IT项目管理小组题目

第一篇：IT项目管理小组题目

各小组准备以下专题的案例

1.信息系统项目需求和范围的管理

2.信息系统项目合同与招标,一般格式及案例

3.工作分解结构的编制过程及示例

4.信息系统项目进度与成本的估算

5.范围变更控制与管理

6.IT项目质量控制与管理

7.信息系统项目团队的建设与人力资源安排

8.信息系统项目风险管理

9.信息系统集成管理

10.信息系统项目团队的建设与人力资源安排

做成ppt,有十个题目，每小组选一个，不能重复

第二篇：项目安全管理小组（模版）

项目安全管理小组

一、工程概况

工程名称：宝鸡市虢镇茗苑四时坊限价商品房项目 建筑面积：

建设单位：宝鸡保障性住房建设工程有限公司

设计单位：北京森磊源建筑规划设计有限公司

监理单位：西安航天建设监理公司

陕西环宇建设工程项目管理有限公司

施工单位：陕西华山路桥工程有限公司

建设地点：宝鸡市陈仓区水莲路以东、西宝高速以南

二、成立目的为认真贯彻：“安全第一，预防为主”的方针，促进施工安全管理工作的标准化、规划化，确保项目安全和文明施工，进一步明确各方责任主体的安全职责，提高我项目部安全管理的整体水平，减少和杜绝重大伤亡事故的发生，确保人民财产生命。

三、控制目标

重伤事故频率控制在万分之三内，一般安全事故频率控制在千分之四内，伤亡事故控制为零，施工现场“安全达标”合格率100%。

四、管理措施

组建安全管理小组

组长：元明

副组长：董科科、吴伟

组员：马小林、赵小刚、尚建强、韩文超、霍红强、刘涛、张兆义、王成录。

1、组长认真贯彻国家及上级有关安全生产的政策规定，决定本项目的安全方针目标和月、安全生产计划，对本项目安全生产负全面责任。

2、组织健全本项目的安全保证体系，指定本项目安全管理细则，并有权修订完善细则中的条款，主持召开安全生产工作会议，决定本项目的安全奖惩办法。

3、经常对全项目职能部门及全职民工进行安全生产法制教育，检查督促各部门各环节安全措施和责任制的实施。

4、因地制宜改善劳动条件，减轻笨重体力劳动，消除噪音、加强危险化学品管理，营造良好的安全生产环境。

5、负责定期召开安全生产分析会议，对重点项目、重点部位、重点环节开展预想、预测，采取强化监控防范措施，确保施工安全。

6、支持（负责）对伤亡事故、工程质量事故的调查分析处理工作。

7、统一指挥现场施工安全操作规程的实施。副组长

1、在组织、管理指挥现场负责全面安全责任，在计划布置、检查总结评比生产的同时，计划、布置、检查总结评比安全工作。

2、协助组长（项目经理）建立健全安全保证体系，适度改善现场文化、生活卫生条件，营造良好的安全生产氛围，及时向指挥长（项目经理）汇报安全生产及工程进程情况。

3、参加编制或审查月份生产计划，明确现场施工设备、设施、环境及安全防护标准，强化监控现场安全施工，努力提高劳动生产和经济效益。

4、定期组织安全生产大检查，对查出的问题，责成责任部门限期整改解决。

5、经常对职民工和主管的业务部门进行专职业务指导和安全法规教育，定期召开工区主任、领工员、班组长安全生产分析协商会议。

6、参加伤亡事故的调查分析处理工作。组员

1、协助组长、副组长建立安全保证体系，实施与执行安全生产过程中的重要环节，控制安全生产中容易引起事故的重要工序。

2、本工程安全主管马小林负责施工现场的全面工作的布置与安排；参加重大伤亡事故的调查分析，提出技术鉴定意见和改进措施。

3、尚建强负责陕西环宇工程管理有限公司所管辖的4-1～4-

6、4-

8、4-9#楼工作的对接与具体的现场安全管理的实施；

4、赵小刚负责西安航天建设监理公司所管辖的4-

7、4-10～4-15#楼工作的对接与具体的现场安全管理的实施；

5、其他组员（综合工长）负责自己所管辖的楼号安全管理具体工作并协助安全主管人员对楼号存在的具体问题的整改与监督。

虢镇名苑四时坊项目部

第三篇：项目范围管理题目

项目范围管理题目 单项选择题

1.工作分解结构的基础是()。

A.产品需求 B.项目需求C.干系人的全部需要和期望D.产品需求和项目需求 2.项目范围说明书中通常包括以下哪些内容?()A.产品范围、项目可交付成果、项目进度里程碑、项目除外责任

