从效果看实施供应链的难点与重点

第一篇：从效果看实施供应链的难点与重点

洛阳理工学院

结业论文

题目学号B13093120班级B130931

专业 工商管理 系别 经管系

作者姓名

从效果看实施供应链的难点与重点

一、供应链管理定义及特点 供应链管理（Supply chain management，SCM），使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

供应链管理特点：

（一）、供应链管理把所有节点企业看作是一个整体，实现全过程的战略管理。

供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。

（二）、供应链管理是一种集成化的管理模式。

供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。

（三）、供应链管理提出了全新的库存观念。

传统的库存思想认为：库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。而供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本。

（四）、供应链管理以最终客户为中心，这也是供应链管理的经营导向。无论构成供应链的节点的企业数量的多少，也无论供应链节点企业的类型、层次有多少，供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。

二、供应链的应用难点与重点

供应链管理就是使需求满足的能力最大化的过程。换个角度讲就是使整体供应链成本下降。整体这两个字很重要。目前，国内企业面临的采购环境无论从物料，人力还是从能源方面都已享有相对的廉价优势。但是这并不意味着国内的制造商就不需要考虑供应链管理。因为整体供应链成本还包括库存成本，运输成本，物流成本等其他环节。即便在采购成本方面，如果一味地追求物料成本下降，追求到损害供应商合理的利益时，制造商的采购隐性成本是上升的，这包括提前期加长，与供应商的关系不融洽导致供应不稳定，应急的灵活度下降等。不幸的是，通常情况下企业容易看到下压采购成本带来的明显效果，而对于它造成的不良的隐性风险认识不足，从而导致对于供应链管理的迫切性认识不足。

供应链从价值链的整体效率出发，设计完整的工作流程，打破企业内部职能部门的条块分割，同时在整条价值链上的各个企业间建立联系，共享需求和供应的最新动态。供应链带来的效益本身是相当明显的。然而具体到应用层面，确实存在一些实际问题不利于供应链管理的有效实施。

第一，企业的营销、计划、制造、物流、采购部门原先都是独立操作的部门，彼此孤立运作，仿佛隔墙抛砖。导入了供应链管理以后要求这些部门协同工作，从企业的整体利益综合考虑所有需求与供给的制约条件来制定并执行最优化的生产、采购计划，以满足需求。

第二，供应链能够把需求信号反映到供应末端，同时也需要利用生产与库存的现况反过来约束前端的营销部门。需求满足能力的最大化就是要尽量避免不计成本地满足，不计成本地营销，因为它们是不可持续的模式。

第三，企业的研发部门制定出的产品架构通常过于市场导向，过于复杂，在物料的重复使用率和模块化等方面的考虑比较欠缺。目前企业领导者能够从供应链运营效率出发考虑研发的还比较少。

供应链管理本身其实无所谓基础应用和高端应用，完全是从客户的需求角度出发选择不同的模块以解决首要的问题。而且对于那些产品复杂程度不高业务发展处于初级阶段时，企业原先利用低廉的人力成本能够做到准实时地传递供应信息，也不勉强非上供应链管理不可。这完全要看企业对于信息的管理需求，对交易的掌控需求，和现有的绩效能力来决定企业何时需要什么层面的供应链管理。

三、联想控制供应链采购成本失败案例

一直在控制成本方面有绝活的联想，在收购IBMPC后的美国市场上，却撞上了一时难以逾越的供应链障碍。数据显示，并购前，联想产品的库存天数是22.7天，已经接近全球平均PC库存水平。并购后，供应链成本占联想总成本的6％左右，而并购前联想只有1％多一点。联想计划在全球设三个供货中心：中国、美国和日本。遗憾的是，先前IBMPC没有在美国留下什么现成制造基地可供选择，要另起灶炉。联想的一位高级主管很无奈地说，“我们后端经常遇到某个主板断货几星期的情况，各个分区客户经理都在抢货、屯货”。她认为有几个原因，一是上游厂商Intel和AMD打价格战导致整个产业出现振荡；二是联想内部的一套“商机预测”机制对下一个季度的预测失准，前后端相互责怪；三是零部件全球采购工作做的的确欠佳；四是联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化。前端震荡和商机预测机制失灵，使得零部件全球采购工作欠佳。压缩成本基本上有两条，或是通过内部管理的提升，或是压缩外部采购成本。2006年，联想决心裁员1000人，表示了压缩成本的决心。而压缩采购价格，莫过于将供应商的备件市场变成竞争市场，不断进行招标，每次选择价格最低的合作伙伴。

