供应链管理复习资料

第一篇：供应链管理复习资料

物管辅13 专用复习资料 小涛制作

第一章

1、什么是供应链管理？

1）供应链管理是利用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流、资金流进行设计、规划、控制和优化，以寻求建立供、产、销企业以及客户间战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，事先供应链中整体效率的最优化，并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益，来满足顾客的需求的整个管理过程。

2）供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与零售商店的一系列方法。通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化。

范围：对成本有影响，并在满足顾客需求过程中起作用的所有环节，供应商、制造商。企业活动：涵盖企业战略层、战术层和运作层。目标：整个系统的效率和成本效益。包括运输、配送，以及原材料，在制品和成品的库存。难点：全局优化：系统综合成本最小化，维持一定的服务水平。寻找系统最优策略。不确定性和风险：顾客的需求预测、运输时间、生产设备故障等增加不确定性；外包、精益生产等提高了风险等级。

全局优化：利用系统方法，寻找系统最优或全局最优的一体化方案。全局优化困难的原因：

1.供应链是一个复杂的网络：设施在地理上布局分散（美国国家半导体公司）；2.供应链的不同环节通常具有不同甚至相互冲突的目标；3.供应链是一个动态系统。顾客需求、供应能力，供应链关系都在变；4.系统随时间变化也是一个重要因素；季节波动、广告与促销。管理不确定性和风险：供应链始终运行在不确定的环境里，这些不确定性，主要表现在：1|需求不确定；2.库存和缺货水平波动大；3.交货提前期、运输时间、部件可得性4.致力于降低成本的一些趋势，如精益生产、外包等增加了风险。不确定性不能完全消除，怎么办？

1.利用产品设计、网络建模、信息技术、采购和库存策略来降低不确定性；2.建立柔性和冗余供应链。顾客价值

第三章

物流网络的组成，环节：供应商、仓库、配送中心和零售网点，原材料、在制品和成品库存在各环节之间流动。为什么进行物流网络规划? 在生产成本、运输成本和库存成本之间找到合适的平衡点 ；通过高效的库存管理,满足供给和需求之间的匹配；通过在最高效的工厂获取所需产品，实现资源利用的最优化。三个步骤：网络设计，从仓库向零售店配送的策略 生产工厂和仓库的数量、选址和大小的决策；关键的采购决策 ；决策考虑的时间范围是若干年。对供应链配置和基础设施所做的对公司有长远影响的战略决策.涉及到的问题关系到生产工厂、仓库和零售店，同时也影响到配送和采购 目标：权衡总成本与对服务水平提高带来的利润，在实现特定服务水平时，确定使得物流总成本最小的设施数目。库存策略:库存点的决策 ；向仓库供货的工厂选择，从而保证一定库存量；生产工厂的零库存。资源分配: 工厂的采购策略应该是什么? 每个工厂应该有多大的生产能力以满足季节性波动?确定不同产品的生产和包装是不是在合适的地点内完成。关键战略决策：确定合适设施的数量、位置、规模；为每个设施分配每种产品的空间；确定采购需求、配送策略。物流网络设计过程：数据收集（成本、需求预测、顾客）、数据综合，集合顾客：地理编码、服务水平、交货频率综合产品：配送模式、产品性质、类似型号、款式

模型和数据验证。。仓储成本：搬运成本，劳动力和设施成本、与每年流经仓库的货物量成比例.固定成本，通常与仓库规模相关、储存成本，库存持有成本,与平均库存水平成比例.储存成本的决定：平均库存水平乘以单位库存持有成本、库存周转率= 年销售量/平均库存水平、平均库存水平= 仓库的年销售量/库存周转率。库存管理方法:按订单生产策略；按库存生产策略。新的供应链战略，目标:减少库存和财务风险，向顾客提供有竞争力的提前期。通过以下手段实现:在生产和装配的多个设施之间设立合理的库存位置、对每个设施 1的每种零部件计算出合理的安全库存量。推拉结合策略：按库存生产的设施需要保证安全库存；按订单生产的设施内将没有库存。确定推拉界限全局最优化：对于相同的报价提前期,优化后可以显著降低安全库存成本;对于相同的成本, 优化后可以显著缩短报价提前期.局部最优化的弊端: 一般公司多采用的策略: 靠近客户的地方保有大量库存;每个地点都持有一些库存;囤积尽量多的原材料.这种传统做法导致:较低的库存周转率;不同地区、不同产品具有各自不同的服务水平;有时需要急运送，从而导致运输成本过高。

变动很多，需求量很少的产品:库存风险是主要风险,把这些产品存放在一级仓库;使各个零售店的需求能够集中起来以降低库存成本.变动很少，需求量很大的产品:放在靠近终端消费者的二级仓库;降低运输成本.变动很少，需求量很少的产品;分析要更复杂一点,因为有其他更多要素需要考虑，如利润水平等.给出组成仓库搬运成本、固定成本和储存成本的具体内容。1）.搬运成本i.材料处理中的工人劳动成本。ii.用来将货物送至仓库的传送带、叉车、自动引导车辆(AGVs)等的成本。这些成本有两个成分: 可变成本-与货物运输距离成线性正比；设备的采购成本-与材料搬运系统的日产需求成正比,但是以非线性的方式。2）.固定成本i.购买或租赁土地的成本。ii.仓库的维护成本和操作成本,包括年度折旧和公用事业费用。iii.货架成本，它取决于仓库容量。iv.保险设施的成本。3）.存储成本i.保管实物而发生的多种支出，如仓库内部的装卸搬运费等；Ii.存储货物本身占用资金的费用，例如物资陈旧变质、损坏、拆耗所发生的损失等。分别讨论推动式供应链和拉动式供应链的优点。推动式供应链具有以下优点:利用了长期预测和规划;系统的存储库存。如果产品是通用的,库存可以马上满足客户需求，减少客户等待时间。拉动式供应链具有以下优点：可使库存水平达到最小;产品差异化，可以更好地匹配供应和需求;减少了生产计划对预测的依赖.考虑一个企业重新设计其物流网络。为数不多的几个集中仓库的优缺点是什么？大量靠近最终用户的仓库的优缺点是什么？答：少数位于市中心的集中仓库，允许公司利用风险分担，提高服务水平的同时降低库存水平和成本。不过，对外运输成本通常较高，交货间隔期较长。大量靠近最终用户的仓库，可以减少对外运输成本和交货间隔期。然而，这种类型的系统将会使总库存水平和成本增加、规模经济下降、仓储费用增加，并且可能增加对内运输费用。

第五章

信息价值：指使用任何信息技术所带来的价值.目的：研究各种信息对有效设计和管理供应链的作用与意义.订单处理过程中信息的作用:客户的订单准备、订单传输、订单录入、订单状况报告、订单履行。信息类型：顾客需求、库存水平、订单、生产和交货情况。大量信息的作用：有助于减少供应链中需求的变动性 ；有助于供应商做好预测，以解释促销和市场变化；能够协调制造和销售系统及其策略；提供准确定位服务，提高客服水平；使零售商对供应问题做出快速反应并适时调整；缩短提前期。牛鞭效应：随着往供应链上游前进，需求变动程度增大的现象称为牛鞭效应。是指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。扭曲了供应链内的需求信息，增加了既定产品供给水平下的供给成本，降低了供应链赢利水平，导致供应链失调。终端需求：某种具体产品的顾客需求的变动并不大。供应链各级需求：产品在供应链中库存水平和延期交货水平的波动却很大。牛鞭效应的危害： 对供应商的生产和运输能力要求高；导致供应链变动性增大的主要因素有哪些？需求预测：供应链各级使用的传统库存管理技术导致牛鞭效应，定期检查策略-基本库存水平，管理者将根据这些估计改变订购数量,从而增大了需求的变动性；提前期：需求变动性的增加随着提前期加长而放大，提前期也会导致牛鞭效应，安全库存和基本库存水平都含有一个提前期的因子--导致订货量发生很大变化、导致供应链向上的需求变动性增加；批量订货：批量订货也会导致牛鞭效应，零售商采用批量订货，批发商看到的是一个扭曲和高度变动的订货

方式。为何会采用批量订货 ：降低运输成本，季节性销售配额；价格波动：价格波动也会导致牛鞭效应，若产品价格波动较大，零售商会在价格较低时备货，价格波动原因：特定时期的促销，大量采购的折扣价；订单的增加：订单波动也会导致牛鞭效应，零售商在缺货期间增加订货量也会放大牛鞭效应，导致了需求预测的扭曲和变动。零售商采用 定期检查策略：零售商在每一期检查库存订货，使得库存水平达到目标水平。集中信息对牛鞭效应的影响：在供应链内部集中需求信息，具体而言，在供应链每一阶段都可以使用顾客的实际需求数据来进行更加准确的预测，而不是依赖前一阶段发出的订单来预测。分散需求信息供应链下的变动性：零售商不让供应链其他部分得到其预测的平均需求信息，其他阶段不得不根据下游发出的订单信息估计平均需求。订单方差相关结论: 随着向供应链的上游推进，订单的方差变得更大，供应链每一阶段的订单的方差是以成倍的速度增加的。管理见解：1）在集中和分散型供应链，订货量的方差都随着供应链向上游推进而逐级放大 2)两种类型供应链上牛鞭效应的区别：在集中型供应链上，订单方差的增长以简单的叠加方式增长。在分散型供应链上，订单方差则成倍增长。3)通过在供应链各阶段共享需求信息能够显著地减少牛鞭效应，但不能完全消除牛鞭效应。

