第一篇：A集团公司多元化经营策略的案例分析
A集团公司多元化经营策略的案例分析
□尹喜恩 许昌大林市政绿化工程有限公司
[摘要]本文首先提出了我国化工产业的严峻态势，提出了化工企业多元化的必要性。然后回顾了相关研究文献。接下来以A集团公司为例，分析了其多元化的历程以及围绕核心主业形成优势互补的多元化的成功经验。最后全文做了总结。
[关键词]相关多元化 互补 协同效应
一、实践背景和理论背景
我国化工产业与世界化工产业有较大的差距。我国化工企业规模小，布局分散，中低档产品较多，附加值低，没有形成有效的产业链，市场竞争力差，难以实现经济可持续发展的要求。而近年来，国外大型化工企业纷纷进入我国市场，通过合资合作等多种形式，逐步蚕食渗透我国化工市场，特别是面对我国化工行业各自为战的态势，其通过上下游化工市场一体化的方式，轻而易举地占领了一些重要化工行业的制高点。我国小型化工企业的生存和发展形势已经十分严峻，是发展还是灭亡，如何发展成为摆在我国小型化工企业面前的重要问题。
化工行业由于其技术特性，是“天生的”多元化行业。小型化工企业如要生存和发展，扩大生产规模，多元化经营是企业发展的必由之路。但是，对小型化工企业来讲，面对纷繁复杂的市场环境及严峻的竞争形势，应该选择怎样的多元化经营策略，才能增强企业的核心竞争力，怎样对待相关多元化和无关多元化，处理好两种经营策略之间的关系，这些都是亟需解决的问题。
而学术界对于多元化问题的研究由来已久。Nathanson和Cassano（1982）研究认为，多数公司的多元化经营发生在相关业务领域。多元化经营业务必须与类似的生产技术或类似顾客两个方面中任何一个相关。尹义省（1999）认为对中国的民营企业集团来说，应该采用提高核心技术水平对生产过程及产品进行广泛的创新和改进，利用民营企业集团所拥有的品牌优势和销售渠道，形成一系列互补产品的相关多元化策略，即在核心专长和核心产业支撑下的有限相关多元化。胡维平(1999)研究了企业从事多元化经营的条件。他认为无论采用的是相关多元化还是非相关多元化，共同的条件是：（1）企业所进入的新业务领域具有较高的长期市场机会水平。（2）适当的行业市场竞争程度以及较高的或可接受的行业利润率。（3）企业的过剩资源达到了一定的充裕度。（4）具有较强的拓展经营项目的能力。季星(2004)则认为，将开展多元化经营需要具备的条件为：（1）企业必须拥有必备的资源和实力，包括人、财、物的连续投入能力，技术能力，生产开发能力，市场营销能力等；（2）企业具有较高的管理水平，必须与多元化经营程度和策略相适应。
A集团是小型化工企业的典型代表，在其发展过程中，实行以相关多元化为重点，附之以适度的非相关多元化的经营策略，走上了一条以核心产品为中心的相关多元化，环保节能的循环经济的可持续发展道路，取得了巨大的成功。对小型化工企业的发展具有较大大的借鉴意义。
二、案例分析
A经贸有限公司位于杭嘉湖平原的桐乡市，成立于1993年，主要从事化工原料的进出口贸易业务，其经营的邻苯二甲酸二辛脂（DOP）产品曾畅销东南亚。公司经过艰苦的创业，和13年的奋斗与发展，现已经发展为主要以A经贸有限公司为首的集团公司（以下简称A集团公司，或者A公司）。
A集团公司下设：A电力电子公司，B制衣有限公司、B化工有限公司、C危险品运输有限公司。A集团公司业务领域横跨进出口贸易、化工原料、电子产品、纺织品、危险品运输等五大非相关领域，也即非相关多元化经营。目前A公司正在构建以化工原料生产的主要业务的相关多元化经营,其战略重点就是以生产增塑剂为主的B化工有限公司作为整个集团公司的主力公司。
1.A公司多元化经营的形成过程
