简析国内公园类资产运营管理模式范文

第一篇：简析国内公园类资产运营管理模式范文

简析国内公园类资产运营管理模式

陶莎/投资银行部

（公园类资产作为政府融资平台公益类资产的重要组成部分，其运营管理模式非常值得研究。本文将公园类资产运营管理模式分为政府管理模式、买断经营模式、委托经营模式、委托管理模式、特许经营权授予模式、现代企业制度模式等六种，并对各自特点和内容进行简要的分析介绍。）

【正文】（字数：3348）

一、政府投资项目分类和公园类资产的属性

（一）政府投资项目的分类

对于政府投资项目形成的资产，通常按照是否具有现金流和债务偿还能力的强弱，将项目分为三类：

第一类：经营性项目。指有收费来源并可取得合理利润，即具有经营、还贷能力的项目。这类项目的资源可有效配置，或通过市场进行运作。如收费道路、隧道、桥梁、供水、污水处理、燃气、城市空间资源（道路广告）、市政管廊等。

第二类：准经营性项日。指收费偏低、无法靠经营收回投资或获取利润，要通过政府补贴或政策扶持来维持运营的项目。这类项目往往附带部分公益性，如地铁、轻轨、公共交通、垃圾处理等。

第三类：公益性项目。指没有任何收费来源，即基本产品或服务是无偿提供给社会公众的、无回报的公益性项目，建设这类项目是为了获取社会效益和环境效益，市场调节难以对此起作用。如城市园林、广场或县乡道路等。

（二）公园类资产的属性

1、经营性资产

经营性资产是指在生产和流通中通过为社会提供商品或劳务，可以直接用于生产经营并产生收益的资产。在城市公园资产中，主要是指用于配套服务的可以产生经营收益的项目资产，这部分资产可以直接进行市场化方式运作、经营。

2、非经营性资产

非经营性资产，顾名思义就是指不直接参加或服务于生产、经营过程的资产。从本质属性上来看，其不直接参加经营、不获得经营收益，往往发挥一定的服务性、公共性社会职能。就城市公园的整体情况来看，非经营性资产主要包括各期规划完工的绿地资产、园路资产、照明排水设施以及廊亭坐凳、公厕垃圾桶等配套设施，这类资产虽然不产生经济效益，但带有一定公益性，通常对市民免费开放，提供社会公共服务。

3、公园附属的无形资产

公园附属的无形资产主要是可以按照经济规律和市场机制，通过转化公益性资产设施的有偿使用，盘活优化城市存储量资产，对城市街道、桥梁、建筑、广场、风景区等资源以及相关的延伸资本进行资本置换，通过产权与经营权置换等方式拍卖冠名权、广告经营权，出让水面、园林环卫设施等城市公共产品经营权和部分股权，最终实现城市建设资金的回笼的非实物类资产。该类资产依附于城市建设的公共资源，往往通过政府赋予特许经营权来实现收益。其资产特点为：①它没有实物形态，仅是一种权利。只有当企业在经营资历、人员素质、资产规模、相关配套设施、管理水平、经营效益、安全和服务质量等方面的条件达到相应等级标准时，才能获得经营权利。②它能在一定的时期内产生经济效益，且经济价值的取得存在较大的不确定性，在很大程度上受资产所处外部环境因素的影响，如城市经济发展速度、发展水平，物价高低、规模大小等。③该类资产的经营权必须有偿取得的。一般而言，该类资产是由政府从主体中分离或划分出来，通过出售、转移、授予许可、租赁或者交换形式由企业取得。

二、公园类资产的运营管理模式介绍

通过对国内公园类资产的运营管理进行分析总结，我们发现，该类资产的运营模式，通常可以归纳为以下六种。

（一）政府管理模式

政府管理模式是城市公园传统的管理方式，主要是在政府园林等主管部门的领导和监督下由政府全额或差额拨款，成立公园管理处等专门的机构开展公园日常经营管理活动。政府管理模式多适用于一些规模比较大的城市公园，这种模式带有较强的非盈利性，比较契合城市公园公共服务性的功能特点。它的一大弊端是集公园所有权、经营管理权、监督权于一个机构所有，具有较强的行政事业性色彩，不利于城市公园的市场化运作和可持续发展。与此同时，政府管理模式对管理人员自身的知识和能力要求很高，而且往往因为缺乏明确的经营目标，难以调动工作人员的主动性和积极性，对财政资金补贴产生较大依赖。

（二）买断经营模式

买断经营模式，即地方政府通过招标以租赁或承包的形式，将城市公园交给中标者买断经营。这种经营模式的特点是在不改变所有制性质的前提下，最大限度实现城市公园所有权与经营权的分离，赋予经营管理者更大的经营自主性和灵活性。政府可能不需要通过太多努力就可以收到比自己经营还要多的收入。这种模式也会带来几个问题，一是可能导致国有资产价值被低估。因为在租赁或承包时，以什么标准作价是一件很困难的事，容易导致暗箱操

