《俱乐部运营》读书笔记

第一篇：《俱乐部运营》读书笔记

《俱乐部运营》读书笔记/精彩摘抄

说到俱乐部，其基本定义就是“进行社会交际、文化娱乐等活动的团体和场所”。俱乐部是一个应用程度很高的词，比如：足球俱乐部、高尔夫俱乐部、汽车俱乐部、登山俱乐部、读书俱乐部，以至于一些夜总会也可以叫“某某俱乐部”。每个俱乐部一般都有一个主题，消费者们就以这个主题为中心，形成了一个个的团队或场所。在这些俱乐部中，人与人之间可能有着某些共同的兴趣、爱好，从而形成俱乐部会员间的一种感情基础，它可以让会员们在某个时间内忘记社会交往中的利益纠纷，形成一种相对稳定的社会关系。

企业成立各种类型的客户俱乐部，都会基于不同的目标。比如，把客户俱乐部当成一种产品销售方式，此时，购买一定数量的商品是成为会员的促发因素，持续地购买商品是维持会员身份的必要条件。比如贝塔斯曼读者俱乐部，通过建立读者俱乐部，实际上是拿到了数量众多的直邮客户名单，贝塔斯曼通过每个季度邮寄的书讯目录和部分购书折扣等服务，吸引会员用户购买更多的产品。

客户俱乐部也可以看成是一种市场运作的途径，比如汽车用户俱乐部，它们中不少是自发形成的，也有厂商或经销商组织而成。如果厂商引导得好，可以成为很有效的营销方式。现在很多汽车经销商都承认，在互联网上的各种汽车俱乐部站点上的广告，是投入产出比最高的。在北京等大城市您可能会看到近百辆某品牌的汽车形成的婚礼车队，这一般都是用户俱乐部发起的活动，车队浩浩荡荡，成为城市的一种风景，也成为品牌宣传的重要亮点。

不管什么样的客户俱乐部，其成立和运营其实都是一个目的，那就是提高客户的忠诚度，激发现有用户和潜在用户更多的购买活动，为企业带来更多的经营利润。俱乐部经营者永远被挑战的一点就是：你经营的俱乐部对公司有帮助吗？能带来收益吗？运营客户俱乐部大概包括下面几个步骤：

确定客户俱乐部的目标群体；

分析客户在不同时期的利益需求，为客户提供“合适”的利益；

充分利用各种媒介方式和客户保持便捷的沟通；

客户俱乐部的成立和运营有的是为了纯粹的销售目标，有的是为了提高客户的忠诚度，挽留客户并让客户为企业带来更多的价值。因此，它们都有自己的目标客户群体。在“客户关系管理”的经营思想中，大家都提倡识别出重要的客户，并对重要客户尽量提供一对一的服务。清楚的客户定位能让客户俱乐部的运营收到事半功倍的效果，我们需要在客户定位之后去分析和识别俱乐部会员的利益需求。

客户的利益可以分成两种：一种是硬性利益；一种是软性利益。硬性利益是诸如折扣、返点、赠券等客户能够立刻感知而且非常喜欢的东西。毕竟，省钱从另一个角度来说也是挣钱。正是因为喜欢的人多，这种硬性利益被国内大部分的俱乐部所采用。比如，中国移动的话费积分返点政策，给金卡、银卡会员提供某种增值的免费服务；各种超市的会员卡积分，航空公司的旅程积分等等。硬性利益在大部分情况下是立竿见影的，但是会员们比较容易“见利忘义”。也就是，如果企业的竞争对手提供更有竞争力的价格优惠措施，会员们多半会离你而去。

软性利益的识别和提供应该是客户俱乐部运营的上策，但相比硬性利益而言，俱乐部的运营者需要投入更多的时间、精力去研究客户，把握用户的需求；软性利益更需要“创意”，但它能让用户对俱乐部产生某种基于情感的忠诚。比如，万通房地产公司组织其俱乐部会员从北京到上海去观看F1汽车比赛就是一种很好的软性利益，相比简单的购房返点，这样的活动更能让会员更多地体会到成为一个会员的价值。根据万通房地产公司曾智辉先生的说法，通过运营万通的客户俱乐部，万通销售房子基本上不用做广告了，在新房子出来之前，老客户就已经抢购一空。与此同理，影迷俱乐部成员得到一次与明星见面的机会比任何折扣都更能让客户心动。

