公司发展中遇到的问题

第一篇：公司发展中遇到的问题

公司发展中遇到的问题

Sen

公司在发展，人员在变化，环境在变化，做事的方式也在不断的变化，一定要顺势而为才能有所作为。

公司成立至今，人员规模不断扩大。随之而来的问题也越来越多，各种问题不断的显现出来，好似已经到了一个发展瓶颈。从公司领导决策层到一线员工都很迷茫，迷茫之中却要制定公司发展的方向、路径和方法，只怕是距离目标越走越远。

解决问题的首要因素就是知道问题的症结所在，然后准确找到自己的定位，在找准正确的方向之后，制定一套行之有效的策略，才能起到事半功倍的效果。

就目前问题而言，想要改变市场部员工的工作状态，就必须想办法改变公司大环境的消极状态、人心离散的工作状态。否则，做事积极的人也会没有精神没有干劲，浑浑噩噩无事可做。

根据目前的公司现状，要求业务员增加拨打电话的数量，来完成我们的营业额。这个办法很难行得通。因为现在公司处于比较艰难的创业时期，工作环境、人员队伍素质、团队凝聚力还不是很好，这些都需要我们公司加大力度去改善和加强，只有把工作环境、人员队伍素质、团队凝聚力等基础因素打好了，业绩自然而然就会不断的提升，员工的积极性才会被调动起来。只有这样公司才能得到长久健康的发展。

另一方面，我们公司的现状反映出一些问题，公司制度不完善，遇到问题大家找不到解决问题的办法，公司的规章制度、薪资制度等没有明确的书面说明，这导致员工对公司的了解很片面，反应问题的时候没有依据可循，导致员工与公司沟通出现障碍。

公司发展中难免遇到问题，但是遇到问题不可怕，可怕的是我们遇到问题不总结、不改进，但是我相信我们兄弟网络一定会发展的更好，因为我们年轻，因为我们敢于面对困难。

第二篇：3d 遇到问题

一，如果3dsmax8一使用“光度学灯”死机，这么解决：

删除D:3dsMax8dlcomponents文件夹下的DlComponentList。

然后新建一文件夹，起名为【DlComponentList】。{至于这里的D:3dsMax8，只是3d的安装目录，你可以根据自己的安装目录选择}

DlComponentList是使用光度学灯的记录。

新建【DlComponentList】的目的是不让其生成这个记录文件。

二，在3d中建的正方体和平面等都有斜线，就是都是三角面的解决方法。

组合快捷键【alt+U】，再点【P】，在【首选项】对话框里，点【视口Viewports】选项卡。在最底部点【配置驱动程序Configue Driver...】，此时，1、如果是OpenGL。

在对话框中去掉【Display Wireframe Objects Using Triangle Strips使用三角面显示线框对象】。

2、如果是Direct 3D。

在对话框中去掉【Display All Triangle Edges显示所有三角形边】前面的勾。

三，3DMAX9.0渲染键后面没有下拉列表

找不到[区域]Region渲染功能,【Region渲染功能】这样调出来：

3dmax9不能【区域渲染】的解决方法：

1、在你的3DMAX9安装目录下找到Ui文件夹。找到DefaultUI.cui右键记事本打开。

2、【F3】输入Item40，查找下一个。找到

Item40=5|110|140|30104|0|19|2|1342177795|ComboBox|视图。

把这个Item40改为41然后运行max9。

3、点自定义菜单,点加载自定义UI方案,载入

defaultui.cui就OK了。

四，3d9不显示缩略图的解决方法

复制下面的这些，然后粘贴到新建的文本文档中，然后在我的电脑工具栏中点工具，文件夹选项，查看，去掉 隐藏已知文件类型的扩展名的勾选，显示出文件的后缀文件类型。将你刚才新建的文本文档的后缀.txt改为.reg然后双击就好了，你的3d9文件在缩略图下就会显示了。

Windows Registry Editor Version 5.00

[HKEY_CLASSES_ROOT.max]

@=“3dsmax”

[HKEY_CLASSES_ROOT.maxmax]