B.产品范围、产品验收标准、项目可交付成果、项目组织结构图、项目除外责任

C.产品范围、产品验收标准、项目可交付成果、项目除外责任、项目制约因素 D.产品范围、产品验收标准、项目可交付成果、项目假设条件、项目审批要求 3.核实范围的主要内容是什么?()A.确保项目可交付成果按时完成

B.通过确保客户对可交付成果的接受，保证项目不偏离轨道 C.确保可交付成果符合技术规范 D.给人们提供一个发表不同意见的机会 4.以下哪个是收集需求的输入?()A.项目工作说明书 B.项目章程 C.干系人管理策略 D.采购工作说明书 5.以下关于产品范围和项目范围的说法，哪个是正确的?()A.项目范围服务于产品范围

B.项目范围的变化必然引起产品范围的变化 C.产品范围的变化必然引起项目范围的变化 D.产品范围服务于项目范围

6.控制账户是工作分解结构某个层次上的要素，以便()。A.指定工作的责任人或小组 B.进行挣值管理 C.与工作包一一对应 D.汇总项目的成本数据 7.以下哪个不是项目范围管理的过程?()A.收集需求 B.创建工作分解结构 C.实施工作分解结构 D.核实范围 8.用来衡量产品范围完成情况的文件是()。

A.项目管理计划 B.项目范围说明 C.项目工作分解结构D.产品需求文件 9.以下哪项是收集需求过程的工具与技术?()A.控制图 B.鱼骨图 C.流程图 D.亲和图 10.下列四个选项中，不属于备选方案识别技术的例子是()。A.价值工程 B.横向思维 C.配对比较 D.名义小组技术 11.范围蔓延是指()。

A.项目范围的合理延伸 B.产品范围的合理延伸

C.经过批准的项目范围或产品范围变更D.未得到控制的项目范围或产品范围变璧

12.项目范围变更()。

A.也叫做范围潜变 B.是不可避免的

C.会影响进度、成本等，必须被拒绝 D.应该由项目发起人来审批 13.定义范围过程旨在()。

A.制订范围管理计划 B.制定项目范围说明书 C.制定项目工作说明书 D.制定工作分解结构 14.核实范围过程与实施质量控制过程的关系是()。A.经质量检查合格的可交付成果才能进行范围核实 B.经范围核实符合要求的可交付成果才能进行质量检查 C.应根据具体需要，先做质量检查或先做范围核实 D.质量检查和范围核实通常可以同时进行 15.应该在什么阶段核实范围，以保证在可交付成果完成时及时进行验收?()A.项目执行 B.项目监控 C.项目收尾 D.项目变更 16.系统工程、价值工程、价值分析和系统分析经常用于()。A.备选方案识别 B.可交付成果识别 C.项目制约因素分析 D.产品分析 17.核实范围过程旨在()。

A.审核项目范围基准的正确性 B.审核工作分解结构和工作分解结构词典的正确性 C.审核项目范围说明书的正确性 D.验收已经完成的可交付成果

18.以下哪个是控制范围过程的输出?()A.工作绩效信息 B.工作绩效测量结果 C.技术绩效测量结果 D.绩效报告 19.在整个项目生命周期中，用于监督、核实和控制项目范围的文件不包括()。

A.项目工作说明书 B.项目范围说明书 C.工作分解结构D.工作分解结构词典 20.在项目的环境中，“范围”可以指()。A.产品范围和工作范围 B.产品范围和项目范围 C.项目范围和管理范围 D.项目范围和需求范围 21.以下各项都是收集需求过程的输出，除了()。

A.需求管理计划 B.需求识别文件 C.需求文件 D.需求跟踪矩阵 22.工作分解结构的第一层通常可以是()。

A.项目阶段 B.高层次的可交付成果 C.准备外包出去的子项目 D.以上都是 23.下列哪一项最恰当地描述了项目范围说明书?()A.项目范围说明书是规划范围过程的输出 B.项目范围说明书识别项目的目标和可交付成果 C.项目范围说明书一经制定，就不允许更改 D.每个项目只能有一份项目范围说明书 24.项目范围管理旨在确保()。

