第一篇：民营企业公司治理的现状分析
民营企业公司治理的现状分析 时间：2011-05-03 14:30 我要评论(0)大家都在问(24,065人参与)
【找法网 公司治理】翻开中国民营企业的发展史，从谈“管理”到谈“治理”，跨越了整整一个年代。随着中国证券市场的大门向民企打开，公司治理的概念浮出水面。一谈到公司治理，许多民企首先想到的是外部治理，是政府、公众对于上市公司的监督和监管，其实，这只是公司治理的部分涵义。在国外，公司治理更多地是指企业自发、自觉的组织方式和管理行为;在政府立法的同时，公司治理更多地以“最佳实践”的形式由民间组织或企业总结、提炼和推广，如：RTB的《公司治理的声明和美国的竞争力》、GM的《关于有意义的公司治理问题的治理准则》，等等。在中国，市场经济已经推进了近三十年，在这场不长不短的赛跑中，有的企业坚持下来，成为了行业领袖(如：联想、万科)，而有的企业则如明亮的流星，划过天际。历史走到今天，管理能否出效益的问题似乎已经不用讨论，而公司治理能否出效益的问题再次引起企业家们的关注。目前，在国有资产管理方面，全世界都在看新加坡??同样是国有企业，淡马锡管理之下的国有企业(GLC)，其业绩和管理水平优于全球同业，其根本即在于创新性的、良好的公司治理模式。目前，这种模式正在为包括中国在内的各国国有资产管理机构所仿效。
近年来，国内外专家、学者也试图用数量经济学的方法研究公司治理与企业业绩之间的关系，一项对国内上市公司的研究结果表明，公司治理的表征变量，如：股权分散性、专业委员会是否设立、董事的独立性、董事长/CEO分设等等，都与公司业绩呈现正相关关系。
对于中国的民营企业来说，什么是通俗意义上的治理?中国的民营企业是否需要思考治理的问题?如何解决治理问题对于企业发展境界的束缚?国内外标杆企业的实践有何借鉴?笔者假多年的民企管理咨询实践，以及协助多家民企构建治理体系、解决治理问题的经验，在此浅议中国民营企业的公司治理问题，希望对企业有所借鉴和启发。
篇幅所限，笔者将上述内容分为三论，首论《公司治理-民营企业所不能承受之轻》，重点论述民营企业所面临的四大治理问题;次论《公司治理-民营企业所必须正视之难》，论述民营企业治理体系构建中所必须着力解决的三大问题，以及笔者所提出的、切实可行的治理体系框架;三论《公司治理-民营企业之人间正道》，重点介绍笔者所参与及了解的优秀民企构建及运行治理系统的实践，以及国外企业在公司治理方面的成功案例。
笔者认为，对于中国的民营企业来说，未来十年的竞争将不再是管理层面的竞争，而是治理层面的竞争，是制度的竞争，其依据在于：
一方面，通过一、二十年的积累，许多民营企业已经度过了快速成长期，管理的系统性已有所提高，管理模式已经初步形成;另一方面，中国的职业经理阶层正在形成，其专业水平、运作能力、群体信誉正在稳步攀升，导入职业化管理已经成为民企的共识，与此同时，职业管理者对于组织生态环境的要求也日益明显和突出。因而，民营企业所面临的问题将集中在：如何建立制度和管理环境，使企业与职业管理者之间实现最佳的适配。
从这种意义上说，得治理者得天下，此言并不过分。
第二篇：民营企业绩效考核现状分析
民营企业绩效考核问题及对策研究
摘要：21世纪，“人”成为企业最重要的竞争优势之一，中国改革开放到现在三十多年的时间里，民营企业不断的发展，从无到有，已经占据中国经济举足轻重的位置，对接了中国经济的脉搏。但大多数民营企业在改革浪潮中还存在着比较严重的问题。在绩效管理方面，多数民营企业存在着绩效评估体系不科学，绩效考核标准不规范，不少民营企业虽然已经建立了绩效考核制度，却不知如何对员工进行绩效考核，例如：企业的管理者不会考核，没有经过专业训练，人为主观色彩浓重，造成考核误区；在进行年终考核时往往对某员工年底几个月的表现比较在意。还例如，管理者往往会由于个人好恶而影响对员工的工作评价。本文就是针对这些问题，分析民营企业在绩效考核中存在的问题，如何实施有效的绩效考核等问题进行探讨分析，从而帮助民营企业提高绩效管理水平，充分利用绩效考核的结果，调动员工的工作积极性，提高工作效率，最终促进民营企业的持续发展。
关键词：民营企业；绩效考核；考核方法
一、民营企业绩效考核中存在的问题