分析和确定了客户利益需求之后，也制定了相应的俱乐部运营策略，另外一个要点就是建立和客户的沟通机制了。相关的方式和媒介有很多，比如发行俱乐部会刊、建立呼叫中心、固定的活动场所、俱乐部网站、设立网上BBS论坛、电子邮件群发、手机短信等等。在互联网日渐普及的今天，让会员们之间自发性地讨论和交流也未尝不是一件好事。

第二篇：俱乐部运营总监岗位职责

1.负责倶乐部运营部的全面工作，健全和完善该俱乐部门的组织架构和人员配置，建立成功的管理模式和运作机制，将倶乐部门管理制度化、规范化。

2.制定俱乐部门发展战略规划，组织、监督惯乐部各项规划和计划的实施。

3.负责球童管理和球场的日常管理及赛事管理。

4.负责协调俱乐部运营，俱乐部与其他俱乐部的关系。

5.做好客户服务，维护客户关系。

第三篇：俱乐部网球方面运营模块设置

俱乐部网球方面运营版块设置

１培训版块

1.1网球私教单人及团体课程

网球私教单人课程既为我们通常所熟知的一对一课程，包括一对一的教学训练和一对一的陪打，上课的基本组成单位都是由一个教练加一名学员组成。它对教练员的单人授课能力要求较高，同时也是在单位时间内能让学员享受VIP的单独贵宾待遇，学生单个课时费用较高。

网球团体课程就是俗称的“带班”或“一对多”，也就是一个教练员在一片场地上同时教授多个学员，它对教练员的课程控制、喂球能力、多人训练手段、观察视野都有较高的要求。它的优点在于：单位课程时间内学员单次平均单价低，单位整体课程价格上培训方收益高。不足在于：有些学员会认为自己同时单位时间内训练时间也会随着人数的增加而降低。其实这个问题只要教练员经过培训，完全可以解决。

1.2教练员培训班

教练员进修培训班

该班的设立是专门为了那些已经掌握了一定网球基本技术，但是尚未达到熟练，同时有着渴望掌握技术动作细节和各类专业化、商业化网球教学训练方法的需求的人们而开设。它包括了：基本技术动作细节、基本技术理论、专业化运动训练方法、商业化教学训练方法（ITF、PTR、PTA、JTA）、儿童少年网球教学训练法。教练员考试预备班

该班的设立是专门为了那些已经掌握了一定网球基本技术，并且想通过一定时间的预备培训后有志向去考取一定类型和一定级别的网球教练级别认证的需求者而开设。它包括了：基本技术动作细节、基本技术理论、各类考试的必考流程学习（ITF、PTR、PTA）。

1.3网球校园合作版块

该版块是通过跟相应的学校合作，该学校最好是私立，有从幼儿园到高中的各个阶段设置的学校，同时离培训点不远。主要目的是通过双方合作，达成一个为该校开设网球课程，由我方来进行长期网球培训来赢取培训费用。同时通过合作来让对方学校来为我方负责我方俱乐部长驻训练运动员的读书教育问题，来实现真正的体教结合。该版块的优点在于：双方互补，互惠互利，对方得到了一个办学特色项目，我方得到了一个稳定的后备生源基地和运动员学习环境。

1.4教练员考试点

该版块是开设教练员考试预备班的提升，就就是说引进几个国内外知名的教练员考试人证机构进我方俱乐部长期设立考点，从而在考试的时候吸引着全国各地的考生来参加考试，结业时将会把我方俱乐部的信息带到全国各地。而一些准教练员也会因为我方俱乐部是长设考点而来提前学习相关考试内容以便增加考试把握，这同时也是我方俱乐部品牌实力的提升。

2内部营销刺激模块

2.1概念

内部营销刺激就是建立内部员工销售业务推广指标，建立完善的工资制度，通过内部竞争的营销额的提高来实现工资的增长和保持稳定或减少，既有效地让有能力的人发挥其才能和得到其所想要的薪水，同时又能检验员工的努力程度和其所适应的位置到底在那里，来实现内部优化组合。

2.2内部营销竞赛方法

指定公司总体季度和营业指标，并按照岗位的不同让每个员工自己设立自己的季度销售指标，在一个季度结束后进行绩效评估考核，并以此作为薪金调整的依据。

３活动承接版块

3.1承接活动的种类

各类赛事、公司拓展训练、接待

3.2承接活动的方式

1承接并由我方完全代办。2承接由我方协助开展。3承接并向其他公司转包。

3.3运营模式

1广告推广承接业务。2与企业联办长期承包该企业体育活动工作。

4新兴产业版块(旅游)

