国外石油服务公司经营管理新理念

第一篇：国外石油服务公司经营管理新理念

国外石油服务公司经营管理新理念

与油公司建立稳定的合作伙伴或战略联盟关系；公司经营管理方式灵活创新；用人机制日趋完善，形成特色。

国外石油技术服务公司多是股份制企业，其法人治理结构比较完善，公司经营管理机构一般由董事会、股东大会及总经理等构成。公司经营管理的下属机构，无论是专业分（子公司）还是地区经理部，在财务上都是独立核算的。总部对下属实行计划预算管理制度，下属机构的利润全部交公司总部，由公司统一使用，子公司的利润使用由公司总部决定。公司经营管理上呈现以下新理念：

1.与油公司建立稳定的合作伙伴或战略联盟关系，向其提供一条龙成套服务

近几年，油公司为了集中力量搞好主业，进一步降低成本、提高效益，开始相对固定技术服务合作伙伴，并要求提供综合性的承包服务，以尽可能少雇用承包公司。服务公司经营管理为适应这一要求，就不断改进技术，提高服务质量，并逐步开展综合性服务业务。服务公司在与油公司的长期协作过程中，正在发展成为“战略联盟”、“经济伙伴”和总承包等新型长期合作关系，形成效率更高、成本更低、能进行长期服务的合作方式。服务公司开始从为石油公司工作而转为“与石油公司一起工作，共同承担风险，共同享受获得的成果”的新型合作关系。这种合作关系一方面能使石油公司降低勘探开发成本；另一方面能使服务公司降低竞争风险、减少交易费用、减少资金投入，在提高自身经济效益的同时，也获得长期稳定的施工作业市场，扩大了对油公司经营管理的服务领域。这样，油公司与服务公司在互有需要的情况下结成了一种互相依存的长期合作伙伴关系。这是近年来西方油公司和服务公司在某些技术服务领域内，取长补短、发挥优势，在较高层次上紧密协作的一种形式。

从目前情况看，国外石油技术服务公司已从单一专业服务向能提供一条龙成套服务的技术服务集团发展。不仅进行单项承包，而且承揽总承包，即交钥匙工程。油公司在对外招标发包中，并不单纯追求降低成本，而是要对技术服务公司进行资质审核，综合评价质量、工期、成本、安全等因素。

2.公司经营管理方式灵活创新

服务公司经营管理灵活创新的经营方式，主要表现在以下两点。

（1）公司经营管理服务多样化

根据油公司的需要，服务公司可提供单项工程（技术）服务，也可进行总体综合服务；可采取竞争投标形式，也可采取议标的形式参与；可进行长期合作，也可以临时结伴；还可从战略需要和保持技术上的领导地位考虑，自担风险为油公司提供作业服务。承包费用的支付形式也多种多样，可以现汇结算，也可以购买工艺技术或设备装备作交换，或在作业施工后用增产部分分成。

（2）公司经营管理服务个性化

对于客户的特殊要求，服务公司经营管理thldl.org.cn可给予量体裁衣式的个性化服务。如基于客户提高油田采收率的要求，斯伦贝谢公司成立了增产集团。1990年斯伦贝谢组建增产集团的目的就是为油公司提供最佳的工程解答和最恰当的油气井修井方案。工程师们对单井、多井进行详尽的技术和经济分析，并结合客户的意见提出技术解决方案。斯伦贝谢以综合服务公司的身份通过20多个增产集团基地，快速就近向客户提供最佳的工程解决方案，帮助客户实现增产或投资利润率目标。这种服务方式的灵活性在于：一是服务迅速，能在几小时或几天内解决问题；二是能为客户找到具有可操作性的建议和解决方案；三是工作主动，增产集团通常是以一个团队的形式与油公司合作，共同研究提高生产的策略；四是服务的收费按质论价，即根据服务所产生的增值来与客户分成，实现与客户的“双赢”。

3.用人机制日趋完善，形成特色

斯伦贝谢公司总裁曾说过：“不把人用好，技术再好也没有用。你拿走了我们的先进技术和装备，我照样能成功。成功的秘诀就是用好人。”国外石油技术服务公司的用人之道主要有以下特点：

（1）在选人上坚持四个原则

一是重视文凭，同时注重选拔有真才实学的人。各公司雇员中专业技术人员都占相当大的比重。例如法国地球物理公司雇员总人数为3500人，其中专业技术人员就达1900人，占54.3％。许多重要操作岗位，都由具有大学文凭的人担任。在斯伦贝谢研究中心工作的科学家和工程师中，2／3的人有博士学位。

二是各级公司经营管理人才都是从基层逐级培养和选拔出来的，年富力强。地区（一国）经理都比较年轻，一般为28-32岁，区域（一洲）经理一般为40岁左右。

三是选拔人才坚持集体讨论。

四是采取国际化的用人策略。各公司在国际化经营过程中，大都采取了用人本土化的策略，即广泛选聘各国的优秀人才，对具体操作人员，则注意就地招聘。例如斯伦贝谢公司有雇员5.2万人，他们来自85个国家，分布在全球100个国家工作。公司认为，就地招聘人员，既有利于开拓本地市场，又能减少费用。