A.做尽可能多的工作，使项目尽可能完美 B.做而且只做为成功完成项目所需要的工作 C.为客户提供额外的产品功能 D.确定不包括在项目范围内的工作

25.以下哪个不是创建工作分解结构过程的输出?()A.项目范围说明书B.工作分解结构 C.工作分解结构词典 D.范围基准 26你正在管理一个新产品研发项目，要研制出一种永不卡住的拉练。“永不卡住”是属于()。

A.项目需求 B.商业需求 C.交付需求 D.产品需求 27.项目范围说明书()。

A.用来记录项目的主要可交付成果及所需开展的项目工作 B.有助于创建WBS C.用来明确怎样对已完可交付成果进行正式核实与接受 D.用来指导对项目范围变更请求的审批

28.收集需求的工具与技术中，通常采取“一对一”的形式的是()。A.访谈 B.问卷调查 C.德尔菲技术 D.引导式研讨会 29.以下哪个文件会明确说明那些被排除在项目之外的内容?()A.工作分解结构B.项目范围说明书C.项目范围管理计 D.工作分解结构词典 30.工作分解结构底层的要素是()。

A.控制账户 B.规划包 C.规划要素 D.工作包 31.在以下哪种情况下，应该采用观察的方法来收集项目干系人的需求?()A.干系人的数量很少时 B.需要用渐进明细的理念来开发需求时 C.干系人不愿或不能说明他们的需求时 D.需要组建焦点小组时 32.项目需求包括下列所有，除了()。

A.产品性能需求 B.商业需求 C.项目管理需求 D.交付需求 33.以下哪个是收集需求过程的输入?()A.项目工作说明书 B.项目范围管理计划C.干系人登记册D.干系人管理策略 34.以下哪个是控制范围过程的输出?()A.工作绩效信息B.工作绩效测量结果 C.绩效报告 D.质量控制测量结果 35.关于WBS的说法，哪项是正确的?()A.WBS的第一层可以是可交付成果、项目阶段或子项目 B.WBS的第一层可以是可交付成果、项目部门或子项目 C.WBS的第一层可以是可交付成果、项目阶段或项目活动 D.WBS的第一层可以是项目部门、项目阶段或项目活动 36.定义范围的一个输入是()。

A.项目工作说明B.需求文件 C.工作分解结构(WBS)D.需求跟踪矩阵 37.收集需求过程是()。

A.定义并记录干系人的需求 B.主要关注产品需求 C.主要关注项目需求 D.主要关注性能需求 38.以下哪个最好地描述了工作分解结构(WBS)?()A.WBS是对工作成果的层级分解 B.WBS是对工作本身的层级分解 C.WBS是对项目产品的层级分解 D.WBS是对项目活动的层级分解 39.核实范围过程旨在()。A.正式验收可交付成果 B.审查项目范围文件的正确性 C.检查可交付成果的技术正确性

D.发现项目范围偏差，管理项目范围基准变更

40.你的一个合同商给你发了一封电子邮件要求使用更高质量的原材料，这将会导致费用增加和质量得到提高。项目经理应该首先做什么工作？（）A、更改项目基线

B、要求合同商发一份正式的变更请求 C、询问你的发起人的意见 D、更改WBS

41、客户通知你对原始范围做一项小的变更。与整个项目相比，这是一项很小的投入，并且你需要这个大项目的亲善关系。你将：（）A、拒绝做这个工作。B、同意免费做这个工作。

C、做这个工作，然后给客户开账单。

D、评估这个工作对成本和进度产生的影响，然后告诉他们你将在晚些时候决定这件事。

42、一个项目的启动阶段输出不包括下列哪项？（）A、项目章程

B、约束条件

C、产品描述

D、项目经理选择

43、范围确认的主要内容是什么？（）A、确保项目可交付成果按时完成

B、通过确保客户对可交付成果的接受保证项目不偏离轨道 C、显示可交付成果符合技术规范 D、提供一个发现不同意见的机会

44、关于项目可交付成果，下列哪句是正确的？（）A、项目可交付成果是在完全定义了工作之后确定的。

B、在项目计划编制期间对项目可交付成果进行描述，然后随着时间的推 移对它们进行细化。

C、在项目开始时用项目干系人的输人对可交付成果进行定义。D、项目可交付成果由项目发起人来确定。

45、你正在管理一个为期6个月的项目并且每两周与你的项目发起人开一次会。在工作了五个半月后，这个项目既符合进度又在预算内，但是项目发起人对可交付成果不满意。这一情况会把项目完工延误一个月。可以防止这种情况的最重要的过程是：（）

