成败关键之企业形象

第一篇：成败关键之企业形象

成败关键之企业形象

中国人常讲，以貌取人，失之子羽，明示这种做法是不科学的。但，目前社会纷繁复杂，又有多少人有时间来体会你的“内在美”呢？

正如我们去招聘员工的时候，不可能与所有应聘者去面对面做深入交流，经常做的是让人事部先选择一个专业，再选择一个学历，然后看看从业经验，再评估一下年龄，这样经过4层过滤，可屏蔽大多数不适合公司的人才，虽然也可能疏漏了一部分优秀人才，不过，这是一种正常的选择机制，经济学上称之为“生态性选择”。

做企业应该顺应世情，按工程型公司的基本要求，在“营销界面”上，树立自身的形象，穿戴好合适的“衣帽”，不要被我们的客户方轻易“过滤”掉。

有的人一看就知道是知识分子，有的人一看就是小商小贩，有的人一看就是政府官员，不同的人，会在“营销界面”上表现不同的形象，不同的气场，让人产生不同的联想。只有围绕品牌型公司这个定位来建立自身形象，我们才可能相对容易地让客户方得出或联想出，我们公司是一家专一的品牌型公司，并愿意与我们建立起交往关系或合作关系。如果我们的形象是个皮包公司或二流子公司的形象，客户还愿意与我们交往吗？公司包装。

我们的办公地点在哪里？办公面积有多大？格局布置是怎样的？能不能体现出实力？还是让人一看名片地址，就觉得是个没多大实力的小公司？我们的员工衣着打扮、配饰、言行举止等，是让客户觉得更专一还是让其觉得很浅薄？

文宣资料。

我们的名片、宣传手册、工程方案、DV、网站等广告、宣传资料，其做工是否精致、且具备工程公司特有的大气、稳重、严谨、理性这些混合气场？

产品。

我们所经营的产品，是否适合工程的口味？是否能满足地产商的特别需要？是否能摒弃地产商的特别顾虑？

其他很多“营销界面”因素，就不一一列举了，需要强调的是，我们应该不断努力，在公司与客户接触的各种营销界面因素上，着重营造品牌型公司的气场，作为工程业务员，更要知道，你的形象，代表公司形象，公司是个品牌型公司，你就需要把自己包装成品牌型业务员，具备与之相适应的气场。

第二篇：精准营销成败关键

SEMTIME:精准网络营销秘诀：长尾关键字推广

网络营销已经得到了很多企业和公司的认可，见效快，节省了企业成本的消耗，在未来会不断的走向成熟，大家在不断的实践当中，可能有这样的感觉，精准营销成为了主流趋势，优化的难度小，客户的成交率高。

SEMtime解析精准网络营销的技巧一：针对搜索引擎做相关长尾关键词的推广、优化。长尾关键词就是网站上非目标关键词但也可以带来搜索流量的关键词。它们比较长，往往是2-3个词组成，甚至是短语，存在于内容页面，除了内容页的标题，还存在于内容中。搜索量非常少，并且不稳定。长尾关键词带来的客户，转化为网站产品客户的概率比目标关键词高很多。事实证明：存在大量长尾关键词的大中型网站，其带来的总流量非常大。长尾关键词基本属性是:可延伸性,针对性强,范围广。

比如我们拿出一些案例来分析一下：有个婚庆网站，做两个关键词婚庆公司和婚庆服务，我再百度指数查了一下，前面的是200次，后面的是80次，如果两个词都做到了第一页的话，平均流量应该在150次以上吧，做了一个月以后，婚庆公司比较的热，还在10多页，根本就没有什么流量，婚庆服务已经杀到第二页，这样带来的客户量是很客观的。

某婚庆站，每天30多个IP流量，每日平均成交了几个客户，SEMTIME仔细研究该站，才做了不到2个星期，观察该站关键词，婚庆公司，婚庆服务根本没有任何的排名，主要来自于长尾关键词，长尾关键词有20多个，预计每天一个词也就有2到3个的流量吧，但是搜索这类长尾关键词，站都排在了首页，优化难度也较小，词量也就20万左右，而婚庆公司可是有500万的词量。所以做关键词优化，不能做费力不讨好的事情，否则就没有意义。