四、联想供应链管理失败的思考

1、供应链采购活动中，买方企业和卖方企业是一种友好合作的战略伙伴关系，互相协调、互相配合、互相支持，所以有利于各个方面工作的顺利开展，提高工作效率、实现双赢。联想集团在压缩采购价格时，将供应商的备件市场变成竞争市场，不断进行招标，每次选择价格最低的合作伙伴。我们都知道，公开招标是柄双刃剑，在可以有限度压价之外，也就很难给供货商建立合作伙伴的观念。最后导致供应商付出的成本最终要转移给联想。并且，由于持续招标采购，会使得供应关系没法稳定，一旦供货吃紧，供应商首先剔出联想这种利润微薄的客户，最终使联想集团不能很好的完成采购工作。

2、供应链采购一个重要的特点就是供应链企业之间实现了信息连通、信息共享。供应商能随时掌握用户的需求信息，掌握了用户需求变化的情况。能够根据用户需求情况和需求变化情况，主动调整自己的生产计划和送货计划。由于市场端的信息和生产端的信息共享不够，使得联想集团的商机预测失灵，导致全流程各个环节相互责怪和整体效率不高。另外，联想的产品线深度细分，对信息分

享提出了很高的要求。一旦做不到产品线之间信息共享、经验共享、设计共享以及零部件共享，就会导致零部件需求复杂化和紊乱。联想因此库存管理成本提高，单品采购规模降低，采购价格上升，久经考验的设计不能共享，导致新推出的系统稳定性和其他性能降低。最终导致不仅质量下降而且成本上升。

五、中国企业实施供应链管理的难点

1.供应链观念淡薄

据中国物品编码中心对北京、上海、天津等11省市200多家不同行业的企业调查，我国大部分企业对供应链管理的概念不理解。

2.信用体系不健全

供应链管理追求的目标是供应链的整体效率和效益的优化，而不是组成供应链的单个企业的效率和效益的优化。这就要求供应链的各成员企业加强合作，信息共享。企业之间的关系已不是传统的“输赢”的敌对关系，而是“双赢”的合作和战略联盟关系。这种关系的建立必须以企业之间的信任为前提，因此，完善的信用体系是供应链管理成功实施所必需的。

3.企业之间的合作观念淡薄

供应链管理追求整体最优化，它需要企业内部各部门、各企业之间的合作和信息共享，建立命运共同体。而现实是，目前国内的许多企业或部门往往过分看重自己的利益，为了追求眼前的利益，他们把周围所有的人看成他们的对手，不能正确理解合作的意义，合作意识淡薄，各自只想利用对方或从对方那里获取最大利益，这种做法显然和供应链管理的基本思想格格不入。

4.企业的管理水平较低

我国企业与国外发达国家企业相比，普遍存在着管理水平低、管理基础差的问题。这些问题突出表现在资产周转率低，库存大，资金占用大，供应链管理体系不健全，经营战略缺乏等。

5.企业的信息化程度低

供应链管理的支持技术是完善的信息系统。供应链管理方法都是以完善的信息系统为基础的。而目前我国国内企业的信息化系统普遍不够完善。在企业内部采用企业资源计划（ERP）系统的企业也仅限于较大型的企业，而采用供应链管理（SCM）系统的企业则是凤毛麟角。据调查，国外厂商SCM软件产品成熟、性