（2）在用人上采取四条措施

一是对每个雇员都提出明确的工作目标和要求。

二是在工资晋升和奖励上不吃大锅饭。工作做出成绩的，工资晋升幅度就大，奖金拿得也多；干得不好，还要被解聘。

三是创造好的工作条件，让员工做他自己愿意做的工作。

四是建立一套科学的工资标准和工作考核制度，工资水平与工作业绩紧密相连。

（3）在培养人才上具有两个特点

一是员工培训规范化。斯伦贝谢公司对所有的雇员都进行培训，即使是最基层的员工也要进行培训。选拔出一个地区经理后，首先要对他进行培训，不仅要培训技术，还要培训财务知识等，使他成为这些方面的专家，能够担当起责任。如果不胜任，就再调回来培训，还不胜任，就要换掉。

二是人员交流制度化。斯伦贝谢公司明文规定：一个国家或地区公司的经理，一般任期为两年，最多五年必须轮换，即使干得再好也要轮换。法国地球物理公司也规定，经理人员每三年轮换一次工作岗位。这样可以使公司经营管理者始终保持开拓进取的最佳工作状态。

第二篇：汽车服务公司经营管理工作汇报

今年以来,***汽车服务公司认真贯彻集团总公司2009年工作会议精神，分析形势，强化管理，寻求发展，搞活经营，摆脱了建厂以来长期亏损的局面，各项经营取得了显著成绩，成为集团总公司所属企业2009年经营管理的新亮点。在2009年我们在工作中的具体做法是：

一、调整思路，提升企业经营效益

1、今年，公司以注重大车二维作业项目为定位，提升社会声誉。凭借着公司技术娴熟的大工修理团队和技术设备，公司与县运司、商运司、运管所、交警队等单位多次协商沟通，安排专人负责，真正把二维作业项目拿在手中，实现业务收入8万元，在提升经营业绩的同时，提高了公司的声誉。

2、以小车修理配件销售项目为定位，扩大市场占有率。针对县域汽车服务行业市场情况，公司将业务重点锁定在中档以下小车修理和配件销售上。今年1-4月份共修理小车728辆，实现业务收入9万元，配件销售实现业务收入18万元，在小车修理上做到了价格公道合理，服务细致周到，逐步扩大了中低档车辆维修的市场占有率。

3、以精湛高超钣金喷漆技术为定位，做强主营业务。在县内4家保险公司授权为肇事车辆维修定点单位的基础上，公司结合实际，综合分析了行业形势，上半年将事故车辆的维修作为主营业务。今年以来，安排专人负责事故车辆的维修工作，并协助保险公司实施肇事维修、理赔“一条龙”服务，基本上争取到了本地90%以上事故车辆维修业务。同时，公司将此业务向柞水等周边地区拓展。

二、统一思想，突出管理工作，加强队伍建设

1、公司领导班子通过总结经验，解决矛盾。按照集团总公司2009年的工作会议精神，公司召开了员工大会，我们针对公司在经营中的主要症结，经营管理上出现的主要矛盾和存在的问题，提出了一系列的整改措施，从而为公司的健康发展奠定了基础。

2、明确目标，规范运作。根据年初签订的生产经营目标，细化分解任务，层层落实责任，公司确定了季度目标、目标、三年规划和中长期发展目标，切实对公司的生产经营进行明确的定位，为公司摆脱困境，走向光明，提出了明确的发展方向。

3、统一思想，坚定信心。公司领导班子根据企业现状，多次召开会议，统一职工思想，坚定发展的信心，心往一处想，劲往一处使，上下齐心，广泛征求员工意见，加强思想教育引导，凝聚力量，以厂为家，爱岗敬业的良好氛围正在逐步形成。

4、定岗定员，明确责任。针对公司岗位分配不合理、设置臃肿等现象，公司开展定岗定员活动。将原来47个岗位，精简到38个岗位。针对每个岗位，制定了岗位职责，规范了公司管理。

5、率先垂范，现场办公。公司经理解振徐负责公司工作以来，坚持每天早上7时到公司，并实行点名制度，身先士卒，以身作则。并针对汽车服务行业的特殊性，将自己办公室从二楼移到服务大厅，现场办公，现场解决工作中的实际问题，为全体员工带好了头，树立了榜样，企业的经营面貌有了很大的改观。

三、加强财物管理

1、规范财务，加强监督。扭转了财务会计单一做账的局面，实行计划管理、单车核算、单车结算的办法。安排了专人将呆、坏帐逐月清理，上门催要，保证了现金回流。

2、工效挂钩，提高薪酬。公司针对岗位的技术水平，实行了工效挂钩制度，实行计件提成制。改变了以往“干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样”的被动局面。有力地调动了员工工作积极性，提高了收入水平。

为保证公司的持续发展、健康经营。公司领导班子积极在经营中总结经验，统筹部署，转变观念，谋求发展。我们有信心，有决心做强做精主营项目，加强人才储备，力争在三年之内使公司成为集团总公司有影响的新兴产业，更好地服务于地方经济建设。

第三篇：现代企业经营管理新理念

现代企业经营管理新理念

[摘 要] 21世纪进入了科技、信息和知识经济高速发展的时代。市场竞争全球化与经营战略创新化，使得管理对象、管理目标 和管理方式出现了新变化。伴随这些变化的出现，现代企业管理也出现了新的管理理念：强调企业管理的精细化;强 调企业对“人”管理的人性化;强调企业竞争的协作化;强调企业管理的创新化。把握这些新理念将有助于企业的发展 和进步。