处理牛鞭效应的方法：1)减少不确定性：通过集中需求信息，供应链各阶段提供实际的顾客需求的全部信息。2)减小顾客需求的变动性.减小零售商观察到的顾客需求的变动性；天天低价策略。3）缩短提前期：订货提前期和订单处理提前期；直接转运、EDI缩短信息提前期。4）战略伙伴关系：战略伙伴关系可以改变信息共享和库存管理方式，供应商管理库存：制造商管理其在零售店的库存，制造商将不需要依赖零售商发出的订单，可以避免牛鞭效应。需求信息的集中化 减少了需求信息向供应链上游移动时出现的变动程度，但是也有风险。有效预测：对未来需求的预测考虑越多的因素，预测越准确。零售商的预测：通常基于零售商以前销售情况的分析；定价、促销以及新产品的出现等因素。分销商和制造商的预测：零售商促销或重新定价；零售商可能引进新产品，从而改变需求模式。合作预测系统：使用复杂的信息系统、反复迭代的预测过程、供应链上的所有参与者共同合作进行预测，从而得到一致的预测结果、所有参与者共享信息，并使用同样的预测工具。牛鞭效应意味着随着我们向供应链上游前进，需求的变动程度增加。减小牛鞭效应的具体方法：信息共享，即集中需求信息；激励分享真实的需求预测。缩短提前期的好处和方法，好处：提高客服水平，使得预测更加准确；减少牛鞭效应，降低成品的库存。方法：配送网络的设计；有效的信息系统(EDI)；零售商和供应商的战略联盟(VMI)。

供应商管理库存（VMI）：生产厂家等上游企业对零售商下游企业的流通库存进行管理和控制。供应商借用EDI，了解零售商信息（当前库存水平、销售情况、收货日期、退货信息），判断零售商的库存是否需要补充。如果需要补充的话，自动地向本企业的物流中心发出发货指令，补充零售商的库存。供应商管理库存的实施步骤：第一，建立顾客情报信息系统。第二，建立销售网络管理系统。第三，建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。第四，组织机构的变革。

海尔之所以实现VMI，因为具备四个必备条件:

第一、基于INTERNET的电子数据传递。第二、条码技术的应用。海尔的出入库实现条码扫描，实现对物料的准确识别，便于供应商随时跟踪和检查海尔的库存状况，快速反应需求。第三、供应商与海尔之间互动双赢的合作框架协议。第四、企业资源计划系统（ERP 系统）。对海尔的好处：降低了存货，提高海尔的核心竞争力；减少供应商的数目，加强供应商的伙伴关系；节约采购时间，降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。VMI的利与弊。好处:下游用户省去很多麻烦、降低库存风险和损失、实现JIT。供应商提高销售量。弊端：增加供应商的负担，对供应商要求很高（库存、订货数量、交货提前期）。一旦VMI系统出现问题，卖方将面临巨大的风险。局限性：1.VMI中供应商和零售商协作水平有限，在利益上不可能高度统一；VMI对于企业间的信任要求较高，下游需求方的销售信息完全与供应商分享；VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误；VMI的实施加大了供应商的风险。

四种基本方法确保实现物流业务职能：内部活动，若某项工作是企业的核心能力，企业在内部完成该项工作是最佳的方式；外包反而失去效率；收购，企业内部不具备专业技能或特定资源？获得了被收购公司的全部控制权。缺点：昂贵和困难（文化冲突，业务丧失）；正常交易，商业交易: 送货；购买或租赁设备和服务不能形成长期战略优势；战略联盟，公司之间是一种典型的、多方位的、目标导向型的长期伙伴关系，共享收益，共担风险。

判断某种战略联盟是否适合某个企业的标准增加产品的价值（缩短提前期、互补生产线）；改善市场的进入（广告效果、进入新市场机会）；强化运作管理（运输、仓库）；增强技术力量（信息技术）；促进战略成长（新机遇）；提高组织技能（相互学习）。战略联盟存在的不足：确保核心力量不被联盟消弱（技术、战略）；与竞争对手之间的关键性差异不应该被丢弃。第三方物流：利用一家外部公司完成企业全部或部分物料管理和产品配送职能；是真正的企业间的战略联盟。传统借用：以交易（仓储和配送）为基础，提供特定单一服务 现代第三方物流：多功能、过程管理、长期合作承诺。优势：集中于核心能力；提供技术灵活性（冷链技术、信息技术）；提供其它灵活性；地理选址上的灵活性；提供服务的灵活性。3PL的缺点：控制权的丧失：在外包物流服务中，3PL公司的员工可能会与公司的顾客直接打交道；核心竞争力的丧失。办法：将公司不擅长的管理与第三方物流公司合作。3PL 有关事宜（实施）对购买者：关系启动方面、目标。对3PL 公司而言：全面考虑雇佣公司的需求，不断提升服务。对双方而言:签订合约、互惠互利、风险共担。

零售商-供应商伙伴关系：供应商和零售商间的合作关系，可以互相利用对方的信息、知识。零售商-供应商伙伴关系类型可以看作是一个连续体，一端是信息共享；另一端是寄售方式。类型1：快速响应战略，类型2：连续补货策略，供应商利用数据，按照事先约定的间隔期准备运输，维持既定的库存水平；供应商管理库存系统(VMI)：供货商根据事先协定，使用适当的存货政策，维持既定的库存水平。零售商-供应商伙伴关系的要求：供应商和零售商都具备先进的信息系统；高层管理人员的参与；双方建立一定水平的相互信任。如：在快速响应中，零售商相信供应商的管理能力、供应商需要确定因库存降低而多出来的空间不会被竞争对手利用。零售商-供应商伙伴关系的优点和不足：供应商掌握订货量情况：减少牛鞭效应，协调生产和运输计划；提高整个组织的运作效率。需要先进技术；供应商风险大、费用高。分销商一体化(DI)，专家建议对待分销商应该像对待伙伴一样。

解决方法：过去：增加库存和人手。现在：整合分销商，使单个分销商的专业技能和库存能够为其他分销商所用。优点：分销商一体化产生一个巨大的联合库存，提高服务水平的同时降低总的库存成本；将顾客需求转给最适合解决此问题的分销商，满足顾客特定的技术服务需求。不足：分销商对参与这种体系的回报可能持怀疑态度；参与的分销商不得不依赖于其他分销商；分销商担心会失去自身的技能和能力；建立分销商一体化要求制造商一方投入大量的资源和精力。

全球性的供应链管理利弊：覆盖的区域更为广阔；将会比本土供应链产生更多的机会，更多区位优势：成本，市场；与机会共生的是一些需要警惕的风险问题，供应的稳定性：日本大地震，海啸。几种全球供应链模式：全球分销系统，生产仍然在本土进行，但分销及一部分营销发生在海外。全球供应商：原材料和零部件由海外供应商提供，但产品的最终装配仍在国内进行，在某些情况下，产品完成装配后会运到海外市场销售。离岸加工：产品生产的整个过程基本上都在海外的某一地区进行；产品最终将运回到国内仓库进行销售与配送。完全整合的全球供应链：产品的进货、生产、销售的整个过程都发生在全球不同的工厂。

公司全球化趋势的驱动力：全球市场驱动力，造成全球范围内商品需求增长的原因之一是信息的全球化发展.；技术驱动力，特定的市场也成为带动技术进步的驱动力。全球成本驱动力，廉价的技术劳动力正逐渐成为海外设厂选址的主要考虑因素.；政治与经济驱动力。风险源：自然灾害；地域政治危机；流行性传染病恐怖袭击；易变的石油价格；汇率的波动；港口延误；市场变化；供应商绩效；预测的准确度；执行问题。处理不可预测的风险：投资缓冲能力；提高感应和应对速度；建立适应性强的供应链联盟。感应与应对速度够快，能够帮助公司克服不可预测的风险。若不能及时感应与应对将导致:不能够对供应链的变化作出反应；将迫使一个公司退出一个特定市场。适应性，风险管理中最难实施的方法。要求供应链所有成员拥有相似的文化，为同一目标工作，然后分享利润；联盟中的成员通过变形和重组，使得整个联盟能更好地应对突发事件。单一采购方案的利弊：单一采购是具有风险的；达到规模经济 以更低的成本提供高质量的产品。JIT模式 :将在制品库存控制在一个较低水平；提高了识别并解决生产系统中问题的能力；当火灾发生时，整个供应链中断了；迫使供应链上的所有合作方共同解决发生的问题。处理全球化风险：投机策略，公司针对单个情景进行投机，公司策略的成功与否仅以某一假设条件的发生为基础：如果条件发生，策略将成功；否则，必然失败；规避策略：使用规避策略，设计供应链时，确保：供应链上任意一部分的损失都能够被链上其他部分的盈余所弥补。柔性策略：柔性策略：能够使公司适应不同的环境要求。要求：多个供应商、在不同国家有富余产能；工厂设计本身要有灵活性。使用柔性策略需要考虑的因素:系统是否频繁变化？ 成本增加是否值得?公司是否有足够合理的协调与管理机制? 优势：产品转移；信息共享；全球协调；政治杠杆。实施全球化战略的要求：产品开发: 产品设计应便于修改，以适应不同的市场;产品能够在不同设备上生产；可以设计出一种基础产品，然后在此基础上修改，以适应不同市场的需要；需要一个国际产品设计团队。采购---引入竞争机制；生产、需求管理、订单满足（集中化管理）；

组织中两条明显的链条: 供应链：实际物品从供应商到生产商，再到分销商，最后到达销售终端和顾客之间的所有流动。开发链：关注新产品引进，设计产品结构、生产/采购决策、早期供应链参与、战略联盟、供应商覆盖区域以及供应合同。供应链的关键特征：需求的不确定性及多变性；生产和运输中的规模经济；提前期, 尤其是由于全球化而产生的；技术更新速度，某个产业中技术更新的速度；生产/采购决策，有关什么内部生产，什么从外部供应商购买的决策。产品结构，一个产品必须具有的模块性与整体性。两条链之间的相互作用：功能性产品(肥皂、啤酒、轮胎):更新速度较慢、产品多样性低、利润率往往较低。创新性产品(电脑): 更新速度较快、生命周期较短、利润率较高。

物流设计：生产和流程设计；降低生产成本；供应链的主要成本包括运输成本、库存成本和配送成本；通过产品设计降低物流成本。物流设计的关键概念：包装与运输的经济性；并行 /平行工艺，标准化。运输和储存的经济性：将产品设计成能有效包装和存储；包装延迟；直接转运处重新包装；将产品设计成能有效利用零售空间的形式。宜家设计和包装的优点： 大库存、集中化生产、紧密和有效率的包装；块状设计、组装。

标准化：种类：产品标准化；生产标准化（半导体晶片）部件标准化；流程标准化，流程尽可能标准，延迟差异化。

缩短提前期并不总是可行的，生产和流程的标准化：模块化产品，选择模块、模块装配；模块化流程，通过一系列离散操作进行生产，产品差异化通过在生产过程中完成不同的操作来实现。延迟：关键概念：尽可能延迟同类产品的差异化；使汇集预测的应用成为可能。降低零散或过时库存，提高客户服务水平；可能需要对产品或流程进行重新设计，并产生相关成本。