[HKEY_CLASSES_ROOT.maxmaxShellNew]

[HKEY_CLASSES_ROOT.maxOpenWithList]

[HKEY_CLASSES_ROOT.maxOpenWithList3dsmax.exe]

[HKEY_CLASSES_ROOT.maxShellEx]

[HKEY_CLASSES_ROOT.maxShellEx{BB2E617C-0920-11d1-9A0B-00C04FC2D6C1}]

@=“{9DBD2C50-62AD-11d0-B806-00C04FD706EC}”

[HKEY_CLASSES_ROOT.maxShellNew-]

“NullFile”=""

VR渲染器 3D9的一些小细节

类别:个人日记评论(0)浏览(340)2008-12-26[原创]

标签： 交流

最近经常碰到有一些新手会问起这方面的一些比较常见的问题，今天比较有空所以将这些一一列举出来，希望对广大新手们能够有所帮助。我知道的不是很多，只好是想到多少就写多少了，随时更新。

1.VR渲染器是不支持3D自带的光线跟踪阴影的，如果用了光线跟踪阴影的灯光是不会出线任何效果的。

2.VR渲染器在计算3D自带的建筑材质的时候会出错，表现为墙面会出现大量色斑，颜色不定。

3.这个问题可能是遇到最多的了，就是经常会有人在打开某个网上下载下来的模型的时候，会出现一个错误的对话框，并会自动关闭3D程序。这其实也是材质的问题，解决方法也有很多人说过，比如删除某个文件什么的，这我就不说了。我要说的是我自己的经验：出现这样问题的一般是中文版的软件，解决方法是在使用VR材质的时候不要打开在视空中显示贴图这个选项。如图：。如需打开这个选项，请进入漫反射贴图通道中打开，就行了。所以大家在导入模型时出现软件错误自动关闭的问题时一般就是因为你所要导入的模型打开了这个选项，并且你用的又是中文版的。所以你可以改过来，怎么改自己想想吧。碰到这个问题的人应该都比较有经验了，比如线框模式下就不会自动关闭，但是暗F3转化平滑高光时就会出错了，呵呵。

4。有一些人的3D不能使用光度学灯光，只要一加入光度学灯，程序就挂了，卡主不动了，其实很好解决，只要你在安装软件的时候不要安装在带有任何中文的盘符或者文件夹下。我只试过中文版的，英文版的不知道是不是这样一回事。

暂时就想到这么多，再想到我会再写上来，希望能有所帮助

第三篇：关于公司发展中存在的问题

关于**公司发展中存在的问题

不否认公司的领导兢兢业业的工作，员工辛苦的为公司努力着，但是同样都意识到了，公司发展遇到瓶颈，这无非就是制约公司发展的诸多因素的总称。因公司发展阶段的不同，体现出来的问题也不一样。就**与**合并这一节点而言，有许多因素，现阶段主要体现的问题归纳出来，有以下几个方面：

一、企业没有明确的发展目标和可以实现的发展规划；企业文化空洞，经营思想与管理理念不统一。

外在变现形式：企业的会议内容没有连续性，解决问题在时间上拖沓，成效上不明显，走过场多；员工没有接受过统一的企业文化教育，没有宏伟愿景给职工带来的激励，进而造成职工队伍积极性不足，领导团队没有凝聚力。

解决方案：

1、确定稳定的发展战略

企业的发展和定位应该从公司成立之初就确定好，并以三年为一个周期，做三个周期的企业发展规划与目标定位，既要本着实事求是的态度，又要从实际出发；既要要求发展，又不能步子迈得太大，要有连续性。没有三年发展规划，职业经理人的管理思想和方向就没有了根基。例如：三年规划应该包含文字叙述和数值指标两个方面，数值指标包括产值和利润。如产值过亿和达到5亿元是划分阶段的标准，即可细化什么样的产值过亿，是内包产值还是外接产值过亿。有产值，利润的指标就应该明确，是1%还是15%，或是20%。这样，才创建了分公司各项管理的实质性方向，才能有中心的东西可围绕展开，否则，连基本的方向和目标都没有，如何谈得上管理的细化和合理的绩效考核？就稳定性而言不妨碍公司每年在规划上做出微调。