4.1体育旅游的相关概念

现在国内对体育旅游概念有着很多阐述，但是我们现在主要抓的概念在于：旅游者为了满足各种体育需求，借助于体育组织或者其他中介机构进行的旅游活动。（源自：论体育旅游及其基本特征《首都体育学院学报》2005年连桂红，刘建刚）

4.2组织方式方法

组织策划体育赛事，实施各种境内外具有体育特色的休闲、度假、探险旅游，并进行相关的市场开发、商务推广和招商等。

4.3运营模式

与各业务部门合作，组织大型国际赛事助威团，实施与体育赛事活动相关的接待服务工作、代理体育赛事票务等。（参考中旅体育旅行社）

第四篇：运营有方读书笔记

运营有方

建体系

高效运营管理管控的三大装备

装备一：四级计划管理体系

项目进度计划编制常见难点：

1、总工期的确定不合理。由老总“自上而下”分解的模式，一般过于乐观，难以落地。由项目“自下而上”上报的模式，一般留下充裕的空间，难以达到公司运营的要求。

2、缺乏有效协同。建议采用四级计划管理体系：

1、集团管理层关注里程碑节点。

2、项目总在启动会前，组织各职能经理（报建、营销、设计、工程、成本）横向协同，制定项目从立项至交房的全生命周期开发计划。

3、各职能经理在全生命周期开发计划的指引下，分解形成项目的专项计划。

4、在工程专项计划的指引下，细化成每栋单体楼的工程施工计划。

装备二：阶段性成果管理体系

以项目的全生命周期（土地阶段投资分析、项目启动、方案设计验算及初设、初步设计验算及实施、施工准备、竣工交房、项目后续和营销开盘等）和职能部门（开发、设计、工程、销售、客服等）两个因素为坐标，精心设计各个关键环节的阶段性成果文档模板，同时建立 与之相配套的制度与流程，系统建立阶段性成果管理体系。

装备三：三级会议管理体系

会议过程重点在决策分析和讨论，而不是听汇报。

五步模型法：问诊项目运营管理体系

1、诊断体系与战略的匹配度

2、诊断运营管理组织的有效性。运营管理组织应该是企业目标的制定者，当项目目标实现遇到困难时，以保障者的角色出现，帮助项目团队协调资源并解决问题。

3、诊断运营管理制度、流程的可执行性。运营管理流程应包括PDCA四部分，且需要考察运营管理流程的所有业务环节执行，以发现问题。

4、诊断体系的落地执行能力。项目的计划模板、周报和月报的合理性与体系的落地息息相关。

5、诊断决策的频率和效果。

强化协同，打造高效的计划管控体系

计划管理的推行思路

1、建立统一计划管控的IT支撑平台，实现计划全过程管理

利用计划协作管理平台实现项目计划全生命周期管理，通过开放平台对计划进行实时汇报和更新，对关键节点进行预警和自动提醒，并将提醒推送至用户的终端桌面。

2、部门间互通互知互诺

通过IT平台，不仅每个员工知道自己应做什么、即将做什么，另一方面，员工也可以浏 览别人在做什么，加强部门间工作的互通互知互诺，减少了线下沟通不畅的弊端。

计划管理的落地

1、分级管控。集团把控关键节点，项目主项计划由区域公司把控。

2、全过程管控。通过IT系统实现计划过程精细化管控。

3、跨区域多项目发展，实现项目形象进度的管理。项目现场负责人定期上传照片、视频来传递项目的进展。

4、计划工作提醒。当集团领导在查看项目的主项计划时，若有事情需要交待和督促，可直接将要交行的信息通过“提醒库”推送至对方的桌面，形成对方的待办事项。

明权责

夯实项目主项计划，房企集分权有效落地

基于决策模型标准化，实现房企集分权决策点优化

1、总部放权的两大前提：一要“建模型、定规则”；二要“建平台，做监控”。总部对城市公司不能拍脑袋式放权。

2、收权下多设关键决策CP点，实现对业务过程和审批过程的要点控制。

跨区域开发下的价值链管理模式应用

从运营的角度，跨区域发展面临的最大的挑战和风险。

是差异，包括政策、文化、人员素质，最主要的是人员方面。因此在考虑某个区域的发展空间时，会参考其市场稳定性和人才市场的成熟度。基于此，在跨区域发展的初期，建议更多 的选择市场相对稳定和成熟的一二线城市。