A、风险监控

B、进度控制

C、范围计划编制

D、范围变更控制

46、除了（）下面所有陈述是错误的？ A、WBS传达每个定义项目活动的日历日期 B、WBS对每个定义活动的商业需求加以说明 C、WBS向项目干系人传达定义的项目活动

D、WBS对负责每项定义项目活动的职能经理加以说明

47、产品文件是（）的输人。A、范围确认

B、绩效报告 C 风险分析

D、范围计划编制

48、一个项目经理正在对一项可交付成果实施审计时听到做这项工作的团队成员对所有人抱怨说，审计他做的工作是挑他的刺儿。你知道这是不对的。对于今后的项目你应该吸取什么教训？（）

A、在项目开始时就告诉团队成员，他们的可交付成果将受到审计。B、在范围管理计划中制定一项政策。C、降低审计频率。

D、用简单检查代替审计。

49、在已经建立的绩效测量基准计划之后，客户要求扩大项目范围。客户将需要提交哪类文件？（）

A、变更申请

B、工作说明 C、修改的项目进度计划

D、发票

50、在一个设计项目开始两个月后，客户要求对产品作修改。在没有通知项目经理的前提下就做了这项变更。在最终测试阶段，测试结果与当初计划的不同。这种情况是下列哪项的例子？（）

A、测试计划定义不完善

B、质量管理计划的开发不完善 C、使用范围变更控制的技能差

D、不坚持沟通计划

51、下列哪项不是范围计划编制的部分？（）

A、检查

B、确定备选方案 C、质量功能展开

D、成本／收益分析

52、一个职能经理与项目经理的上司开会讨论对一个主要可交付成果的验收标准做一项变更。会后，这个上司与项目经理联系，让他实施这项变更。对这种情况最佳的做法是什么（）A、尽快做这项变更 B、理解该项变更

C、给管理层一份变更申请表，让他们填写后尽快交回 D、把这项变更告诉团队

53、项目大部分已经完成，客户要求对工作范围做重大变更。项目经理应该：（）A、与项目团队开会，决定是否可以做此变更 B、向客户要该项变更的描述

C、向客户解释，进展到这个程度不能再做此项变更 D、通知管理层

54、项目经理想要使用Delphi技术获得专家对他所遇到的一些技术难题的意见。他应该谨慎地做什么？（）

A、确信所咨询的专家对他们的输人是公认的。B、对任一种意见都进行信息与工作比较。C、咨询项目干系人。

D、与专家们一起开会，得出一致意见。

55、一个项目发起人给了项目经理一份章程并告诉该项目经理，他不能肯定该章程是否完整。项目章程应包括：（）

A、可交付成果和目标

B、详细的工作范围 C、详细的进度计划

D、网络图

56、一个项目经理从一个团队成员那里收到一项应提交给客户的可交付成果。在查看这项可交付成果时，项目经理注意到该文件比预期的要少一些并且没有他认为应该包括的内容。这个项目经理应该首先：（）A、与该团队成员讨论

B、与该团队成员的经理联系，让那个人接受额外的培训 C、审计开发过程 D、完成产品确认

57、在实施期间，你发现尽管以前已经批准了工作范围，但客户却对工作范围进行了变更，对该项变更的成本没有异议。你应该首先做什么？（）A、遵循变更过程。

B、与客户讨论该项变更并协商新的范围。C、与团队开会，计划选择方案。

D、对该项变更可能导致的风险进行评估并形成文件。

58、产品确认不同于范围确认，产品确认；（）A、在实施阶段发生

B、确认使用了正确的产品 C、获得客户的签字认可

D、确保所有工作都已完成

59、一个项目经理刚刚被分配到一个新项目中并得到一份完整的项目范围。这个项目经理必要做的第一件事是什么？（）A、使用WBS建立项目计划

B、确认所有项目干系人的输人都包括在工作范围中 C、组织一个团队制定采购计划 D、建立网络图 60、在对一项任务的检查中，你发现一个团队成员正在用与WBS词典中的规定不同的方法完成这项工作。你应该如何处理这种情况？（）A、告诉这名团队成员采取纠正措施。