拉动与推动的界线：拉动系统优点有哪些？ 并不是总能在整个供应链中实施拉动；提前期可能过长；生产和运输中的规模经济效应。延迟差异策略：可以看做是推动和拉动系统的结

合。供应链中，在产品差异化之前的部分是典型的推动系统；供应链从差异化开始的部分就是拉动供应链。供应商集成：竞争压力迫使企业将其供应商整合进产品开发过程。供应商集成的层次：无；白箱 – 非正式的集成；灰箱 – 正式的集成，拥有合作小组；黑箱 – 供应商独立设计和开发零售商所需零部件。大规模定制：以低成本交送一系列定制化的产品；松下自行车。关键：生产和流程的模块化、信息系统、定制服务。

顾客价值：顾客对于公司所提供的所有产出物的感知。与需求的一致性、产品选择、价格和品牌、增值服务、关系和体验。与需求的一致性: 功能性产品，降低成本； 流行性产品或其他变化速度很快的产品，要求供应链反应速度快、Zara的供应链管理战略。产品选择：三种成功的业务趋势:专门提供单一类型产品(星巴克/赛百味)、可以一站式购买各种产品的超级商场(沃尔玛/塔吉特)、专门提供某一类产品的超级商场(家得宝/Office Max/史泰博)。互联网上的同样趋势：有些网站提供各种不同的产品；有些专门提供某种产品；把虚拟和实体商店相结合，戴尔开设零售商店来与苹果公司竞争。产品多样化库存问题解决方法：提前期长-大的配送中心；按订单生产模式；固定的囊括大部分需求的选择方案。价格和品牌：戴尔和沃尔玛通过降低成本策略来提高利润、品牌是质量的保证，奔驰、劳力士、联邦快递；质量和声誉；供应链快速反应能力。增值服务：附加的服务来提高利润、信息技术使之成为可能。例子:现在IBM的大部分收入来自服务；以客户需求为导向、诚信负责。关系和体验：和顾客建立关系，使顾客转向其他公司更困难、戴尔为大的用户配置电脑，提供支持；管理个人电脑采购全过程 ；包括特殊用户属性；用户就更难以转向其他供应商.顾客体验：向顾客设计、促销、和销售独特体验；不同与顾客服务的供给: 例子:航空公司飞行常客活动、主题公园、土星车主聚会、雷克萨斯星期天早餐和汽车清洗活动。度和实现卓越：公司需要选择它们的顾客价值目标；一个公司要获得成功就必须在某个方面做得特别突出，让其与众不同，而其他方面也不差.例子:沃尔玛把价格放在第一位，其次是丰富的商品品种；耐克的商店最注重体验，其次是产品.顾客价值评估：服务水平：交货能力、产品定制化能力；顾客满意度：顾客忠诚度、顾客背弃；供应链绩效评估：关键指标。

供应链管理的总费用：包括订货管理过程、材料获取、存货管理以及供应链财务和信息管理系统的费用；处于领先地位的公司其总费用约占销售额的4 %--5% ；业绩中等的企业则要多花费 5 %-6%。信息技术和顾客价值：给顾客和商家带来了很多有价值的好处.。三个方面:企业和顾客之间的信息交换、公司利用信息去了解顾客，从而能够更好地改进服务、提高企业到企业的能力。

第二篇：冷链管理操作程序

冷链管理程序

一．目的：

为规范冷藏药品在储存、流通中的操作，确保药品质量，特制订本程序。二．依据：

《药品经营质量管理规范》（卫生部令第90号）及其附录。三．适用范围：

本程序适用于冷藏药品物流链过程中的收货、验收、储存、养护、发货、运输、温度控制和检测等管理全过程。四．责任：

质量管理部、储运部对本程序的实施负责。五．冷链管理设备：

1.冷库：符合国家《GB50072冷库设计规范》，具双制冷机系统，配备备用发电机。2.冷藏车：符合国家QC/T 450-2000标准。3.保温箱。

4.自动温湿度监测、报警设备。5.手持式红外温度测量仪。

以上冷链管理设备需依照《设施设备的验证和校准管理制度》的规定，经过验证，才可投入使用。六．冷藏药品的收货：

1.保管员负责冷藏药品的收货。

2.检查运输药品的冷藏车、冷藏箱或保温箱是否符合规定。

3.查看并记录冷藏车、冷藏箱或保温箱到货时温度数据，导出、保存并查验运输过程的温度记录，确认运输全过程温度状态是否符合规定。

4.将药品从泡沫包装箱或冷藏箱、保温箱中拿出，放入冷库中的待验区。5.上述到货温度检查符合规定的，药品放置在冷库待验区中正常待验。

6.到货温度检查不符合规定的，将药品隔离存放在冷库待验区，挂“待处理”标识，报质量管理部，同时由采购部联系供应厂商处理。供应厂商应抽样送至广东省药品检验所等法定药品检验机构检验，检验合格，我公司可以办理正式入库手续，正常销售；检验不合格，应通知当地药品监督管理部门，监督销毁。7.冷库开门，货物入库的过程应在14分钟以内完成。

七．冷藏药品的验收：

1.验收员负责冷藏药品的验收。

2.按照公司《药品收货与验收管理程序》，在冷库内对冷藏药品进行验收。八．冷藏药品的存储、养护：

1.验收合格的冷藏药品应移入冷库中绿色合格区存放。

2.冷库的存储温度应设置在2-8℃，温度超出此范围时，自动温湿度监控系统会发出报警，养护员应指导保管员及时采取有效措施进行调控，防止温度超标对药品质量造成影响。

3.冷库内的堆垛、药品与地面、墙壁、库顶部的间距要符合《仓库管理程序》的要求；冷库内制冷机组出风口100厘米范围内，以及高于冷风机出风口的位置，不得码放药品。

4.冷藏药品均属于重点养护品种，养护员应定期养护检查。九．冷藏药品的发货、包装：

1.冷藏药品的装箱发货、复核、包装应在冷库内完成。

2.装箱前将干冰等蓄冷剂在小冰箱内预冷至符合药品包装标示的温度范围。3.使用保温箱运送药品时，按照验证确定的条件，在保温箱内合理配备适当数量的蓄冷剂。箱内应使用隔热装置将药品与低温蓄冷剂进行隔离。

4.使用冷藏车运送整件药品时，采用药品供应厂商提供的冷藏泡沫箱进行包装，在箱内按照供应厂商的标准放入适当的冰袋，不得随意减少数量。十．冷藏药品的运输：

1.冷藏车运送药品时，应提前15分钟后打开温度调控和监测设备，将车厢预冷至规定的温度。

2.开始装车/卸车时关闭温度调控设备，尽快完成药品装车。

3.药品装车/卸车完毕，及时关闭车厢厢门，检查厢门密闭情况，并上锁。4.启动温度调控设备，检查温度调控和检测设备运行状况，运行正常后方可启运。5.运输过程中，要随时查看温度记录显示仪，如出现异常情况，应及时启动《冷链管理紧急预案程序》。

6.药品运送结束，冷藏车、保温箱返回公司后，应导出温度记录，由养护员存档。7.冷藏药品运输时应当做好运输记录，内容包括运输工具和启运时间、到达时间等。十一．冷藏药品的销后退回：

1.对于销后退回的冷藏药品，首先应核实其批号、数量，以确认确实是我公司销售

的药品。

2.应检查退货单位提供的温度控制说明文件和售出期间温度控制的相关数据。对不能提供文件、数据或温度控制不符合规定的，应当拒收，做好记录并报质量管理部门处理。

3.对于符合规定的退货，应按验收程序，验收合格后重新办理入库。十二．冷藏药品的温度控制和监测：

1.制冷设备的启停温度设置在2-8℃。

2.冷藏药品应进行24小时连续、自动温度记录和监控，温度记录间隔时间设置不超过30分钟/次。

3.冷藏车、保温箱在运输途中要使用自动监测、自动调控、自动记录及报警装置，对运输过程中进行温度的实时监测并记录，温度记录时间间隔设置不超过10分钟，数据可读取。

4.应按规定对自动温度记录设备、温度自动监控及报警装置等设备进行校验，保持准确完好。

第三篇：区块链-风险管理

区块链

分布式数据库和集中式数据库

计量最基本的就是一张表，我们叫二维表。所有表都有1个表头，我们叫它每个字段。比如说学生就是姓名，然后年龄成绩等。如果我们是一个购物的表，表头就变了。它可能不是你的姓名，可能是你的代号，后边你在交易的时候，那我是一个账本，要有1个基本的比值的量有多少，然后如果是交易的商品，假设就是商品的名称，有价格，在这个表就会记录你的交易。这个表构成了最简单的数据库。数据库有两种，一种是集中式的，一种是分布式。

集中式

集中式有一个中心，所有的库都在中心上，比如淘宝购物都是集中式的，我们每一个人都登陆数据库，比如说我们购物，秒杀的吹风机，秒杀的库假设有2个，大家都会秒，一秒进去啪就没了，然后就会减一减到第二。大家可能偶然的情况下，你秒的时候还有，回头你付款的时候就没了，这个是什么，大家同时进入这个中心库的时候，他是每减少1个就会减一减一，但是大家在瞬间，速度特别快的时候，你觉得买到的时候，其实没有买到，然后在后边延迟支付的时候，他就会计算到了，就会按时间排，第一个人就会买到，第二个人买的，后边的人开始说买到其实没买到，这个有误的瞬间，这是集中式的。

优势

1.数据库的好处是不太会发生这种乱，他会按照顺序来的。2.集中式数据库必须有一个中心的管理者，这就叫集中式或者中心式的，或者我们叫它中心化。

集中式等于同时集中操作这个库，但是往里写数据的时候不是同时操作，实际是有时间间隔的，这个时间间隔非常非常快，但是计算机采取的时间来算，也许你比他快，但我先采集到他，你可能网速慢了点等等，可能就这一瞬间你就没有抢到