2、建立并充实企业文化的实质内涵，加强职工企业文化教育。企业文化的文字叙述，公司已经具备，没有具备的就是领导层与员工的培训式沟通，随时向员工汇报公司新的、重大的发展决策、取得的成绩、对员工的影响等等，以此为基础，给员工一个可以在近期实现公司规划的美好愿景，“大河水涨小河满”，员工自然知道公司的发展会带来自己的薪金的变化与职位的升迁，从而形成企业发展的内在的正能量。因此，企业文化的建立和企业文化的培训是不可缺少的一个环节。

二、公司机构设置系并联结构，不明确、不合理的分工不利于公司统一领导与工作的配合。

外在表现形式：观望的人多，干活的人少；岗位上的人多，做实事可用的人少；分配工作时推诿的人多，向前迈一步的人少；强调权利的多，尽到自身工作义务的人少；审批工作环节多提出建设性建议的人少。

解决方案：

1、精简机构，明晰责任所在，确定工作内容。

正如例会一样，机构的设置不是为了机构而去设置机构，设置机构的最终目的不是在养闲人，而是为了公司的发展服务。现在的机构很虚，没有起到应有的作用。从发展角度看，有效人员的配备来源于

机构的功能，不妨从管理的成效与有用性进行分析，建筑企业不可或缺（或是核心）的五个部门：工程技术部、经营核算部、材料设备部、行政后勤部、财务审计部，因为每个部门的工作有相互监督、相互合作的关系，部门领导为副总级别，分别称为：总工程师、总造价师、材料设备副总、行政副总、总会计师；具体分管的事项：

1）、工程技术部：施工技术复核与实施、施工进度审核、质量监管、安全检查、内业建立整理归档；材料质量核定、参与并配合公司内外招投标工作；

2）、经营核算部：外部投标工作；工程预算；按工程进度测算实际完成产值；工程进度审计；分包结算定额的下发与监控审查；工程决算；符合标准的分包合同的谈判与联合签订，公司内部招标工作的组织、开展、审查、归档、通知下发等；

3）、材料设备部：材料的比价与合同拟定上报审核；依据合同和定额、采购计划适度采购；材料质量报验的相关配合工作；设备等正常维护与资产的保值增值；材料收发控制；

4）、行政后勤部：工作涵盖公积金社保的核算与缴纳；考勤审核工资审核与制作；资质报验；证照办理、变更、注销、年检；资产及办公用品（有形于无形）管理；工会；内外会议及用餐接待待；职工职称晋级评选上报工作；印鉴管理；企业文化的整理与企业文化、岗前培训；法务工作等

知道每个部门的工作，那么，每个部门每天要完成的工作是哪些，每周要完成的工作是哪些，每月需要完成的工作是哪些一一进行例

举，在进行合理的工作内容分配后，就会计算出所需工作人员的数量；同事设定岗位需要完成的工作内容和所需人员的能力，在公司内部进行竞聘上岗从而挑选出合适的人员，以达到精简机构的真正目的。这要求公司从合并之初就要设计好机构管理及发展方向，只有这样，机构留用的人员才能符合公司管理的需要。

2、从实际工作内容出发，建立各部门的工作指导方针和要达到的工作效果。

简单的讲，就是管理者计划这一部门经常完成的工作内容，完成的程度与效果，所要掌握的数据与资料，例如：行政部的工资工作：要求在5号前审批考勤，7日要求见到不需要修改的工作表，9号递交到财务，10号准时开工资；概括工资这一项工作的内容还涉及：考勤整理、异常变动处理、工资表制作、工资表审核签字与递交，工资表按月整理按年装订归档，考勤按月整理按年装订，考勤与工资按年统计等。目的是管理者需要要掌握某一员工全年的考勤情况，还要掌握所有职工年收入的情况，这样才能根据具体工作内容、完成成效判断这一员工的工作成果，来判断调整岗位工作内容，以及后期培养发展的重点。