[关键词] 现代企业管理;精细化;人性化;协作化;创新化

企业管理理念是一个企业的灵魂。最近20年来，中国企业在发展过程中，紧紧抓住国际管理理论与实践发展的新趋势，更新观念，结合本企业的特点，勇于创新，取得了极大的收益与进步。对现代企业管理的新理念进行归纳和总结，可以为我国企业更好更健康地发展提供借鉴。

一、树立创新理念人类历史就是不断创新的文明史。人类社会从农业社会、工业社会、再到后工业社会； 社会经济从农业经济、工业经济、再到知识经济；社会交通由人力车、马车到火车、汽车、飞机；企业管理从泰勒时代把人当作机器一样对待，到现代企业管理的“以人为本”，都是不断创新，不断发展的过程。所以，企业要持续发展，必须立足创新，包括理念创新、科技创新、制度创新、管理创新。以开拓创新为动力，走出一条以科技为主导的质量效益 型发展路子。实践证明，创新是企业发展的成功之路。市场经济是竞争经济，市场经济的主体要在市场竞争中求生存，求发展。企业竞争首先 是产品适销对路，质量要高，成本要低，服务要好，即按照市场经济的价值规律、供求规律、竞争规律经营企业。要达到这些要求，就要在技术、经营、管理、制度、组织等方面实现 创新。企业领导者、管理者、广大职工要全面提高素质，包括思想观念、技术业务、道德素 质以及积极性、创造性、凝聚力等。

二、紧紧抓住依靠科技进步的关键性因素

科学技术是现代企业发展的主要动力。在经济发达国家，如美国，科技对经济的贡献率 高达85%；在我国的经济发达省、市，如广东省的深圳市，科技对经济发展的贡献率高达75% ；在现代工业园，如苏州现代工业园，科技对经济发展的贡献率高达70%。实践表明，现代 经

济的发展，科学技术是主要推动力。企业要做好五个方面工作，实现科技创新：一是增加 科技投入，每年投入经费不少于整个集团公司销售收入的5%；二是要引聘、培养高科技人才。事业是人创造的，没有创新型人才，就没 有创新型的事业；三是确立企业科技创新目标，主要是开发科技含量高、产品附加价值高、市场前景好的新产品，努力创建中国名牌和世界名牌，提高市场占有率；四是建立健全科技 创新激励机制，重奖有特别贡献的科技创新人才；五是用高新技术和先进适用技术改造传统 产业和产品，使传统产业上一个新台阶，提高一个新水平。

三、强调企业竞争的协作化——由对手转向同盟

在市场竞争日益加剧的今天，企业要生存和发展，就必须强化竞争管理。过去企业竞争管理的主要内容就是采用各种有效方法，力求做到在竞争中击败对手，实现规模扩张，以赢得更为广阔的市场。一般而言，实现扩张，有三种基本途径：一是不借助于外力的独资扩张。在当前竞争如此激烈的环境下，这条路已越走越窄。二是兼并或收购。这种方法虽盛行至今，但缺陷是所涉及各方都要付出一定的代价，承担较大的风险。对兼并或收购方来说，一旦成交，则意味着要负担起被兼并或收购方的全责，在许多情况下，这已经成为一种包袱;而对被兼并或收购方来说，则需要适应新的经营管理模式，特别是大企业兼并者的组织文化使得被兼并的小企业难以适应。第三种就是建立战略合作同盟。美国剑桥战略咨询公司董事长兼总裁詹姆斯·穆尔提出了建立与发展商业生态系统的最新竞争管理理论，认为当今的企业领导者都不应再把自己的企业视为等级分明的组织结构，而应视为在市场复杂系统中的一个参与者，企业无论是要扩大市场占有能力，还是要开发新的市场，都必须与其他公司携手，培育以发展为导向的协作经济群体，其共同目标就是集中有效资源，创造出消费者可以实际使用的新价值。

企业之间开展市场竞争，采取击败对方之策，会导致产品价格失常，企业竞争成本上升，外部竞争环境不断恶化，而通过企业协作化，既能够通过促进彼此之间的合作来节约交易成本和中间费用，减少生产投入，提高经济效益，改变单个企业因自身规模原因而处于竞争劣势的不利地位，又可以利用集群内企业生产经营同一产品的特点，形成具有产业特色的“地区规模经济”，从而有力地带动地方经济发展。企业由竞争转向协作并不是偶然的，它的根源在于通过专业化分工，发挥各自的相对优势，以求达到最佳的经济效益。一个企业在发挥自身优势的同时，还必须利用企业其他的优势，这样才能更好地为自身的经济利益服务。社会化大生产，需要有专业化分工，同时也需要广泛的社会协作。协作的要求在于利用其它企业的相对优势，弥补自己的相对劣势，更好地为企业发展服务。从协作的内容上看，有技术上的协作、管理上的协作、产品上的协作、组织上的协作等。近几年，我国企业发展协作化趋势比较强劲，例如，在外界印象中以中小企业为主导的浙江经济发展，它的一个重要背景就是立足于一乡一品、一县一品乃至一市一品，将许多同类企业的生产经营活动集中在某一地区进行，因而使这些企业的生产成本、交易成本随着整个地区产业规模的扩大而不断降低，经济效益大大提高，有效地构成了其在国内和国外市场的竞争能力。