分布式

分布式出现的背景

1970年代，那个时候的存储容量非常小，一个库在加上存储的速度很慢——就是分布式数据库。我把数据分布在所以的点上，每一个人的机器上都有你的一个数据库，这样数据分散了，这个中心库的压力就小了然后我存取的时候就往我自己的库里边存取，别人也存取。

问题

同样是称重机，是两个，那我在我的库中有两，他的两，就是我同时取，最后他还要集中在这个数据库的时候，怎么处理同时相互的状态，因为是每个的数据库，单独的调取，去写的话就非常慢，如果同时的情况下呢，他就会有冲突，这么多人，肯定有冲突。所有这种实时的功能就很弱，这样在分布式数据库现在就有一个解决不了的问题，就是并发控制（并发控制就是同时操作的时候怎么去控制这些数据库），并发控制就是现在不能解决的问题

但是他也有一些应用，有些数据我采集了放在那里不需要实时的控制，然后我们也没有很多人同时要去操作，他还是有用的。

这样曾经在六七十年代，八十年代，数据库快速发展起来的时候，他有一段热潮的时期，你突然出现了可以解决原来集中式数据库问题，就炒作了一段。他应用有，但仅局限这样的局面，他的并发控制是无法解决的，再有一个效率比较差。

未来的现状

现在随着半导体的发展，使得我们的存储器，外存的存储器如优盘、可移动硬盘发展越来越快，速度也越来越快，所有这种问题就越来越小了。再加上现在有什么云空间（云空间其实是远程的一个服务器的存储空间，通过网络传过去的），我们看到数据库的发展，从最开始的数据库，到后来的数据仓库等等一些概念的发展，我们现在就不谈这个了。

区块链 原理

刚才我们讲了发展这么多年的过程中基本上是集中式的数据库逐渐的发展，这样带来的金融的发展变化都是中心式的。区块链了出来了，区块就是我们前面分布式数据库的一个想法，所有有人说他就是一个账本，刚才我们讲的数据库其实就是各种各样的账本，最开始区块链是应用在这个币上，也可以用在其他一些方面，就有了这样的一个表。单一的表形成不了区块，一个一定是很多很多人，那我出来一个币孤零零是没有用的，所有大家都要参与到这个网上来，这个区块来，这个，这样就形成了一个分布式的一个表，有第一个第二个，第三个第四个，最后构成了一个区块，一个区块。

比特币应用

这个区块有很多很多的应用，最初的应用是比特币的应用，比特币他用了一个算法，算法挖矿机，所有人都去下载这个程序，你下载这个程序就加入到了队列中去，或者说是一个区块里去，然后大家都在这个链条上待着，就等于每一个人都有一个表格，这个表格有你的ID，你随便起了一个名，你的币的数量，当然还有其他一些东西在里边，可能你挖了一半天也没有，就是0，然后你从别人那里买了一个，后面你就有了交易，买了一个1,然后机器就做了苦力，他就要做你就挖到了。那么他怎么解决你挖到了就要记录在里面，这就跟刚才吹风机一样的，你我的机器都在同样挖，我挖到了，你挖到了，可能我们两挖出来的是同一块，因为同样的算法生成的字符串可能是同样的。那我这个叫A*，你也有个ID，你那个叫A*1，A*和A*1是同样的，怎样算是你挖到的还是我挖到的呢？他叫工作量证明，（工作量证明就是将所有的链条块去搜索一遍，看一下是谁先挖到的，这个算法有一个机制，如果我先挖到的，我向网上去传播去，让现在有点这个表加上一个字段有我的，然后你挖到的你也有传播，最后他以传播的数量来做判断，如果你传播的量比我大，你就赢了。这个我白挖了，但是这个记录在库里还是存在，但是在我的币的数量不会增加，我还是0，你就增了一个，现在是1个），他就是以这样一个来计算，所有的变利与变突破了之前我们共同去弄那个库打开的问题。

问题

但是带来了新的问题，效率问题，尤其是这个区块参与的人越多，效能就越差。因为他需要把整个的去散播完才行，然后他还要比较，这个产币是这样，我们交易也是一样的。比如说ID1和ID2做了一笔交易，做了交易之后我要付你一个比特币，付给你一个比特币之后跟刚才生成一个币的过程是一样的，他要把这个交易向网上整个区传播去，传播到所有的人员，防止后面的被篡改，他让每个人的表格之间都新增加了一个新的字段，这个新的字段就是我们刚才的交易，这样我们万一比如说我们伪造了我们自己的库，一个小子表，一查别人的都有这样一个交易，你不可抵赖，这是比特币他赖以证明的东西，这个机制他设计的强，能想出来很不容易，但是他还是有些问题，效能就是很差，所有当网络无限大的时候，他就会出现问题的，但是比特币的创造者他非常聪明，一个他的币的非常有限的，有限的在他初期运行的时候不会有太大的问题，但是也有，一个交易要7分钟去结算，他还是在早期，他也不在意有交易，他出币就是为了炒作的，他就是让1美元涨到现在的1万多了，就是炒作的，他就是不想让你交易的，这样就可以解释上次我讲的不适合于支付，效率太慢。

可应用的环节

下面我简单的解释支付的环节为什么不合适。我们讲现在支付的发展，区块链是颠覆金融式的，我觉得他不是颠覆，他是XX旧社会的，无论是在支付，还是在证券交易环节，都是这样的。

第一个谈支付，最早的支付就是区中心化的，因为各自有各自的银行，A银行有A银行的客户，B银行有B银行的客户，下面有很多很多的企业和个人中转企业。那么肯定都是就近的，随着贸易的发展，先是平衡贸易，A跟B之前不可能跑更远去开户，所有你会跟自己的银行去交单，早期你们学过本票汇票等等就是这样的。你会把这种支付载体给予银行，银行跟银行之间他们去？？，当时肯定不能实时，比如说你交一个支票，去银行借贷后慢慢还款，所有支票的问题就是支票退单的问题，这完全就没有中心。未必，如果有个C，C跟A之前，再有个D，大家都各自的，彼此联络的，这是没有中心的。这样开始是相安无事的，做了很多很多年，后来随着贸易的范围越来越大，特别是有了跨洲的，跨城市的、跨国的，这样的非常不方便。因为在做结算的时候，A与B之前需要把所有的票证运到B的，以前是通过车，甚至直升飞机的，好贵，甚至马车也很贵，成本就很贵。后来大家就想，大家都是银行，银行之间就出现了清算所的机制，其实就是一个中心化的机制，那么在这个之间就出现了新的机构，就叫清算所，那么他就是一个中心，现在我们把彼此之间的支付、交易的信息都传给他、票据传给他就可以了。然后他来给我们做结算。所有这就是非中心化到中心化的转变。效率明显提高了，而且所动用的资金也少了，再付现金也少了。这还是最初的非电子化的阶段，当时非电子化结算需要一周，后来变为1天，到现在，特别是在中国，全球最快的，基本是实时的。美国、欧洲都没有那么快，也不是说这不对，从安全考虑，这也不是完全是错的，因为实时对安全的要求会更高。所以说中心化带来了整个效率的提高，如果去中心化像比特币这种，最后又回到最原始的状况，如果是非实时交易，是可以的，其实中心化的效率是最高的，这是我们谈到了的支付的问题。这就解释了上次我所说的支付环节是最不合适用区块链的，区块链有很多应用，支付环节又回到了去中心化的。支付最主要就是安全性和效率。我们讲区块链在安全性上没有问题，但是他比现在的中心化的安全性高到哪，其实不好说。因为同样加密的原理差不多，区块链的原理也是非对称性的，我们现在的银行加密的原理也是非对称的，当然他用了更复杂的，现在银行用的加密稍微简单一点，但是简单一点不见得安全性就低，因为也是非对称的。比特币安全性未必就高。第二个效率问题，效率在区块链实时的长宏义是很差的，刚才我们已证明，详细的数学证明感兴趣的同学可以去证。

第二个，证券交易很多人说通过，我认为也是倒退。为什么，我们证券类的交易（包括股票、股票本身的衍生品）其实可以分为两大类，一类是金融衍生品，现在对于股票基本上是场内交易，衍生品类的呢是大量的场外交易。对于实时的场内交易，其实也是演变过来的。场内交易其实都是电子类的场内交易，并且更多的都是撮合交易，撮合交易就是我保单你也报单，自动撮合成交，有没有做实商其实不受影响。对于股票交易这种场内交易，我们同时去报价，这是现在的机制，如果是区块链的情况下，就是说不需要场内报价了，不需要撮合了，你们私下去交易，大家都进入这种股票的区块了，像一开始一样，我下面彼此去交易，当然安全性我们默认没有问题，交易也是无可抵赖的，但是效率依然很差。效率很低，不透明。这个的价格跟以前场外交易差不多，我们在做股票的时候是需要知道共有价或者说是时价的，是想知道第三方的报价的。这就是我觉得区块链在在做场内交易的时候是没有必要，他就是回到了非电子化时代。我们为什么要去做区块去做这个交易，现在的交易场所效率又高有透明，又便于监管，又便于投资者监督所有的市场，比起这种东西没有什么不好，虽然他是可以做，但是他第一没有颠覆，第二效率极差。

第二应用在衍生品上，要比在这个市场上要好一些。至少他可以使交易透明。因为我们现在的场外交易基本是不透明的。愿不愿意透明其实是做市商的选择，如果是坐在场外交易上，我们可以讲区块链可能会有一些改革，一些创新等等。但是谈到颠覆用不上。他可以使场外交易透明，对于监管者是好的，带来的是整个的交易透明了，然后后面的欺诈不好说，至少会好一点。但是他有一个实现的难度，实践的可行性比较差，一般的场外交易、衍生品交易流动性特别差，比如期货彼此配对其实很难，这就是做市商存在的原因。所以在衍生品交易里边，专门去设计一个机构去透明化，成本比较高，就目前而言可行性、成本问题。好处是便于管理，缺点就是成本比较高。如果监管者要求透明也是可行的。其实有很多交易并不是有很多人参与，要单独去做一个区块链表，有意义在于保留记录，便于监管，但是意义有多大，带来的成本问题。这就是我们讲区块链在整个证券市场的应用。