这一工作不是由部门工作人员自己去完成的，可以设想，没有领导的要求和要达到的效果要求，谁会将自己的工作标准化、细致化、整合化、规范化呢？这就要求公司的管理者的积极参与领导、指引，并给与阶段性的评价。

3、权利分置，部门分工与部门管理实现相互配合的同时实现相

互监督、相互促进。

权利的过分集中会导致公司领导人无法工作，最少无法正常领导工作。建议人单一会造成公司管理受人左右的假象，管理上放不开手脚，“大伸腿”式管理造成公司及部门领导人管理意志松动，执行起决策瞻前顾后。理解职业经理人的副总越少，管理工作的时效性和成效性越差。这里特别提示一下，以上设置的五个部门都要相对独立，不能由一个人兼任两个或两个以上。任何一个部门在整体工作和重大事项上都要接受总经理的领导，并要体现出高度统一的执行力，否则，企业的领导责任就是含糊的，就是不清楚的。不否认有的人能力很强，但是一个人或几个人能力强并不代表公司实力，记住：整体永远大于部分简单相加之和。

三、关键环节的把控力度不足，造成关键环节靠部门间简单的沟通，影响工作效率与工作成果。

如果说部门内部的工作指导方针是纵向的管理思维，那么，把握关键环节配合工作，就是部门间横向的管理思维。关键环节的把控，是领导调整部门间配合的思路、促进部门配合的主要内容，同时也能分清责任，掌握公司的有效数据和经营现状。举几个例子：

1）、资产保值增值是否留有隐患。

外在形式：公司有资产清查的规定，但是公司的资产本身的定义不够准确，没有针对企业的行业特点对资产进行严格的分类，没有具体的资产保管清单与责任人，资产调动存在随意性。

解决方案：

确定资产类型；确定周转使用明细、保管责任清单、保管责任、损失赔偿；建立健全材料收发程序和收发监管制度，特别是出库手续，要明确使用部位或使用单元；确定资产转移及划价、入账、交接手续，分清项目部与项目部、项目部与集团、项目部与材料设备部的责任等等

2）、利润核算不够准确、不能反映出公司的经营成果。外在表象：利润存在忽高忽低的现象，成本入账过于集中，产值计算没有明细，工作汇报数据、口径不统一。

解决方案：

项目上配备专业的造价员，进行产值、已完工程量界定；材料收发要有实质性的改革，能够满足项目成本单项核算的要求；按合同进行分包结算并及时入账；经营部要确定部门内部的月度、季度报表，以反映产值、已完工程量、人工费用发生及结算情况，并及时汇总上报总经理处审阅，同时在工程部、财务部备案，目的是充分发挥自身工作的实用性；工程部（这里主要是指项目部）同时要配合经营部的产值界定与工程量的核定。

没有准确的施工进度描述和现场造价员的准确核算，就没有实事求是的完工产值。没有准确的定额与实际完成工程量的测算，施工技术员与项目经理在分包上的核算就没有了核实的监督过程，影响成本的准确性。综合以上因素，财务分析也因数字失去可靠性性和实际性显得无关紧要了。

3）、监督环节责任不清晰。

外在表现形式：体现在部门与部门之间缺乏监督与配合。例如：材料的质量是否达到要求，没有质量部门的签字确认；材料消耗的定额没有经营部的事前测算以指导采购；项目上分项分包结算及时性满足不了财务分析的要求；等等，每一步都停留在简单、被迫的流转，不能形成制度与合力，并顺畅的流转下去。

解决方案：材料入场验收签字程序要有相关部门参与的签字表，以确定材料入场的质量和数量，最少要有质监部门、项目经理的检验签字；经营部的造价工作要充实起来，要能够在事前工程分项工程量有充分的指导性，使项目上的分项工程结算更准确，但又不能取代项目上的相关工作，否则就是职能兼并，更没有了相互监督的概念，从而会影响项目部的工作；项目上的分包工程结算要按合同时间签证结算，及时反映到财务账册上，以使公司甚至集团了解资产负债状况，更好的提出资金使用计划。