在管理上,绩效的本质到底是什么呢?笔者查阅大量文献,发现至今对此问题尚未有一个比较权威而统一的解释,常见的解释至少有50多种。笔者通过归纳总结认为,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效基础之上的。但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效目标按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位及每一个人的时候,只要每一个人都达到了组织的要求,组织的绩效就实现了。绩效考核通常也称为业绩考核或“考绩”,是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它在人力资源管理中处于核心地位,与人力资源管理的其它职能之间几乎都密切相关。同时,绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具,它是一种周期性检讨与评价员工工作表现的管理系统,是主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
由此可见，绩效考核在一个企业中占据着重要的位置，今天笔者就和大家探讨一下民营企业绩效考核中存在什么样的问题。
（一）管理层对绩效考核目的认识模糊
对考核目的的认识直接影响到考核的实施，认识的不同必然带来实施方法上的差异。民营企业绩效考核存在的问题之一主要表现在考核缺乏考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，并且考核流于形式，考核结束后结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间、人力和物力，结果不了了之。有时民营企业管理者看待考核的管
1理目标时，把考核目的想的过于狭窄。例如，某公司的考核目的主要是看看业主花钱雇佣的人是否认真干活，干得好就可以年底分奖金。
据现代管理思想，考核的主要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检查员工的绩效和以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。如果企业都将考核作为确定利益分配的依据和工具，就会对员工带来一定的激励，但同时可能会使考核在员工的心中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的排斥和压力。因此必须将绩效考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的认识。完整的绩效管理过程包括：绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此绩效考核的首要目的是绩效的提升。对绩效考核的认识问题是核心问题，是民营企业管理者最容易出现的问题，他直接影响到绩效考核的其他方面，因此关于绩效考核的其他误区很大程度上都与这个有关。
（二）缺乏完善的绩效考核体系
绩效考核是一个相对完整的管理过程,包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但中小企业由于自身原因——企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定、管理水平普遍不高等现状,所以很难建立起比较完善的绩效考核体系。有的中小企业虽然也引进了科学的绩效考核方法,但实际上真正发挥的作用很有限,管理层也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下,绩效考核还只是人力资源部门的事情,缺乏高素质的绩效管理团队。笔者还针对企业经营业绩评价方法与业绩评价标准问题，对所在的城市以及周边的几个城市的中小企业进行了调查，调查中，约6%的受调查者所在的企业正在使用平衡记分卡，它们主要是外资企业和民营企业，24%的受调查者没听说过平衡记分卡，有53%的受调查者表示他们知道平衡记分卡但不熟悉，而对其熟悉的人几乎都是因为其所在的企业正在使用或即将准备使用平衡记分卡，当然，即使是正使用平衡记分卡的企业，也有人表示对这种方法并不熟悉，出现这种情况部分原因是由于平衡记分法本身的复杂性，但同时也显示我国大多数中小企业的财务管理人员对专业知识结构未能及时更新，长此以往，不利于企业整体管理水平的提高。同时从组织的绩效考核来看,过分强调定量指标的考核,忽视定性评议指标的使用,并且在定量指标的选取上,与企业的中心工作产生偏差。从员工的绩效考核看,空泛的定性评议指标权重过大,定量的考核指标使用较少,并将员工的素质考核与绩效考核混为一谈,以致在员工的绩效考核指标中对员工基本素质的考核占了较大比重。
（三）绩效评价缺乏必要的公开性和公正性
中小企业每年都会考核员工,还建立了员工绩效考核档案,但由于绩效考核缺乏公开性和公正性,使绩效评估在很大程度上只是一种形式,没有一个规范化的运作流