作使国有资产流失。二是景区经营管理具有很强的专业性和管理的继承性，而承包经营者可能对景区进行过度的经营开发，经营效益上的短期行为，导致对景区的严重破坏。

（三）委托经营模式

这是城市公园所有权与经营权分离程度较小的一种经营模式，即符合一定条件的企业接受政府委托，定期由政府支付一定的管理成本，企业享有或部分享有公园经营权，承担管理责任的管养模式。委托经营模式适用于经营性较弱、公益性较强的城市公园。一般情况下，受托企业都只在公园建成后才参与公园经营管理，提供物业化管理服务。一个完善的物业化管理方案包括：公园管理机构设置；相关技术人员构成；相关工具设备构成；绿化养护等级标准及质量保证措施；设施管理等级标准及质量保证措施；文书档案管理；管理区域分级方案及计价等内容。受托经营人应在接受委托以后向委托人提供上述管理方案并遵照执行。

委托经营模式有两种具体操作方式：

1、物业管理委托外包，盈利项目自营。通过招标引入物业管理公司管理，政府支付物业管理费用，盈利的场所和设施由政府管理和收益。这种方式的优点在于管理责任明晰，社会公众利益易于得到保障；弊端是管理费用难以界定，经营收益由政府统收统支，管理难度大。

2、物业管理和盈利项目整体委托外包。政府出让公园委托经营合同期内的经营收益，用以抵扣日常管理开支，并且鼓励经营企业不断改善和提升公园的环境和设施，增加盈利项目的吸引力，最终达到以园养园的目的。

（四）委托管理模式

委托管理是一些比较发达的地方经常采用的模式，主要是指由政府园林部门通过社会招投标形式确定年度公园、绿地养护管理者，并委托其对公园实施全面管理，公园内部不再配备绿化工人、清洁工人、保安人员及相应设备。受托管理人采取先进的管理理念，以较低的成本，高效优质地完成公园的管理，各项具体工作由管理人通过市场化运作，采取招投标、签订合同等形式选择绿化、保洁队伍及安保人员来完成。委托方依据相关行业技术规范及质量标准，对管理人的工作实施监督检查，根据绿化养护专家检查组评定的等级，全额核定养护经费。

针对新建设的公园，委托管理模式在不增设机构及人员、设备的前提下，又保证了公园的专业管理水平，符合降低管理成本、节约资金的原则。从运行实践来看，最为核心的问题体现在两个方面，即受托管理人的权利与责任以及管养经费的审核与结算。

首先，受托管理人应根据公园的面积大小及功能属性，配备相应的管理人员和专业技术人员。在此基础上，管理人根据公园的管理内容及核定的养护经费，制定管理组织方案、工作计划、经费控制安排等；负责组织各项养护管理工作的市场化运作；负责各项费用的结算

审核；通过公开招标，确定单项养护工作的承担单位并核定工作人员数。

其次，园林部门按照养护经费标准，根据养护工作的进展情况进行绿化养护经费的季度结算。管理人审核本季度施工单位工作完成情况，如实填报绿化工作委托验收单；园林部门再根据单项绿化工作委托验收单等相关材料，审核后直接从季度养护经费中拨付给施工单位，节余部分拨付给管理人，超出部分由管理人自行承担。保安费用单独核算，如发现管理人违反规定，园林部门有权拒付工程费。绿化养护施工未按时完成计划、未按操作规程而出现质量事故、未按照公园卫生标准做到全天候保洁，园林部门有权根据情况进行警告或处罚，其中情节严重、管理达不到基本标准的应终止合同，更换管理人。

（五）特许经营权授予模式

政府特许经营权模式，是指经特定程序而获得的对有限自然资源开发利用、公共资源配置以及直接关系公共利益的特定行业的市场准入权，主要包括城市供水、供气、供热项目经营权；污水、垃圾处理项目经营权；城市轨道、公共交通项目经营权以及城市公园等公共设施的建设与经营权。城市公园特许经营权授予，是指政府将城市公园特许经营权依法通过招标、拍卖、网络竞价等方式，在一定期限内授予经营者，由经营者向政府支付对价取得特许经营管理权的运作模式。

特许经营权授予的模式适用于经营性强、商业开发价值较高、管理较为复杂的大型主题公园。企业一般在城市公园建设阶段就介入公园的规划设计和建设，并取得特许经营管理权。如采用BOT模式、TOT模式以及PPP模式建设的公园，一般采用特许经营权授予的模式进行管理运作。例如成都的国色天香乐园、东湖公园等就是采用特许经营管理模式的成功典范。

（六）现代企业制度模式

现代企业制度模式，就是由城市公园所有者主导、引入其他投资者，建立起由所有者、董事会和高管人员组成经营管理机构的城市公园经营管理公司，通过公司化运作方式，管理城市公园的有形和无形资产，对公园的经营管理策略进行研究部署。

这种模式具有以下优点：一是政府可以通过引入其他投资者，融通社会资金，减轻财政资金压力；二是打破了传统模式的垄断体制，非公有资本的介入将直接提高该类资产运营效率，消除了其他经营模式存在的目标不清、激励不够、效率低下等问题；三是由于政府资金或其他形式的资本注入，组建公园经营管理公司的模式可以提高投资者的信心，减轻投资者融资和还贷压力，降低投资风险；最后，在组建的经营管理公司中，一般情况下保证公有资本处于控股股东的地位，便于政府调控项目产品或服务收费价格等。

第二篇：国内应用的生鲜超市运营管理模式

国内应用的生鲜超市运营管理模式

随着居民生活水平的提高，居民对自身生活品质的要求越来越高，而随之带来了对健康更多的关注，尤其是对身体健康有重要影响的食品，而在所有食品中生鲜食品的卫生和品质即是至关重要的，也是最难以控制和管理的。当前国内城市居民购买生鲜食品的主要场所还是农贸市场，但是农贸市场一直存在着食品卫生状况和品质太差的问题，而农贸市场这种经营模式本身也使克服和改善其现状变得极其困难。