4）、合同不规范。

外在表象形式：合同有但是条款和格式没有统一标准；条款中，特别是施工队伍对材料的领用、保管、归还、丢失赔偿没有突破，距离材料标准化管理的要求相差太远，甚至说“未敢越雷池一步”；签订单位多为个人；供应商单一，有供应商供应两个或者两个以上项目；有会签过程，但是几乎都是“先上马，再配鞍。”。

解决问题的方案：

从标准化的材料及现场管理出发，确定合同中材料的领用、保管、归还、丢失赔偿的有效条款，并能够指导现场的相关工作（会有很多的反对意见，越是这样，这项工作越有实施的重要性，才能从根本上杜绝材料在现场监控不力的情况，才有评价使用定额的合理性。），确保项目上周转材料、固定资产的增值保值；选定供应商应该突破个人供应的链条，即使是供应公司也是个人的，和公司合作，特别是和厂家直接合作，无论在价格上，还是质量上，还是在款项让渡期，都会优于一个人名誉签订的合同，更有保证性，同时在一定程度上又能减少供应链条的中间环节，有效减低成本；避免一个供应商供应多个项目，以供应商数量增加供应商资金让渡的总额，缓解公司资金压力；合同会签工作要有前置性，并制定相应的条款：如工程量、给付款条件、领用材料的责任方式、质量标准、违约责任等等告知可挑选的分包队伍，并在几个部门联合组成的评议小组进行合理的比价与评议，以作出决定（这也是内部投标的雏形），这一项工作的关键就在于时间效力和透明度上，如果先上马，那么，一切控制都是虚的。

4、工作方式随意性太强

外在表象形式：工作任务布置突击性较多，事后没有监督与反馈； 工作计划和工作例会并没有配合起来；

解决方案：例会要有主题，主要想解决什么样的问题，让所有与会人员有所准备，计划与例会的结合是不可缺少的，突击性的会议并不适合公司管理的提升；部门或公司领导需要定期审核自己想要看到的东西，就要对工作做出严格的部署，同时要让执行者充分理解领导的意图和出发点，明确需要在相关工作中坚持的重点环节；定期听取

各部门及个员工的工作汇报，及时调整偏离领导意图的执行者的思想保持这种与员工的沟通是企业文化的一部分，也是相当重要的一环。

那么，写了这么多，到底公司目前如何做呢？

1、树立高度统一的管理理念和管理思想。

2：集团和公司制定切实可行的工作规划和发展目标； 3：明晰机构的内部职能，并进行机构设置和组织关系的调整； 4：公司领导，特别是副总之间的职能确定，以分配负责的部门；5：在总经理和相关副总的领导下进行人员岗位的聘用，不是简 单的安排和分流；

6：确定被聘人员的工作目标和工作任务、应汇报工作的上级责任人、流程等；

7：规范合同文本；

8：重视造价、材料出库工作的监控职能，明确关键环节监督流程，加大关键环节的把握力度；

9：加强企业文化的建立与培训工作的开展； 以上工作是基于业务不受妨碍的情况下进行的。

第四篇：班组管理中遇到问题

班组管理中遇到问题

1职工执行力不够（较弱）：安排工作不及时完成且完不成不汇报

2工作积极性不高部分职工工作积极性不高：具体表现在工作态度不够严谨，不能对工作中存在的问题举一反三的思考，工作不细致，缺乏相应的工作责任心或责任心不够强。3班组之间缺乏协作关系：工作中需要相互帮助与沟通，主要表现在班组长身上对于出现的问题相互推脱严重

4激励方法：奖励考核表面上激发员工积极性，取得立杠见影效果，但取得的效果存在短暂性、短期性。过多处罚使员工身处对工作及上级存在不满情况且随时间积累甚至产生不必要的矛盾，不利于相互沟通了解，降低员工积极性引发员工执行力差。

5班组之间缺乏沟通与交流：缺乏沟通并不是员工内部而是以班组为单位，主要是存在班组之间存在于个别员工，他们考虑问题是不考虑全面只顾局部或个人利益，不利于班组之间合作，影响班组之间协作关系。