SEMtime揭示：精准网络营销会成为以后发展的趋势，对于中小企业做一定数量的长尾关键词的网络推广、优化，也能有不错的流量，竞争压力也小，是个不错的选择。但是流量好不容易来了，一定要有好的转化，也就是客服一定要好，就是一定要有主动邀请功能，详细的排除顾客的疑虑。其次要做好网站的客户分析跟踪，统计客户通过什么词进来的，浏览了我们网站的哪几个页面，知己知彼，才能百战百胜，了解顾客的需求，才能提高成交率。传统的网站板、加Q营销已经过时了，网络营销关键在于从一个全新的角度来提高网站的流量，然后进行合理的流量转化，从而提高客户成交，也就是精准网络营销的核心内容。

其实搜索引擎优化只是网络营销的一个很小的方面，长尾关键字推广、优化，只是提高客户流量的一个方式。网络营销是个长期的、持续的过程，只有通过长期的网络营销实践，才能找到最适合自己的网络营销方式，但是网络营销要是做好了，影响也将是长久的。

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第三篇：企业成败的关键（范文模版）

企业成败的关键：企业文化

摘 要] 适宜的企业文化对企业的发展壮大的作用是不可估量的，因为它对企业员工有着无穷的驱动力。但是错位的企业文化、过时的企业文化和变异的企业文化对企业的重创也是非常可怕的。企业的领导者在企业文化的制定和变革过程中应考虑到这些情况。

[关键词] 企业文化 错位 过时 变异

大多数人认为西方企业之所以能够今天产业发展之牛耳，是因为有一套科学的管理方法或体系。其实所谓的科学的管理方法或体系只是树上的花，而不是树根，真正的树根是核心价值观。一个企业核心价值观的形成，也就是企业文化的形成。

企业文化是指一个企业的全体员工共同拥有的价值观念、信念和期望值的总和。它确定了企业行为的标准和方式，规范人们的行为，是企业的精神支柱，同样也是企业成功的根本因素。这个比喻很恰当：企业犹如一艘航行在大海上的大船，而企业文化就像润滑油，协调着这艘大机器的正常运行，使员工的行为相互协调、相辅相成；企业文化还像催化剂，对所有员工的行为有激励、导向作用，因为有着相同的价值观和行为准则，在决策的实施过程中员工自觉表现出符合企业利益的行为，并且最大限度的发挥自己的才能。

比尔·盖茨就非常明白员工在公司中的主导地位，他提出了“微软的存在必须依靠员工想象力”的口号，因而大批优秀人才集结在微软旗下。以许许多多富裕起来的雇员仍留在微软公司“卖苦力”而不是跑到外面去享乐这一事实来看，说明微软公司具有强大的内部驱动力。许多商业性公司为什么要提出这些似乎与商业无关的理念，并且把它作为指导企业长期发展的力量源泉?答案就是：人作为一种有灵魂的动物，不管是金钱、权力，还是制度法律，都不可能为企业提供持续不断的力量源泉。因为你可以将你的成功建立在员工暂时对金钱或权势的屈从上，但你不可能从中得到真正的创造力和对企业远景的忠诚。企业员工共同的信念却能提供持续不断的力量源泉。

按照经济学的原理，企业文化能够沟通以及培育更好的员工期望。但在企业文化建设过程中，企业管理者应防止或避免以下问题：

一、错位的企业文化

企业制定了企业文化，就必须将其好好贯彻下去,让每个员工都把这种企业文化牢记在心,并将这种价值观体现在行动上。这样企业制定企业文化的目的才达到了。但是有些企业，随着企业的发展壮大，渐渐忘记了企业是怎么发展起来的，忘记了那些促使其企业成功的无形东西——价值观，比如说诚信、勤俭等非常宝贵的品质。这就是人们常说的创业容易守业难的道理。如果丢掉了这些宝贵的东西,预示着这个企业的企业文化在逐渐错位。