多项目集团管控时，管控模式的选择。

房地产开发价值链从项目拓展开始，到产品定位、规划设计、招标采购、施工建造、销售和客服的各个环节。越靠近价值链前端，操作风险越大，利润贡献也越大；越靠近后端，对客户的直接影响会越多，对公司的品牌贡献也会越大。所以，价值链前端（投资决策期），总部基本上是全过程参与，而在中段（开发建设期），总部则采用关键点决策和业务监控的管理模式，在价值链末端（售后服务期），则主要采取支持服务、监督检查的管理模式。

总结

集分权需要“因地制宜”，应该考虑这样几个因素：一是区域的管理成熟度；二是区域人员的能力；三是业务标准化程度。

金科集团：职能型组织做大做强内部运营管控

极具特色的部门月度计划管理，消除项目计划与部门计划的鸿沟

职能式组织在项目计划管理中，普遍的问题是跨部门的项目计划难以在各部门中得到有效的执行。部门负责人一般只听从分管副总、总经理的安排；计划经理对项目计划的管理有责无权，部门月度计划的达成率都很高，但项目计划达成率总是很低；项目工程经理、计划经理常常成为项目计划未如期达成的替罪羊。

1、部门月度计划先由计划经理审核，再由分管副总或总经理批准

一般公司中，部门月度计划都是由部门负责人制定后，报分管副总批准即可。难以促进各部门的协同。金科公司部门月度计划由部门负责人编制，但需要再通过信息平台 提交给计划经理审核，最后才能由分管副总或总经理批准。消除了项目计划管理与部门计划管理脱节的问题。

部门负责人每月28-30日编制部门月度计划，将月度计划目标按“关键业绩指标、重点工作、基础工作”进行分类，并对每一项工作制定权重。其中，关键业绩指标和重点工作要求不低于80%，关键业绩指标和重点工作中涉及项目进度计划的工作，要求必须从信息平台中“项目计划”中引入，以建立部门月度计划与项目计划的相关性、一致性。需要其他部门配合的要注明。

计划经理在审核月度计划时，重点审核四个方面：

一是部门计划是否有漏项。计划会议上确定的项目计划工作分解，部门负责人是否都列入了部门计划；需要前置性开展的项目计划是否已考虑。

二是部门计划的完成日期是否满足于各项目计划中的要求。

三是涉及项目计划的工作项权重配比是否合理。避免项目计划中的工作在部门计划中弱化。

四是部门间的重点支持配合工作是否相互考虑了。规避和协调此类问题：A部门列出某项工作需要B部门重点支持，但B部门的计划中并没考虑给A部门提供支持。

分管副总及总经理在批准部门月度计划时，将综合部门负责人、计划经理的意见，最终形成各部门月度计划。

2、部门月度计划达成情况先由计划经理核实，再由分管副总或总经理考核

月度计划会上对所管部门月度计划达成进行评分。计划会议后履行正式的审批，形成各部门月度计划达成的最终评分。

3、部门月度计划考核结果作为部门月度绩效得分

计划考核与绩效考核在月度上的紧密结合，很好地牵引和激励了各部门对项目目标的统 一，对项目计划的重视，同时也赋予了计划经理有效的权力。

量化运营考核确保执行效率

关键节点达成的考核中，“交房”节点控制最严，每延误一天，都有相应处罚，且不保底。“取得施工许可证、示范区展示”节点控制次之，并给予一定激励，每提前或延后一天，都有相应的奖惩措施。其他关键节点如延误10天以上，每延误一天有一定的处罚。

强计划

深度解析计划管理，驱散项目运营迷雾

项目开发计划管理的基准是目标，对象是资源，基础是流程

1、目标界定越明确，计划描述越有依据；目标设定越系统，计划执行落地越有保证。

2、项目开发计划管理就是考虑和整合各方面资源来实现最初设定的目标，资源包括时间、人、财、物等。

3、流程的描述给计划设定了实现的路径。很多企业在计划运营管理中梳理计划模板就是在梳理流程，目的在于明晰同类事项的实现路径。

阶段性成果重在明确质量标准，与主项计划项对应，决定审批流程设置

1、阶段性成果的成效重在明确阶段工作的质量衡量标准。很多企业收集到的阶段性成果模板是没有内容的，只是规定了文档的结构以及简单的逻辑关系。输入和输出都没有明确的要求，阶段性成果就很难起到控制阶段工作质量的作用。

2、明确了需要哪些部门和人员承担什么职责，从而职责明晰。为了完成这些职责就配备给他们提案权、审核权、审批权或知情权，从而权责对等。优会议

构建与会议决策相匹配的运营报告体系

项目运营周报/双周报

 在每周五下午举行项目周例会前，由项目的计划管理专员对照上周工作计划部署，收集完成情况。重点将针对滞后或风险任务，由责任部门进行原因分析以及纠正预案建议。整理形成项目周报作为会议准备资料，提前发送参会人员；