程。同时在中小企业,一些企业的绩效评价指标的选择,大多出自领导者个人的偏好,员工参与绩效目标制定的机会很少,使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情,加上在绩效评估活动结束以后,管理者出于情面的考虑和其它方面的原因,没有把考核的结果及时反馈给员工。同时在绩效考核过程中,主管因与员工接触少,容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准,而不是依据完成任务的情况,有时难免有情绪上的主观性,考核标准模糊,不切实际,随意性强,无原则地“和稀泥”。就员工本身而言,由于各方面的原因,自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管,从而造成绩效考核的不全面性。
（四）员工对绩效考核缺乏统一性认识
通常被考核者是最易感到焦虑的群体,他们既想得第一,又害怕“枪打出头鸟”;既担心被人算计,又害怕暴露自己的弱点,且普遍感觉到绩效考核是约束一般员工的,因此员工对绩效考核首先采取自我保护的态度,以至自评分普遍接近满分的水平,基本上失去相互比较的意义。在员工互评上,抱着一团和气的态度,以求自保,评优时出现“轮流坐庄”的现象;在对管理者的评议上,对那些坚持原则、敢抓敢管的管理者,员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理,不能将绩效融于管理的过程中,只为管理者提供了简单乏味的绩效考核表,空洞且缺乏说服力。现代企业制度中,员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题,它对提高员工素质,加强劳动管理,激发工作积极性都具有十分重要的作用。但是,目前许多企业特别是中小企业在对员工进行绩效考核时存在诸多问题,严重地阻碍了企业的健康发展。在客观分析中小企业绩效考核工作存在问题的基础上,对建立完善绩效考核评价体系提出一些思路和对策,以期对中小企业的人力资源管理走向正规化有所帮助。
二、民营企业绩效考核对应问题的解决策略
（一）塑造健康的绩效考核文化,提高对绩效考核目的的认识度
从目前中小合法企业现状来看,要建立有效的绩效考核机制,通过宣传来渗透绩效考核的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到:首先,实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成,其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效,促成管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决间题,而不是为了批评和指责员工。其次,绩效考核虽表面上关注绩效低下问题,却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控,以减少失误,使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善,并受到组织和他人的认可与尊重。最后,绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间,却因防患于未然避免了日后的惨重代价。
通过考核，让各级部门、员工真正意识到：绩效考核只是一种工作形式、方法，不是目的。通过半年到一年时间的绩效考核实践感受，大家就能体会到绩效考核确实
能提升部门、员工绩效，提升企业竞争力和团队凝聚力。这样，绩效考核就走入了正轨，绩效考核对企业发展的“威力”也将逐步释放出来，从而让企业真正感受到绩效考核的益处。总之归结为一句话：绩效考核是一种方法而不是目的。
（二）设计完善、合理的绩效考核体系
不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因而每个企业在选择经营业绩考核方法时都要结合自己的实际情况。不同企业经营的目标及其衡量指标皆不同，即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同，相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每个企业都应针对自己特点改进业绩考核方法，如果盲目地模仿或抄袭其他公司，不但无法绩效作出客观的考核，反而会影响对企业绩效的正确考核。
（三）加强员工的参与度,提高考核的公平性