一个企业的企业文化错位的开始，也是这个企业毁灭的开始。我们回顾一下曾经风靡全国的“百信鞋业”:一个1972年出生的农家少年,19岁离开家乡外出打工,最初在一家鞋店当学徒。通过几年的奋斗,20多岁的他便在全国拥有了80家连锁店,总资产达30多亿元。他就是全国闻名的”百信鞋业“的创始者——李忠文。

”百信“发展速度如此之快，与它的经营方式密不可分。“百信“在销售上除了注重低成本运作外，在经营上采取”赊销“的办法。百信公司在经营过程中相对的直接投入并不多。“百信”从供货商手中先拿货，等货销出去以后，再将货款返回。这样由供货商垫付先进现金成本，“百信”基本上没有流动资金的压力。

“百信”之所以能够采用”赊销”的办法，一大资本是其强大的销售实力，另一大资本就是自身的信用。在“百信”发展初期，信誉很好。“百信”与供货商约定在一周之内结账，遇到特殊情况也不会超过15天。因此,“百信”与供货商之间达成了双赢互利的合作关系。供货商不但不担心能不能收回货款，而且许多慕名而来的供货商更是争着向“百信”供货。自身信用就

是“百信”经营壮大最大的资本。通过这种经营方式，“百信”就可以集中资本进行市场扩张。可以说，“百信”的迅速成长，是由于“赊销”的经营模式，缓解流动资金的压力,而能够采取”赊销”的经营模式,是因为“百信”强大的销售实力和从公司创立初就形成的“诚信”。而这种诚信恰是公司的核心竞争力，即“百信”企业文化的精髓所在。

但正当李忠文的事业达到巅峰的时候，他庞大的产业却在一夜之间崩溃了。究其原因，首先是因为“百信”在管理上还没有摆脱”家族“企业的模式。李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友，但相互又无制衡。

诚信的逐渐缺失是使“百信”走入困境的又一重要原因。百信在全国范围内迅速壮大以后，他的信誉却在走下坡路。百信鞋业过于注重低价而导致劣质的商品流入市场，给消费者造成不良印象。从最初深受老百姓欢迎的”平民化“鞋店变成了”麻烦“鞋店。“百信”在质量信誉大打折扣的同时,他的销售额也逐渐在下降。而且“百信”某些分公司在经营上开始违规操作,比如拖欠供货商货款,不履行销售协议等行为在供货商中间造成了不良影响，给本来相对和谐的供销关系带来了许多不和谐音符。

“百信”鞋业的核心竞争力——诚信的一步步缺失，导致其企业文化严重错位。采取“赊销”经营模式，可以使日常经营的现金风险基本上由供货商承担。但“赊销”是建立在良好的信誉基础上的，劣质商品的流入及拖欠供货商货款使“百信”在顾客和供货商中的信誉逐渐丧失,导致“赊销”经营模式的垮台，最终决定了这个企业的倒闭。

二、过时的企业文化

一个企业的企业文化必须同企业一定时期内的战略目标及实际情况相适应，也就是说企业文化必须随着企业战略目标的变化以及时代的变更而不断调整。否则,企业文化不但不能起到润滑油、催化剂的作用,反而成了摩擦力、阻碍力。所7以企业要随着企业战略的变化不断对企业文化进行调整,一层不变的企业文化会随着社会的发展、企业的进步慢慢过时,最终成为企业的绊脚石。

也许有的人会问,既然企业文化的精髓是一种核心价值观，它能够为企业提供源源不断的动力，那它怎么又会过时呢？其实，我们可以从绝对真理和相对真理的关系去看这个问题。企业文化的核心价值观也有一个相对到绝对的过程。从历史的角度看，核心价值观的驱动力是无穷的。而在一段时期内，人的知识是有限的，所以不可能制定一个永恒正确的企业文化，而只能是在一定的时期内相对正确。这就需要随着时代的进步不但对企业文化进行调整或变革,这样的企业才能始终走在时代的前沿。