能优越，但价格昂贵、实施难度大；国内SCM软件产品相对不太完善，功能不太齐全,这为实施供应链管理增加了困难。

六、总结

供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。因此由上述得出供应链管理成功实施的条件：供应链成员企业之间的合作和信任；一体化的管理；完善的信息系统。认真做好这几点才能成功实施供应链管理。

第二篇：名人名言看效率与效果

名人名言看效率与效果-PMP专业辅导

（效率(Efficiency)是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系【但与PMP考试中的输入输出不一样】。对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了效率。类似的，对于较少的输入，你能够获得同样的输出，你同样也提高了效率。因为管理者经营的输入资源是稀缺的(资金、人员、设备等)，所以他们必须关心这些资源的有效利用。因此，管理就是要使资源成本最小化。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果(Effectiveness)。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。

1、做正确的事比把事情做对更重要。

(It is more important to do the right thing than to do things right.)

——彼得•德鲁克(Peter F.Drucker)

2、「营运绩效」是指「执行同样作业，其效率优於竞争对手」。

——麦克•波特(Michael E.Porter)，哈佛管理学院教授

3、效率就是Do the thing right.；效果就是Do the right thing.——彼得•德鲁克(Peter F.Drucker)

4、追求规模经济与范畴经济的效率，是现代工业资本主义下企业成长与竞争的基本动态逻辑。

——钱德勒(Chandler)

第三篇：从4个方面看员工培训的效果（范文）

从4个方面看员工培训的效果

企业培训是系统的工作，建立规范完善的员工培训体系是取得良好培训效果的基本保障。与绩效考核和薪酬管理相比，员工培训体系建设是一看就懂，一做就乱的工作。如何破解员工培训体系建设过程中的难题十分重要。

员工培训

一、提高培训的针对性

培训必须立足于组织发展的需要，同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的目标。每个企业的员工培训需求都不尽相同，培训课程的“新贵”也许并不是企业所急需，所以，首先要做好全面的企业培训需求调查。培训需求的依据主要分为企业外部因素和企业内部因素两大部分。企业外部的关注点包括:行业发展趋势;行业发展对各层级员工的技能要求;提高绩效需要员工做出的改进;客户需求变化等内容。企业内部的关注点则包括实现企业战略规划对员工的要求;完成部门绩效任务，员工所需具备的技能;绩效考核结果等。

培训需求调查不能走形式，从调查方法的选取到结果的运用都需要有据可依。主要的培训调查方法有观察法、资料信息分析法、访谈法、问卷调查法、绩效分析法以及标杆分析法等。通过多种培训需求调查方法的组合运用，掌握企业实际培训需求的第一手资料，才能避免因为培训内容不切合员工工作所需，培训没有收到实效，导致企业浪费大量财力和人力的情况出现。

员工培训

二、培训师：外聘与“内引”相结合企业培训师的来源主要有外部培训师和内部培训师，二者各具特点。外部培训师擅长介绍前沿理念或管理思想，但是与企业实际工作结合的内容比较少，容易流于空泛，培训费用也比较高。内部培训师更加了解企业，更能够针对企业的实际需求进行培训，而且费用相对较低。许多国际知名公司都拥有自己的内部培训师队伍，并且通过“培训培训师”(Trainthetrainer，TTT)，在公司内部设立固定的流程来培训自己的管理人员，使之成为合格的培训师。宝洁90%以上的内部培训师都是通过TTT这种方式开发的。

企业中层以上的管理人员都要担负起培训辅导下属的责任。除此之外，各部门的业务骨干、技术专家和操作能手是专业技能培训中内部培训师的主要来源。

担任内部培训师是企业员工的兼职行为，要避免因为承担培训任务而影响本职工作的情况，就需要制定一些激励内部培训师的措施，比如获得一定金额的书籍费、优先获得参加外部培训的机会等。同时，也要求内部培训师不断学习，收集资料，总结本专业领域的经验，消化外部培训课程，提高讲课水平。