当然，产业的协作化也不是一定安全无风险的，比如由产业协作集群外部的力量所引致的风险，和由产业协作集群内部产生出来的风险。有风险并不可怕，关键是有足够的智慧和准备来提高风险防范能力，建立风险预警系统，构造开放性协作集群网络结构，正确处理产业协作集群与区域经济发展之间的关系。四`我们的企业、大学、科研机构所经营的领域．所开发的产品，所组织的项目．其增长点在何处？这是跨入90年代，大家所谈论频率较高的话题。在知识经济时代，用句很普通的套话讲，增长点就是开发高附加值的产品。就中国目前为止，所有的报刊，论点对“高附加值”比较倾向的理解是“高科技、高投入”，才有“高附加值”。我个人的理解则不尽一样。这就是把“高附加值”解剖了。

首先，谈“高”。高科技、高投入，对！但我的企业就是简单生产，产品是杯子、夹子，怎么能够产生高附加值？那么，我说可以．这就是高水平的生产管理。通过高水平的管理，降低其生产成本，提高其产品质量；通过高水平的营销来打开市场。这不是一样能产生高附加值吗！试想一下。同样生产一种款式的服装，我的服装可能在布料、成本跟他的差不多，但是我的是中国名牌、知名度比他的要大，就能产生高附加值。当然，高水平的管理。高水

平的营销，高知名度的品牌，都能产生高附加值。那么，高信誉度能否产生高附加值呢？我的企业在众多竞争对手之间，什么优势都不占，但我的产品售后服务好、信誉高，照样能产生附加值。还有一个高，就是企业领导人素质高；有高知识水平的领导人，高质量水平的员工。在知识经济时代，高附加值；不一定就意味着必须是高科技、高投入。这些都是狭义概念。

第二点，谈“附加”。我们一般认为，“附加”，即是要知识含量增加，“加”，确实能产生高附加值，反过来，我们思考一下，“减”能不能产生“高附加值”？海尔“大地瓜”洗衣机就充分利用了“加法”和“减法”的辩证关系，并受益匪浅。西方有些企业的管理采用简化管理。不要想“加”，其实“减”的管理照样产生高的附加值，大家思考一下，你们在企业管理各项工作，环节上是否需要减掉，你的产品有些复杂多余的功能是否可以减掉一些。我不知道大家是否认可这个观点，“减”能产生高附加值．很简单的一句话：减人增效，那不就产生高附加值了吗！另外，“乘法”也一样能产生高附加值。1+1+1”加„，10个1相加不就是10乘1等10。乘法就是组合，组合同样能产生高附加值．举例说，北京电视台有一少儿栏目，叫“七色光”。可以设想他们出了一套叫“七色光”的图书。包括许多内容，如儿童童话，少儿民间故事，少儿诗歌，散文等。但是对于这套丛书，如果只买一本，那只会是红颜色、绿颜色或者黄颜色的。如果把这套书全买来，摆在一起特别好看，这就是六色光，这也是乘法，不断地相加。西安的兵马俑；轰动世界，但是你只有到西安身临其境地去看兵马俑，你才能看到中国古代劳动人民的智慧，才能看到那威武、壮丽的宏大场面。这是组合。如果，我把几个兵马俑，拿到北京，拿到海外去展览。看，单个地看兵马俑，好看吗？也好看。但是能看出那种阵势，那种气势，那种精神．那种力量吗？大家也有不少看过西安兵马俑，我想都有这种体会与感受，这就是“乘法”问题。所以说，“高附加值”产品不要仅想到“附加”，你要想到“乘法”或“减法”，也能产生高附加值，这是第二个解剖点。

第三，点：谈“值”。说到“值”，顾名思义，即“价值”，高附加值就是要讲“价值”。还有人说不仅是价值，而且包括使用价值。这个问题，在马克思的《资本论》以及古典经济学中早就论证：商品有二重性——价值与使用价值。但仅限于这些方面还是不够的。把思维的空间再拓展开，我们的“高附加值”是怎样来的？试问；时间有没有价值？有价值。元旦、春节期间，你的商品零售额大增，美国圣诞节之前的一些时段，所销售的商品占全年总见的三分之一。这个很简单，衣服、时装要赶季节，这个时间是价值。赶时间．赶季节这个固然很重要。我们中国的商品，尤其是出口商品，在这方面就比别人慢，交货迟，拖拖拉拉的，最后这个时间价值丢失了。但我还想谈另外一个方面。你找一些时间的点，比如说北大百年校庆有没有价值？温州、广州一些地区，有不少企业家一年掏十几万元来学习，这些人在北大没有白学，一方面学习，一方面捕捉信息、抓住北大百年校庆之际，制作纪念表、校庆纪念徽章、领带之类，大赚其钱。所以说，时间能产生价值。

做人要有千只眼，做企业家要有四只眼。

一般讲，国外的企业家、领导做企业仅需两只眼就够了。一只眼睛看市场，企业外部，另一只眼睛看企业内部。大家都明白，不管做任何企业，都要看市场的，所以讲第一只眼睛看市场，那么第二只眼看什么呢？看企业内部的员工，你的员工素质怎么样，有没有凝聚力，有没有向心力，这是外国企业要看的。中国的企业、大学、科研机构的领导者一样要看，这是跟外国的一样，但中国的还需要有第三只眼睛，那么第三只眼睛看什么呢？看政府。为什么要看政府？乡镇企业要盯着县委、县政府有什么主政策要出台，包括我们省里有什么宏观政策要调控等。因为这个政府里有很多职能部门，什么税务局、工商局、卫生局等。就连计