谈起福特汽车公司，这是一家充满光荣历史的企业。身为全球第2大的汽车厂，福特汽车确有独到的经营之处,但也有包袱存在。在开创初期，福特汽车的代表产物是T型车。这部全世界卖得最好的车子虽然写下了历史，却也因此注定了福特汽车以生产为导向的企业文化。

福特汽车公司的创始人亨利·福特，是个农场主的的孩子，从小养成了生活简朴的生活习惯。13岁开始就可以修表，但不收费，发誓要为农民造自己的汽车，所以最后T型车没有多余的零件，两个门,四个缸,手动档，非常实用。他不喜欢汽车有多余的装饰，认为开豪华车是奢侈的,在他的流水线发明以前,汽车工业全是手工作业,后来老福特发明了流水线后,大大提高了生产效率及产量。

通用等汽车公司通过市场调研，以人为本，大力开发新产品，小汽车变成了四个门，自动档，液压刹车等,产品越来越先进。但老福特只通过降价来对付，始终认为自己的产品是最好、最先进的,从1914年到1924年降了8次价,最后造成利润太低，收入逐年下降。1910年,T型汽车780元/辆，1913年发明了装配汽车的流水线,1914年达360美元/辆，处于第一位，有13000工人，生产26万辆车/年，占美国总产量的48%，其它的企业有66万工人，只占了52%。但老福特很保守，拒绝改革，只生产单一的T型车，最后福特公司慢慢走向

衰退。从开始的每年盈利400万美元到40年代每年亏损1000万美元。

老福特为什么拒绝改革?难道是他足够迟钝，一直没有觉察到在人们物质生活飞速发展的同时，精神生活要求也在逐步提高?难道他一直没觉察到人们对汽车的需求已从单一的实用,转向了美观、舒适、个性化?我们相信他一定从T-型车的销售业绩的大滑坡以及其它品牌的高档汽车销售量节节攀升中感觉到了。既然他已经感觉到了T-型车的过时，为什么还只是生产它?原因只有一个:老福特非常忠于自己公司最初的核心价值观:让每个人都用得起汽车。他不想遗弃成就了他的事业的东西。他始终认为要是谁能发明一种人人都需要而且人人都买得起的东西，谁将成为商业的巨人。

对福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量,技术性改革就会成功。但是,企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态。可惜的是，在很长一段时期内,福特公司的企业文化只是以生产为导向,忽略了顾客需求。

三、变异的企业文化

不错，企业文化应当随着企业战略目标的变化及时代的变更不但调整或变革。但是，调整或变革的前提必须是脚踏实地。一种企业文化并不是在每个企业都适用的，若它能使企业员工最大限度的发挥自己的才能，是因为企业的所有员工都认可它。而西方人的价值观同东方人的价值观是有很大区别的，所以我们不能把微软公司的企业文化直接照搬到中国的企业中。

在企业文化变革过程中，企业应对其企业文化进行调研。企业文化调研主要是考察企业文化的历史、现状和存在的问题，只有这样才能防止企业文化的变异。变异的企业文化是可怕的，它将导致企业的运转逐渐脱轨。

安然公司是一个新神话的创造者，它发明了一套复杂的财务系统，连华尔街的专家们也难以了解，但由于其股票增值，获利丰厚，便没人去深究，甚至素以严管闻名的美国证券交易委员会也没有察觉。安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为违背法规而不被抓住的行家。我们可以看到，安然管理层的作法违反了他们承诺遵守的价值公理。

安然的失败并不仅仅是因为作假账和所谓的高层次腐败，还应归咎于它的企业文化——这恰恰曾经是安然引人注目和倍受赞誉之处。它一直强调收益增长和个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益依赖不道德的投机取巧。而且，公司对没有经验的年轻管理者过的宽容，但缺乏必要的控制手段以使失败的可能性降至最小。

2001年就任安然首席执行官斯基林曾把公司的新文化描述为“张弛结合”，这是麦肯锡公司顾问托马斯·彼得斯和罗伯特在他们的畅销书《追求卓越》中提出的成功企业八大要素之一。