区块链在什么上应用最好，再保险机制上，跟担保的机制是最好的应用。但是也没有什么颠覆性质。所以现在我们用到最好是信用证，以前有很多单位骗保，现在可以去用区块链。但是区块链都不是去中心化的，其实都是中心化的，区块链是很好的，但是去中心化在整个金融的管理的效率是比较差的。举例，信用证平台发起人，平台的维护跟管理不可能是去中心化的，谁管理就形成了中心，要有一套机制来管理，这是不可能去中心化，但是这依然是区块链，区块链并不是区中心化的代名词。比如说我们区块链做了一个信用担保的信用证区块链，区块链的参与方主要的是大银行，大银行就会形成联盟，联盟做的是区块链的中心化的一个管理者，其他人来登陆上管理，这种模式跟我们现在的跨国结算模式基本是一致的。好，我们这个东西就讲到这儿。

第四篇：冷链管理试卷

药品冷链管理基础知识试卷

姓名：

分数：

一、填空题（每空2分，共40分）

1、冷藏药品是指对贮藏、运输条件有（）等温度要求的药品。

2、冷链是指冷藏药品等（）药品，从生产企业成品库到使用前的整个（储存、流通）过程都必须处于规定的温度环境下，以保证药品质量的特殊供应链管理系统。

3、冷链系统涉及的设施设备及运输途径等均须经过（）后方可投入使用；设施设备及运输途径需要进行变更的，则须（）后方可使用。

4、模拟环境验证是指采用一定的方法，模拟在不同季节条件的（）下，用最终确认的包装方案在最少装量情况下的反复测试。对于跨省24小时以上运输的情况，一般应（）。

5、冷藏药品由库区转移到符合配送要求的运输设备内应在规定的时间内完成，通常冷处药品应在（）分钟内，冷冻药品应在（）分钟内完成。

6、采用冷藏（保温）箱运输冷藏药品时，冷藏（保温）箱上应注明（）或（）等文字标识。

7、冷藏药品运输过程中自动记录的温度数据应至少保存到产品有效期后1年，但不得少于3 年。

8、对于售后退回的冷藏药品，收货方应视为收到供货方的发货，按（收货的有关程序和规 定）处理。

9、药品码放应注意“五距” “一低”：（1）（）；（2）（）；（3）（）；（4）（）；（5）（）的距离，低于（）的位置

10、冷库应具有与经营规模相适应的空间，并经验证。库内应划动态“八区”：（1）（）、(2)（）、(3)（）、(4)（）；(5)（）、(6)（）、(7)（）；(8)（）等，并设有（）。

二、选择题（每题2分，共10分）

1．验证过程中，包装系统内应至少放置 只校验过的温度记录仪，同时也要有 只校验过的温度记录仪放在箱外测试环境温度，箱外的记录仪放置应同冷藏（保温）箱间隔 cm以上。

A．1；1；20 B．2；2；20 C．2；2；10 D．2；1；20

2、放置冷藏药品不得直接接触，防止对药品质量造成影响。A．温度记录仪 B．冷藏（保温）箱 C．控温物质

3、对于收货时发现温度超过规定的冷藏药品，应立即将药品转入规定温度的待验区。A．待验区 B．合格品区 C．发货区 D．退货区

4、冷库温度自动监测布点应经过验证，确认符合药品冷处、冷冻要求，要求至少能监测到冷库。

A．最上温度点和最下温度点 B．最近温度点和最远温度点 C．最低温度点和居中温度点 D．最低温度点和最高温度点

5、对冷链环节发生温度超标的冷藏药品，应根据 确认后，再决定放行或报废，并对超标的原因进行调查和分析。

A．跟踪报告 B．领导批示 C．检验报告 D．稳定性数据

三、判断题（每题2分，共20分）

1、可以根据实际运输情况修订运输规程、标准操作规程、装箱标准及发运流程等。（）

2、如使用电子记录作为数据的存储形式，应满足数据不可更改、可导出等要求，并进行必要的验证。对于自动化控制系统也应进行相关验证。（）

3、所有的验证每6年至少要评估一次。（）

4、冷藏药品生产、经营和承担冷藏药品物流运输的企业应指定经专门上岗培训的人员负责冷藏药品的发货、拼箱、装车工作，并选择适合的运输方式。（）

5、采用冷藏车运输冷藏药品时，可根据核定车装载量装载药品。（）

6、冷藏药品收货时，应向承运人索取冷藏药品运输交接单，做好实时温度记录，并签字确认。有多个交接环节的，每个交接环节的收货方都要签收交接单。（）

7、冷藏药品的冰箱和冰柜应放置在干燥、通风、避免阳光直射、远离热源之处；电源线路与插座应专线专用；配套连续温度记录系统。（）

8、冷库只需配套温度自动记录系统就可以了，不需再安排人管理、巡视。（）

9、负责冷藏药品发运的操作人员只需经过物流管理部门的培训就可以了。（）

10、冷链管理中所涉及的计算机系统的使用、温度记录仪的使用等，应对相关人员进行培训，操作人员应具有相应资质。（）

四、问答题（每题10分，共30分）

1、运输药品的冷藏车应符合哪些要求？

答：

2、冷藏药品验收记录包括哪些？保存时间为多少 ？ 答：

3、如何进行冷链系统的质量管理？ 答：

药品冷链管理基础知识试卷答案

姓名：

分数：

填空题（每空2分，共40分）

1、冷藏药品是指对贮藏、运输条件有（冷处或冷冻）等温度要求的药品。

2、冷链是指冷藏药品等（温度敏感性）药品，从生产企业成品库到使用前的整个（储存、流通）过程都必须处于规定的温度环境下，以保证药品质量的特殊供应链管理系统。

3、冷链系统涉及的设施设备及运输途径等均须经过（验证、确认和批准）后方可投入使用；设施设备及运输途径需要进行变更的，则须（再次进行验证、确认和批准）后方可使用。

4、模拟环境验证是指采用一定的方法，模拟在不同季节条件的（实际运输温度）下，用最终确认的包装方案在最少装量情况下的反复测试。对于跨省24小时以上运输的情况，一般应（进行模拟环境验证。）

5、冷藏药品由库区转移到符合配送要求的运输设备内应在规定的时间内完成，通常冷处药品应在（30）分钟内，冷冻药品应在15 分钟内完成。

6、采用冷藏（保温）箱运输冷藏药品时，冷藏（保温）箱上应注明（贮藏条件、特殊注意事项）或（运输警告）等文字标识。

7、冷藏药品运输过程中自动记录的温度数据应至少保存到产品有效期后1年，但不得少于3 年。

8、对于售后退回的冷藏药品，收货方应视为收到供货方的发货，按（收货的有关程序和规定）处理。

9、药品码放应注意“五距” “一低”：（1）（堆垛间距）；（2）（与地面）；（3）（与墙壁）；（4）（与冷库顶）；（5）（与制冷机组出风口）的距离，低于（冷风机出风口）的位置。

10、冷库应具有与经营规模相适应的空间，并经验证。库内应划动态“八区”：分（1）（合格区）、(2)（出库复核区）、(3)（装箱发货区）、(4)（包装物料预冷区）；(5)（待验区）、(6)（退货区）、(7)（待处理区）；(8)（不合格区）等，并设有（明显标志）。

二、选择题（每题2分，共10分）

1（B），2（C），3（A）

4、（D）

5、（D）

三、判断题（每题2分，共20分）

1（×）2（√）3（×）4（√）5（×）6（√）7（√）8（×）9（×）10（√）

四、问答题（每题10分，共30分）

1、运输药品的冷藏车应符合哪些要求？

答：

（一）具有良好的保温性能，在控温机组出现故障后，车厢内温度仍能在一定时间内保持在设定范围内；

（二）装配的控温设备应性能可靠，宜配套外接电源的装置；

（三）应配备温度自动控制、自动记录及自动报警系统。

2、冷藏药品验收记录包括哪些？保存时间为多少 ？

答：

（一）应记载供货单位、数量、到货日期、品名、剂型、规格、批准文号、产品批号、生产日期、有效期、质量状况、验收结论和验收人员等项内容；

（二）同时包括发货方温度记录仪编号、收货时间、入库的时间等；

（三）运输过程中的温度记录应作为验收记录保存； 验收记录应保存至有效期后一年，但不得少于五年。

3、如何进行冷链系统的质量管理？

答：

（一）应建立对承运商、经销商、包材供应商、设施设备服务商的审计制度。

（二）应定期对冷藏药品的储运条件进行分析，对于不良趋势及时预警。

（三）对冷链环节发生温度超标的冷藏药品，应根据稳定性数据确认后，再决定放行或报废，并对超标的原因进行调查和分析。

（四）对冷库、冷藏药品包装系统、运输系统中的任何变化都应纳入变更控制体系进行跟踪和管理。一般应提前进行评估，并得到质量管理部门的批准方能执行。

（五）应建立应急预案，确保按照验证的结果和企业的实际情况制定合理、全面的应急预案。应急预案应包括各系统可能发生的问题、应急的措施、紧急联系人员的姓名、职责、联系方式等。

（六）应建立冷链系统的测试方式，根据测试清单，定期检查报警系统、安全系统等的运行状况。

（七）应定期进行自检并出具自检报告，自检报告中应包括自检过程中的所有发现问题、建议的纠正措施、对偶发事件的有效跟踪方案等。

第五篇：招聘管理复习资料

单选：招聘管理的地位：在人力资源管理这个大系统中，招聘管理是其中一个子系统，而且是最基础的始发系统，它决定着组织中今后各项人力资源管理业务能否顺利开展。招聘管理与组织发展的关系，奠定了它在人力资源管理中的基础地位。