划生育部门你都要看。如果忽略计划生育，你的员工超生，你的企业就要受罚款。还有什么清洁卫生、植树造林都要你参与。第三只眼睛更重要是要看到我们国家的宏观调控政策，市场的政策，消费及水平，如何扩大内需，如何启动、拓展农村市场等。这些都要看。那么还有第四只眼睛，看什么？

第四只眼睛看世界。为什么要提出来，因为我们中国的企业领导者大多没有这个体验。在外国企业，看市场，本身就包括世界市场、国际市场。那么有人提出：我的企业产品只需在本地区销售，连中国市场都不用看了，更不需顾及世界市场。此言差矣！要看！东南亚的经济、金融危机对中国的企业有没有影响，多多少少有影响吧？所以说不能忽视看世界。还有，今后我国加入世界关贸组织，国门打开，外国企业的产品更多，更快地进入中国市场，你不要看世界吗？即使你不需要，不主动看世界．那么就在你的家门口，就逼着你看国际市场。柯达、富士、麦当劳、肯德基都是哪个国家的？我有一句话：现在市场一方面是国际竞争国内化。大家也许置疑？国际竞争不就是国家之间的竞争？那么，你说柯达与富士的竞争是国际竞争还是国内竞争？麦当劳、肯德 与上海的荣华鸡、中国的一些快餐业之间的竞争是国际竞争还是国内竞争？国内的海尔、长虹，还有我们的洗衣机、冰箱、彩电、VCD在国内市场的竞争中，没有遇到德国、美国、日本等企业的竞争吗？另一个方面；国内市场国际化。如何解释，随着改革开放的深入，众多的国际品牌已进入中国市场，你到商场去看一看，你的商品所处于的市场仅仅是国内市场吗？你的产品在国内本上的销售、竞争已不但是与国内品牌的竞争，而且是与国外品牌的竞争，已经国际化了。因而，国际竞争国内化，国内市场国际化，逼着我们的企业、大学、科研院所要去看世界，需要有第四只眼睛。那么，这四只眼睛的核心是什么呢？一句话“四化”。这“四化”不同于“四个现代化”，而是专指对于企业管理、产品营用的“四化”。

参考文献：

[1]王立夏.以人为本是企业管理永恒的主题[J].商业时代，2006，(8).[2]杨金凤.企业管理理念创新及其运用[J].领导科学，2007，(5).[3]于文明，候书森.企业战略管理[M].合肥：安徽人民出版社，2002.[4]肖刚.现代企业战略经营学[M].北京：中国经济出版社，2002.

第四篇：国外著名节能服务公司介绍

国外著名节能服务公司介绍

2004-02-17

CONECO是美国波士顿的一家电力公司即爱迪生公司(Boston Edison Company)的子公司。近年来美国的电力公司正在进行重组，打破了以往的电力供应的地区垄断，电力客户可以自由选择某一家电力公司为自己提供电力。为了在电力市场中争夺客户，电力公司都纷纷向客户承诺，在提供优质稳定的电力供应外，同时为客户提供合理使用电力的帮助，也就是说，电力公司不仅为客户提供电力，还帮助客户节能。正是这个原因，CONECO与爱迪生公司的供电公司形成了伙伴协作关系，因为CONECO为电力用户提供的合同能源管理服务，可明显地减少用户的电费支出，从而加强了供电公司在电力销售市场中的竞争力；同时供电公司也为CONECO扩大业务市场。爱迪生公司为了加强其在电力销售中的竞争地位，实施一种名为PowerSpecTM(动力指南)的技术。该技术通过国际英特网(the Internet World Wide Web)公用界面同时为供电部门和客户服务，PowerSpecTM可动态地分析(以小时为单位)电力用户的目前用电状况和未来的可供选择的电力使用方式。类似的PowerCmartTM技术可为电力用户和电力销售员提供可供选择的电力使用方式的经济分析。如果电力用户已委托供电公司提供电力，电力销售员可使用一项名为PowerViewTM的技术对用户的能源使用状况进行间断的或实时的监测，以保证用户满意，并寻求为用户提供有偿的能源管理服务的机会。若输入用户以往的能源使用状况的数据，可用PowerViewTM在几分钟内分析清楚：若使用当今的先进节能技术所能获得的节能量及相关的经济效益，据此向用户建议应采用的节能技术或推荐CONECO提供合同能源服务。对CONECO 实施的合同能源服务项目，同样可用PowerViewTM 提供基准年能源消耗计算、基准线计算和实际节能量的验证等服务。总之，上述技术和伙伴协作关系使供电公司、CONECO和用户都受益：供电公司可保留和扩大电力用户，改善电力供应管理，减少电力管理成本；CONECO有了服务市场，从合同能源管理中得到盈利；用户提高了能源使用效率，降低了能源成本。

二、Duke SolutionsSM

Duke SolutionsSM是美国波士顿的一家著名的ESCO，它是Duke Energy(迪克能源公司)的子公司。Duke Energy是一个综合性的能源公司，它的业务范围包括：