B、确定这种不同的方法对职能经理是否是可接受的。C、问这名团队成员，这种变化是否必要。D、确定这种变化是否改变了工作包的范围。61、一个新项目经理正要编制项目的工作范围。一个项目干系人要在工作范围中加入很多事项。另一个项目干系人只是要求描述功能要求就可以了。这个项目对项目经理所在公司很重要，但是工作是由卖方来实施。你建议这个项目经理做下列哪项？（）

A、工作范围应是概括性的，以便允许卖方做自己的决策 B、工作范围应是概括性的，以便可以在以后澄清 C、工作范围应是详细的，以便可以在以后澄清 D、工作范围应详细到该类型项目所需的详细程度.62、下面哪种文档是项目经理首先要向项目团队成员定义的，为了在项目启动会议上就展示该项目是被官方批准正式成立的项目？（）A、项目章程

B、项目计划

C、可行性研究

D、费用——收益分析 63、项目经理并不能确定某个特定的工作包中包含了什么。为了能更好地理解一个工作包中包含了什么，项目经理应该首先查看：（）A、进度控制文档

B、账户编码 C、WBS字典 D、风险管理计划 64、你的一个合同商给你发了一封电子邮件要求他们只答应进行8次测试，而不是你方要求的10次测试。项目经理应该首先做什么工作？（）A、更改项目基线

B、要求合同商发一份正式的变更请求 C、在合同中找到处罚条款 D、询问你的发起人的意见

65、你是变更控制委员会中的一员，批准巨大的范围变更。项目经理首先第一步需要更新的文档是：（）

A、范围基线

B、进度 C、WBS

D、预算

66、在你以前的项目实施期间，即使你交付了客户指定的内容，你也很难得到范围定义的签字认可。为了未来项目更好实施，你会更注意哪个过程？（）A、绩效报告

B、范围确认 C、范围定义

D、管理收尾

67、下列规则除（）以外对于工作分解结构最低层次的工作包都是正确的。A、可以在一个位置不发生中断地完成 B、可以做出可信的估算 C、必须且只能分配给一个人 D、必须在80小时内完成

68、下列哪项最不真实？（）A、WBS的最低层次也可以叫工作包

B、WBS词典可以用于保存各种工作要素的说明

C、承包商的WBS和合同工作分解结构（CWBS）基本上是相同的 D、WBS中的工作包还可以进一步细化

69、效益测量和约束条件下的最佳化是（）的例子。A、成本效益比

B、可变成本 C、折旧类型

D、项目选择方法 70、用于开发的分解过程是什么？（）

A、管理计划

B、沟通计划 C、工作分解结构

D、挣值 71、项目的工作分解结构是项目经理和她的团队一起开发的。但现在项目团队成员好像正在做工作分解结构以外的工作。工作分解结构的目的是：（）A、指导项目的成本估算，而不是工作怎么做 B、给高级管理层提供高层次项目范围概观 C、把制造项目产品所需的工作包括进去

D、把整体项目范围或完成项目所必须做的全部工作包括进去 72、参与准备范围基准计划的是：（）

A、职能经理

B、项目团队 C、所有干系人

D、项目发起人

73、一个新软件产品的构建阶段即将完工。下一个阶段是测试和执行。这个项目比进度计划提前了两周。在进人最后阶段之前，项目经理最应该关注什么？（）A、范围确认

B、质量控制 C、绩效报告

D、成本控制 74、一个客户要求你给项目增加工作范围。现在项目低于预算并比进度计划提前一些。你应该怎么做？（）A、批准该项变更

B、让客户了解该项变更对项目的影响 C、请发起人批准该项变更

D、从配置变更委员会获得批准 75、下列哪项是范围确认的一项重要输入？（）A、工作结果

B、历史信息 C、正式接受

D、变更申请 76、下列哪项不是范围确认的输入？（）

A、工作分解结构

B、项目计划 C、工作结果

D、变更申请 77、工作分解结构可以用于下列哪项？（）

A、与客户沟通

B、显示每项任务的日历日期 C、对每个团队成员显示职能经理

D、显示对项目的商业需求 78、下列哪项不是范围确认的工具？（）

A、产品审核

B、审计

C、检查

D、灵敏度分析 79、在编制WBS时不需要下列哪项？（）

A、历史信息

B、项目章程 C、假设条件

D、范围说明 80、在一个新产品的开发中，我们发现竞争对手正在开发一种与我们的项目产品有相似功能的新产品。我们决定建议对产品特性和项目产品做变更。这种变更申请是（）的结果。A、外部事件