此外，设立内部培训师不同级别的任职资格，对内部培训师进行认证，并且将内部培训师的培训效果与其职级晋升挂钩，这样能在激励和帮助内部培训师成长的同时，给予一定的淘汰压力，打造出优秀的企业内部培训师队伍。

员工培训

三、区分不同的培训对象

企业不同职位的员工所需要的培训内容大不相同，建立企业的胜任能力模型(CorporateModel)能够帮助企业明确员工应该具备的能力。通用、宝洁和摩托罗拉等跨国企业在人力资源系统的基础上都有一个胜任能力模型，企业根据各个岗位的要求，设计出通用课程体系与课程库，再根据培训课程体系的调查结果进行增减，最后形成自己的课程体系库，这样，每个企业成员都可以在课程体系库中根据纵坐标——所处层级和横坐标——具体职位，选择自己需要接受的培训内容。

员工培训

四、让培训后的员工动起来

为了实现员工增长技能，提升企业绩效的培训目标，要做好对受训员工的管理工作。如果培训需求符合员工工作所需，培训却没有提升员工工作绩效，出现这样的状况有以下两个原因：

员工培训

一、培训与员工职业发展脱节。员工看不到参加培训，提高技能和业务知识后，企业所应该给予的重视，没有职位或待遇的变化，学习的积极性就会下降。因此，企业员工培训要做好整体规划，考虑员工的职业生涯发展，对于关键员工则要针对性地进行培训。

员工培训

二、缺乏相关的培训考核。企业需要通过培训考核来保证培训的效果，除了颁布培训纪律、进行培训考试和培训评估之外，更重要是需要加强对员工的培训内化考核。培训内化是将培训的内容变成员工的工作习惯，自觉融入行为的过程，分为四个步骤:第一步、转化。学员需要制定将培训内容转化为工作技能的措施;第二步、应用。将培训内容应用于工作实践，真正领悟其中的要领;第三步、传播。钮伟彤——实战派公文写作专家。1.专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士。2.工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师。并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。3.主讲课程：

1、《公文写作与处理》；

2、《行政文秘精英训练》；

3、《机关公文写作》；

4、《档案管理实务》；

5、《演讲与口才》。4.培训特点：生动、易懂、理论联系实际，针对公文写作中容易出现的问题，具体分析并互动，帮助学员快速掌握写作规律。5.标杆客户：伊利集团。由于我的《实战公文写作》《行政文秘精英训练》课程深受内蒙伊利集团学员欢迎，2009年8月我被内蒙古伊利集团评为优秀讲师。6.恪守的格言：努力、进取、负责的地对待每一件事。目前职务：北京天下伐谋管理咨询有限公司高级合伙人，行政文秘学院副院长。学员将培训内容与其他同事进行分享交流，增加企业的培训覆盖率，加深学员对培训内容的理解;最后是固化。经过不断重复应用，形成良好的工作习惯。这四个步骤紧密相连，可以真正起到利用培训所学提升工作绩效的作用。培训内化的考核难度比较大，可以采用让学员填写《员工培训内化跟踪表》的方式进行，让学员按照培训内化的四个步骤，填写行动计划，由最了解员工实际工作情况的上级在一定周期内，根据员工的能力提升程度、工作效率、行为规范等方面，对照《员工培训内化跟踪表》进行打分。

第四篇：《管理学原理》重点与难点

《管理学原理》重点与难点

一、判断

1.一般认为，秘书不是管理者。2.企业也要学雷锋。

3.企业并不是以盈利为唯一目的。4.现代管理理论的代表人物是法约尔。5.泰罗被誉为“科学管理之父”。

6.管理是任何组织集体劳动所必需的活动，因此任何社会的管理内容都是相同的。7.每项工作都要朝着整个组织的目标才能有所成就。8.员工上下班的打卡制度并不是一项放之四海而皆准的制度。9.人员配备不仅仅是领导和人事部门的事。10.实现宗旨是组织的最终目的。