慢慢地安然公司成了一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧愁，担心上司认为他们太弱。安然公司在一项报告中有一句话:“我们只注重结果。”安然公司如果不在需要什么人，这些人就会被取代。在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，这是安然公司“赢者获得一切”这种文化的缩影。

优胜劣汰的考绩制度将安然变成唯利是图的集合体，金钱的作用越来越大，致富和头脑聪明被混为一谈。

内部荒唐的竞争造就了狂乱、谎言甚至偷窃,安然在不断进取中丧失了道德。一位还留在安然公司的交易商说:“我每天晚上都要锁好我的办公桌,以免我的同事偷窃我的成果。”弗吉尼亚大学的商学教授罗伯特·布鲁纳说:“安然公司是通过挑战科技扼守行为的极限而蓬勃发展起来的。但是安然公司在不断进取的过程中丧失了道德。安然垮台的最主要原因就是它

缺乏谦逊的态度。”

企业的短期繁荣可以通过许多方式获得，但企业持续增长的力量却只能从人类几千年来遵守的价值公理中获得。安然企业文化的逐渐变异，使公司的管理层产生错觉，认为可以凭一些聪明领袖的能力成就企业的辉煌，将自己放在价值公里的位置上，自我造神的结果必然是自我的毁灭。

适宜的企业文化对企业的发展壮大的作用是不可估量的，因为它对企业员工有着无穷的驱动力。但是错位的企业文化、过时的企业文化和变异的企业文化对企业的重创也是非常可怕的。企业的领导者在企业文化的制定和变革过程中应考虑到这些情况。

参考文献:

[1]郄永忠 章 彰:安然之死[M].中信出版社,2002

[2]胡卫红:比尔盖茨由小到大的经营智慧[M].中国商业出版社,2001

第四篇：把握关键细节决定成败演讲稿

文章标题：把握关键细节决定成败演讲稿

细节决定成败讲演稿

尊敬的领导、同志们大家好：我演讲的题目是：树立细节意识，把小事做细

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古语说：不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海。这句话精辟地指出了我们要成就一番大事业，要有所作为，要获得硕大的胜利果实，就要从我们身边的小事做起，把一个个小的胜利果实聚集起来，才能获得更大的胜利果实。然而在我们的国家，想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少；雄韬伟略的战略家很多，而精益求精的执行者很少；各类管理规章制度很多，而规章条款不折不扣执行的很少。所以我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，提倡树立细节意识，注重细节、把小事做细。

米卢曾经说过：态度决定一切。海尔总裁张瑞敏在说到我们的员工与日本员工在敬业精神、责任心等方面的差距时有一个经典的说法：如果让一个日本员工每天擦桌子六次，那么这个日本员工一定会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个我们的员工去做，那么他在第一天可能擦六次，第二天可能擦六次，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。与日本员工的认真、精细比较起来，我们的员工确实有大而化之、马马虎虎的毛病，以致于社会上“差不多”先生比比皆是，好像、几乎、似乎、将近、大约、大体、大致、大概、可能是等等，成了“差不多”先生的常用词。然而就在这些词汇一再使用的同时，生产线上的次品出来了，施工场上的事故发生了。这就是为什么我们的企业引进了许多一流的设备，而产品质量却达不到原状水平的原因；这就是为什么我们的很多工业品产量能达到世界第一，而我们的出口价格却只有人家的十几分之一，甚至是几十分之一的原因。我们常说人的心态决定人的命运，企业管理者的心态，员工的心态决定企业的命运。所以我想如果我们端正了自己的心态，树立了细节意识，把身边的小事做细了，那么我们这个大家庭就一定会迸发出巨大的能量。

