第一篇:精细化管理中的贯标和对标名词解释
贯标指贯标,就是标准的贯彻执行。贯标,就要时时事事对照标准,效正偏差,弥补缺陷。全面贯彻执行精细标准,就要做到全员无一例外、全方位无一处缺漏、全过程无一时疏忽。每个员工,都要把精细标准变成岗位作业的忠实行动,从一举一动的标准作业做起,坚持日复一日的自觉规范,圆满完成每一班次的工作任务。企业的生存发展、兴旺强盛,员工个人的成才成长,都要依托每一个班、每一次操作的努力来实现。严格按照精细标准作业,发挥每个员工的积极性、创造性,才能实现从岗位和现场做起的管理标准化、精细化。岗位作业卡,是贯标的最基本的载体和工具。岗位作业卡就是当班当日的作业卡。岗位作业卡,实录岗位标准确定的各分项标准执行情况、过程考核和结果考核、管理人员走动式管理的巡查记录、交班和接班记录。岗位作业卡,是当班当日作业劳动的记录卡,是对职工岗位工作客观评价的绩效卡,是鞭策职工每一个细节做起的激励卡,是促进职工班班努力、天天向上的动力卡,是发挥职工积极性创造性的潜能开发卡。完善完备的岗位作业卡,应该具有“十卡一单”的功能:
1、现场岗位管理的原始记录卡;南
2、投入产出的岗位价值卡;
3、工作、服务、工程、产品的岗位质量卡;
4、设备管理的运行卡;
5、安全生产、正规操作、标准作业的跟踪卡;
6、干部走动式管理巡查的双向互动卡;
7、上一道与下一道工序之间衔接转换、上一班与下一班之间交接班的责任卡;
8、劳动成果、效益效率的分配依据卡;
9、技能素质现场考核的测评卡;
10、民主管理、各种意见反馈的民主意见卡;
11、岗位需求包括物料设备等需求的订单。针岗位作业卡,是每个岗位劳动的当班工资分配原始依据,岗位工和管理者都应该十分珍惜并重视其基础管理功能。岗位作业卡,每人每班一卡。班前会领卡,随身携带,班后交回。兑标兑标,就是对标准执行结果的逐一兑现考核。兑标考核是精细化管理的重要驱动力。兑标考核,既要有岗位作业最终结果的实绩考核,也要有作业过程跟踪的操作考核。兑现以绩效为主,但是不能忽略了过程考核。只有过程考核,才能发现岗位作业过程的操作经验和失误纰漏,因为这些失误纰漏往往由于没有酿成事故而逃过监督,而且岗位作业中的许多值得总结推广的操作经验也往往被忽视。对作业过程的兑标考核,还能揭示发现定标的误差和缺陷,为升标提供来自作业一线的依据。兑标考核必须做到认真细致、客观公正、民主公开。认真细致,就是要严格仔细地对照标准,逐条逐项稽核兑现,不可凭印象而大概评估,不可嫌麻烦而放弃细节。客观公正,就是以岗位作业的最终实绩和作业过程的具体情况为依据以岗位标准为准绳,进行兑标考核。决不能凭主观臆断、凭经验判断,更不可凭感情用事。兑标考核要一把尺子一个尺度衡量所有的人和事,决不可偏东向西、厚此薄彼。民主公开,就是在兑标考核中发挥团队成员的作用,多听大家的意见,自觉接受职工的监督。有些兑标考核的项目,可以分解到众人头上,让每个人或职工信得过的代表来担负兑标任务。兑标考核要做到标准公开、过程公开、结果公开。这“三公开”,本身就是很好的激励鞭策。
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第二篇:关于贯标对标工作的心得体会
关于贯标对标工作的心得体会
为促进企业质量管理整体工作上一个新台阶,今年以来,我公司把贯标、对标工作作为提高企业管理水平和增强市场竞争力的一项重要工作来抓。贯标工作在紧张有序的完成后,公司有进行了对标工作。下面我就结合本职工作与此次贯标对标工作,谈谈我的几点心得体会。
一、领导重视,健全组织,加强培训,提高认识
“贯标”和对标工作是一项系统工程,具有很强的科学性和复杂性。因此,各部门领导必须高度重视,应该通过召开会议等多种形式,和多种场合不失时机地向员工进行动员,宣讲贯标的重要意义,统一思想,提高认识,把贯标工作当作日常工作来抓。认真赋予其建立和保持体系运行的职责,做到了组织落实、人员落实,培训落实。特别是抓住培训的环节,认真领会《标准》的内涵。在部门领导的高度重视和带领下,我们科室形成一个人人讲贯标、全员参与贯标的习气。
二、对照标准,结合实际,完善质量管理体系 文件在职能确认以后,接下来的工作就是默默围绕各部门质量目标确定本部门的奋斗目标。在质量目标分解过程中,我们信息中心召开专门会议反复研究,最后制定出符合部门实际,又可量化执行考核的部门目标。然后,围绕目标的实现,制订和完善有关质量管理体系文件和具体措施。为了各质量管理体系执行文件既符合《标准》又适应该我科室及各个岗位具体情况,我们班子成员组织大家对照《标准》一字一句,逐条逐段地学习,并反复讨论。在完善过程中,大家边学边干,严格按照《标准》要求,对照自身部门管理体系所需的活动,结合相关部门活动,协调完善各体系文件,并将PDCA循环理念运用到文件编写实际中,使质量体系文件更加科学、合理,便于运行。
三、按照要求,严格自查,推进体系有效运行
在体系贯彻和运行过程中,更重要的是我能熟悉体系文件,掌握质量方针和目标,特别是掌握与自身工作相关的过程要求,严格按照体系文件规定去做。为此,我对文件和材料进行仔细研究和学习,写出一些自己的心得。且在日后的工作中与行业的标杆人物作为自己学习和超越的榜样,让我自今后的工作中,更加严谨、更加努力。
反对生搬硬套,提倡扬长避短。这就要求企业管理者在对标时,发扬无产阶级关于“扬弃”哲学观点,对照自己,发扬标杆的长处,摈弃自己的不足,使对标活动按照事物发展的规律办事。反对亦步亦趋,提倡创新赶超。必须大力提倡创新赶超,在创新中学习,在创新中赶超,让对标管理富有新的活力。反对刻意攀比,提倡学以致用。真正树立起谦虚谨慎的学风,认认真真地学习别人的长处,以弥补自己的不足。
四、透过文化、影响行为、加强执行力