因此国内各地都在推广将农贸市场改造为生鲜超市的“农改超计划”，以试图通过用现代生鲜超市的经营管理模式替代传统的农贸市场，以彻底改变这种状况。同时国内综超业态的经营发展由于受到很多不利因素的影响而面临更多的困境，首先由于其自身卖场面积相对较小，经营商品数量较少，所覆盖商圈较小等业态本身带来的限制，而且还受到了很多外部因素的影响，比如随着大卖场扩张开店，综超受到越来越多的大卖场业态的威胁，而且大卖场现在普遍都有免费班车，更是直接带走了很多原本是综超的顾客；另外还受到越来越发达的便利店的威胁，当然对于生鲜食品的销售还一直受到农贸市场的严重威胁，因此综超为了生存也有很多企业已经率先向生鲜超市业态转化。因为生鲜超市的经营面积和选址位置与综超基本一致，而突出生鲜食品的销售将给综超带来特色以阻击大卖场、便利店和农贸市场。

但是，由于生鲜超市业态的基本经营模式要求，生鲜超市必须具备良好的购物环境和高品质的生鲜商品，这会在客观上要求超市经营者必须投入更好的超市建筑条件（与农贸市场相比）和较多的冷冻冷藏设备及冷库等，以及拥有更丰富的生鲜超市运营管理技术和高级运营管理人才，同时由于生鲜超市经营者纳税的规范化等因素都将必然导致超市运营成本的较大幅度提升。

而在运营成本大幅提升的前提下，由于生鲜食品密切关系到居民的日常生活，所以商品零售价格并不能做较大幅度的上涨，因此必然会导致生鲜超市的赢利能力不足。即使在商品结构设计中侧重于选择深加工生鲜商品（如品牌净菜等），虽然可以产生较高的商品毛利率，但是由于居民消费能力和消费习惯的限制，而并不能产生高营业额，因此同样不会彻底的改变赢利能力的不足。

因此，作为目前的生鲜超市的运营的核心问题是如何改变生鲜超市的难以赢利状况，并稳定和持续提升其赢利水平。毫无疑问，提升超市赢利能力可以通过提升营业额和降低运营成本两条途径而实现。但是如何提升营业额和降低运营成本呢？难道是生鲜超市业态还不能适应当前的市场吗？还是我们还不是很清楚生鲜超市核心的经营和管理技术呢？其实我们可以从国际领先的生鲜超市的运营管理模式中得到一些有价值的借鉴。

通过笔者长期考察发现，全球一些领先的生鲜超市，他们一般都坚持三个经营理念：第一是重视生鲜食品，这意味着超市提供更丰富多样的生鲜商品品种，而且保证生鲜食品的高品质；第二是提供低廉的生鲜食品销售价格，而且保证其价格与周围的农贸市场价格相同；专业化的员工培训和管理，从而得到更适合顾客口味的各种生鲜食品，尤其是自制食品。

其实这也正是生鲜超市业态最基本的经营特征，当然也正是国内生鲜超市所需要做到的，但是同时做到以上三点是极其不容易的，而且他们之间是有互相矛盾存在的，如果要达到高品质的生鲜食品和专业化之间的平衡，是极其不容易的。但是这些国际生鲜超市却依靠自己成熟和专业的管理方法做到了，那么他们是如何做到这些的呢？并保持赢利呢？其实这里面的奥秘还是来自其强大的生鲜超市运营管理模式。

作为一家零售企业的整个运营管理过程我们可以从四个方面来分析：商业政策，商品管理，资产管理和营运管理，而国际领先生鲜超市通过对这四个方面的专业化管理达到了我们看来很难达到的目的。

1． 商业政策

商业政策是整个零售企业的战略决策部分，一家零售企业必须首先定义自己的目标顾客是谁，他们有何特征，然后要根据自己定义的目标顾客的需求特征设计商品结构、价格政策和促销计划等。

商品结构设计明确规定了商品分类原则及各分类中的单品及其数量，同时作为生鲜超市必须突出生鲜产品的季节性特点，在商品结构表中应该严格标明非季节性商品和季节性商品，而且还要标出每个单品的季节性时间和期限，以保证提前准备季节性商品。同时还应该随着当地市场的变化和销售情况，定期（比如每周召开一次）招集采购部门、门店经理、订货部门等相关人员召开商品结构调整和分析会议，以不断调整商品结构以适应季节性和市场的变化。比如一些国际生鲜超市还规定商品部门和门店经理需要定期对商品结构的完整性进行检查，以保证商品结构内的单品都能得到正常的订货，并分析各分类商品结构的完整性比重，并作为对门店经理的重要考核指标。

由于目标顾客的定义，所以在价格政策中明确规定了其零售价格与周边农贸市场持平，而为了维持竞争和毛利的平衡，有些国际生鲜超市依据商品价格敏感性将所有生鲜商品划分为不同的敏感分类，并对不同敏感性分类确定不同的毛利指标，比如对于高敏感性商品的毛利指标只有2％。而对于非敏感商品的毛利指标可能是50％，因此这样的价格组合方式既保持了很好的价格形象，又给超市保留了合理的毛利。当然其中关键的一个环节是竞争对手的价格调查流程和变价流程，对竞争价格的及时了解和快速的变价相应是对价格政策的有利保证，否则由于执行的不利而失去对市场价格的敏感。