在我们身边，我们的许多同志就有细节意识，他们对待工作就一丝不苟，力争做到每一细节完美。在打印资料文件时，提前做了大量的准备工作，力争不浪费一张纸；在绘制图纸时，力争图纸标准、美观，就是一个小符号也是严格要求自己；在做施工方案时，他们翻阅了大量的文献资料，不但力争方案符合技术标准、行业标准，而且力争方案语言文字措辞适当；在维护保养设备时，他们按照保养手册和保养规范一个部件一个部件的维护保养，确保我们的设备牢靠正常地运行；在工地施工时，更是严格按照各项规章制度进行施工，既高质量施工又确保了施工人员的人身安全……这些都是我们身边的事情，他们做到了，而我们却没有做到，我想我们应该向他们学习，发扬他们这种对待工作认真、精细的精神。

今年，我亲身参与了两项任务，在参与的过程中我深刻地体会到细节意识在实际工作中的重要作用。在年初，维护班有两项重要的任务要完成：一是坝下旅游景点开发，二是汛前设备消缺。这两项任务很有特点：首先，这两项任务在时间上是冲突的，二者必须同时进行，景点开发必须在五一节前完成，设备消缺必须在汛前结束。二是任务量大，景点开发要完成栏杆焊接、廊道内电气安装等任务。三是工作环境恶劣，特别是景点开发，风大气温低。虽然有这些特点，但是他们还是高质量地完成了任务。这是为什么呢？我认为有这么几个原因：第一、从思想上重视，认真对待每一个细小问题。在领导交待下来任务后，他们开了一个动员会，认真讨论了在工作中可能出现的每个问题，如消缺时的注意事项、焊接时的技术要求、防腐处理等。第二、管理上科学，任务分配得当，而且分工很细。首先分为电气组和机械组，机械组又分成两个小组。另外还有测量、下料、焊接、布线、接线、安装等都分工很细。第三、合理、详尽的进度表。每天都要干什么，要干多少都是一目了然，每个人都知道自己的任务。我想正是由于这些原因，由于他们认真对待每一个细节的态度，才确保了高效高质的完成了任务，确保了景点在五一节时投入使用，确保了防汛设备在调水调沙中正常运用，为企业带来了效益。当然，我们可以设想一下，如果是某个细节问题没有注意的话会出现什么样的后果。假如随便找一个进度表应付一下的话，势必会影响施工进度，不能确保按期完工；假如350T综合仪出现故障而没有准备校验仪的话，势必会影响提落闸门，给防汛带来很大的影响……

所以我们需要树立细节意识，把身边的每一件小事做细。如果谁真正的身边的每一件小事做细了，那么他也就是一个不简单的员工，不平凡的员工。我们需要这样的员工。

谢谢大家！

第五篇：ERP实施成败的关键

ERP实施成败的关键

一、ERP系统是企业理想运作的最佳利器

通过BOM(产品物料清单)，在企业动态库存清晰并且及时反映的情况下，由需求面(客户订单、预测订单)自动推动供应面(采购、自制生产、委外生产)不多不少、不迟不早地以MRP数学公式的方式运作，是制造企业的理想追求。借助ERP系统，在设计、整理并统一企业的管理基础数据与管理平台后，通过各部门无缝整合运作，借助计算机快速处理海量信息的能力，企业就能达到理想的、经济的MRP、ERP管理运作方式。

ERP系统对于企业而言是至关重要的，对ERP的作用没有足够的认知，也就难以理解ERP实施成败的关键，我们就制造企业而言主要要解决以下几点：

1、解决生产过程中的停工待料

2、解决仓库库存积压

3、解决各部门信息沟通成本高及沟通困难问题

4、解决企业过渡依靠人脑的问题

5、解决客户订单快速反映问题

6、解决业务财务一体化问题

我们说ERP系统是企业运行的最佳管理利器、最佳管理工具，是企业的最全面真实的情报系统，是企业能够高效益低成本运作的百年大计管理平台。这么重要的一个系统，决定了其实施的成败对企业至关重要。

二、ERP系统实施成败的关键面

企业实施ERP，实际上就是一场艰苦的拉锯战，需要事前、事中、事后周密布置，实施成败的关键诸多，可以从面与点两方面也认知，就目前情况从面的角度来看，主要在以下三个方面：