11.组织结构并非按统一的标准模式来设计，而要根据企业的具体情况而定。12.企业坚决制止非正式组织形成的做法是不正确的。13.持Y理论管理者的领导风格是开放式、民主式的。

14.好的管理者一定是好领导，好领导不一定是有成效的管理者。15.赏识是激励的一种形式。

16.任何组织、任何活动都需要进行控制。

17.预算是一种计划，战略也是。

18.决策是一个过程，而不是瞬间的决定。

19.组织中下级所做出的决策范围越大，分权程度就越大。20.每一种组织机构，不管其大小或目的，均需要管理。

21.当组织内有大量主管职位空缺时，从内部提升好，这样可以提高士气。22.企业的目的是实现宗旨。23.工作丰富化是激励的一种形式。

24.按照赫茨伯格的双因素理论，薪金属于保健因素。25.分权意味着扩大组织下级部门的决策权。

26.职务轮换是培训工作的一种方法。27.在较低的管理层次，技术技能是最重要的。28.在较高的管理层次中，概念技能相对来说更为重要。29.管理人员通过对资源进行配置来实现其核心竞争力的构建。

30.管理工作的中心正在转向“教练”和支持，而不是简单地“指示”和“命令”。31.著名经济学家西蒙说过，管理就是决策。

32.管理职能包括计划、组织、领导（指挥、协调）、控制，“有效获取资源”并不属于管理职能。

33.当发现公司中存在小团体时，正确的态度应是：正视非正式组织的客观存在性，允许乃至鼓励其发展，并对其行为加以积极引导。34.“实施”并不属于计划活动的范畴。35.统一领导原则是指，每人只能有一个上司。

36.在内部提升过程中，管理者应对员工的工作能力、员工的工作意愿、员工的长处以及这些长处是否适合这项工作等问题进行研究。37.管理的主体是管理者。

38.根据赫茨伯格的双因素理论，赏识、成就、晋升等因素可激励员工。39.在上、下级人员素质高的情况下，管理宽度（管理跨度）可以加大。40.控制的合理步骤是：制定标准衡量工作成绩采取纠正措施。41.由两人或两人以上组成，有共同奋斗目标的结构关系群体称为组织。42.激励过程的出发点是未得到满足的需要。43.“需求层次论”是由马斯洛提出的。44.双向沟通比单向沟通需要更多的时间。

45.上级把权力或职权委任给中、下层管理人员的组织过程是授权。46.目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克提出的。47.基层管理者最为重要的角色是人际角色。48.中层管理人员的主要工作是组织协调。49.法约尔认为，企业的经营职能有六项。

50.管理既是一门艺术，又是一门科学。

51.管理理论以组织为核心。52.法约尔提出了管理的十四条原则。53.预测是对未来环境所做出的估计。54.对沟通具有最大影响的是双方的态度。

55.根据激励的公平理论，公平发生在自己的报酬与投入的比值等于他人的报酬与投入的比值的情形。

56.目标管理以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，其目的是通过员工的自我管理来实现企业的经营目的。57.赫茨伯格双因素理论并不是指效力和效能理论。

58.管理科学学说的主要目标是应用科学的方法来解决生产和经营管理的问题。59.组织中存在有权无责的现象。

60.管理人员通过对资源进行组合和协调来实现组织目标。61.管理的目的是协助组织完成任务,达到目标。

62.有效的管理者是指工作的绩效与下级的满意度高而言。63.部分专家学者认为创新是一种职能。64.人员的稳定是管理原则之一。65.守信是中国传统重要的管理思想。

66.在集体活动中取得协调一致以代替不一致是泰勒原理之一。

67.埃尔顿.梅奥(Elton Mayor)在西方电器公司霍桑工厂做了一项研究,即霍桑试验。68.计划既涉及目标(做什么)，也涉及达到目标的方法(怎么做)。69.计划可分为战略性计划和作业性计划。70.规定期限和反馈绩效是目标管理的要素。71.实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。72.宗旨是组织的基本目标。