 项目经理主持重点讨论滞后与风险节点的改进措施，在不影响关键节点与一级计划的前提下，临时调整各部门的工作计划以及部门配合要求，并达成充分共识；  将达成共识的下周工作计划，形成周例会纪要，同时作为下周计划跟踪基准；

项目运营月度报告

 城市公司运营主管提前5日发出运营月会通知，由各职能部门负责计划执行上报和下月计划草稿编制，运营部门负责资料准备督促、信息真实性核实；

 各部门负责上月工作汇报以及自我评价，同时编制下月工作计划草稿。重点对滞后节点进行原因分析，提出改善措施，以及提出下月跨部门配合事项申请；  同时，销售部门负责编制销售执行分析，成本部负责编制成本控制分析，工程部负责编制质量分析等专项报告；

 城市公司运营主管提前1日完成项目运营月度报告编制，重点关注滞后任务项改善措施，以及跨部门间的相关配合要求，提前发送参会人员；  会议过程中，首先检查销售计划达成情况，以及实现策略；

 本月项目计划执行，以及下月项目计划检查。关注滞后节点与风险任务项，分别由 责任部门进行阐述，重点说明纠偏措施；

 项目成本控制、资金计划、工程质量的回顾与汇报；

 重点针对下月工作计划以及纠偏措施提出的跨部门配合进行沟通讨论，实现跨部门达成共识；

 总经理对各部门上月工作进行评价，部署下月工作重点；

 会议后整理形成月度会议纪要，完成确认与审核，同时各部门根据会议决议完成下月工作计划编制。

项目运营季度分析报告

 项目计划主管，季度最后一个月28日将《XX项目技术经济指标》提交城市运营主管；

 项目运营专员，季度最后一个月30日将《XX项目关键节点进度》提交城市运营主管；

 项目成本主管，季度最后一个月30日将《XX项目成本回顾》提交城市运营主管；  项目销售主管，次月1日将《XX项目销售进度计划》提交城市运营主管；  项目财务主管，次月1日将《XX项目销售回款》提交城市运营主管；

 城市运营主管次月3日编制项目运营季度分析报告，完成项目经济指标刷新，发送城市公司总经理、集团相关领导。提取重要数据，编制汇报材料；

 季度分析会上，城市运营主管首先监控项目经济指标变化。对于异常情况，由城市公司总经理主持重点进行讨论，制定改进措施；

 各职能部门对项目运营指标执行偏差进行分析，提出改善提议；  对于下一季度的项目运营的难点与重点问题，讨论编制预案；  各部门分享经验或教训案例。

集团运营半分析报告

 城市公司运营主管半最后一个月28日将《XX城市经济指标执行表》上报集团运营主管；

 集团运营主管次月3日前编制集团运营半分析报告；

 集团运营总监次月7日前提取重要数据，编制汇报资料，准备具体经营措施；  集团经营半分析会上，由运营总监进行集团运营数据汇报和改善措施提议；  集团董事长主持，各城市公司总经理参与讨论，确定各城市公司的重点经营措施。

3大关键人推动月度运营例会卓有成效

三个关键人：可以承诺的汇报人、具有权威的主持人、敢于拍板的决策人

1、凡是参加会议的人员必须是可以做出承诺的人员，拒绝“打酱油”的人员参会。哪些人可以做出承诺呢？F企业（该企业的经营中心在城市公司）认为就是城市公司的各部门负责人，项目公司也被看做是城市公司的一个部门（项目部），各项目总就是具体项目部的负责人。部门负责人可以让下属帮助编制计划，填写计划，但是参会时一定要部门负责人汇报，因为他必须要非常清楚本部门的重点工作，以及需要配合其他部门的工作，而且，通过汇报可以看出各部门负责人的计划管理能力。

2、会议主持人不仅是个全才，还要有相应的主持技巧，否则就成了会议纪要员。F企业的会议主持人是公司资深人士，是分管运营的副总，而且是项目总出身。运营最大的特点就是要有超强综合能力，对项目全生命周期的各种业务都要通，不能偏门，所以项目总更适合做运营总。主持人的主要职责是，一在会议开始时回顾公司整体指标完成情况，并通报各部门上月达成率，因而会前要做足功课；二是纠偏，月度运营会议上不允许“跑题”，严格按照各部门上月审定后的计划内容逐项审议，计划项之外的内容一律会下解决，避免过程中发散；三是会议结束前重申公司下月重点工作，并与各责任部门达成一致。