促销活动是超市最重要的聚客手段之一，而零售企业整体促销计划和流程的设计关乎到了促销效果的好坏。比如在一些国际生鲜超市会制定出每周促销的次数，每次促销的单品数量，这些是标准化工作流程，就是在年底要制定出下一中每一周的促销计划，而对比一家国内大型的有生鲜超市特色的企业虽然促销计划做的很多，但是却没有形成的细致到每周的促销计划。然后再通过采购部门和各个门店确定促销商品，并且在每次促销安排中，详细规定了促销日期、促销价格、促销毛利等，最后门店根据实际情况确定促销商品定货量和陈列设计，并要求每次促销必须从新设计排面陈列等。从促销管理流程和整体促销计划制定，到每次促销活动的安排都体现出细致的管理原则。

2． 商品管理

商品管理是零售企业管理的核心，整个商品管理过程包括了从收货、库存管理、陈列和卖场管理四部分，而针对于生鲜商品的管理来说每个部分又有其独特性，在生鲜商品的管理中品质保证和损耗是管理的重点。

一般在国际生鲜超市的商品管理中，都有严格的收货管理流程，而制定流程的核心是围绕着如何控制商品的品质，在收货区有严格的冷链控制标准，从温度、运输工具、包装等方面严加控制，同时针对每个商品都有其专门的验收标准手册和检验方法，另外还应用了很多简单而有效的管理方法，比如为了控制保质期而采用的色带管理制度和包装物分类管理方法等。

对于库房（冷冻和冷藏库）的管理重点是对冷库温度、商品分类储藏及商品保质期的管理控制。比如一家欧洲生鲜超市有一项冷库温度检查制度，它规定每天早班中，最早报到上班的员工检查冷库温度并记录，然后晚班中，最后离开的员工检查温度并记录，看似平淡无奇的一项管理制度，但是如果我们仔细想一想，其中却蕴涵着深刻的管理道理，规定最早到卖场的员工检查冷度温度会造成一种情景，就是早班的员工们每个人并不知道自己是否是第一个到的，所以往往会形成每个员工都要检查一遍冷库温度。同样晚班下班时，每个员工一般也不太清楚自己是否是最后一个离开的，所以也会使每个员工都会检查一遍冷库温度。这实际上客观上达到了让每位员工检查温度的效果。

商品陈列制定的关键是生鲜食品的季节性和价格敏感性，商品部门制定商品陈列计划，而在一些国际生鲜超市的陈列计划中，明确了每月一份不同的商品陈列图。同时依据商品销量和周转率定期分析排面量比例，以保证排面量的合理安排，这样保证了排面陈列的高效利用，并减少了缺货、库存金额和损耗。

卖场管理的核心是保证生鲜商品的品质和损耗，而一般在国际生鲜超市从店长到各部门经理都有详细的每天检查清单，检查清单包括了陈列、品质、价格、商品结构、促销、设备、卫生、员工、仓库、收货等内容，甚至在检查清单中细致到诸如大白菜的供应、西红柿的陈列检查项目等，而且这些检查项目不仅每天要逐项检查，而且还要评分，最后汇总每月对每项检查项目的总评分，这样的评分不仅是对各级经理管理做出定量的评价，关键是可以通过评分分析可以准确的发现每个部门出现的关键性问题，进而才能得以改善。另外在卖场管理中，还应制定详细规范，包括如何出台面、保持台面和收台面，同时还要明确的规定了晚上和早晨上台面的商品，以及晚上可以撤台面和保留台面的商品等，而所有这些在国际生鲜超市都需要细致到每个单品。

3． 资产管理

由于生鲜商品管理的特殊性，资产管理显得有为重要，而在资产管理中对包装材料和工具管理和卫生管理都有详细的管理流程，其中卫生管理又是其中最关键部分。

在资产管理中需要详细规定包装材料和工具的使用方法和规定，以及耗材和消耗性工具的库存和订货方法。卫生管理则需要涵盖从商品部门的供应商卫生情况定期检查，到物流控制、收货、仓储，最终到门店销售等各个环节。而卫生管理的具体内容则需包括商品保质期管理、环境卫生管理、仓库卫生管理、收货卫生管理、卖场卫生管理、以及个人卫生管理等，并要对每个部门分析其卫生管理中的关键点，进而设计出针对不同部门的卫生管理规定和评分标准。而在一些国际生鲜超市更为重要的是制定了卫生管理工作方法和检查流程，而这些方法和流程涉及到了整个超市中每个细小的环节中，并在每个细小环节中严格规定了清洁频率，以及清理日期和清理人、检查人，还有清理后的标准等。其实好的卫生状况主要来自于细致的管理，并不一定要花费多少资金或有多高水平的员工。