为了保证绩效考核的公正性,绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核具有未来导向性,它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样,更重要的是通过绩效考核,促使员工以后把工作做的更好。中小企业应该在绩效考核过程中形成规范的反馈流程和相关的制度,使得绩效考核的结果让员工尽可能早的知道,从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。并且绩效考核结果一定要与工资挂钩，至于在工资总额中所占比例，要因工作性质差异、岗位差异、公司现状相结合，综合考虑。不与工资挂钩的绩效考核没有任何意义。通过把绩效考核的结果和员工的薪酬、工作调动切实联系在一起,使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的,从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。彼得·杜拉克说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效考核的目的。因此,考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。作为评价的依据,考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的,并且经过双方同意的考核过程。通过实施考核评价,一方面使上级了解员工的业绩和要求,有的放矢地进行激励和指导;另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望,根据要求不断改进和提高自己。只有这样,绩效考核才能达到良好的效果。
（四）提高员工对绩效考核的认识
在促进绩效发展，以及根据考核结果作出的人事决策(如留任、升职、奖金等)的同时，我们不仅要注重维护企业利益，也要考虑员工的激励与发展。同时，企业里其他部门应该比以往投入更多时间和精力,协同人力资源部,共同把绩效管理工作做好。在绩效考核的过程中，加强与员工的沟通与管理；要让员工明白绩效考核不仅仅是为了完善公司的管理制，进行薪酬体系设计；同时也是促进公司与员工的双赢。通过绩效考核进行利益分配，对员工进行激励的作用。对员工而言也是作为个人发展和培训的一个很好的参考基础。
总之,中小企业的绩效考核是一个系统的,动态的管理过程。中小企业建立良好、有序的绩效管理系统,不是一朝一夕就能完成的,需要中小企业不断地认识和了解自身的特点和经营方式,注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作,以及加强上下级之间持续有效地沟通。只有这样,中小企业才能在激烈的竞争中保持自身的优势,展现强大的生命力。
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第三篇：我国民营企业质量管理现状分析
我国民营企业质量管理现状分析
中文摘要：我国民营企业存在管理模式不健全、管理不规范、体系不够完善、意识薄弱，教育培训不足等问题。民营企业若要改变现状，提高企业的质量管理能力，可以借助全面质量管理体系，严格执行全面质量管理制度，加强全员的质量意识，注重人才的培养，将质量管理与经济效益联系在一起，在全面质量管理的基础下，使企业管理做到最强、产品质量做到最强，提高企业竞争力，达到让顾客满意和企业所有成员及社会受益的目的。
关键词：民营企业，全面质量管理，问题，对策
正文：
一、中小民营企业发展概况
一系列统计数据证明民营企业的生存周期是相当短暂的，全国每年新生民营企业15万家，但每年“死亡”高达10万家。近60%的民营企业只有5年寿命，而80%的企业都在10年内“死亡”。
二、中小民营企业存在的问题
1：没有以顾客为中心
误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，也会导致质量管理的失败。例如，传递公司着迷于准时传递，努力把准时从42%提高到92%，然而令管理者惊讶的是公司失去了市场，原因是公司强调了时间准时却没有时间回答顾客的电话和解释产品。顾客满意是一个动态的持续变化的目标，要想质量管理成功就必须集中精力了解顾客的期望，开发的项目要满足或超出顾客的需要。国外一家公司声称对不满意顾客提供全部赔偿，公司为此付出了代价，但收入却直线上升，员工的流动率也从117%降至50%。
2：缺少成本和利益分析