3、F企业明确规定，会议决策人是城市公司第一负责人，高效会议的一个很重要的标志就是有没有人能够当场拍板，当然这需要集团的充分授权。决策人有两项关键职责：一是对逾期未完成的工作，由决策人追问责任部门负责人直到获得承诺完成的日期，并对各部门负责人进行绩效评价；二是站在整个公司视角分解下月工作，重点把控公司月度重要工作事项是否分解到各部门，并将各部门穿插的计划项分别列入到相应职能部门的月度计划内成为其配合工作。

前提：增强计划意识

企业具备了三个关键人不一定意味着高效。企业要培养计划管理的“基因”，这点最重要。我们的地产企业，往往处于过度灵活的环境中，“计划赶不上变化”成了最好的借口，人们从根本上就不愿意相信能有什么计划。当然，行业内也有“计划意识”超强的企业，万达就是其中之一，万达用了两年时间将复杂的商业体系梳理成为327个节点，王健林认为万达商业地产“已经不需要我了”，“我只要拍板说做这个项目，对应出哪些成本、商家，哪天开始设计、进场、装修，都一清二楚”。要培养团队计划管理方面的“基因”，企业必须下定决心：计划不是请客吃饭，计划执行不到位是要提头来见的！保经营

信息流与决策点有效关联化解财务业务“两张皮”

房地产全面预算是一种流于形式的数字游戏？

1、房地产行业的开发周期长，由于项目成本结算滞后等原因，而只能以目标成本或预估成本结转计入当年损益表，从而导致利润失真。而现金流预算是财务预算的终点，公司的所有经营行为最终均能在现金流上有所体现，因此，将公司的经营计划转化为现金流指标作为预算控制与考核的目标，对房地产公司来说更具有实际意义。

2、虽然房地产企业由于其运营特点而导致了其在预算管理上的局限性，但也并非外界所认为的那样房地产企业的预算管理是流于形式的数字游戏。它有几大基本功能能够实现：一是经营规划与预测功能。在编制预算时需要对市场环境变化、企业发展趋势等进行合理预测，并通过预算的编制实现企业目标、经营策略与外部资源的有效对接；二是经营过程的控制功能。预算一经确定，将作为公司经营的控制目标，在这个过程中，投资决策、成本费用列支等均应依据预算进行控制。三是业绩评价功能。绩效考核的财务指标均来源于预算，终了，进行业绩考核，通过实际经营业绩与预算的对比确定绩效奖励，从而做到赏罚分明。

3、按总量强控、月度调剂的原则达到预算总量可控。

怎样高效实现全面预算管理？

在公司层面需要倡导以预算驱动战略落地的管理理念。很多公司是业务导向型的，在业务推动过程中业务部门通常不愿意接受财务目标的约束，从而导致业务失控、战略目标执行出现偏差。因此只有将预算管理作为企业经营管理的重要工具，以财务目标为出发点确定业 务发展计划及策略，并在执行过程中以预算目标作为经营决策的约束条件，才能保证预算执行到位，从而确保战略目标实现。

怎样避免财务、业务“两张皮”？

1、要强调业务计划与财务预算的关联性，在编制预算时应先确定经营计划，再根据经营计划编制并确定财务预算。

2、建立以实现财务管控目标为出发点的、明确的决策授权体系。在做任何业务决策时都应充分考虑其所带来的财务影响，而要做到这一点，需要在制度体系设计时将财务管控点与业务决策点进行有机结合，以不影响财务目标的实现作为业务决策的前提。在预算编制时，先由计划工程部牵头编制经营计划，经营计划包含：开、竣工面积计划，施工节点计划，销售计划等全业务流程；资金计划部根据项目周期匹配融资计划；财务管理部负责根据经营计划、融资计划及集团业务拓展目标编制财务预算，并根据资金整体平衡原则，确定预算目标。如果经评估财务预算可行，则相应的经营计划就可以确定并上报审批。如果经评估财务预算不可行，则会反向推动经营计划进行调整。

如果做到“预”得准、“算”得准？

预算的准与不准是相对的，一方面与经营判断相关，另一方面则与预算执行监控相关。在不发生重大市场波动的情况下，预算执行失控则是导致预算偏差的主要原因。可以通过以下方式保证预算不偏离项目周期目标，确保预算准确、可控：