另外在一些国际生鲜超市他们由商品部门的定期检查，门店保安部经理的月度检查和外包卫生检查公司的不定期检查而构成的系统卫生管理系统，真正保证了商品的品质。

4． 营运管理

营运管理在为超市获得高营业额和毛利扮演着重要角色，而整个营运管理可以从订货、损耗管理、毛利管理、盘点、部门组织、开会模式和部门档案标准等几个部分来分析。

生鲜商品的订货管理与其他商品有着很大的区别，或者说有更大的难度，因为生鲜商品的保质期一般很短，如果订货管理出现问题会导致损耗的大幅增加和缺货的产生，这样作为生鲜超市来说，高的营业额和毛利怎会产生呢？而在一些国际生鲜超市的订货管理中，定货日的销售量预估和毛利预估是整个订货管理流程中的核心部分，很显然你第二天的定货量假如全部卖完还不能完成那天的销售预估，这样的订货肯定是不能被通过的，同样如果根据订货量和订货价格及销售价格计算出来的销售毛利不能完成当天的毛利预估这样的订货也是失败的；因此实际上这里的订货已经完全脱离了传统的订货概念，而将订货的核心延伸到了严格的控制每一天的销售和毛利。

损耗的管理控制是生鲜管理中的重点和难点，正是由于高损耗致使超市的毛利流失。但是生鲜商品的损耗通过完善的营运管理是完全可以有效控制的。其实控制损耗的核心是完善的损耗控制流程和经历多年实践的管理工具，而在很多国际生鲜超市制定了严格的损耗管理流程和实用的损耗管理工具，比如在损耗管理流程中，规定了每天跟踪损耗量，以及分析每日损耗量占当天营业额的百分比和累积损耗量占累积营业额的百分比，每天控制损耗情况，保证损耗每天都在要求的指标内。当发现某一天的实际损耗超过损耗指标时，部门经理会马上召开由店长参加的损耗分析会议，大家共同分析损耗过高的原因，并必须在会议中拿出解决办法，形成行动计划。

当然损耗管理是围绕着整个生鲜超市的日常运营管理工作中的，比如订货、促销、库存、商品结构等各个环节都与损耗的控制息息相关，但是这里的损耗的专门管理是对损耗的每日控制，以具体的量化指标每天衡量损耗的结果，这样便于及时发现产生损耗的原因，比如经过分析发现也可能损耗产生过大的原因是由于鱼课的订货员工是新手，缺乏商品知识和订货经验，那么就可以采取措施比如更换订货员工，或由课长对其强化订货培训等。

其实毛利管理同样是存在于生鲜超市整个运营管理过程中，但是由于生鲜商品的季节性和高损耗性等因素，致使生鲜商品的毛利控制也不同于其他商品。因此一些国际生鲜超市在毛利管理中，同样采用了与损耗管理相对应的每日控制流程，在第二天，店长及总部商品部就会知道当天各门店的毛利情况，是否完成了当天的毛利指标。当然在毛利控制中，要将库存、销售、进货、进价和售价，以及损耗等相关因素都考虑在内的，这样就可以保证得到每天相对准确的毛利。而在毛利控制中，收货部门的收货金额和收货价格将成为毛利管理中的核心，而比如在家乐福则采用了供应商供价自动竞价系统，超市自动给每日报价最低的供应商下订单，然后收货部门严格依照生鲜商品收货标准，这样严格控制生鲜商品品质。

而盘点管理中，关键因素是盘点的频率和质量，而这都来自超市管理者对盘点的态度，实际上是对超市运营中毛利的看法和重视程度，当然任何人都会重视毛利，但是到底重视哪个毛利呢？其实这也是很多超市管理者疏忽或未经注意的地方，而国际生鲜超市他们看中的却是真实毛利，而真实的毛利从哪里来，前面提到的毛利管理是作为营运管理手段进行的日常毛利控制，但是它只是理论毛利，也就是说相对准确的毛利，但是这个毛利是不能作为财务毛利去对待的，真实的毛利必须通过盘点得到真实的期末库存而计算得来的，所以对于每次盘点整个超市从总部到门店都是极其重视的，比如每次的门店盘点必须是由财务部门组织和控制的，包括盘点时间、盘点商品、盘点过程控制、盘点最终结果计算等。

由于生鲜超市赢利的压力，因此在组织管理中，努力降低人力成本，提高工作效率，是任何一家超市都必须重视的。一般在国际生鲜超市的每家门店的组织结构中员工人数都是经过严格计算得到的，比如首先会根据门店的营业额指标而计算各个部门及各个岗位的工作量，每个岗位每周的总工时除以每个员工每周40小时的法定工作时间，而得到每个岗位需要的员工人数。不仅如此在如此精细的计算出员工人数后，会在各部门的每周排班计划中，不仅有每位员工的工作时间安排，更重要的是有每天每个员工的工作内容安排。比如有些员工是可以订货的，但是有些员工由于工作经验欠缺可能不能负责订货工作等。又比如其每周排班表是细致到每半小时的，也就是说会将任务分配到每半个小时中去，如此精细的管理当然可以获得更高的工作效率和极低的营运成本。

在会议模式和档案管理中，一些国际生鲜超市规定了会议的时间和会议所要设计的主题和内容，以及部门档案的标准化存放内容，以便于经理们使用，也便于上级检查。这样使各级经理和员工以标准化的工作方法工作，提高了工作效率，减少了工作中的偏差。