许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本（如担保）和容易计算的成本（如培训费），而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。有的企业没有计算质量改进所带来的潜在的利益。例如，不了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失等。国外研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人，而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%~95%，增加5%顾客保留可以增加利润35%~85%。
3：没有目的的培训
企业许多钱花费在质量管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如，员工们学习了控制图，但不知道在那里用，不久他们就忘记所学的了。可以说，没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费，这也是质量管理失败的一个因素。
4：组织结构不适宜
组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中，管理者的角色很不清楚，质量管理的责任常常被授权给中层管理者，这导致了质量小组之间的权力争斗，质量小组缺少质量总体把握，结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作的努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式，发展了全过程的沟通，消除了部门间的障碍。研究表明：放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。5：会计制度不完善
现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本，没有搞清楚其潜在的影响。例如，与不良产品有关的成本如担保，甚至没有被看成是质量成本；废弃、返工被看成是企业的一般管理费。
三、有效提升民营企业的管理质量的措施
1、调整组织结构，使其合理有效
（1）用战略性的眼光完善组织结构。第一，企业主在企业发展到一定的规模时，必须提前或者事先考虑是否有必要增设职能部门，而不是事后出了问题才考虑；第二，增设职能部门的数量必须符合企业正常运行的需要，不能设多了也不能设少了，设多了增加成本设少了影响工作效率；第三，新设立的或者已设立的职能部门涉及到的所有可能的活动都有哪些，包括该职能部门的内部活动和与其他职能部门相关联的外部活动；第四，这些活动必须要经过怎样的流程；第五，工作职责如何界定；第六，包括哪些具体的工作内容；第七，这些工作
又该由谁来负责；第八，需要多少人员参与最合理。
（2）使组织结构成完整统一的系统。第一，每个职能部门的工作职责和范围要有明确的界定，并以书面的形式来规范，并且要落实到个人，包括部门经理的工作职责和范围，下属员工的工作职责和范围；第二，职能部门之间的活动流程也必须有明确的界定，并以书面形式来规范。总之，要让各职能部门的内外部活动制度化，所有参与的人按照制度严格执行。
（3）使组织结构流畅有序。第一，各活动流程的前后顺序必须合理，从哪一个部门开始到哪一个部门终结，必须合理安排。第二，由于中小民营企业的运作性质决定了他们采用U型组织结构，但是U型组织结构的一个缺点就是职能部门之间缺乏有效的沟通，而这恰恰是影响组织结构流畅的重要原因之一，因此企业主必须意识到管理沟通的重要性，并且把沟
通的概念灌输到每一个员工。
2、提升人力资源管理水平——尊重人才，留住人才
（1）企业主必须转变封建专制的观念，给予人才人性的尊重，树立正确的人才观，即使是
非技术型的人才只要能在岗位上起到很好的作用就都是公司的人才。
（2）改变一人多岗的状况，合理设置岗位人数，让适合做“将”的人做“将”的工作，适合当“兵”的人做“兵”的工作。企业主不必担心因为多设置了人数而增加人工成本，实际上付出的总工资额可以不变，只是将工资分配比例做了一个调整。因为“兵”工作岗位通常只是对熟练技能有较高的要求而对学历要求并不高，因此只需分配少量比例付给“兵”工资。而“将”虽然分配的比例相对以前是少了，但由于工作职责的大大减少心理压力相应也会大大减少，从心理学的角度来说也会提高员工的工作热情和工作效率。
（3）把培训作为一种激励对员工实行定期的培训，培训的内容要适用于生产活动中，做到学有所用，向员工培训质量管理的知识，提高生产效率。
第四篇：襄阳市民营企业现状分析
襄阳民营企业现状分析
自1978年改革开放发展至今，中国的民营企业得到了飞速的发展，不管是从企业的数量还是规模都达到了历史新高。据中国工商总局数据统计，截止到2009年底，中国的民营企业数量已经达到了历史新高，创造的GDP总值占中国企业GDP总值的58.5%，缴纳的税金占全国的50.2%，中小企业是社会就业的主力军，吸纳了75%的城镇就业人口，75%以上的农村转移出来的劳动力，毫不夸张的说，中小企业占了国民经济的半壁江山，在我国经济社会发展中的地位和作用越来越重要。