甄选的概念：是从职位申请者中选出组织需求的最合适人员的过程。它包括资格审查、初选、笔试、面试、心理测试以及其它测试、体检、个人资料核实等内容。这一阶段，人力资源管理工作的质量将直接影响组织最后的录取质量，也是招聘管理中技术性最强和难度最大的阶段。招聘主体是招聘者，招聘对象是符合标准的候选人，招聘载体是信息的转播载体 优势心理是指招聘者因处于主导地位而产生的居高临下的心理倾向（表现为随意性、主观性、个性倾向性）自炫心理是指招聘者的优势心理引发的自我表现心理（应聘者表现出色）定势心理指招聘者以自己的思维惯性来判断评价应聘者的倾向（表现为成见）寻找工作的强度和一个人的经济状况成负相关关系 招聘管理中的公开原则体现了组织广揽人才的要求，防止暗箱操作。真实性原则提供真实的组织情况介绍和工作岗位包括优缺点。全面性原则要求考核应聘者的德智体美，体现组织和个人的需要。人岗匹配、用人所长原则是放合适的岗位这是招聘管理最基本的原则。甄选阶段已成为招聘管理中最重要最关键的环节，也是技术性最强的工作。2007年6月29日，28会议上劳动法通过，08年1月1日实施。就业规定于08年1月1日实施。制定招聘计划包括制定计划的呢绒，识别和吸引求职者和规定具体实施办法。招聘评估是招聘过程中不可或缺的重要组成部分。薪酬管理是HR中最敏感、最困难、政策性最强的管理工作。经济压力：求职动机与经济压力之间成正比关系。最大化标准：求职责在求职中尽可能收集信息，最大化利用每一次招聘机会，挑选最佳工作。满意标准：满意即接受。有效标准：先接受满意的再寻找机会。从规划的时间长短可将HR规划分3种：短期（6-12月）长期（3年以上）中期（两者之间）。企业的人力资源需求是一种派生需求，它最终取决于市场对企业产品和服务的需求。头脑风暴法：属于专家预测法，是指组织者邀请有关方面的专家，通过面对面开会的形式，对要预测问题的现状及其发展前景做出评价，并在发现判断的基础上综合专家们的意见，对该问题的发展趋势做出预测。这种方法一般适用于以下几种情况：没有历史资料；历史资料不完备，难以进行定量的分析；需要进行质的分析的预测。其优点是由专家做出的判断和估计具有更高的准确性，同时，这种方法本身可以使与会专家能畅所欲言，自由辩论，充分讨论 德尔菲法：又称专家函询调查法或通讯调查法，是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法，是一种定性预测技术。其优点：①反馈性。②可以集思广益。③匿名性。④统计性。最大的缺点是仅凭专家们的主观判断，缺乏客观的标准，预测所需要的时间较长。这种方法一般适用于缺乏历史资料和数据的长期预测 管理人员接替图法：这种技术主要是针对管理人员供给预测的简单而有效的一种方法。通过对现有管理人员的状况进行调查评价后，列出未来可能的管理人选，又称职位置换卡。这种方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种较为有效的方法。接替图表至少要包括两方面的信息：一是对管理者工作绩效的评价，二是提升的可能性。岗位说明书的内容（6W1H）：工作标识；工作综述；工作活动和程序；工作条件与物理环境；内外软性环境；工作权限；工作的绩效标准；聘用条件；工作要求。工作规范：所谓工作规范就是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。它是工作分析结果的一个组成部分。访谈法：访谈法又称面谈法，是一种应用最广泛的岗位分析方法。岗位分析者通过访问任职者，了解他们所做工作的内容，为什么这样做，由此获得工作资料。问卷法（最常用）：是指采用调查问卷来获取岗位分析的信息，实现岗位分析目的的一种方法。动作分析法最早起源于泰勒的时间与动作研究，主要用于工业生产的工程研究。戴维·麦克利兰-胜任素质方法的创始人。应用于20世纪50年代。合适的招聘渠道的特征：双重目的性，最大限度找到人才同时宣传企业；经济性，成本最小。麦克斯和斯诺按企业生产服务方法不同将企业分为防御性战略，探索性战略和分析型战略。成功的招聘广告的核心是打造企业的“亮点”。校园招聘是企业大批量补充基础员工的首要选择。猎头公司的猎物对象是高级管理人才。智力测试最早运用于人员测试和选拔的方法之一。心理测试：是通过观察人的少数具有代表性的行为，依据一定的原则或通过数量分析，对贯穿于人的行为活动中的个性、动机、价值观等心理特征进行分析推论的过程。在人员甄选中较常用的心理测试有人格测试、兴趣测试、价值观测试等。价值观测试依据的是斯普兰格的人格理论。不同管理技能最佳测评方法：经营管理技巧-公文处理。智力状况-笔试测验。工作动机-投射测验。反应能力-即席发言。分析判断能力-案例分析。集体面试（适合缺乏经验者）：由多名面试官组成面试团队对多名应聘者进行考察的面试方法 首因效应：也称第一印象。晕轮效应：即光环效应。定势效应：是指面试官由于自己的人生经历、社会经验与价值观念，形成了对某一类人的固定印象。诱导效应：经验不足的普通面试官易受地位高和经验丰富的面试官的评价影响而放弃自己原有的看法与评价，做出与其他人相似的评价。公文筐测验运用的频率最高。2）根据是否给被评价者分配角色，可以将无领导小组讨论分为指定角色的无领导小组讨论和不指定角色的无领导小组讨论。3）根据小组成员在讨论中的相互关系，可以将无领导小组讨论分为竞争性的、合作性的和竞争与合作相结合的无领导小组讨论。无领导小组讨论的正是测评一般是60分钟。管理游戏也是评价中心常用的方法之一。会议游戏主要着眼于如何提高会议的效率。创造力游戏致力于营造民主宽松的工作环境。破冰游戏打破僵局，相互了解。激励游戏激发工作激情。背景调查的内容：身份背景调查、学历背景调查、工作背景调查。最有价值和最有难度的是工作背景调查。签订劳动合同时录用过程中最重要也是最需谨慎的步骤。培训需求分析是实施培训管理的首要环节，是确定培训目标和制定培训计划的前提，是进行培训评估的重要依据。招聘评估标准：有效性（包括准确性和全面性两个方面）；可靠性；客观性。某职位的选择率：衡量组织对人员选择的严格程度和人员报名踊跃程度。录用比：录用人数与应聘人数的比。总招聘成本：（1）招募成本：是为吸引和确定组织所需内外人力资源，发布组织对人力资源需求信息等所发生的费用。（2）甄选成本：是组织对应聘人员进行遴选、评价、考核，以做出录用决策过程中所支付的成本。（3）录用成本：是指经过招募甄选后，将合格者正式录用为组织成员的过程中所发生的费用。（4）安置成本：是指为安置已录用人员到具体的工作岗位而发生的费用。（5）离职成本与重置成本：因招聘失误，使员工离职给组织带来的损失，即离职成本；重新招聘所花费的费用，即重置成本。人力资源招聘工作的投入要素是招聘资金，其产出评价包括该资源投资效益的量化考核。

单位招聘成本包括内部成本、外部成本和直接成本。职位性质、招聘渠道、成本结构决定招聘成本的三大模块。

多选：招聘的目的：.吸引人才，储备人才，补充人才，调节人才。招聘者在沟通过程中常犯的错误：过早得出结论、鲁莽插话、注意力不集中、思维简单、盲目猜测、只选择自己想听的内容、思维僵化，个性固执、心存偏见 影响企业招聘的内部因素：企业经营战略、企业形象、企业文化。企业文化在企业管理中的功能：导向功能；凝聚功能；激励功能；稳定功能。求职动机：教育背景和家庭背景，经济压力，自尊的需要，寻求替代性的工作机会，职业期望。定性预测方法包括：主观判断法、头脑风暴法、德尔菲法。定量预测方法：比率预测法、回归分析法、简单平均法、移动平均法、指数平均法、趋势延伸法。企业内部的人力资源提供给预测技术一般有：档案资料分析法、技能清单法、管理人员接替图法、马尔科夫分析法。影响招聘渠道选择的外部因素：人才市场的建立于完善状况、行业薪资水平、就业政策与保障法规、区域内人才供给状况、人才信用状况。内部招聘包括：包括晋升、职位公告法、岗位轮换、员工推荐法 招聘渠道选择的原则：时效性原则（短时间内企业与应聘者相互了解）；针对性原则；经济性原则。内部招聘与外部招聘的比较：究竟采取内部招聘还是外部招聘，取决于多种因素，主要有① 企业的经营战略；② 企业的招聘要求；③ 企业文化的影响和领导的用人风格；④ 企业所处的外部环境与资源状况；⑤ 企业招聘不同层次人才的影响。申请表筛选方法有：ABCD分级法和比较模型法。面试的基本程序：前期准备阶段，面试阶段，面试评价与总结阶段。

面试位置安排的5种类型（安全距离1.2米）：圆桌型座位安排法；沟通型座位安排法；对抗性座位安排法（适合压力面试）；远距离型座位安排法；亲密型座位安排法。面试问题的设计原则：差异性原则；凝聚性原则（话题放到重点上）；可评价性、可比性原则；其他原则。面试官四项基本功：问（关键一环），听，观，评（贯穿整个面试过程）公文筐测验的设计原则：针对性原则；系统性原则；关键性原则；标准化原则。管理游戏包括以下几个要素：游戏目的、游戏程序、游戏道具、游戏规则、注意事项、时间安排、讨论题目。录用决策的要素：信息准确可靠；资料分析方法正确；招聘程序科学；能力与岗位匹配。背景调查的适用范围：① 涉及资金管理的岗位；② 涉及公司核心技术秘密的岗位；③ 部分中高层管理岗位。背景调查的方式：电话调查（大多数企业背景调查首选方法）、网络调查、档案调查、访谈调查（质量好，时间长费用高）、发函调查（填写调查问卷和证明人写评论信两种）、委托咨询公司调查。新员工入职培训的方式，1）以直接传授知识为目的的培训方式：讲授法（最常见、最基本的方法）、讲座法、研讨法、演讲法。以掌握实际操作技能为目的：工作指导法又称教练法、实习法；游戏训练法； 信度评估的类型：再测信度（稳定信度），复本信度（等值信度，内在一致性，评分者信度。填空：招聘管理的具体过程由招募、甄选、录用、评估四阶段 招聘管理的构成要素：招聘主体、招聘对象、招聘载体 表达能力和观察能力是招聘者应具备最重要的能力 应聘者对职位寻找的变量是寻找工作办法和寻找工作的强度。格鲁克把寻找工作的人分为2类：最大限度利用机会者、满足者和有效利用机会者。劳动力市场可分为过剩市场、短缺市场和供需平衡三种情况。应聘者选择企业和工作的最常见标准：最大化标准，满意标准，和有效标准。效果评估是指在规划期满后及时对规划的实施效果进行评估，为下一规划期提供经验和教训。岗位分析的具体内容：工作分析要素；工作说明；工作规范。企业使用的结构化分析方法分为：个人重点法，岗位重点法两类。招聘预算的构成：内部预算、外部预算和直接预算。招聘的质量的影响因素：招聘者的工作能力，个性特征以及各方面的素质。招聘渠道：以协助组织提升招聘效率为目的，建立在组织与应聘者之间的一种信息发布及沟通的渠道。AIDA法则：吸引注意（attract att.）；激发兴趣(develop int.)；创造愿望(create desire)；促使行动(promote act.)。初步甄选的主要方法：申请表筛选法，简历筛选法，笔试法。跟踪电话筛选的目的（最直接的跟踪背景信息的方法）：① 工作实际情况预先介绍；② 补充空缺信息；③ 审定资格；④ 回答问题。广义笔试：对知识，能力，心理素质的测试。人力资源、物质资源与信息资源构成现代企业生存发展的三大资源。面试按标准化程度分：结构化面试，非结构化面试，半结构化面试。面试问题的类型：开放性问题，封闭性问题，假设性问题，探索性问题，行为性问题。招聘面试评价标准制定的基本要素：面试要素（说明考察的项目）、各要素权重（按照职位的要求给各要素分配适当的比重）、要素观察要点（对考察项目的具体的行为表现、回答内容或特点进行阐述，方便面试官判断）、每一要素的满分为多少。面试总成绩的评定方法：协议法，统计法。特点：角色扮演法的优点：逼真性；针对性；灵活性。招聘信度是指人员测评与选拔结果的准确性和一致性程度。测评误差主要由偶然因素导致的随机误差和恒定而又规律的因素导致的系统误差引起的。