其实这里我们也只是介绍了一些国际生鲜超市整个运营管理中的一小部分，并且限于篇幅只是做了比较粗略的介绍和分析，但是我们已经可以感受到这些国际生鲜超市在生鲜超市的运营管理中的独到之处，也许会对我们国内企业的生鲜超市经营管理带来一些借鉴价值，使我们换一个视角从一味的关注整合上游农产品基地，而探索真正的生鲜超市的经营本质和运营管理技术。其实生鲜超市的运营管理核心就是通过细致和标准化的运营管理来提升生鲜产品品质和降低运营成本，这样通过提升企业的整体运营管理能力，使向顾客提供高品质和低价的生鲜商品成为可能，而增加营业额和降低运营成本，从而又使企业获得合理利润。

来源：百龙网

第三篇：小公司怎么运营管理模式

企业管理：小公司怎么运营

现在社会，不管我们干什么，管理都与我们紧密相连。那么一个企业应该怎样做好自身的管理工作呢? 管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。为了解决人所拥有的资源相对于人的欲望的有限性，人们提出了协调这一矛盾的方法科学的管理。

对于一个企业，要想做好管理工作，必须明确管理的实质是：人们为了有效地实现目标而采用的一种手段。良好管理效果的取得，取决于我们对管理的正确认识和管理手段的妥善运用。

管理工作的好坏可以用管理的有效性(效率和效益)来衡量，对于企业中管理者如何合理的运用自己的管理技巧，使得效率和效益得以提高，对企业来说也是至关重要的，所以始终坚持科学发展观，精心谋划企业发展方向和发展思路，提高企业的竞争能力和发展能力持续提升。企业应该对质量管理体系进行优化，尽量减缩这个过程，促使体系尽快完整。而且要实施精细化管理，修订完善制度体系，实施流程再造，严格责任落实，强化内部控制，规范内部行为，不断提升管理效能，强化基层管理，持续加强基层基础建设，实现企业发展和员工全面发展的统一，使得员工队伍的凝聚力、向心力、战斗力得以显著提升。在这个过程中，创新机制强化内部管理，关键是要建立起责任到人，形成人人接受教育、大家都来关注教育的和谐宽松氛围。只有做到上下一致、荣辱与共、真诚团结，才能够处理好内外部关系、上下级关系，领导或管理部门要改变工作作风，提高服务于基层、服务于群众的质量，提高办事效率，推动企业健康稳步向前发展;积极引导职工改变传统工作习惯，接受现代管理方法和工作方法，上下一致，精诚团结。而且进一步加强员工的思想道德建设、精神文明建设和企业文化建设，深入持久地开展群众性精神文明创建活动，提高员工队伍的思想道德素质;大力开展文化技术培训，提高员工队伍的科学文化和业务素质，使得这成为一支高素质的员工队伍。

管理在我看来其实就是门艺术，在企业管理工作中，管理者应该先进行计划，应根据员工不断变化的需求调整相应的激励手段。因为影响管理的因素很多，但最主要是人与人之间的一种相处。尽管不同的人扮演着不同的角色，但其所处的地位使得其职责也不同，每种角色的人都应清楚自己的职责，每个人做好自己的本质是非常重要的，不要对别人的工作随意指手画脚，尊重他人也会使自己得到他人的尊重。在企业中搞好内部的管理是十分重要的，找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

明确自身应该做的，切记不要使自己错位，在工作中搞错了自己的角色，做了别人该做的事。时刻记得，管理者要做的是别人不能替代的事情，而不是去抢做下属也能做的事情，这对企业管理者如何做好一个企业的管理工作，也是一种智慧。

对于企业要想发展好，管理者的重要性不言喻，而对管理者自身来说，要想做好管理工作，其自身素质应具备品德，知识水平和能力三大方面。管理学中这样表述这三方面对一个管理者的作用：品德是推动个人行为的主观力量，决定着一个人工作的愿望和干劲。知识和能力代表了一个人的智能水平，决定着一个人实际的工作能力和发展潜力。

在管理中应该有怎样的管理思想呢?管理思想的正确与否，将直接关系到各项管理活动的效率和效益。在各种管理思想中占主导地位的现代管理思想使权变管理思想，其最大特点是将研究重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。当然对于一个企业，目标不是一成不变的，重要的是任何时候都要明确目标，企业管理永远是一个不断创新的过程，在这个过程中，我们必须不断努力去实现更安全，更经济，更高效，更富有市场竞争力的目标。

对于管理者还要始终明确竞争无处不在，竞争首先是在一个部门内部实现的，然后是部门之间，这时应该怎样平衡这种现象呢?这就要从对资源的合理配置考虑，要实现资源的合理配置，首要的前提在于“资本有更大的活动性，也就是说，更容易从一个部门和一个地点转移到另一个部门和另一个地点”。及资本能够自由流动和组合。这样，对于做好企业管理工作就会有帮助。

办好企业，关键在于领导班子，在经营管理者。企业的领导班子需要创新精神，敬业精神，合作精神，在这方面，领导班子作用尤为重要。有一个相对稳定的领导集体，除主要的一把手有着较强的能力外，更主要的注重发挥班子集体成员的积极性和创造力，形成合力，从整体上保证企业制定的发展战略不断地组织实施，企业的发展目标积极努力争取实现。对于全体职工应加强思想政治工作，调动全体职工参与管理的积极性。积极稳妥地推进劳动、人事、分配三项制度改革，建立起有利于提高职工素质和人才成长的激励机制和竞争机制，提高管理的有效性。要进一步做好思想政治工作，使广大职工能够正确对待建立社会主义市场经济体制过程中出现的实际问题，理解和支持深化改革的政策、措施，把职工的积极性保护好、引导好、发挥好。对于管理者，企业文化也是应该注意的，企业文化是企业综合实力的体现，是企业的灵魂和精神支柱。企业管理者应认清在当今新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战面前，要想实现持续、和谐的发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念。