动力工程——包括核电、水电、电力销售服务和配电；

能源输送——包括电力输送、美国东北天然气管道、美国中西部天然气管道；

能源服务——包括全球投资(美国国内及国际开发)、油田服务、贸易和市场开发、能源项目工程和服务、项目融资、合同能源服务； 环境工程——包括环保工程、水处理工程。

Duke SolutionsSM属于Duke Energy集团中进行能源管理服务的子公司，1995年建立。该公司与其它ESCO的不同之处是供电与节能服务一体化，因为能源供应和节能是密切相关的。所以，能源节约包含三方面的工作：优化能源供应方面的节约；改善能源管理方面的节约；提高能源效率方面的节约。实际上，大部分高级管理人员、设备管理人员和工程师都知道存在节约能源成本的机会，但是，对他们来说，捕捉这种机会存在着以下主要障碍：

缺乏资金——由于历史的原因，可用的资金总是首先用于生产和人员的工资待遇，其结果，设备改进项目的资金安排一拖再拖；

没有时间和精力——决策人员忙于生产和职工管理，各单位往往没有节能的专业化技术和管理人才，不能长期地注意设备的改进和节能管理； 风险——节能投资有一定的风险，因为项目的资金回收由能源费用的节约来实现，这不仅不是直接的收入，而且具有若干不确定性(能源消费量计算上的不确定性和能源价格/质量的不确定性)。

Duke SolutionsSM的宗旨帮助客户克服上述障碍，向客户提供能源项目的设计、能源供应、数据处理、能源效率审计、项目融资、工程管理和施工、能源效率监测和节能量的确认、承担风险等一系列的服务。对客户来说，接受Duke SolutionsSM的服务能得到以下好处：

ESCO帮助融资，客户无需自己的初次投资； 完成项目无需客户自己做大量的前期准备工作；

实施项目无需客户自己操心，ESCO为他们完成“交钥匙工程”； 设备保养和维修不用客户自己操心； 降低能源成本和运行成本； 更新设备或设备升级；

使工作环境更加舒适、方便、先进； 增加生产能力或其它经济效益； 确保节能效果，为客户承担风险；

由于ESCO可以进行项目“打捆”(措施成批进行)，“经济效益好的项目”可以与“经济效益不很好的项目”搭配进行，这样，客户自己原来不可能实施的措施也可以得到实施； 增加新的社会就业机会。

Duke SolutionsSM主要经营以下类型的项目：照明、空调、空气压缩技术、蒸汽系统、电机、风机和水泵调速、余热回收、热电联产、电力负荷调整、工艺过程改进、替代能源等。

三、ECONOLER INTERNATIONAL

ECONOLER INTERNATIONAL是附属于加拿大蒙特利尔市一家著名能源管理公司SOPRIN ADS的ESCO。Econoler Inc成立于1981年，至今已成为在世界各地(美国、比利时、芦森堡、荷兰、法国、西班牙、葡萄牙、新加坡、南朝鲜、摩洛哥等)有分公司的跨国公司，业务领域十分广阔，已进行了2500个合同能源管理项目，已投资1.5亿加元(不包括客户自己融资)。

Econoler Inc编制了一套能源管理软件(Energy Managment Software)，其功能包括： 各种能源资源评估； 能源成本分析； 财务预算；

能源消费的实时管理； 能源项目的财务分析； 节能设备的动态监测； 节能量的准确确认，等。

四、MCW Energy Reduction Services LTD

这是一家以加拿大多伦多市为基地的ESCO，MCW Energy Reduction Services LTD 已有多年的经营经验，现有110位员工，有一半从事ESCO业务，另一半从事咨询业务。该ESCO已实施了200余个节能项目，每个项目都有盈利，据称没有一个项目是失败的。主要业务是绿色照明、锅炉改造、电机调速和建筑物改造。

五、Rose Technology

Rose Technology是加拿大最大的ESCO，其业务范围主要为办公楼宇的节能综合改造，其中照明、通风和空调、集中供热、建筑物自动化控制各占25％。

六、Hosptial Efficiency Corp

是美国很著名的ESCO，总部在波士顿，至今已投资4亿美元的节能服务项目，服务范围遍及办公楼宇、运动场、医疗中心、制冷业、学校、食品业、化工业和企业能源管理；

七、XENERGY

美国的XENERGY是另一个著名的ESCO，该公司从事综合能源管理、电力管理、天然气管理、热电联供配套设计、施工、管理、能源咨询、节能项目评估、能源管理计算机软件开发和应用等。

八、Johnson Control

Johnson Control是美国一家著名的综合性经营公司，1995年的营业额达27亿美元。它既是制造商，又是节能服务商，ESCO是它的一个下属部门。ESCO对用户提供的服务是专业的又是综合性的，它向用户提供的建筑物节能服务的方式是：建筑物能源效率的现场调查和审计，工程设计、施工、管理，运行和维修，效果监测和确认，节能量保证和节能效益分享。它向用户提供供热系统的服务包括老锅炉的更换或锅炉改造、供热管网的改造、燃烧系统的改进等。它的业务范围较广，其中与政府机构合作的节能项目有40个。该公司与政府机构合作项目的程序如下图所示：

九、Consumer Gas

加拿大的Consumer Gas 是加拿大多伦多市天然气公司支持的ESCO，天然气公司与ESCO联合进行能源需求方管理(DSM)，帮助用户用天然气替代电力或煤炭、或以高效燃气设备替代低效设备。据已经实施的项目统计，一般用户可以减少一半能源费用，因此用户愿意接受它的服务。同时Consumer Gas的服务扩大了多伦多市天然气公司的客户。