但在整个中国民营企业的主体构成部份上分析，大量的以生产制造为主导的外向型企业占了绝对的优势，靠着低廉的价格和不错的口碑，中国制造在全球攻城掠地，可谓风光无限。但当30年的改革开放逐步成为历史以后，我们忽然发现这么一个现象，在整个中国，消费者吃的，穿的，用的几乎全是我们中国自己生产的东西，但偏偏都贴上了一个国外的标，所以专家得出这么一组评语，中国近30年的市场竞争，是以跨国企业品牌全方位崛起，中国品牌全方位弱化为基本特征的。
2010年7月11日，一度发生过12连跳的富士康集团昂首跨入世界500强的行列，排112名，但富士康的核心竞争力在哪儿，它是全球最大的代工工厂，我们用的苹果手机，惠普电脑，摩托罗拉手机等，全是从富士康出产的，但真正赚钱的呢，是远在美国，日本的总部，而富士康其实是处在产业链最下端的，如果连这样的公司都能进入世界500强，那作为我们国家，我们民族的竞争力又来自于哪里呢。
做世界的加工厂是西方人送给中国人的一顶高帽子，刚戴的时候很舒服，戴久了就很有害了。没有哪一个民族和国家靠价值链最低端的加工环节能够强大的，道理很简单，利润不在那个环节。做世界加工厂的另一个危害是使中国企业忽视技术和研发。使得整个中国的产品处于最低端的加工组装环节。使得中国经济发展近30年来没有形成像样的自主知识产权。越没有自主知识产权越不利于品牌的建立。反过来，又将中国企业进一步导入了价值链最低端的环节。这是一个恶性循环。
所以，改革开放的前30年成就的一大批优秀的企业，大多是以生产为主导型，经历了2008年的金融风暴后，未来的30年，中国的民营企业其实处于一个洗牌的过程，那些没有自主品牌，没有核心技术的公司，势必会被市场所淘汰，而在接下来的近20年时间，在中国一定会出现一大批优秀的属于中国自有的品牌，营销导向成为企业发展的主流，所以我们的企业必须要实现一个华丽的转型，真正的意识到自己企业营销的现状并能够紧跟时代发展勇于创新。
第五篇：中小型民营企业人才现状分析
中小型民营企业人才现状分析
目前无论是国内还是国外，都流行这么一种说法：家族企业是一代创业，二代守业，三代衰败；家族管理不行，外人管理又不放心。中国民营企业发展到今天也就是几十年的时间，还没有完全沿袭至二代、三代。但是企业制度和管理模式上的“家庭情结”已经困扰着绝大部分的民营企业。虽然民营企业中有很多非常成功的例子，但是不少民营中小企业正在演绎着“创立、崛起、衰败”的三部曲。这些企业虽然规模不大，正处于起步阶段或成长初期，但通常在所属行业中已有＿席之地，有些甚至占有相对比较重要的位置，他们已完成了原始积累，具备了大踏步前进的条件和能力，可此时他们却在不经意中停了下来，迷失了目标和方向，从此江河日下、迅速衰败.概括成因，主要表现在以下几个方面：管理体制不够健全、管理决策不科学、产权结构不合理、人才机制不灵活、利益机制不均衡、竞争环境不宽松等等，笔者仅对这-类民营企业在管理人才方面存在的问题谈谈自己的看法。
民营企业人才管理理念和管理体制的不完善是导致人才流失的最大原因之
一。人才流失严重的中小民营企业主要表现出以下特点：
第﹁，人才管理的“家族”特征
在企业管理中，重要职位由家族成员担任，实行家族式领导。在企业经济管理过程中，也通常是以伦理规范代替经营行为规范。家族成员自认为对企业创业有功，与企业有特殊关系，时时以元老自居，以“自己人”自居，其他人都是“外人”，与吸引来的专业管理人员发生磨擦冲突，并将他们排斥在“圈”外，有一种排外心理。“外来”员工没有了归属感，上下沟通受阻，导致整个企业管理水准下降。许多优秀人才之所以跳槽，就是因为他们难于融入家族圈内，其抱负得不到施展，很难有成就感，无奈只好走为上策。
第二，人才管理方式方法上的“家长式”特征
由家庭作坊式逐步发展到今天的民营企业，虽然具有了一定的经营规模，但是仍然摆脱不了家长式的管理作风。由于缺少规范的组织架构，运转缺少分担明
确的管理或执行责任，只能依赖于领导者的个人指令，容易产生混乱甚至失误。就像在一个家庭中作爷爷的撇开自己的儿女直接管教孙子，并将自己的想法和观念灌输给他们，做儿女的就是有再大的抱负和想法也只能迫于上面的压力而被迫放弃。特别是当人才晋升到一定的管理岗位时，为了企业的发展和施展自己才华的时候，权力就成为他们最大的苛求，能不能满足他们就成为一个重要砝码，他们总不可能戴着总经理的帽子做着一般的管理打杂工作，成了资产所有者的一个影子。
第三，民营企业的管理方式会出现信任危机