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一个企业的形成，人是很直接且是最重要的连接体，每一项工作在有了明确的目标与合理的分工后，人与人之间的协作与沟通就显得尤为重要，只有进行了相互之间的沟通，才能把目标变成为每一个人的具体行动。

在企业管理工作中，必须要安排好领导团体，众所周知，一个企业的领导团体就是他的灵魂之所在，只有灵魂是强大的，它的领导者是睿智的，才能搞管理好其企业。因此，一个优秀的领导者应该具有以下才能：

一、以自己的企业为荣，满腔热忱的对待自己的工作，并以自己的热情带动员工，引导他们各施其才，善于引发内部竞争机制，激发员工的活力;

二、对企业的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发展方向;

三、工作必须雷厉风行，向好的事情要立即实践，不要过饭的思前顾后，否则往往得不偿失;

四、对每件事情都要精益求精，要不断的完善自己，不断的发展企业，不断地更新观念，不断地提升部署;

五、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情，同时要言行一致;

六、对新员工要耐心的交给他们如何思考，如何工作的方法，对员工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。

对于企业要想全局不断加强企业项目管理，加大招商引资工作，扩大对外开放。一是建立企业动态项目库，各单位项目由各单位研究，精心筛选各类项目，积极谋划一批辐射作用大、带动力强、有市场潜力的项目对外进行招商引资，更多地跟国内外大公司、大企业进行交流与合作。二是本着“实施一批、争取一批、谋划一批”的基本思路，抓好争资金、跑项目管理工作。三是抓好资金和项目管理，建立健全各项规章制度，加强项目运行监督和检查，大的建设项目，必须做好充分论证，主管部门要搞好协调。

那么，小公司该如何运营呢? 1.小公司如何留住骨干：

这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。

既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。

首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。

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为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊!2.关于授权

记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。

小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。

现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”

3.有的钱不能省

刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂?”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了?”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“!”。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。

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第四篇：商业地产运营管理模式

商业地产运营管理模式

商业地产运营管理模式运营管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理。商业地产的运营管理绝不仅仅是物业管理，其包含了包括物业经营和物业管理两大部分内容。因此，商业地产运营管理模式也应该包含了物业经营与物业管理两大内容。下面小编分析一下，商业地产运营管理模式以及给出点点商业地产运营的建议。

商业地产运营管理模式之物业经营

物业经营是物业管理的提升、发展和利润体现，通过“盘活”商业物业，使其“保值增值”，并持续获得收益来源，这是商业物业开发最核心的终极目标，主要内容包括：商场的日常营业管理服务工作、商业业态的调整优化、商场的整体形象包装和推广、业主和商户的客户服务、商场物业租赁管理服务等一系列工作。商业地产运营管理模式之物业管理

而物业管理则是物业经营开展的前提，主要工作内容为：商场物业的硬件设施管理维护、保安和安全系统工作的开展、清洁绿化及其他维护等一系列服务相关工作。

商业地产运营管理模式之物业经营与管理的联系与比较

在实际运营管理中，物业经营是核心内容，物业管理围绕着物业经营来服务，从功能配置上从属于物业经营;两部分紧密联系，不可分离，此点与单纯的住宅物业管理有很大差异。

商业地产运营管理模式之建议

商业项目的开业运营需要建立专业的运营管理团队，该团队的管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理，导致项目运营失败，这方面的例子也很多，如广州的中旅商业城和大连万达早期开发的购物中心等项目。而借鉴意义是：运营管理涉及的管理架构及组建管理方的模式比较复杂，对于经验不足的开发商而言，最好利用相关的经营团体机构，自己尽量不要介入商业运营管理当中。

第五篇：搅拌站运营管理模式

销售合同管理

1)按行业、地区、业务员对合同资料进行分类管理；

2)完成客户销售定单登记、查询、打印功能。包括合同编号、合同单位、签定日期、合同 类型、工程名称、货物明细及有效期限等内容；

3)提供销售合同进程管理，合同状态分未审核、已审核。为生产计划部提供生产计划数据源；

4)全程跟踪合同的执行情况,若有变更,可以通过销售合同补充协议进行说明，生产计划以补充协议为数据源；

5)可在实时统计出任何时候的合同执行情况。

生产管理

1)根据客户的需货记录，合理的安排生产计划；并合理的下达生产通知单安排生产；并通知试验部门进行生产配方的安排；

2)当混凝土生产的同时，记录下生产记录，生产记录能够自动根据配合比通知单计算出消耗的原材料，当实际的材料耗用比配方有增减时，可以记录入材料的附加耗用；当材料耗用出库，自动按照加权平均法等进行原材料成本核算；生产记录填制后会还会自动生成相应的混凝土送货单，可以极大的减轻发货部门的工作量。3)方便的生产记录查询，统计；能够实时查询出混凝土的生产日报、生产周报、生产月报等；能够实时查询出原材料耗用的日报、周报、月报。