B、在定义产品范围中的错误或遗漏 C、在定义项目范围中的错误或遗漏 D、一项增值变更

81、什么时候向一个项目指派项目经理？（）

A、合同签订后

B、就在合同时执行之前 C、合同启动期间

D、合同计划编制期间 82、在过去的几周项目团队已经对活动和任务做了3项范围变更。项目经理必须非常仔细地：（）A、记录所有变更

B、向发起人提交所有变更的文件 C、确保变更都反映在项目范围内 D、防止更多的变更发生 83、一个项目经理发现两个团队成员讨论要完成一项活动需要什么并且做了很多范围变更。现在这项可交付成果完成了，那两个团队成员准备进行下一项任务。在看了他们所做的之后，项目经理确定他们所做的工作不符合项目要求。该项目经理的最佳行动路径是什么？（）

A、增加另一项任务，与正确的项目范围相符合 B、拒绝交付的任务

C、让团队重新做这项任务并把这个事故加人到他们的绩效审核中 D、请该团队成员的经理派别的人执行这项任务 84、范围确认应在何时做？（）

A、项目结束时

B、项目开始时 C、项目的每个阶段期间

D、计划编制期间 85、项目进行到一半时，客户想取消剩余的工作和合同。最佳的方法是查看下列哪项来确定项目的目的？（）

A、章程中的目的、目标和商业案例 B、WBS词典，以便验证范围是否正确 C、风险管理计划，以便评估可选方案 D、会计科目表，以便确定完工估算

86、你是一个IT项目的项目经理。你项目团队的一个信息专家在同与他一起工作的一个低级别客户代表共进午餐后得知，在显示中一项简单的改造会给项目增加巨大的附加功能。你和项目发起人都已经对范围签字认可。那位信息专家进行了这项改造，没有给项目进度带来负面影响，也没有增加额外的费用。你应该采取什么管理措施？（）

A、这位信息专家所做的超过了客户预期，并且既没有影响项目成本也没有影响项目进度，因此，这位信息专家应该受到表扬。

B、项目经理应该在项目计划中增加一项没有相应时间的任务。

C、应该告诉这位信息专家，他的行为是不可接受的，因为它完全可能给整个项目带来负面影响。

D、由于这项变更已经做了，因此项目经理应该做一份变更控制表并请客户在上面签字。案例分析题

小杨第一次管理一个大型的软件研发项目，该项目是在以前项目的基础上研发新的功能。以前项目的版本已经批量安装到客户，并达到预先设定的目标稳定程度。该项目在前期各个阶段的数据都符合原先设定的目标。但是，在系统测试阶段，测试人员却递交了大量的缺陷。经过分析，发现这些问题大多数是回归测试时发现的。而其中大部分是以前项目遗留的问题。这些问题介于优化和问题之间。不会影响基本功能，但是对新用户来说，也有修改的必要。新的用户的验收测试不久就要开始了。小杨该如何处理这些问题呢？ 答案提要：

1、原项目遗留问题是否在项目范围内，需要查看项目范围说明书；一般情况下不会包含原系统的问题修改；如果在范围内，则需进行修改。

2、如果不在范围内则需要与公司和客户沟通，估算修改的成本以及风险等因素，如果要修改，则需要做哪些工作，例如追加费用，会可能引发哪些进度方面的变化，存在哪些风险。

3、如果要修改发现的以前项目遗留问题，应该属于原项目的优化，与本项目无关。但是也需要与客户和公司沟通，一般而言，对于历史遗留问题，公司是有责任修改的，但是对于当前项目而言，可能会有很多影响，需要就该修改进行分析，是否要修改与公司和客户共同协商，寻求解决办法。