一、ERP产品优劣；

二、实施顾问能力；

三、企业能力。

(一)ERP产品优劣

我们都知道一句老话：“没有金钢钻，不揽瓷器活”，ERP产品对ERP实施而言至关重要，是ERP实施的基础。虽然说“三分软件，七分实施”，但如果软件本身就不坚硬，则整个ERP项目就会象地基不牢，运用起来事倍功半、直至失败就在所难免。

评判一个ERP产品的优劣一定要和企业的实际情况结合起来。那种华而不实、那种与企业格格不入的产品就是劣质产品；那种功能不足、灵活性欠缺的的产品也是劣质产品；那种技术落后、产品不稳定的产品同样是劣质产品。

耳听为虚、眼见为实，评判一个ERP产品的优劣，可通过企业真实数据的模拟运行，同行业企业运用此ERP产品的真实情况现场观摩等等方式进行。

(二)实施顾问能力

事实上，无论企业能力如何，要实施一个ERP系统工程，实施顾问是最重要的。也可以说在企业ERP系统实施过程中，是否成功实施顾问是主要因素。

企业在原有的管理基础上，要进行脱胎换骨式的ERP运作，没有外在强大力量的帮助是难以想象的。ERP的实施不仅要求实施顾问对ERP产品操作熟悉，还要求ERP实施顾问能掌控整个项目的进程、能亲历亲为，能在技术、能力、态度、人际关系等方面取得企业ERP项目组人员的高度认可。实施顾问的能力主要表现在以下几个方面：

1、能否以最快速度在企业中取得威信,并长期保持

2、能否拥有高超的技术与能力解决企业实施过程中各种各样的问题

3、能否亲历亲为、全身心投入到项目中去，达到废寝忘食的状态

(三)企业能力

企业的能力也是ERP系统实施成败的关键方面，不过企业能力一般都比较固定、比较难以短期内改变。我们说企业的老板愿花钱进行ERP项目的投资，其决心是无可质疑的，在企业管理基础较弱时，可通过选择高超的实施顾问来帮助企业成功实施ERP，我们可以说、我们应该说，在企业ERP系统实施过程中，是否成功实施顾问是主要因素，企业能力其次。企业的能力主要表现在实施ERP的决心、人员组织的保证上。

上述三个方面，ERP产品的优劣、实施顾问的能力、企业的能力，如果能够完美结合并融会贯通，则企业的ERP实施就一定能够成功。当企业的能力弱实施顾问能力强时，通过实施顾问的强势实施，ERP系统也能取得成功；当实施顾问能力弱企业能力特强时，通企业多方努力且大幅增加实施成本，ERP系统也可能取得成功。

三、ERP系统实施成败的关键点

企业实施ERP，实际上就是一场艰苦的拉锯战，需要事前、事中、事后周密布置，实施成败的关键诸多，可以从面与点两方面也认知，就目前情况从点的角度来看，主要有以下几点：

关健点一：一把手工程

ERP实施是一个企业复杂的系统工程，因此要求一把手亲自过问（董事长、总经理、厂长经理）。凡是一把手重视ERP的企业，项目就能够又快又好又经济地实施起来，凡是公司级领导、各部门一把手积极推动的项目，项目就能够创造辉煌的成就。这主要是ERP系统实施过程中涉及至企业的人事变动、资源配置、制度建立等等。

关健点二：组织与人员保证

做任何事情都必须在组织与人员上得到保证。ERP项目由于涉及企业的方方面面，实施ERP是一个高难度的、复杂的系统工程，尤其需要在组织与人员上得到保证。

第一：企业需要有专门的高素质人员负责ERP运行与管理，实施顾问不能长久地代替公司内部人员、实施顾问实施期间做的工作，企业内部一定要有人会做。

第二：要在组织与人员上保证基础资料及BOM资料能在第一时间正确地录入电脑系统中，要保证各部门对自身工作高度负责并且能够对下一部门负责对上一部门沟通。（类似于产品质量管理）