运输调度

对发货车辆、司机进行虚单调度管理；发货情况查询；司机运量查询；车辆的运量查询；车辆收入核算；工地距离、工地往返时间计算。

发货管理

1)当混凝土生产后自动生成一张混凝土送货单，当混凝土出厂时，核对数据的正确性，并审核该送货单；

2)根据发货的情况自动记录客户的应收款情况；

3)送货单签收单回厂后，进行一次签收，进行二次签收；并根据二次签收的情况修正客户应收情况。

4)当混凝土送货出现串户时，串户处理，并自动调整串户前后客户的应收情况等；

5)实时的查询：方便的查询出混凝土的方量统计；实时的查询出客户的各工程发货与原材料耗用的情况对比；根据送货单计算混凝土的产品收入情况等。

仓库管理

1)厂内物资的出入库管理,入库管理包括原材料采购入库、物资采购入库、产成品入库、调拔入库、回收入库、其它入库等，出库管理包括产品销售出库、材料耗用出库、领用出库、其它出库；

2)当库存实际数量与账面数据不符时，用库存盘点单进行盘亏处理； 3)当原材料需要转换使用时，用形态转换将原材料的形态进行转换； 4)提供先进先出、后进先出、移动平均等多种计价方式灵活处理不同仓库不同计价方式的要求，自动核算出原材料、办公用品、油类等各种物资的出库价格、成本。

5)实时的查询：方便的查询出混凝土的方量统计；实时的查询出客户的各工程发货与原材料耗用的情况对比；根据送货单计算混凝土的产品收入情况等。

备管理

1)本模块具有设备基本信息设置、设备变动、计划管理、运行管理、设备报表等功能。自动形成设备台帐数据，生成各类数据报表，具有分类管理，分项查询，自动汇总功能;2)具有开放的体系结构，充分满足企业工作变动与制度改革的需要，切实解决商品混凝土公司设备管理工作中重要的、繁琐的统计工作，保证生产的正常进行，并兼顾国家政策规范和企业实际工作的应用特性。

地磅管理(采购管理)

1)本系统对商品混凝土企业的原材料进出厂、混凝土的进出厂等进行管理，并能根据进出厂情况分析和统计原材料、混凝土销售之间的关系； 2)对进厂的物资进行成本的核算； 3)可实时查询出物资采购报表； 4)可提供原材料的价格升降曲线；

5)系统提供足够的查询条件，可以实时查询出：各物资出入库台帐、物资出入库明细表、收发存、库存量。质检管理

1)配合比管理：功能包括配合比库管理、配合比通知单；

2)根据配合比通知单的砼的标号要求，从配合比库取出满足其技术参数的配合比，并且以当前按出库材料成本值排序，供生产人员选择成本数据提供更优的砼配方；

3)原材料质检管理：功能包括原材料取样管理、原材料检验、原材料检验报告发送；

4)按批次抽样采购的原材料，按不同的类别，日期进行检验，将检验的结果分析或发送给客户，保证原材料质量符合生产要求；

5)产品质检管理：功能包括产品抽样管理、产品抗压、抗折、抗渗试验管理、产品检验报告发送；

6)按批次抽样出库产品,制作试件,记录不同的龄期的抗压、抗折、抗渗试验数据，及时发现产品的质量问题。控制产品质量； 7)产品评定分析：砼评分析； 8)对大量、某时期内抽样产品（包括试配）试验的各项技术参数按组数进行统计法（方差法）与非统法分析，生成各种趋势图，根据结果跟踪配合比，从而优化配合比。人事考勤

本系统采用先进指纹智能考勤设备，及先进的管理理念，其目的是完善人事考勤管理制度，实现人事考勤管理的电脑化，从而达到提高管理水平、节约资源、提高办事效率。本系统包括人事档案、指纹登记、考勤登记、人员调动相关报表等功能。

工资核算

1)系统主要帮助您实现薪资的核发管理。它的功能包括：部门档案、人员档案、工资类别档案、人员类别、扣税设置、工资类别人员设置、业务函数设置、工资项目表、工资核算，根据设置进行每月薪资的核发，进行奖金的核发；

2)用户也可以根据公司的实际情况自定义业务函数，进行人员薪资的调整，并可以编写自定义函数与业务系统相连，提供自动核算工资的数据，如计件工资，计量工资等的自动核算。

采购合同管理

1)按行业、地区、业务员对合同资料进行分类管理；

2)完成采购定单登记、查询、打印功能。包括合同编号、供应商、签定日期、合同类型、结算方式、货物明细及有效期限等内容；

3)提供采购合同进程管理，合同状态分未审核、已审核；

4)全程跟踪合同的执行情况，若有变更，可以通过销售合同补充协议进行说明； 5)可自由定义采购合同条款和合同打印格式。

决策支持

本模块具有决策、控制和预测功能，能在复杂多变的外部环境中，辅助人作出科学的决策，同时把管理从面向事务处理的管理模式向面向智能、优化管理模式的方向发展，它可使管理人员按照设定的目标去寻找一种最佳的方案并迅速执行，这样就可紧紧跟踪、甚至可达到超前于市场的需求变化，快速作出正确的决策、并以最快的速度执行这些变化。1)以发货和往来款数据为基础，采用专业的分析方法，从多角度对企业销售状况，客户状况，历史对比状况等进行分析； 2)对库存的上下限进行报警等；

3)对销售额与材料额的比较情况进行对比分析； 4)根据采购数据、生产记录、发货等情况统计分析；

5)对销售额的增长、成本的增长、毛利润的增长等进行分析。