73.成功的战略管理是以准确全面的环境评价为基础的.74.头脑风暴法是管理群体决策的一种方法。75.在册员工所组成结构关系的群体称为正式组织

76.虚拟组织与传统的实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作,合作目的达到后,合作关系随即解散。77.最高管理者的管理跨度约为3至7人。78.管理跨度与组织层次成反比关系.79.宗旨,任务,目标是企业运营的源头和依据.80.维持专业划分是矩阵组织的优点。

81.减弱了不同职能之间的协调是按职能划分部门的缺点。82.任何权力都是权限，尤其在企业！

83.美的需求是马斯洛需要层次理论中的最高需求。84.员工的个人品质之一是责任与态度。85.衡量实际绩效是控制的重要步骤。86.财务控制是控制的一种。87.管理者是一个多能的外交家.88.管理职能是经营职能(法约尔)中的重要职能。89.表扬是激励的一种形式。

二、名词解释 1.管理：管人理事。

2.企业宗旨（组织的使命）：宗旨是组织的基本目标和“宪法”。

3.管理跨度：管理跨度是指一名管理者有效监督、管理其直接下属的人数。4.管理层次：从最高管理 层到最低管理的个数。5.统一指挥：员工只接受一个上级领导的命令。6.统一领导：每人只能有一个上司。7.效率：“正确地”做事。8.效能：做“正确的”事。

9.决策：是为实现一定目标，在两个以上的备择方案，选择一个方案的分析判断过程。10.组织：由两人或两人以上有共同奋斗目标的结构关系群体 11.矩阵组织：由纵横两套管理系统组成的组织。

12.非正式组织：在组织中,任何个人自发的联合行动的群体或关系网络,如小团体,宗派,等.13.正式组织：在册员工所组成结构关系的群体 14.职能职权: 同级对同级行使的一种要求的权限。

15.直线职权：上级对直接下级行使的一种指挥命令的权限。16.参谋职权：下级对直接上级形使的一种建议的权限。

17.领导：是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而人们情愿地、热心地为实现组织或群体目标而努力。18.控制：就是监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。19.虚拟组织：以某种特殊的手段形成某种特殊的关系群体,如通过e-line的方式形成某种关系.20.管理职能：计划，组织，领导与控制

21.集权：指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中。22.分权：指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。

23.计划：对未来的行动做出安排，包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。

24.目标管理：由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的情况。25.经营决策：是指企业组织适应时刻变化着的外部环境的商业决策。26.权限：权限是指在组织中所居职位的合法并有限制的权力。

27.激励：为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化，引导或改变人们行为的反复过程。

28.沟通：人与人之间发送和接收带有信息的信号的过程。

29.组织结构：由任务，工作流，责任关系和连接组织各部门的沟通渠道所构成的系统。

30.职能型结构：是将相似或相关职业技能的专家们组合在一起建立的结构。31.创新：是指形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。32.霍桑(Hawthorne)试验：埃尔顿.梅奥(Elton Mayor),哈佛大学教授在西方电器公司霍桑工厂做了一项研究,即霍桑试验。

33.企业战略：在现实环境和未来的环境下，企业为了达到目标而建立或制定的计划。

34.x,y理论：x,y理论实质上是x,y假设,是由道格拉斯~麦克里戈先生在他著的《企业的人性面》一书中首次提出来的,故后人称他为x,y理论.三、思考题

1.请谈谈你对企业管理的理解和体会。2.企业应该先管人，还是先理事？为什么？ 3.企业的目的是什么？谈谈你对企业宗旨的理解。4.管理者的工作与角色有哪些？

5.企业为什么要研究非正式组织？（你怎么看待组织中的小团体，小宗派）6.简述扁平化组织结构的特征。7.学习“管理的目的与任务”有何重要意义。8.简述马斯洛需求层次理论及其重要性。9.何谓“赫兹伯格双因素理论”，谈谈其重要性。10.请谈谈管理原则的重要性，其内容有哪些。11.何谓激励，联系实际谈谈激励的重要性。