管理知识培训意见

1执行力方面

2职工的岗位职责意识

3提高员工素质方面

4加强班组双向沟通方面

5改善员工激励手段方法方面

第五篇：店长遇到问题该怎么办？

店长遇到问题该怎么办？

以下内容请各店长认真读完并店内分享，团队建设对于我们来说非常重要，只有我们店长提升了，团队才能提升，我们才会有希望！

以下主要以店长遇到问题该怎么办？为论述和具体问题的分析为主，希望我们店长在管理中能够摆脱不知道怎么管，或者没什么可管。

一、转变员工的销售态度

思想上不转变，团队就不会有进步。没有积极的心态就不会有积极的行动。所以我们店长要首先在工作中转变员工的心态。需要掌握方法：1.谈话：你必须了解员工，员工也需要了解你。有效的员工沟通，让大家工作起来开心，认识到工作态度对人生的影响。2.树立榜样：人离不开组织，明朝对于李善长的描述有一句话“其不私亲，以为天下榜样”榜样是什么，就是正面促进的典型。只要你善于发现别人的长处，每个人都可以成为榜样。顾客亦如此。榜样的标杆作用是无穷的。3.工作晨会晚会：会议的目的是什么？聚拢人心，行动一致，互相配合。4.警示批评：对于一些较为严重的消极态度者，必要时进行批评教育，良言相劝，让大家知道他这种态度是不正确的行为。如无改观建议开除。销售人员心态疲惫的症状：

1.工作无精打采，不耐烦，敷衍了事 2.对上级布置的工作，存在抵触情绪

3.不想回访或接待客户，放大内部的负面宣传或心存恐惧。心态疲惫的后果：

1.直接或间接传播负面信息给团队成员

2.业绩上不去，与团队落差越来越大而变成混日子或辞职。原因分析：

1.自身对工作的价值没有正确的认识，对自己没有信心。店长有时也存在这种观念

2.对于客户拒绝或者客户意见不能处理，这一点反应出店长辅导不到位（之前有过培训，见“如何处理顾客的异议邮件”）。

3.对专业知识及产品不熟悉，专业销售技巧不够，没有销售信心。这一点与平时不注重培训有关。应对策略：人员招聘时应注意找到合适的人。解决办法就是培训：销售流程化+个性培训。

二、销售人员的选择

注意销售离不开人员，没有人就做不成销售。人员的合理配置很重要，店长在人员招聘时应注意：不一定最好但一定要合适，合适的人做合适的事，才能做好。

店长要清楚我们招聘销售人员是做什么？

三、销售作业标准的执行

1.产品知识的反复培训，同一产品多次培训让员工知道产品知识对于销售的重要性，懂得产品的销售要点。

2.对销售技巧及行业知识的了解，平时工作之余学习，销售人员了解越多，工作也才能越专业。3.销售技巧培训（心态培训最重要，我们是在做什么？要做成什么？）

1）对于店面来说，销售技巧来源于哪里？来源于日常顾客案例的分析和订单成交的分析。进步来自经验的分享和与总部优秀专员的交流学习。

2）销售助销工具的使用。物品，我们有丰富的助销工具，我们可以拿着产品、拿着会刊、拿着培训部整理的资料给顾客讲解。我们可以借助成功顾客的案例。3）产品售前、售中、售后的话术使用，微笑和谢谢必须时刻注意。4）应对客户异议或拒绝的处理

5）客户转介绍，要在每次客户交流时都不要忘记嘱咐一句。话随不多但要到点。6）店面团队的演练，这个需要店长在晨会或晚会时组织进行，这样团队成员间才能够取长补短。

四、店面工作中遇到的问题

1.考勤小问题不断，店内对你的关系似乎不屑一顾

如果问题是员工，可能为以下情况：

1）自由散漫惯了，不思进取2）对店长或制度不满3）仰仗自己是“皇亲国戚”