4、作为项目经理，不仅仅是该项目的项目经理，也是公司面向客户的一个形象，很多时候还需要考虑公司整体的利益，而不仅仅是原定的项目范围。

所以项目经理任务项目范围是一定要区分清楚，但是是否进行能修改是需要与公司上层和客户沟通清楚，明确其中的责任和风险

单项选择题参考答案

1-5DCBBA 6-10BCDDA 11-15DBBAB 16-20DDBAB 21-25BDBBA 26-30DAABD 31-35CACBA 36-40BAAAB 41-45DCBCC 46-50CABAC 51-55ABBBA 56-60DBDBD 61-65DACBA 66-70BCCDC 71-75DBABA 76-80DADBA

第四篇：项目管理论文题目

项目管理论文题目

项目管理的关键技巧

工程项目管理的最新走向

对项目管理中采购成本管理的思考

公路工程项目管理研究与探索

项目管理系统的协同和实现

工程项目管理中的质量控制 工程项目管理目标系统的建立.·工程项目的风险管理

ERP实施过程中的沟通管理研究

·国际工程承包中的人力资源管理 ·试论项目管理中的冲突与沟通管理 ·提高监理素质是改善与业主关系的关键 ·工程造价管理体系的信息化沟通

·谈工程建设监理的组织协调作用

·如何管理好基础架构和开发团队两个阵营 ·如何在高压之下做好团队建设 ·新产品开发项目团队的管理

·项目管理：如何领军开发团队

·对软件项目团队成员进行角色和岗位划分 ·避免项目管理中的沟通失灵

·论述IT项目管理中的沟通管理

·企业战略性管理沟通模式设计 ·研发项目管理中需要注意的人性弱点 ·IT项目管理中的人员管理] ·如何管理好一个开发团队

·项目管理中如何考察和培养团队精神 ··软件开发项目团队及其团队绩效的改进分析 ·项目团队成功的关键因素

·项目管理与团队士气

·基层项目经理如何激励自己的团队 ·团队协作是项目成功的力量源泉 ·现实中的项目管理办公室 ·如何有效地做好绩效管理 ·如何激励团队员工 ·从销售团队的沟通谈起 ·创建高效的项目团队文化 ·如何调整项目成员的状态 ·完美的软件项目开发团队结构

·建设项目工程变更的风险分析与评价 ·工程项目风险管理研究 ·工程项目风险评价方法研究 ·制造业信息化项目风险管理 ·工程质量风险管理模式的研究 ·工程项目风险管理效果评估

·谈软件项目生命周期中操作风险的管理 ·工程项目的风险管理

·项目风险管理的内涵与机理分析 ·挖掘现场人员的巨大潜能 ·试议工程项目的危机管理

·建筑策划中的风险识别与风险评价 ·怎样才能做好软件项目的风险计划 ·信息化项目中的风险管理 ·施工企业合同的风险管理

·工程建设项目成本风险分析与管理 ·浅谈建筑企业的危机管理

·建筑企业如何防范建筑工程合同风险 ·创新项目的几个风险特征及起管理对策 ·设计—施工总承包建设项目的风险管理 ·在成本最优的前提下满足风险管理的需要 ·工程施工招标中业主风险的分析与防范 ·如何控制ERP项目的实施风险 ·工程项目招投标阶段的风险管理 ·试论软件开发项目中风险管理 ·工程类材料设备政府采购风险管理 ·工程项目风险因素分析 ·水利工程业主风险管理

·浅谈企业ERP应用的条件、风险及成功标志 ·企业如何预防信用危机

·浅谈安全员在项目施工管理中的作用 ·工程担保面临的困境

·软件项目管理中的风险与研究 ·风险管理——企业可持续发展的保障 ·项目风险控制与转移

谈谈企业降低采购成本的传统方法 ·对项目管理中采购成本管理的思考 ·建设工程招标投标的发展及趋势 ·关于软件项目外包中采购管理的探讨 ·对政府采购项目外包决策的分析

·提升房地产开发企业采购管理能力 ·全球供应链下的采购管理的研究及应用 ·浅谈施工企业的物资采购策略

·加强对政府采购中标项目验收监管的实践 ·剖析手机研发企业的采购管理 ·项目部材料设备采购合同评审责任制

·利用采购环境 降低采购成本 ·建设工程项目采购方式的发展与变迁 ·工程项目集中采购方式的探讨 ·工程项目采购合同监督的难点及对策 ·项目采购管理之合同行政管理

·项目管理理论在地铁工程合同管理中的应用

·浅析房地产开发项目的服务采购

·关于在项目采购管理中成本降低的几点认识

·如何管理软件开发中实施控制与进度 基于知识系统的施工进度自动安排 ·项目进度计划和人员分配的浅析 ·谈施工进度计划编制的科学性与合理性 ·浅论建筑项目的进度管理