1、项目开工前：根据项目经营计划编制项目经营大纲，确定项目关键财务指标，作为项目评价、考核、分析的标准；

2、项目建设期：按项目设立台账、动态记录、反映项目综合信息；预算下达时，根据实际进度在总目标框架内将成本、费用拆分至，拆分原则是总成本及费用超过目标设定值；

3、项目结束后：结算项目实际经营绩效，对比项目控制目标，完成项目运营成果的综合评价。

4、在预算执行方面，以资金支付为主要控制点。

5、营销费用管控。首先会根据楼盘所在区域和规模设定一个合理比率进行项目营销费用的总量的控制。同时根据营销执行方案将费用拆分到预算，拆分原则为项目累计营销费用（以前实际加本年预算）不超过项目总控目标。

6、管理费用的管控按项目周期进行总量控制：一是人工费用，根据项目人员编制并参照行业平均人力资源费用水平确定；二是日常费用，根据业务计划进行编制。财务费用主要是利息，利息费用主要与融资渠道、融资规模、融资策略及金融市场的议价能力等相关，应根据市场水平确定，不能做强控。

第五篇：资本运营读书笔记

读书笔记

《趋势交易大师》一书主要介绍了怎样发现以及正确地利用趋势，其中作者提到了顾比复合移动平均线以及顾比倒数线在投资过程中的应用，另外作者在书中多次强调了严格执行止损措施的重要性。书的前言部分提到了在证券市场中成功的三个重要因素，分别为我们的态度，我们如何理解和使用价格图以及我们发展和建立交易系统的方法。对于这三个因素，我觉得态度很重要，正如书中所说，控制是控制自己而不是控制市场。然而，在生活中，很多人都觉得自己如果能够理解市场的关键因素或信息，他们就能预测市场获得利润。因此，他们只要有一点成功，便觉得自己成功地预测了市场，以至于在亏损时他们也不会卖掉股票，反而会继续等待，以证明自己的分析是对的，从而使自己越亏越多。如果他们能够很好的控制自己，而不认为市场按照他们的预测变化，也许他们会及时退出，达到止损的效果。至于建立交易系统，不同类型的投资者对于不同的交易类型的选择以及决定的方法自然不一样，不过，对于交易系统中的资金管理以及退出条件每个投资者都需好好决定并且严格地执行。

首先我们需要尊重我们的分析以及明白收益不等于风险，这其中作者提到了概率，不过这需要我们自己好好分析以及把握。其次，作者说明了一下投资者与交易者的区别，投资者是资产收益管理者，交易者则关心的是资本利得。在我国的股市中，大部分为交易者，而交易者又可进一步分为投资者和交易者，虽然他们在乎的都是价差，不过他们的区别在于对风险而非时间的理解。交易者通过积极管理其交易来实现盈利，而投资者则通过积极管理其投资来赚钱，他们打算持有多长时间和通过价格上涨赚钱毫无关系。最后，作者告诉我们对股票进行压力测试，测试主要为：视觉测试，趋势线测试，用顾比复合移动平均线进行的测试，用顾比倒数线进行买入点测试，持仓规模测试，表现测试，未通过测试的股票则不必考虑。同时我们需要认识到，机会和管理风险的能力才是决定我们成败的关键。

这一部分的主要介绍了顾比复合移动平均线，包括长期组和短期组各自的分析以及它们的结合应用。长期组是对投资者行为的描述，而短期组则是对交易者行为的描述。短期组的收缩显示了价格与价值的一致，短期组的扩散显示交易者对未来股票价值的前景很乐观，即使价格上涨。而长期组的离散程度反映投资者

对股票需求的急切程度，上升趋势中平均线之间的距离很大，意味着投资者依旧很渴望买入股票。平均线的分离程度证明了趋势的强度，宽的分离代表强的趋势，窄的分离代表弱的趋势。交易者总是引领着趋势的变化，而强的趋势则需要由投资者支撑。我们需要关注的是不同时间框架下的移动平均线的交叉点所传递的是价格和价值相一致的信息。顾比复合移动平均线通过检验价格和价值之间的关系来确认初始趋势突破信号。书中进一步给我们例举了三种不同趋势（快速移动中的陡峭趋势，交易不太活跃的长期稳定趋势，交易活动稳定的长期趋势），对于这三种趋势，每种趋势的中期入场的辨认信息都各有特点，这需要我们自己领悟并学会分析。随着不同趋势的分析，作者总结为：为了理解趋势的性质和特征，我们需要用顾比复合移动平均线来检验三个特征：长期组的扩展和收缩的程度，短期组扩展和收缩的程度以及长期组和短期组的分开程度。从而我们能更好的理解趋势特征，判断是否加入趋势。