执行力是一种能力,是内涵广泛、包罗万丈的各种学科、方法、思想的概括,执行力的关键在于透过企业文化影响到我的行为。贯标、对标需要我们全员参与,我如何积极地加入到质量管理体系中来呢,我们领导发挥了极大作用。他亲自前来来动员大家,要求大家一定要按公司的规程来办事。执行力不是仅仅要求员工按公司的规程去做事,更重要的是在这种的规程下做事的同时,想出更好、更有效的方法。执行力度对一个企业、每个企业员工来说是至关重要的,正所谓:一流的点子和三流的执行力,不如三流的点子和一流的执行力。如果执行力度不够就是再好的质量管理模式也不能够有效的运行,所以我们发扬烟草人的高尚精神与风格来紧紧团结在各级领导周围,共同努力配合领导来解决执行力度低下的问题。
五、持续改进、保持贯标工作的旺盛生命力
每年坚持至少两次内审、一次管理评审是保证体系持续改进的一个重要手段。对不合格项的纠正固然很重要,而针对不合格项发生的原因制定有效的纠正措施,预防不合格项再次发生更为重要。在每次审核后,要认真跟踪不合格项纠正情况和纠正措施的落实情况,并要制定相应的处罚措施,以保证体系持续改进。我将以“节奏快、标准高、工作实、状态好”的优良作风,“满腔热情、富有激情、充满智慧、奋力创新”的精神状态,励精图治,奋发有为,为开创“卷烟上水平”新局面,以改革激发活力,以创新增添动力,为推动卷烟上水平提供坚强的组织保证。随着行业改革的深入,我市公司积极开展了各项贯标工作。贯标工作的开展与执行,能够梳理和规范职能部门各项工作流程和要求,强化企业内部以及和其他部门之间的沟通,创建和谐的工作环境,为烟草行业各项工作的顺利开展提供科学、系统、规范的长效管理机制。
六、通过高层管理活动,营造企业的改进文化
管理评审是高层参与改进、营造企业改进文化的重要活动,对企业持续改进工作的开展具有很强的示范作用。但我们在实际工作中看到,许多企业不能有效地开展管理评审,管理评审的输出很少涉及实际的体系改进方向和相应的措施,因而实质上失去了管理评审的意义,影响了企业整体持续改进工作的开展。在开展持续改进的过程中,能否看到自己工作中的改进机会,看到自己是否胜任本岗位、是否可以胜任更重要岗位的重要标志。最高管理者要通过管理评审在企业内部形成一种改进文化,激励不断发现工作改进机会的管理者和员工;而对于安于现状、在持续改进方面无所作为的管理者和员工,则要采取措施、给予压力,促使他们成为持续改进的参与者和探索者。
最终树立起谦虚谨慎的学风,认认真真地学习别人的长处,以弥补自己的不足。因此,提倡学以致用势在必行,大势所趋,只有扎扎实实地把对标管理活动开展下去,方能取得实实在在的学习效果。
第三篇:对标管理
对标管理
对标管理,由美国施乐公司于1979年首创,均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一,西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
一、对标管理定义:
对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆,从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断,通过学习他人的先进经验来改善自身的不足,从而赶超标杆企业,不断追求优秀业绩的良性循环过程。
二、对标管理理念:
所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理,就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平,明确自身与业界最佳的差距,从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外,还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆,通过与自身相比较,可以增强自信,不断超越自我,从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。
三、“三对”理念:
对标/对表/对照”管理,“三对”理念创新地通过对比标杆找差距,对比表格抓落实,对照标准提问题,从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路,是一种简单而有效的管理模式。
对标管理理念
所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准(制度)与员工的日常活动(工作)紧密联系起来?关键就在于对表落实。即将标准(制度)中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来,并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核,以实现标准(制度)的实时过程监控。
对照管理理念
所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中,我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差,这种偏差就是问题,但是如果期望的目标不同,产生问题的数量和性质就会不同,最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查,发现的问题才是科学合理的。
对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后,亚太也得到迅猛发展,不仅是公司,连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。