·浅析施工管理中的进度和费用综合控制 ·浅谈加强施工项目进度控制 ·论施工项目管理和施工进度的控制 ·谈谈如何加强工程进度款的管理 ·工程项目进度控制目标的经济性分析 ·监理工程师进行进度控制的原则 ·进度控制的概念和一般原则

·工程项目进度控制理论和方法的探讨 ·工程进度控制的方法和程序 ·软件开发项目进度控制浅谈 ·如何提高信息化建设项目进度控制 ·施工阶段工程项目造价的有效控制 ·住宅小区建设项目进度控制

·建筑工程项目拖延工期的原因及对策 IT项目如何做好进度管理 ·浅议工程项目现场管理制度 ·工程项目分承包管理特点初探

·关于建筑工程总承包企业转变项目管理模式的思考 ·创论精细管理工程

·软件外包项目中的进度管理 ·论项目管理中施工进度的管理 ·浅谈工程项目的施工进度控制 ·大型工程项目中的进度管理 ·项目计划进度控制与资源管理 ·小议项目计划控制和跟踪体系 ·如何有效的控制项目的进度

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第五篇：项目管理培训总结--第四小组

项目管理培训总结

第四小组

一、第四小组成员：1、2、3、组长：田飞飞 质检：曹威 成员：李林珊、何嘉文、卢晓苗、李洁莲

二、第四小组成绩

第一次：投标80架，完成60架，合格43架；

第二次：投标20架，完成23架，合格18架；

三、培训总结

1、在第二次制造飞机时，小组讨论决定了哪些改进措施，结果如何？

（1）预算制定：通过第一次游戏，了解了本组成员10分钟大约能完成43架飞机，所以5分钟大约能完成22架左右。我们最终决定投标20架，希望以质取胜；

（2）人员安排：第一次合作时分工比较混乱，第二次明确了组长、质

检员角色，并就折纸和叠飞机等工序做了简单分工；

（3）质量管控：通过第一次游戏，我们意识到飞机的机翼大一些，头

部重一些能够飞的更远，所以在第二次游戏时，改良飞机质量，使飞机通过率由71%提升到90%。

2、如果有第三次飞机制造的比赛，我们小组还会有哪些改进？

（1）改善飞机制造流程，精细分工，实现流水线生产；

（2）比赛前将对飞机质量不过关的成员进行培训；

（3）设置一个时间管理员，对时间进度进行监控；

（4）改进飞机生产工序，研究折叠步骤更简单、飞的更远的飞机折叠

方法；

3、这个游戏给大家有哪些启发？结合日常工作，我们有哪些可以借鉴使我们的工作更有成效？

（1）分工合作：将合适的人放在合适的岗位，比如在第一次游戏时发

现曹威对飞机质量比较了解，所以在第二轮时由他担任质检员；

（2）质量优于效率：在质量和时间存在冲突的情况下，保证质量更加

重要；

（3）统一培训：为确保输出的产品质量一致，需要对团队成员进行统一培训，明确产品质量要求；

（4）保证沟通顺畅：工作中，要多与客户、同事沟通交流，了解客户

需求，同事之间多交流合作等，能更有效推动工作开展。

4、为什么第二次游戏的游戏规则，总分要同时考虑质量过关的飞机数，也要

考虑与应标承诺的符合度？与日常哪类工作要求类似？

第二次游戏规则兼顾了质量要求及预算要求。

日常的项目实施过程与此类似。项目管理的目的是按时、按预算、按质量，并依据规范达到理想的最终效果。因此在项目实施过程中，既要考虑项目质量，也要考虑项目实施过程与项目计划的一致性，保证项目按照当初设定的计划进行。

5、各小组的管理者和质检员的作用是哪些？给自己组的两位，有何建议？

第四组的管理者是田飞飞，质检员是曹威。管理者能有效带领团队，总结经验，作出数据分析。质检员则带领团队改进飞机生产方法，提前把不合格产品排除，提高检验合格率。

建议1：进一步明确团队分工，采取流水线生产方式，每个人负责一个环节；

建议2：比赛开始前，质检员根据质量要求，对全体成员进行培训，可达到事半功倍效果。