理解了趋势的特征，还有很多困扰我们的问题，其中，如何区分暂时的价格反弹和真正的趋势改变，我们也需要好好掌握。书中从短期组与长期组的三种关系给我们做了区分，即收缩（长期组的收缩水平和程度），长期组分开的越宽，现行趋势的力度越大。渗透（短期组渗透进长期组的能力），回拉（短期组的回拉程度）。短期组对长期组的渗透一次比一次深，价格回落一次比一次更少。这就说明这是一个发展中的新的趋势突破，而不仅仅是短期反弹。我们通过理解长期组、短期组的收缩、渗透和回落关系，能更好地理解趋势变化的性质。

接着，作者告诉我们趋势突破交易。突破主要分为V形突破（普遍的）和一段时间的箱形震荡或横盘整理后出现的突破（不太普遍的）。在突破交易中，我们需要考虑四种关系，具体为长期组的收缩和方向，短期组的崩溃和迅速反弹，长期组的收缩意味着投资者对股票价值的认同，收缩的方向能提供趋势未来发展的线索。短期组崩溃的性质显示了交易者活动的强度，迅速反弹确认了交易活动的增加，这会促使有兴趣的投资者出更高的价格买入股票。

取得良好分析的关键是长期组的表现。但有了好的分析，我们也需要知道怎样更好的离场，书中进一步告诉了我们顾比复合移动平均线在退出中的利用。顾比复合移动平均可以用于四种情况下的退出，分别是：

1、股价反弹乏力意味着趋势疲软。2、3、4、多次反弹，力度逐渐减弱。价格泡沫交易的退出。短期组飞速下跌穿透长期组。

但顾比复合移动平均线是用来帮助交易者理解趋势的性质和特征。它不能单独作为买入或退出工具使用。退出的关键条件是由我们自己决定的。

知道了趋势的特征，以及趋势的改变及更好的离场，我们还必须了解交易中的价格泡沫，以及如何利用价格泡沫获取利益。泡沫的关键特征为，短期组显著高于长期组并很宽的分开。具体有：投机泡沫，强趋势中的价格泡沫，趋势结束时的泡沫。在这就不一一描述。在这章，作者强调了顾比复合移动平均线指标本身不能指出何时买入，何时卖出，而是用来确认由其他指标发出信号的真实性，顾比复合移动平均线是理解趋势行为的综合工具。

这一部分作者着重强调了顾比倒数线。顾比倒数线是验证工具，其主要作用为确认趋势突破并与直边趋势线一起应用来设定确切的入场点、止损点和保护利润点。顾比倒数线是趋势跟踪工具，用来确认趋势的反转。顾比倒数线也可以用来确定入场条件和价格。收盘价高于倒数入场线时，我们可以用合适的价格入场。应用顾比倒数线入场时，我们需要做好止损计算和确定最大的追涨水平，用来避免在价格暂时上冲时买入高价股票，而这些股票本可以在价格回落后再买入。最大的追涨计算用的是倒数线入场点与轴点最低位之间的百分比差别。如下跌是20%，把这个百分比的值投射到顾比倒数线之上，从而设定最大的追涨线。新交易中管理入场过程的核心部分是通过倒数线（利用新趋势最高点）来计算止损线。在利用顾比倒数线止损时，我们需要解决短期退出信号与潜在趋势强度两者之间的矛盾。具体来说，顾比倒数线包括四方面的应用：第一是作为趋势变化的验证工具，第二是作为在安全价格水平范围内入场的工具，第三是作为保护交易资本的止损工具，第四是作为保护利润的退场工具。最后，在止损的控制中，止损水平不应该被调低，水平调低相当于风险扩大了，因为制定止损的目的就是用来保护资和利润的。

对于成功的交易来说，我们必须关注三个价格数字，即入场价，止损价和买入数量。这时我们便用到财务计算，财务计算是我们资金管理工具。基础是2%

规则，即交易者在一次交易中所能承受的风险不要超过资金的2%。通过设定合适的止损价，总的资金规模以及2%规则，我们便能计算出较为合适的买入数量。这样设定一个合适的止损价便显得尤为重要，这时可应用顾比倒数线。最有效的止损是合理的基于股价图作出的。做出了止损价以及持仓规模的分析，需要我们做的就是严格的控制，一旦达到我们所设定的止损界限，就要严格执行，而不是自欺欺人。这一点作者在书中多次强调。