开，摆事实讲道理，望过去谈趋势，举例子言得失，对于家庭成员来说一般都能理解和接受。

3.使自己成为更有权威的企业家长

在企业中，应该成为必须具有足够权威的企业家长。但这并不是要具有家长作风，而是讲的是有关一切以企业发展及利益为重的，不为亲情所扰的决策和督导执行的能力。只有作到这点了，才能更好的约束、规范和激励企业中家族成员的言行，尽量规避家族企业管理难题的出现。

要做到这点，公正客观的处理事情的方式，言出必践，“依法”办事甚至是在企业中绝对控股等等，都可能是不可或缺的。

4.在内部弱化家族企业特征，在外部强化家族企业特征

这里所说的“在内部弱化家族企业特征”，是指在人员总数上，在管理职位及核心岗位上尽量减少家族人员的使用份额;在决策及执行中，尽量减少来自家族成员的干扰等家族企业管理弊端。也就是说其“内部”指的是企业，指的是企业的日常运营与管理。

“在外部强化家族企业特征”，指的是充分发挥企业中家族成员利于团结共进的好处，让非企业员工的关联家族成员，在企业外加强参与进对企业中家族成员的督促与监管。此处“外部”的重点是如何利用好非企业员工之关联家族成河北经贸大学毕业论文

员的力.里。

5.有意识强化“自己人”与“外人”的意识

有意识强化“自己人”与“外人”的协作能力与在职位、薪金上的竞争性，不吝音对“外人”的升职加薪与其它激励

这有利于淡化家族企业的管理弊端，增强企业的合力与活力，使家族企业形成开放、兼容并积极向上的企业文化。

六、结论

民营、私营经济体制下的中小企业在寻找生存和发展中遇到了很多困难，使得其在应对复杂激烈的市场竞争时经常感到艰难。除了政策、社会认可度和偏见等因素外，中小企业自身存在的一些问题也影响其生存和发展。市场竞争中人力资源的竞争愈加激烈，如何选留用合适人才是企业必须思考的问题:家族式管理模式有很多优势，但同时也应该认识到其内在的一些弊端对企业的负面影响。

中小企业生存和发展的重要性和意义是显而易见的，而社会的关注和理解支持、政府部门的帮扶鼓励、企业自身的努力是企业能持续、健康发展的保证:一政府应积极创造一个真正的市场竞争环境，公正公平的眼光看待中小企业，在政策制定、实施中把握好尺度，给本身就艰难而对国家和社会作出积极贡献和作用的企业一个能给予企业信心的政策环境；二中小企业经营者也应加强学习迅速提高自身素质，科学的管理和经营企业，在财富追求与企业成长和自身成长中寻求较好的结合点，积极承担力所能及的社会责任，树立自己良好的社会形象;改进家族式管理，使家族式管理成为家族式企业具有优势的管理体制。

中小企业尽管其有自身的局限，但其在国民经济增长、维持社会稳定、增加居民收入提高人民生活质量等各方面的作用是显而易见的，因此关注中小企业的生存和发展对于国家社会和人民都有重大意义。

参考文献

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第五篇：运输企业发展思路

运输企业创新发展的趋势和特点

“十五”以来，以高等级公路为主的国道主干线的全国联网，为公路运输发展创造了条件公路运输企业创新发展呈现以下几个方面的趋势和特点：

（一）专业化。专业化是构建和提升企业市场竞争力的一种有效途径。

（二）多样化。主要包括长途客运、城市公交、小汽车出租、旅游运输、货运和汽车场站等。其中，长途客运包括高速公路客运、长途干线客运、高档长途卧铺客运等；货运包括零担、集装箱运输、快件、联运等，这些相关性运输业务可以分享相近或相同的技术、经营方式和管理技巧，实现产品互补，市场相互交叉等，其目的是增加运输品种和市场份额，产生协同效益，分散经营风险，扩大企业规模。一般而言，多样化创新战略适合于实力雄厚的大、中型企业集团。

（三）集团化。集团化是所有企业发展的一种趋向,对公路运输企业而言，集团化作为一种创新趋向，是将多样化与专业化有效结合的一种形式，是由多个专业化运输企业通过兼并收购、合资、合作等方式形成的强强联合体，或由一个运输企业通过发展多个专业化运输事业部、分公司而成。集团化不仅可以显示专业化协作的优越性，同时在经营服务方面，形成功能齐全、设备先进、站点成网、安全优质、配套成龙（客运、货运、修理“三条龙”）和竞争力强、实现多功能服务的大型运输联合体；它有利于优化企业组织形式，实现规模经营，网络化经营，增加市场份额，扩大利润来源，形成区域性相对垄断优势。如深圳运发集团、广东省汽运集团等通过兼并收购、合资、合作和业务重组等方式来实现做强做大，成为珠三角颇具实力的公路运输企业集团。

（四）物流“化”。这里指的是公路运输企业向现代物流企业的转变。现代物流与传统运输业在功能上有继承性。现代物流的主要功能是运输、仓储、装卸、包装、流通加工和信息处理等，运输是物流系统的核心环节。这种业务功能上的继承性使运输向物流转化比进一个陌生行业具有更低的“门槛”。公路运输企业具有一定数量的运力装备和场站设施、一定规模的经营网络和丰富的运输经验，应紧紧抓住我国现代物流发展机遇，转变经营观念，大力发展物流业、快件运输、城市“货的”、集装箱运输和多式联运等，扩大经营范围，应用信息技术和电子商务等，提高经营管理和服务水平，逐步向现代物流企业发展。

（五）信息化和智能化。公路运输企业信息化和智能化面临的主要课题，是消除企业内外的信息孤岛现象，整合包括客户管理、车辆管理、生产调度、安全监控、财务管理等系统资源，建立起运行迅捷高效的以信息系统为基础的企业运营机制。

（六）行业联盟。运输行业竞争激烈，联盟中竞争与合作并行不悖，为竞争而合作，靠合作来竞争。通过联盟合作、核心竞争力互补作用，实现“双赢”。行业联盟既包括行业内部不同企业的联盟，如线路联营、合资、合作等；也包括公路运输企业与其他行业企业间的联盟，如海陆空运输企业大联盟、多式联运和第三方物流等。