名词解释：招聘指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘管理是对组织所需的人力资源展开招募、选拔、录用、评估等一系列活动，并加以计划、组织、指挥与控制，系统化和科学化管理，借以保证一定数量和质量的员工队伍，满足组织发展的需要。光环效应是指由于某个申请者的某些特质使招聘者产生了特殊的好感，或者招聘者仅仅根据自己的想象，而在一些应聘者头上加上一个光环，从而作出对这个应聘者有利的判断。职业介绍机构：有明确的业务范围、机构章程和管理制度；有开展业务必备的固定场所、办公设施和一定数量的开办资金；有一定数量的具备相应职业资格的专职工作人员。企业形象：是指企业通过外部特征（如产品特点、人员风格、行销策略等）和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。（名、单、填）企业文化：是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。人力资源规划的含义：是指组织在不断变化着的内部环境系统和外部环境系统中，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给的情况，并据此制定或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间、恰当的工作上获得恰当人选的动态过程，到达组织和员工个人需要的满足，实现组织和个人利益最大化的目标。岗位分析：又称工作岗位分析、工作分析、职务分析。它是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。主管人员分析法：由主管人员通过日常的管理来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。关键事件法：关键事件法又称关键技术，关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件法是指岗位分析专家、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的关键事件详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。工作实践法：工作实践法又称参与法，就是指岗位分析者通过直接参与某项工作，从而细致地、深入地体验、了解、分析工作的特点和要求，在参与工作的过程中掌握有关工作的第一手资料。胜任素质的含义：是指在特定工作岗位。组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。招聘策略：是招聘规划的具体体现，是为实现招聘规划而采取的具体策略。内部招聘：是指企业现有员工传递有关职位空缺的信息，吸引其他具有资格者应聘，或对有关职位适合者提出邀请，或通过选拔，以调动和提升的方式安置到相关职位上。岗位轮换：是指在不同的时间阶段，企业安排员工在不同的岗位上进行工作。广告媒体招聘：是企业通过在各种传统媒体上做招聘广告，以吸引对该职位有兴趣并符合招聘广告要求的人，使其向企业的人力资源部门提出申请的招聘方法。网络招聘：也称电子招聘，是指通过技术手段的运用，使用简历数据库或搜索引擎等工具来帮助企业人事经理完成招聘的过程。招聘申请表：是由单位设计，包含职位所需要的基本信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表。笔试法：是用人单位采用书面形式对求职者所掌握的基本知识、专业知识、文化素质和心理健康等综合素质进行的考察和评估的方法。面试：是指面试官通过与应聘者进行面对面的观察、接触与交流，对其素质、能力与应聘动机进行考察的一种选拔技术。（最传统也是最广泛的选拔方式）压力面试：面试官向应聘者提出一些直率的、生硬的，甚至不礼貌的问题，要求其作答，并不断地进行追问以制造紧张气氛，从而观察应聘者在一定压力下的心理承受能力与应变能力。行为描述面试：特殊的结构化面试方式。面试官通过向应聘者询问过去的行为来对其未来的行为表现进行预测，进而做出招聘与否的决定。无领导小组讨论：（简称LGD）是指将被测评者按一定的人数(一般5-7人)组成一个小组，不事先指定由谁担任小组的组长，根据给定的材料，就某一个指定的题目进行自由讨论，要求小组在规定的时间内形成一致意见，并向评价小组进行汇报。公文筐测验：公文筐测验是评价中心技术中最常用和最核心的测验方法之一，是将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的随机排列、杂乱的文件，要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并以书面或口头的方式解释说明这样处理的原因和理由的测试方法。角色扮演：在一个模拟的人际关系情景中，设计一系列尖锐的人际矛盾和冲突，并且在设计的该情景中，针对某个情节或任务进行明确的角色分工，要求被评价者随机或轮流扮演某一角色，模拟解决该角色遇到的问题，从而测评被评价者的人际关系处理能力、组织管理或领导能力。案例分析：是指提供给被评价者一些实际工作中常常发生的问题的相关书面案例材料，要求他们解决案例中的问题，并写出案例分析报告，或要求他们在小组讨论会上口头发言、讨论。录用决策：主要是对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定没一个候选人的素质和能力特点，根据预先设计的人员录用标准进行挑选，选出最适合的人员的过程。背景调查：应聘者申请职位时，组织根据某些内容从应聘者所提出的证明人范围中获取相关的背景资料。敏感性训练法（ST小组法）：要求学员充分暴露自己的态度和行为，并从小组成员哪里获得对自己行为的真实反馈，接受他人的意见，了解自己行为是如何影响他人，从而改善自己的态度和行为。虚拟培训法：学员在虚拟现实技术所生成的实时的，具有三维信息的人工虚拟环境下，通过多种交互设备来驾驭环境，从而提高技能或学习目的。招聘评估：是指在完成招聘流程各阶段工作的基础上，对整个招聘工作的过程及结果进行评价、总结，并考察其是否实现预期招聘目的的活动。简答：、招聘的原因：①新组建一个企业或一个部门；②企业或部门的业务扩大，人手不够；③员工队伍结构调整，需引进所需人员；④因晋升、调配、辞退、辞职等原因造成职位空缺，需补充人员；⑤根据企业发展战略和人力资源战略的规划或预测，需提前培养或储备一批人才。招聘管理的在人力资源管理中的作用：1）有效的招聘管理可以提高员工的满意度和降低员工流失率。2）有效的招聘管理会减少员工的培训费用。3）有效的招聘管理会增强团队的工作士气。4）有效的招聘管理会减少劳动纠纷的发生率。5）有效的招聘管理会提高组织的绩效水平。创造员工的高绩效，推动组织整体绩效水平的提高，是一个组织追求有效招聘管理的最高境界。猎头公司：优点：针对性强；聘用的人员马上可以上岗并立即发挥重大作用；有时在竞争中的效果立竿见影。招聘的一般流程：①制订招聘计划；②报批招聘计划；③实施招聘计划；④甄选；⑤体检和录用；⑥招聘评估。影响企业招聘的外部因素：国家有关的法律法规，劳动力市场的状况，国家宏观经济形势，技术进步。劳动力市场对企业招聘活动的影响表现：①劳动力市场的供求关系影响招聘的数量和质量；②劳动力的价格；③劳动力市场的成熟程度；④劳动力市场的地理区位；⑤劳动力市场信息获取的难易程度。企业文化在企业管理中的功能：导向功能，通过它对企业的领导者和员工起引导作用；凝聚功能，能够在企业中创造信任和谐友爱的团体气氛；激励功能，能激发员工的自豪感；稳定功能，企业长期的生产经营形成的。hr规划的意义：有利于组织战略目标的制定和实现。可以满足组织发展对人力资源的需求。有助于调动员工的主动性和创造性。可以降低人力资源成本（人力资源成本中一项最大的支出就是工资支出）。人力资源规划的基本流程与步骤：战略制定；环境分析；供求预测；规划制定；规划实施和效果评估。岗位分析作用：1）在人力资源规划方面，岗位分析的结果可以有效的进行人事预测和计划提供可靠的依据；2）在员工聘用方面能够明确地规定工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和动态特点，提出所需的有关人员的心理、生理、技能、文化和思想等方面的要求，选择工作的具体程序和方法；3）在培训方面可以明确各项工作所应具备的技能、知识和各种心理条件；4）在绩效评价方面可以为工作考核和升职提供标准和依据。5）在工作设计和环境方面，可以确定职务的任务特征和要求，建立工作规范，可以检查工作中不利于发挥人们积极性和能力的方面；6）在职业规划方面，员工在组织内部和组织间的流动日益频繁，岗位分析的结果无论是对组织还是对员工本人，在考虑这种流动时都是非常必要的。胜任素质的基本内容：知识：某一职业领域所需要的信息。技能：掌握和运用专门技术的能力。社会角色：个体对于社会规范的认知与理解；自我认知：对自己身份的知觉和评价；特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式；动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头。胜任素质模型的作用：①在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。②为企业的工作岗位分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。包括：工作分析、人员选拔、绩效考核、员工培训、员工激励。胜任素质模型的建构步骤：①定义绩效标准；②选取分析效标样本；③获得效标样本有关胜任素质的数据资料；④建立胜任素质模型；⑤验证胜任素质模型。如何制定招聘规划：确立招聘的目标和用人计划，制定“招，选，录，用”方案及实施细则，成立招聘的组织机构，拟定广告计划，通过合适渠道，以适当方式并付出合理代价，确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得适当的人员，并取得与其的招聘效果。确定人员招聘条件的注意事项：①做到具体明确，不要使用模棱两可的语言；②确定真正必须的条件，其他全是希望条件；③尽量考虑到未来工作的变化，确定在不同的领域的对应聘人员进行检查的方法；④确定所列各项条件的先后次序和轻重程度。招聘者个人素质的要求：1）良好的个人品质与修养；2）具备多方面的能力：较强的工作能力；较强的应变能力；协调和交流能力；观察能力；良好的自我认识能力。3）有专业知识、文化素质高；4）对网络科技有较强的适应能力。5）丰富的阅历和全面的考评技术。组建招聘团体应遵循的原则：①智与能的合理组合；②个性的合理组合（人的性格、思维方式、反应能力、行为习惯等与心理生理特点）；③年龄的合理组合；④性别互补。吸引人才的策略：①以优厚的薪酬或股权激励机制吸引人才；②塑造最佳雇主形象，展示最有人才吸引力的企业竞争优势——最佳雇主品牌；③重视员工培训和职业生涯发展；④组织的非物质吸引力；⑤组织将员工当客户对待，树立以终点为起点的新的全面服务观。招聘地点策略的注意事项：①就近选择以节省成本；②在人才汇集的地方招聘；③在选择招聘地点时，企业应有所固定；④在地理分布上应将其招聘活动限制在最能够产生效果的劳动力市场上。招聘地点策略的影响因素：①最能够的产生效率的劳动力市场；②招聘的职位；③企业规模；④招聘地点本身的工资水平。人员成功招聘的意义：①成功的招聘，可以使更多的人了解本企业，并且帮助他们决定是否来这个企业工作；②通过招聘录用，可以扩大企业的知名度；③有效的招聘录用可获得优秀的人员，提供企业人力资源的素质，为企业的发展打下了良好的基础；④有效的招聘录用在使企业得到合适的人员，为企业人员的稳定打下了良好的基础，减少了企业因人员流动频繁而带来的损失，对企业人力资源管理的其他职能也有极大的帮助。内部招聘的优点：① 能够有效的激励员工；② 企业对内部选聘的人员比较了解，内部选聘的人员对企业的目标、发展过程和存在的问题比较了解，能很快胜任工作；③ 能降低招聘风险；④ 为员工创造晋升机会；⑤ 节约招聘成本；⑥ 有利于培养员工的奉献精神；⑦ 有助于企业文化的形成。内部招聘的缺点：① 容易造成近亲繁殖；② 可能造成内部矛盾；③ 失去选取外部优秀人才的机会；④ 内部发展计划的成本比雇佣外部直接适合需要的人才要高。企业选择招聘方式时应遵循的原则：① 高级管理人才的选拔应遵循内部优先的原则；② 外部环境剧烈变化时必须采取内外结合的人才选拔方式；③ 快速成长期的企业应当广开外部渠道；④ 企业文化类型的变化决定了选拔方式；⑤ 内部招聘的公平原则。申请表的设计与制定的方法：① 查看现有的申请表格；② 选择最符合企业需要的项目；③ 检查申请表的合法性；④ 使申请表格式符合逻辑；⑤ 把联系方式和“最关键的淘汰问题”放在最上面；⑥ 留下足够的空间让申请人填写；⑦ 最后检查一遍。筛选个人简历的要点：① 分析简历构成；② 重点看客观内容；③ 审查简历的逻辑性；④ 判断是否符合职位技术和经营要求；⑤ 对简历的整体影响。情境模拟的方法：公文处理测试；无领导小组讨论；管理游戏；角色扮演；还包括即席发言、案例分析、投射测验等测评方式。面试阶段包括：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段（最重要的阶段）、确认阶段和结束阶段。面试的准备与组织工作：面试人员、物品的准备，面试环境的布置，面试问题的设计，面试方法的确定，面试考官的选择。笔试的作用：