十、Public Service Conservation Resources Corp.美国的Public Service Conservation Resources Corp.是纽约Public Service Electric & Gas Company(公共电力和天然气公司)的子公司，该ESCO与总公司联合实施DSM，例如在纽约的一家食品仓库改装了照明系统和制冷系统，很快从能源节约费用回收了投资和合理的利润。

十一、NORESCO

NORESCO是美国东北电力公司下属的ESCO，它与美国10余家电力公司合作实施能源需求侧管理（DSM），至今已实施的项目每年可节电约5700万kWh。

十二、BGE ENERGY PROJECT & SERVICES

在美国巴尔的摩市的这家ESCO附属于一家能源利用公司。这是一家相对年轻的公司，但是该公司作为一家典型的ESCO，发展很快。该公司的经营范围为：

办公楼宇及商业建筑物的节能改造 包括：能源效率审计，高效照明，建筑物的升级改造，空调系统改造，培训和维护等；

机电设备 包括：制冷及空调系统改造，安装高效设备，管理控制系统，电机的替换和控制，耗能设备的更换和升级，热电联产等；

校园节能 包括：项目开发，可行性研究，工程设计，工程建设，融资，运行和维护，交钥匙工程等；

绿色照明 包括：照明效率审计，节能潜力分析，照明系统设计，照明控制，交钥匙照明工程，承包室内外照明系统维护保养等：天然气服务 包括天然气进户、燃气设备安装及用电设备改为用气设备等。

十三、IDAE

IDAE 在80年代隶属于西班牙工贸部的能源研究所，后逐步改制为兼有政策研究和项目示范（示范节能服务公司）双重功能的能源机构，该机构不仅为西班牙政府制定节能政策提供咨询服务和技术支持，而且也是一个地地道道的ESCO，IDAE是一个国有公司，附属于西班牙工业能源部，它的基本职能是：通过会同能源管理、技术服务和咨询、节能改造项目的开发推进西班牙的能源合理利用和可再生能源的应用。IDEA的工作方式是：

为节能项目提供设计

IDAE所开发的项目带有拓展和示范性质，特别是在项目融资、合同能源管理形式以及项目风险管理等方面首先进行示范，一旦项目运行成功，就通过各种媒体介绍给私人节能服务公司, 在帮助私人公司启动这些项目后，IDEA就退出该市场，把好的市场和机会留给私人节能服务公司，然后再去开发新的项目和市场。西班牙私人节能服务公司之所以在全国发展迅速，除了其潜在的节能市场和政府的相关配套政策以外，IDEA的先导和示范发挥了很大的作用。

十四、美国ESCO协会

美国ESCO协会(NAESCO)的成员有美国众多的ESCO、电力公司、高效设备供应商和政府中管理节能的官员。申请加入协会的ESCO的条件是： 有实施综合能源效率项目的能力； 有较广泛的服务市场；

有进行合同能源管理的能力。协会的业务是： 提供市场信息；

协助ESCO进行商务洽谈 联络和组织国际合作。

协会认为，根据北美的实际情况，初期ESCO最容易开发的服务市场是学校、医院、政府楼宇，因为这些都是非盈利性的单位，受预算的限制，往往没有项目的初期投资所需的资金，而且，可以说服他们接受即便是投资回收期较长的项目。政府政策对ESCO有利的方面包括：

政府制订了有关建筑物节能的标准和法规； 政府颁布的若干能源审计的标准；

议会通过的有关联邦政府的所有办公楼宇至2005年节能30％的目标； 议会通过的有关联邦政府机构应与ESCO合作进行合同能源管理的议案；

各州政府关于电力公司进行综合资源规划(IRP)的法案(ESCO参与其中的机会)； 美国能源部的指导和帮助，制订了若干关于合同能源管理的指导性文件； 政府制订的有关环境保护的法案。

十五、加拿大ESCO协会

加拿大ESCO协会是加拿大合同能源管理产业的代表机构，它通过市场开发和引导、行业发展、自我调整、行业标准促进ESCO成员的发展。协会的任务是：

发展市场——以协会的担保和风险储备的方式，进行ESCO协会成员间的合作，促进ESCO的市场发展；

减少成本——制定行业规范和标准，减少经营成本；

宣传——通过有效的宣传，促进公众和客户对合同能源管理的理解，发展ESCO市场； 建立竞争优势——通过协会成员的高质量服务以及有效地减少客户的技术引入成本，提高协会成员的信誉，建立协会成员的竞争优势；

信息传播——发布节能服务行业的新动态及其行业的报告； 组织示范。

十六、Captital Underwriters Corporation

这是加拿大专门经营“非常规融资”的机构，它得到政府的营业许可。它在帮助ESCO项目融资方面很有经验，为节能项目提供的融资服务有： 免政府税收的租赁； 可收入款的收购和转让； 固定或浮动利率的定期贷款； 运行租赁； 资本租赁等。

十七、SINAE(ENERGIA Y MEDIO AMBIENTE)