从应用程度上说,最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距,把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准,并将其引入到公司内部的一种方法,是一种持续不断发展的学习过程。
四、分类:
对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查,对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。
对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距,把它作为一种调查比较的基准的方法。后来,对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准,加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。
第一种,内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能,通过比较这些部门,有助于找出内部业务的运行标准,这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大,内部知识能立即运用,但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种,竞争性对标。对企业来说,最明显的对标对象是直接的竞争对手,因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果,但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
第三种,行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是,很容易找到愿意分享信息的对标对象,因为彼此不是直接竞争对手。但不少大公司受不了太多这样的信息交换请求,开始就此进行收费。
第四种,与不相关的公司就某个工作程序对标,即类属或程序对标。相比而言,这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式,是由对标的内容决定的。
五、步骤:
第一步,制定对标计划,确保对标计划与公司的战略一致。第二步,建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程,就能大大激发他们的责任心,提高实施效率。除了领导能力外,对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能,3到5人最理想。
第三步,收集必要的数据。首先,要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则,你将看不到与别人的差距,无法发现改善的机会在哪儿。
其次,找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单,选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是行业报告中得到公认的公司,或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查,筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。
第四步,分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上,衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括:利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本,或者如何开发一种新产品或服务等。
比较时,必须就相同的事情进行对比,苹果比苹果,而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。
通过比较业绩,企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行,为什么我们不行?”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后,企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。
第五步,持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时,需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外,由于表现最佳的公司本身也会继续发展,所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。
六、易犯错误:
在对标内容上,很多公司过分关注价格,而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来,这可能会导致高层领导的反对,并影响到公司其他计划的执行。
有的公司在未完全理解自己的程序之前,就急忙实施对标,最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题,提高公司业务各个方面,结果欲速不达,员工士气低落。此外,容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。
如何在对标过程中保持创新?