第三：要制定ERP奖惩条例，保证ERP项目的执行力度。（奖惩、岗位调整、人员增减等）

第四：要定期ERP会议制度，解决ERP实施过程中的问题

关健点三：二八原则

ERP实施过程中要专注于关键业务处理，要按二八原则，投入80%精力，专注于20%关键业务、必要业务的处理。大量的实施案例表明，凡是一开始就专注于枝节，不能集中精力解决企业使用ERP的主要内容的，实施多半因耗时过长而受阻。

ERP实施最好先将整个企业的精干业务运作起来。以后随着ERP应用水平的提高，再逐步提高运用的广度、深度

关健点四：整体效益与局部优化

正确处理好整体效益与局部优化的关系对ERP系统实施很关键，因为ERP系统的实施一定会涉及到部门工作的调整，调整过程中要求高度一致地认识到局部优化与整体效益的关系。

局部的优化有时就会造成整体效益的下降，有时局部的效率下降一点，但会造成整体效益的大幅提高。项目实施过程中，各部门、各相关工作岗位应加强企业整体效益的观念，自觉维护好企业的整体效益。

关健点五：快

ERP的实施讲究快，拖拖拉拉是ERP实施失败的主要原因。因为ERP是一个复杂的系统工程，某个部门拖拉就会造成全体人员的滞后，会造成实施成本大幅增加。为了保证ERP系统能够又快又好地实施，一般要求：

1、规定的业务、布置的任何一定要无条件完成2、加班加点是理所当然的、必须的

3、对一些难以理解的内容，先僵化再优化，尽快见到成效后自然就理解了。

一个ERP项目，最理想的情况应该是：在实施一个月内就能见到成效、二个月内就能巩固成效、三个月内项目就能够圆满完成。当然，这需要结合企业的具体情况而定。

关健点六：态度决定一切

企业各个岗位能否实施好ERP系统，关键不在岗位人员的学历、经验等，而在于其工作态度。在ERP实施过程中，我们一定要让各岗位人员认识到：

1、做事的心态很重要，态度决定一切

2、做得多、学得多，要主动积极地参与ERP的实施工作

3、借口是最大的敌人，需要重点批判

关健点七：实施初期的正确认识

在ERP的实施期间会出现各种各样的问题，如果不能从内容与认识上克服，很可能成为ERP实施的最大拌脚石，主要包括以下方面：

1、ERP的实施期间工作量会更为繁重，这是因为需要学习、熟悉新系统，需要手工与ERP系统并行一段时间等等

2、已经习惯了的手工业务流程及做法，在ERP系统中会有较大改变

3、各部门与ERP之间的协同以及部门之间的协同比以前更为重要

4、ERP的实施过程中，大家的感受会有一个变化过程，会经历一个难受期

5、实施ERP过程中一些不负责任说法的主要原因：对自己缺乏信心、担心自己利益受损、认识不够不成熟、本身工作态度存在很大问题等

关健点八：技术技巧层面关键点

就技术技巧层而而方的关键点主要有：

1、三分软件、七分实施、十二分数据，垃圾进垃圾出，要求我们建议奖罚制度、审核核对制度，以保证ERP系统录入的数据准确无误。

2、基础资料与BOM表(产品配件用料表)至关重要，目前ERP运用起来不顺畅的主要原因在基础资料与BＯＭ表没有切底解决好

3、所有单据第一时间在ERP系统中处理并打印出来，签字、确认、交接，保证各项业务数据及时、正确、快捷！原有手工帐丢得越快越好！

4、重视ERP操作人员的培训，要有ERP应用的部门级骨干、企业级骨干

5、在硬件等资源上要有一定的保证

ERP系统对企业来而言就是管理的最佳利器，不实施不行。但ERP系统要实施好，运行得顺畅并发挥其真正的威力是极其不易，其成败的关键可以从面与点两个方面去认知。

（一）就关键面而言主要有：

1、ERP产品优劣

2、实施顾问能力

3、企业能力

（二）就关键点而言主要有：

1、一把手工程、组织与人员保证

2、二八原则、整体效益与局部优化关系、实施要快

3、态度决定一切，对实施初期出现各种情况的要有正确的认识

4、技术技巧层面的关键点