建立于1997 年，由西班牙的从属于SISTEMA MAPFRE 的两个子公司（SINAE 和 ITSEMAP SEGURIDAD E HIGIENE AMBIENTAL）合并而成。它的经营范围是： 1．热电联产：包括项目可行性研究，项目工程建设，工程承包（交钥匙工程），设备或项目运行和维护，推广和咨询，合作项目和保证项目效果的第三方融资。2．源合理利用：包括燃料替代（气体、固体、液体、电），设备更换（锅炉、电动机、照明），在工业过程推广使用热泵，余热回收。

3．生物质能应用：包括天然生物质能和生物质废弃物的利用。

4．风能应用：包括项目可行性论证，风力测量，风力田的开发和建设，工业改进项目的开发，风力设备的供应。

5．水电站建设：包括水力项目的可行性研究，流域综合评估，水电站工程建设，水电站运行维护管理，交钥匙工程，项目融资，水电项目合资入股。

第五篇：石油工程技术服务公司十一五发展规划

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以科学发展观统领全局，以市场为导向，以加快发展为主题，以经济效益为中心，把指挥部建设成为装备精良、队伍精干、结构优化、优势突出、经济效益好、科技含量高、资源消耗低、环境污染少、安全有保障、人才充分利用、内部和谐稳定、职工共同富裕、持续有效发展的社会主义现代化企业和具有国际竞争力的跨国石油工程技术服务公司。

二、突出一个主题

就是要紧紧抓住加快发展这个主题，努力实现“十一五”持续有效较快协调发展目标。

1.经营收入目标：在2007年收入的基础上，每年递增4亿元左右，增长率8%以上，到“十一五”末，年收入60亿元以上，力争65亿元，人均产值30万元以上。

2.利润增长目标：年增利润3000万元以上，到“十一五”末，年利润总额达到1.8亿元以上。

3.市场提升目标：吐哈内部市场占有率90%以上，收入占总收入的40%左右；国内西部各油田及社会市场年收入增长15%以上，收入占总收入的45%左右；国际市场年收入增长25%以上，收入占总收入的15%左右。

4.技术创新目标：每年组织实施局级以上攻关项目40项，力争申报国家专利2-3项，科技成果应用率达到90%以上。到“十一五”末，主体工程技术达到国内同行业领先水平，部分特色技术达到国际先进水平，形成具有自主知识产权的关键技术序列，实现“特色技术行业一强”的点击查看本资料原创网站更多文章科技创新目标。

5.管理创新目标：按照集团公司统一部署，积极推进体制机制改革，全面推行精细化管理，到“十一五”末，力争把指挥部建设成为现代企业制度完备、法人治理结构健全、管理体制和经营机制科学规范的现代企业。

6.人力资源开发目标：到“十一五”末，用工总量控制在2万人以内，全面实施人才强企工程，加快经营管理、专业技术和操作技能三支队伍建设，满足企业发展需要。改善生产生活条件，员工收入稳步增长，让改革和发展的成果惠及广大员工。

7.质量安全环保目标：继续保持集团公司和自治区“安全生产先进单位”水平，树立一流的社会主义现代化企业形象。

8.精神文明和企业文化建设目标：以打造“吐哈石油”品牌为目标，建设具有吐哈特色的企业文化，巩固完善国家级文明单位创建成果，促进指挥部两个文明建设协调发展。

三、努力促进两个转变

即实现经营管理方式和经济增长方式的转变。在经营管理方式上，要逐步从粗放式向精细化管理转变，深入挖潜，降本增效，全面提高精细化管理水平。在经济增长方式上，要从注重增长速度向更加注重增长质量转变，既要追求经济规模的快速增长，更要追求效益水平的显著提高，走内涵式集约化发展之路。

四、积极实施三大战略

“十一五”期间，指挥部要重点实施“市场提升、持续创新、打造品牌”三大战略。市场是生存基础，创新是不竭动力，品牌是最高追求，三者内在统一，构成了指挥部“十一五”战略体系。

1.持续推进市场提升战略，不断促进企业有效发展。市场始终是指挥部生存发展的基础，实现效益的源泉。进入市场只是市场开发的第一步，市场提升是市场开发的深化和发展。“十一五”，要在以往工作的基础上，进一步提升市场占有率，提升服务层次，提升品牌影响力，提升创效水平，持续推进市场提升战略，优化布局，调整结构，全面提高指挥部整体效益。

持续推进市场提升战略，必须坚持“立足吐哈、拓展周边、加快海外”的市场方针，突出重点，兼顾内外，协调发展，整体推进。首先，要以《共同发展纲要》为指导，以实现吐哈油田勘探大突破、开发稳产上产为己任，加大技术创新和攻关力度，提高工程技术服务保障力度，为油田勘探开发建设提供优质超值满意服务，进一步巩固吐哈内部市场的主体地位，力争使内部市场综合占有率达到90%以上，实现油田公司与指挥部双赢互利、共同发展的目标。其次，要按照“优化结构、突出效益、提高规模和集中度”的原则，依靠特色技术和优良装备，大力提升以玉门、塔里木为主，青海、克拉玛依、陕蒙、长庆为两翼的周边油田和长输管道市场，建立战略联盟合作伙伴关系，点击查看本资料原创网站更多文章全面提升目标市场创效水平。第三，要按照“有进有退、积极审慎、稳步推进、效益优先”的原则，进一步优化海外市场布局，提高服务质量，拓展服务领域，扩大服务规模，提升国际合作层次，形成2-3个具有一定规模的海外根据地，进一步扩大中亚，巩固