如果问题是店长，可能为以下情况：

1）自己不以身作则2）自己没有原则，遇事优柔寡断，失去威信丧失原则3）日常管理有失公平。

2.销售人员之间不团结，明争暗斗拉帮结伙 问题出在销售人员，可能是：

1）自私自利，唯利是图，在利益面前不顾及同事而当成敌人 2）自以为是，不吸取别人的长处

3）个人性格已形成习惯。问题出在店长，可能是：

1）没有经常与员工沟通，销售会议没有开过，自身不具备凝聚力。2）在业绩出现争议时，不能够公平妥当处理，从而加剧矛盾3）培养团队成员，只注重销售，而忽略个人素养（这样结果会使你的团队成员六亲不认、没有礼貌）4）对于销售人员的小动作，意味姑息睁一只眼闭一只眼，发现问题不及时预防。3.销售及流程控制，总是不到位 如果问题出现在员工，可能是：

1）交流学习浮于形式，或根本没做。2）固守旧思维难以转换3）未达到个人销售目的，不择手段。4）休息上班后不看会议记录，犯了错还感觉自己无辜。如果问题出在店长，可能是：

1）传达不清晰，让员工产生误解2）没有认真看邮件或会议记录，更有甚者不做传达3）多数为口头传达，没有打印或邮件，时候不过多培训。4.业绩上不去，销售人员接待顾客不积极 如果问题出在员工，可能是：

1）依赖性太强，没有主动意识，总是为顾客寻找价格底线。总想为顾客找特殊-找完特殊遗留问题-遗留问题不总结避免的经验-负面情绪积累-业绩下滑顾客不满意。2）员工间对于工资的攀比，之比较收入不对比努力程度，形成混日子心理。

3）找客观，天气不好、客户少等，没有真正去了解资源与顾客需求。抱怨政策、抱怨环境。如果问题出在店长，那么可能：

1）没有积极的带动员工朝目标努力2）没有在产品滞销时积极思考促销方案3）没有与员工沟通，真正的去了解员工4）对店内状况无可奈何，对员工不做事视而不见，有甚者自己也玩。5）觉得业绩上不去与销售人员关系不大，总觉得自己团队很优秀，业绩上不去是公司的原因。

五、我是店长，我该怎么办？

1.当顾客要求价格与公司政策不一致时，怎么办？ 1）尽量沟通，通过我们的服务优势与顾客达成共识，严格按照公司政策执行。（价值传递的概念）

2）权衡利弊，如果利弊关系明显时，可向公司申请适当考虑。

2、当我们遇到一个客户，搞不定时，怎么办？

团结的力量是无限的，通过个案学经验，大家一起讨论去攻破，必要时总部人员参与讨论。演示成功的思路增强团队信心。不让困难挡住我们前进的路。

3、个别员工自满骄傲了，怎么办？

正向引导，分析其优点找到缺点，反向引导，在工作中尝试挫折感。4.当店内员工出现冲突，怎么办？

做为店长，不管谁对谁错，制止冲突是首位。我们店面对于客户归属，业绩归属问题较多见，店长要注意公平，并根据店内实际制定大家信守的规则。5.当与你关系比较好的销售人员犯错了，怎么办？

私交与工作一定要分开，工作中切不可有家庭式管理的观念，有错必纠，有错必罚。相反，与你关系一般的销售取得了很好的业绩，应该公开表扬，找到优点树立学习榜样。6.当一个销售人员，业绩持续下滑，怎么办？

找原因，1)是不是本人不努力，心态有问题。可限定时间帮助调整。2）悟性差，反应慢，可加强辅导有意侧重锻炼。3）员工潜力很大程度是店长需要发掘的。以上三点如果我们努力了，时间也给了，仍无改观，请考虑换人。、7.当店内业绩出现一枝独秀时，店长不易管理，怎么办？

团队不均衡发展就不会有大的成就，这种情况店长应认真对待，工作中自己要勤奋，在团队学习中多要求该人员辅助工作，带动交流，同时注重其他销售人员的培养，让其感受到压力。此类人员是优秀的，我们需要用好并给其恰当的空间。