1、用人单位对求职者的专业知识及文字表达能力和书写态度等综合能力的一次有据可查的测试。

2、能防止任人唯亲等不正风气，也可以作为求职者能力的留档记录。

3、笔试得分比较可靠，对求职者比较公平。

4、笔试是用人单位测试求职者的主要依据。面试官的组成与素质要求：① 面试官的组成：面试考官的人数和来源。② 素质要求：良好的个人品格和修养；具备相关的专业知识与业务能力；能够熟练运用各种面试技巧，控制面试的节奏与进程；善于把握人际关系，营造轻松的面试氛围。有效控制面试中认知偏差的主要方法：① 加强对面试官的心理素质培训，克服认知偏差的影响；② 设定面试评价标准，分别评价；③ 提高面试结构化程度，面试一定要紧紧围绕主题来进行。面试记录的必要性：① 会给应聘者产生面试官对其有兴趣的感觉，应聘者会更愿意提供一些信息；② 可以帮助面试官在全部面试结束后对所有应聘者进行比较分析，做出客观准确的录用决定；③ 保存面试记录一段时间，当有关职位出现空缺可以调出面试记录，检查是否有合适的未被录用者。评价中心技术的流程：确定目标；工作分析；确定评价标准；选择评价中心技术；设计评价方案；选择评价人员；培训评价人员；选择被评价人员；指导被评价人员；实施评价中心；报告和反馈评价结果。无领导小组讨论试题的主要类型：开发式问题、两难问题、多项选择问题、操作性问题、资源争夺问题。根据测评指标体系编制讨论试题应符合的要求：

1、结合拟任岗位设计题目。

2、具有现实性和典型性。

3、立意深刻，内容具体。

4、能够引起争辩。公文筐测验的优点：情景模拟性强；综合性强；灵活性好，操作简便；具有良好的效度。录用决策的程序：总结应聘者的信息；分析录用决策的影响因素；选择决策方法；最后决定。背景调查应注意的问题：① 调查之前，先与被调查者事先签订一份背景调查授权书。② 限定要调查问题的范围；③ 优先选取求职者的前上司或同事进行调查；④ 对在职人员的调查要特别谨慎，难度也比较大；⑤ 背景调查要和人员测评结合使用；⑥ 谨慎看待推荐信的价值；⑦ 与接受调查的人沟通交流时，必须清楚表明身份及来意，明确地告知对方自己的目的所在；⑧ 对方有意回避某些问题是，仍应锲而不舍地追究。招聘评估的作用：① 有利于节省组织开支；② 有利于提供组织招聘质量；③ 有利于提高其他人力资源管理工作的质量；④ 有利于发现组织内部存在的问题。数量评估：常涉及的指标：应聘比；某职位的选择率；录用比；招聘计划完成比；录用成功比。论述：招聘管理的原则：1.合法性原则 2.公平竞争原则 3.公开原则 4.真实性原则 5.全面

性原则 6.人岗匹配、用人所长原则 7.效益原则 8.内外兼顾原则。胜任素质模型的运用条件：①组织战略的指导；②组织文化的包容性；③组织结构与管理方式的转变；④组织高层领导的支持；⑤高素质人力资源管理人员的实施；⑥组织薪酬体系的重新设计；⑦组织培训和职业指导的配合；⑧时间和资源要求；⑨适当样本量的要求；⑩参照效标的选择。人员招聘的通用条件：①敬业态度；②专业能力或学习能力；③道德品质；④反应能力；⑤学习意愿；⑥沟通能力；⑦集体主义精神；⑧健康的身体；⑨自我了解；⑩适应环境。外部招聘的优点：① 有利于树立良好的企业形象；② 外部招聘能够带来新理念、新技术；③ 更广的选择余地，有利于招到优秀人才；④ 可以缓解内部竞争者间的紧张关系；⑤ 外聘人才可以再无形当中给企业原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，通过向标杆学习而共同进步。缺点：① 筛选时间长、难度大；② 外部招聘比通过内部晋升获取人才成本高；③ 进入角色状态慢；④ 决策风险大；⑤ 内部员工可能感到自己被忽视，影响内部员工的积极性。面试的评价要素：通用要素：① 个人基本信息：个人仪表风范；工作动机与工作兴趣；以往的工作经历；教育背景；兴趣与爱好。② 基本能力与素质：逻辑思维能力；语言表达能力；组织协调能力；创新能力；应变能力；自我控制能力与心理承受能力。专门要素：是指特定组织、特定岗位所需的特殊要求，主要是指专业知识的广度与深度。

校园招聘的优势：

1、企业可以用有限的资金从细分专业的高等院校招聘到专业领域的理想人才。

2、企业愿意招聘高智商的学生到企业，同时能新毕业的大学生对薪金要求较低。

3、校园招聘能使企业在招聘的同时进行宣传企业，节省广告费。

4、会产生良好的社会效应。缺点：需要对没经验的大学生进行岗前培训。刚毕业的大学生易对工作过于理想化，在实践中产生的差距造成较高的离职率。校园招聘需要校方在组织方面多多支持。笔试的优点：企业可以同时对打拼应聘者进行测试，时间短，效率高，较经济。

2、对应聘者知识、技能。能力的考察信度和效度较高，科学性强。

3、评卷客观，比较公正公平。

4、应聘者心理压力小，易正常发挥。

5、可对应聘者多方面进行考察。

6、可留档做依据。缺点;不能直接与应聘者见面，不能直观感受应聘者的工作态度，品德修养及组织管理能力。有可能出现高分低能的现象。面试官形象方面的礼仪：

1、充分考虑自身身高、体型，选择合适的款式。

2、色彩搭配协调。

3、注意选择合适的衬衫款式与颜色来搭配西装。

4、男士穿西装时可打领带，注意与西装协调。

5、西装配皮鞋。

6、女士的妆容应突出职场氛围。

7、可佩带与公司文化相应的饰品。如何判断实施与谎言：语言内容：

1、表达信息过量。

2、表达内容避免细节。

3、在说谎时避免使用第一人称“我”。

4、内容不合理。体态语言：

1、表情发红或苍白。

2、眼睛逃避避免目光接触。

3、手势变多，姿势不淡定。

4、捂嘴或摸脖子或者扯衣服。面谈考官通常可能出现的误区：第一印象效应，见到应聘者几分钟之内就已经对是否录用作出判断。

2、强调应聘者的负面资料。

3、考官不了解工作内容，不知道哪一类人适合工作。

4、权重错置。实践中考官容易过于强调某一方面而不是综合考虑。

5、招聘规模的压力。容易造成过高评价。

6、对比效应。面谈者的次序会影响对其的评价。

7、身体语言和性别的影响。