民营企业在壮大之后，管理者也有了实行现代化科学管理的要求，然而仅靠现有的家族成员、元老的“忠诚”已远不能满足日益加剧的市场竞争的要求。因此，对人才的需求也越来越迫切。而事实上是一些企业看似求贤若渴，实际却是叶公好龙。对外聘人员的信任度总是持怀疑态度，甚至要考察若干年。总认为既可信任又有才干的人太少。这实际上是民企在人才观念上的一种短视和浅薄。有人这样概括民企老板用人的观念：“用人要疑，疑人也用”。其后果直接导致对民企的信任危机，更缺乏在国企里拥有的向心力和归属感。许以重金，委以重任；表面上放权放手，背后却疑虑防范；如此令不少民企人才心寒齿冷。
第四，民营企业僵化的分配机制，仅靠“高薪”很难留住人才
目前民企引进人才主要靠高薪聘请，并且在不短的时间里赢得了良好的口碑。但今天现实的问题是，仅仅凭高薪已很难真正吸引住人才。面对知识经济时代，老板与人才在分获企业利润上缺乏合理的比例关系，人才的智力付出与获得的回报不成正比。人才与民企老板缺少相对稳定的利益共同体，人才永远是高级打工者，企业的兴衰荣败对人才无关紧要。当人才认为向他这样的人在社会上应得的报酬远高于老板所给的报酬时，人才很容易“这山望着那山高”，死抱住原有的分配机制不变使得人才留不住，引不来。现代企业应当了解它所面对的人才是知识经济时代创造财富的宝贵人力资源，在一定程度上上升到人力资本的位置上，是与企业家的资本所有者地位对等的智力资本所有者，这样企业与人才之间不仅仅是雇佣、使用关系，更是平等的资本所有者之间平等的合作关系——那就是资金与智力的合作。
第五，没有顺畅的内部沟通渠道使人才很难真正融入到企业管理当中去由于民营企业家族制裙带关系的原因，还会出现一个奇怪的现象，当企业有一个重大的决策，或者此决策仍然在酝酿之中时，不少家族的成员都已经在“纷纷议论”，当他们认为你也是知情人之一，殊不知你仍然是一个局外人。没有开放、透明顺畅的内部沟通渠道，久而久之心态再好，要求再低的人也会被这种不正常的现象拖垮。要知道没有一个人才愿意被蒙在鼓里对企业运作一无所知而成为企业的局外人，都渴望深入到企业经营第一线，能够在第一时间精确地了解企业经营动向和决策而不是接受传了好几手的信息。每个人都有被重视的渴望，企业敢不敢于放手用人，给予一个施展才华的舞台与机会，使其经常地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值和在企业中的位置，是影响人才忠于职守的一个重要方面。
第六，企业家个人的素质直接影响着人才的稳定
民营企业家个人的文化素质和思想境界在企业文化建设中起着重要作用，反映了企业家的人生哲学和综合素质，同时也反映了在民营企业家主导下的整个企业员工队伍的整体素质。然而一些民营企业家这样认为：“自己的企业，自己就是一手遮天，有谁能管得了”。“我说什么就是什么，我喜欢谁就是谁”！无论企业做的多大，仍然将赚钱作为唯一的目标。有这种思想的企业家对“人”的态度可想而知，只把自己当“人才”看，迷信自己以往的个人经验，忽视了团队精神，忽视了人是精神与物质、理智与情感的综合动物，有能力的人最需要的是找到感觉。人才的自我价值得不到实现，最终导致人心涣散。企业家也由开始的物质匮乏状态走向了最后的精神匮乏状态。人生有等级，但并不表示人与人之间没有更多的共同点。人生的机遇和背景不同，个人的努力不同，造就了人生的千人万相。企业家在展示自己，同样地，你的员工也在追求，也在成就和完成他自己，尊重他人，允许他人自我实现。把别人当作人才或人来看，做到这件易事，是人生境界达到一定高度的一种表现。
企业的兴衰，背后是企业管理水平的兴衰，企业管理水平的兴衰，背后是企业人才危机的周期性变化。卡内基顾问公司行政总裁莱文这样总结说：“人们往往在感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命苦干。”我们不是-味的批评民营企业在人才问题上存在的弊端，不是全盘的否定。而是罗列以上几点现状，与企业家共勉。
留住人才，千招万招，贵在企业的诚心与真心。不断完善企业法人治理结构，规范企业行为，增强制约机制和管理机制，只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展的合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，像对待股东一样善待人才，把人才的事情当作自己的事情，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业才能提升活力，进一步发展。企业应警醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新。
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