12.某企业为了鼓励员工出勤，设置了全勤奖，实施后并未达到预期效果，请解释为什么？ 13.描述领导者的职责。

14.列举管理思想发展史上的主要管理理论学派，简述其基本观点？ 15.简述管理中效率和效能（效益）之间的区别和联系。16.矩阵结构的优缺点有哪些？ 17.简述公平理论的基本内容？

18.简述泰勒(或译为“泰罗”)的科学管理思想的核心内容。19.请举例说明企业宗旨及其在企业管理中的重要性。20.根据需求层次理论，归纳总结激励他人的基本方法。

第五篇：数学分析难点与重点

《数学分析难点与重点分析》

基础篇

第一讲

数列极限

参考书（高等数学考研习题(八几年的书)16开，32考研的习题解答(八几年棕色)，华罗庚的高等数学）前言

先写数列极限的定义及其性质介绍，详见谁的书等等。再介绍本章的主要内容，出发点。1.1 数列极限的求法（Taylor公式，连续化提一下，详见后面）1.2 Cauchy命题与Stolz定理 1.3 上下极限

1.4 Rn中点列的收敛习题1 第二讲

实数理论

实数的定义，构造历史，实数定理得出发点。先列定理，分析定理，举例子。

等价性的证明，书上有的见什么地方，比较新颖的证明给出。2.1实数基本定理

2.2实数理论的一些例子习题2 第三讲

函数极限与连续性

用有限刻画无穷的思想在前言中描述 3.1

函数极限的计算

洛必达应用条件，不能应用洛必达法则但极限存在的。3.2

Heine定理与左右极限 3.3函数的连续性 3.4函数的一致连续性

开区间上的一致连续性，包括有限无穷区间。一致连续性对于乘法、除法的封闭性。3.5多元函数的极限与连续性（和一元极限的区别，收敛的方向变多）习题3

微分篇

第四讲

一元微分学

定义放序言，导数几何意义等，连续和可导的关系

4.1 导数的计算（分段，复合函数，隐函数，一些计算技巧）4.2 导数的相关定理（导数连续性定理，达布定理）

4.3 微分中值定理（此处强化泰勒公式，罗列定理，不可导单调）4.4 凸函数

凸函数和中值定理结合，几何特性习题4 第五讲

多元微分学

5.1 多元函数的可偏导、可微与连续的关系

（和一元的关系，几何意义，此处强调多元函数可微的定义）5.2 链式法则及其应用 5.3 隐函数存在定理 5.4 微分学的几何应用习题5

积分篇

第六讲

一元积分学

6.1 Riemann可积的若干条件

闭区间上不连续点测度为0

6.2 N—L公式的条件

可积函数与有原函数的函数之间的关系 6.3 反常积分

包括计算和判别 6.4 含参变量的积分

常义和广义习题6 第七讲

多元积分学 7.1 重积分

7.2 线积分与Green公式

7.3 面积分与Gauss公式、Stokes公式 7.4 场论初步习题7

级数篇

第八讲

数项级数

级数及其性质

满足结合律，不满足交换律 8.1

正项级数

以比较判别法为基础，8.2

任意项级数

绝对收敛和条件收敛习题8 第九讲

函数项级数

9.1 函数项级数一致收敛的判别方法 9.2 一致收敛的函数项级数的分析性质 9.3 幂级数

9.4 Weierstrass一致逼近定理习题9 第十讲

Fourier级数

10.1 函数的Fourier展开 10.2 Fourier级数的收敛性习题10

我们想依据这两年来假期数学分析提高班的讲授情况及我们平时的教学经验，出一个类似于复习的资料。题目暂定为《数学分析难点与重点分析》。这是郝建军老师写的大体框架，大家仔细琢磨一下结构是否合适，内容是否完整。我们做不到面面具到，但能帮助学生复习好数学分析，提高数学分析能力，对于我们大家讲好数学分析也起到一定的参考作用。