对标不是完全模仿,需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制,先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素,这也是一种变通。同时,最佳案例随着时间推移不是一成不变的,它在实施过程中不断被改进。
第四篇:对标管理
对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在,这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查,对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。
对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距,把它作为一种调查比较的基准的方法。后来,对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准,加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。
第一种,内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能,通过比较这些部门,有助于找出内部业务的运行标准,这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大,内部知识能立即运用,但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种,竞争性对标。对企业来说,最明显的对标对象是直接的竞争对手,因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果,但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
第三种,行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是,很容易找到愿意分享信息的对标对象,因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求,开始就此进行收费。
第四种,与不相关的公司就某个工作程序对标,即类属或程序对标。相比而言,这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式,是由对标的内容决定的。
第五篇:对标管理
对标管理
标杆管理是美国施乐公司1979年首创的。当时他的复印机市场受到国内外,尤其是日本企业全方位的挑战,市场份额从82降到35.面对竞争的威胁,施乐公司开始向日本企业学习,开展深入广泛的标杆管理,通过对比分析寻找差距,调整战略和经营策略,重组流程等一系列的努力取得了非常好的业绩。随后各个公司随即效仿。
西方企业开始把标杆管理法,作为获得竞争优势的重要思想和管理工具,通过标杆管理来优化企业实践,提高企业经营管理水平和核心竞争力。标杆管理和企业再造,战略联盟成为20世纪90年代的三大管理办法。
标杆管理的定义和原理
定义:
是一个系统的持续的评估过程,通过不断的将企业与世界上领先的企业相比,以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体来讲是将产品,服务,生产流程,管理模式等同行业内外的的优秀企业进行比较,借鉴与学习他人的先进经验,改善自身不足,提高竞争力,追赶和超越标杆企业的一种良好循环的管理办法。通过企业重新思考和改进经营管理实践,创造自己的最佳实践模式,实际上是模仿学习和创新的过程。
原理:
将自身的关键业绩行为与行业内外领先企业的关键业绩行为相比较与评价,分析这些基准企业业绩形成的原因,在此基础上建立企业可持续发展,的关键业绩标准及绩效改进的最优策略,体现的是竞争优势。
标杆管理法的类型
内部标杆管理法:企业内部操作为基准,简单易行,易产生封闭思维,夜郎自大 竞争标杆管理法:以竞争对手为基准,直面竞争对手,信息不易获取。
职能标杆管理法:行业内外优秀职能操作为基准,信息易获得,操作有难度。流程标杆管理法:以最佳工作流程为基准,要求企业要深入流程和操作。根据资源条件和竞争环境,确定满足财务和客户需要,选择和是的方法。标杆管理的实施步骤:
1计划:确定对那些问题进行标杆管理,确定用于比较的公司,决定用于收集资
料的方法。
2分析:确定自己目前的做法和最好做法之间的绩效差异,拟定未来的绩效标准,3整合:将标杆管理中的发现,进行交流并获得认同,确立部门目标。4行动:制定行动计划,实施明确的行动并监测进展情况。
5完成:处于领先地位,全面整合各种行动,调整新标杆。
1、确定标杆的内容:首先要考察收集标杆数据,处理加工标杆数据并分析,与企业自身同组数据进行比较,确定企业自身需要改进的地方。在分析比较时我们不仅要参考行业第一,而且参照相近企业的情况,制定出可操作,可实现的分步实施步骤。
2、制定具体计划与策略。
创造环境,使企业中的人员能够自觉和自愿进行学习和变革,以实现企业目标。创建一系列有效的计划和行动,通过实践赶上和超过目标。标杆本身不能解决企业自身的问题,需要具体的计划和行动来实现。
3、比较与系统学习
企业应当培训员工,让员工了解企业的优势和不足,保证计划的切实实施。标杆管理会涉及流程改造需要改变一些人的惯有的行为,甚至涉及到个人的利益,需要思想上解除阻力。通过最佳的实践和实现方法,赶上和超过标杆对象。
4、行动:需要领导的重视和全员参与,有相应的制度和激励措施,各级管理干部密切关注执行过程的情况,并给予及时的指导。
5、效果评估和改进。实施标杆管理是一个长期的渐进过程。每一轮结束后需要重新检查和审视对标研究的假设和标杆管理的目标。以不断提升实施效果。标杆管理只有起点没有终点,企业在持续学习中不断把握机遇与提升优势。