8.公司即定的奖励政策，没有按时兑现或者黄了，怎么办？ 1）稳定员工情绪，保持各项工作的正常开展。

2）向上尽力争取，请总部解释并激励员工超更好的目标努力。9.销售人员过分依赖特殊或对于个案现象过分放大，怎么办？ 对于店长你的意志要坚定，宁可损失点业绩，也不能养成团队把特殊变成普遍的行为。如果特殊行为在店内过多，对于店面生存将会有致命的伤害。原则问题不能让步，尤其是钱和货的管理。店长应带领销售人员主动的去学习分析个案，尝试去处理并积累经验。

10.当店长休息或不在时，出现问题了，怎么办？

店长是店面管理的主导者。跟学车一样，三点重要：1）检查：电话检查，询问当天情况2）启动：休息时指定店内某位同事，负责处理当天事务3）预防：休息前一天对店内每项工作都考虑到，避免有意外发生。

11）当开会要求大家发表意见或问题时，没人说话，怎么办？

1）暂停会议让大家讨论2）事先准备好内容，在大家稍事讨论后拿出内容与大家分享。你给予别人好的东西，别人也会以礼相报。店长在日常工作中要亲和团队。

11.当公司政策中存在不合理或者对公司有损害的项目时，怎么办？

1）实施中有问题及时上报，阐述自己的观点，“沟通理解，合作共赢”要明白其中道理2）对于不对的事情，要有一定弹性，适度控制避免对店面经营造成不利影响。

12.你急需公司某部协助完成某事，对方反应迟缓，怎么办？ 跟踪此事进度，实时向上汇报。不能对店面利益损伤。13.当实际完成与任务 目标差距较大时，怎么办？

任务是销售企业的命令，不会有较大弹性空间。做为店面应严格执行。目标非儿戏，我们应设法为之努力，工作中要有方法，每个员工目标要明确。如果是遥不可及，需及时与部门领导沟通交流。

14.当你的团队中，男、女放生微妙感情时，怎么办？

这在店面小团队中是个敏感话题，请注意关注。一旦产生影响正常销售工作的状况，需立即向部门领导反馈并妥善处理。我们是小团队，不建议出现这样的情况。

15.当销售人员内部出现恶意竞争，损害顾客或公司利益时，怎么办？ 轻的能留用，谈话沟通观察留用并处罚。情节严重的一律开除绝不姑息。16.团队成员努力工作但业绩上不去，怎么办？

从自己查找原因，是不是店长在工作中有工作方法不当的地方。找到效率低下的因素，对于团队效率低下的因素进行分析并限时纠正。多注意向优秀兄弟店面学习。

17.当店内人员越级反馈问题，怎么办？ 分析所述问题的情况，尊重事实，如果是自己不对应检讨自己，并表扬对方。反之，如果不是事实应予处罚。

越级反馈应在公司许可的渠道，不建议店内存在恶意反馈。18.当你的想法或建议，未得到上级许可时，怎么办？

服从总部的意见，可能自己的想法存在瑕疵。尽量把自己分内工作做好，如果建议确实可行，可待机会再做上报。

19.当店内人员流失，未能及时补充时，怎么办？

这是我们当前常见的，做为店长你应当身先士卒，积极的去做事，带动你的团队中老员工的工作热情。

20.当店内有新人进入时，怎么办？

按系统培训，多关心，多沟通交流。让老员工多给予其帮助，店长应一个月内不低于15次交流。培训序列：公司环境-产品培训-尝试接待-技能培训-综合加强-老员工帮带。

21.当你在工作中，发现有不当利益可以获取时，怎么办？ 拒绝，掌握自己的做事原则和职业素养。（应注意）22.当你在工作中错怪了你的员工，怎么办？ 真诚的去道歉获取原谅。

23.当你的主力销售人员违反操作流程，怎么办？

单独交流，让其意识到错误的严重性，知错不改或明知故犯予以处分或开除。24.当你自己工作出现较大失误，造成损失，怎么办？ 主动承担，按损失赔偿或接受处罚。并积极主动去补救。25.当销售人员以辞职做为与你谈判筹码时，怎么办？ 同意辞职，这个不能在店面成为谈判条件。

我们只有掌握真本领，才能使胜利旗帜飘扬，你才能够让你的团队开心！

许洪松

2012-03-07