A公司最初成立以来传统上一直主要经营化工原料邻苯二甲酸二辛脂（DOP）的进出口贸易业务，业务一度达到东南亚。但受到此高额利润的诱惑，部分业务经理从A公司脱离，也开办公司从事DOP进出口贸易业务，和A公司进行激烈的竞争，抢货源，抢客户，对A公司造成很大的影响。因此A公司管理高层召开紧急会议，商量对策。最初的想法是根据公司的资源和能力，以及拟进入行业的行业前景进行非相关多元化经营，以分散风险，扩大利润源；同时整个公司由化工原料进出口贸易公司向多元化经营的现代集团公司转型。于是2000年，2001年，2003年相继成立C危险品运输有限公司、A电力电子公司、B制衣有限公司和B皮革服装有限公司。
但转型刚开始并不十分顺利，这些公司自成立以来，业务和规模并没有太大的发展。其中B皮革服装有限公司还因每月亏损上万元，经公司高层大力拯救后仍无望挽回颓势，最后不得不被迫关闭。其他公司均有盈利，但利润都比较薄。
公司高层面对这样的情况，痛定思痛。认识到，必须结合自己的核心能力，跳出激烈竞争的怪圈，走相关多元化的道路才是公司做大做强，可持续发展的必由之路。
2.A公司多元化经营的特点
2.1 外部开辟新的业务渠道，生产互补产品，变竞争关系为合作关系。
面对激烈的竞争，A公司高层管理者并没有决定在这一个业务上和竞争者比拼到底，而是转换思维，生产互补产品。A公司于2004年10月成立B化工有限公司，引进先进的生产线和高级技术人才，生产无毒增塑剂兼稳定剂——环氧大豆油（ESO）；耐热增塑剂——偏苯三酸三辛酯（TOTM）；耐寒增塑剂——己二酸二辛酯（DOS），耐寒增塑剂——癸二酸二辛酯（DOA），环氧脂肪酸丁酯（EBST）等塑料助剂。这些产品的特点是对DOP并不构成替代、竞争关系，而是互补关系。因为这些化工原料和DOP一起构成了对聚氯乙烯（PVC）工业生产过程中的必要填加剂。同时A公司还同意原来的竞争者从本公司进这些增塑剂的货，利用他们的渠道，从竞争关系转变为供应商与经销商关系。因此A公司开辟新的业务渠道，生产互补产品，变竞争者为合作者，共同把这个产业做大。由于得当的应对，公司当年投产当年见效，并很快达到年产量全国第一，居于全国同行业龙头地位。
2.2 内部各个公司互相支持，互相补充，形成了独特的竞争优势。
本来是为了避免过度竞争，导致利润稀薄，而进行的非相关多元化。A公司在实践的过程中探索出了一条变非相关多元化为相关多元化的道路。A公司在决定公司主业放在生产重要的化工原料：环氧大豆油（ESO）等塑料助剂的时候，却意外地发现了自己的其他非相关的公司对B化工有限公司有重要的支持、补充作用。比如：集团公司可以通过A经贸有限公司在纺织品进出口时开出的信用证额度来为B化工有限公司引进化工生产线来融资；由
于环氧大豆油（ESO）生产线上的自动控制设备专用性非常强，市面上没有专门的设备，必须要自己研制开发。这时A电力电子公司就发挥了重要作用，通过科研人员的科研攻关，终于解决了这一难题，拥有自主知识产权的环氧大豆油（ESO）生产线自动控制设备、自动检测设备为公司的顺利投产立下了不可磨灭的功劳；另外，环氧大豆油（ESO）生产线上工业废料甲酸盐，以及环氧大豆油等化工原料属于国家明令的危险品，而这些化工原料的运输必须用专用的危险品运输车辆，而公司拥有的C危险品运输有限公司正好可以发挥其独特的作用，尤其是C危险品运输有限公司还是桐乡市唯一的一家危险品运输有限公司，更是为B化工有限公司的正常运转提供了坚实的保障。同时B化工有限公司的做大做强也为其他子公司的发展提供了强大的内部市场。
2.3 业务多元化，管理一体化：充分实现协同效应
A公司业务虽多元化，但管理一体化带来的协同效应有：市场相关协同、技术协同、管理协同。A公司由化工原料进出口贸易商向化工原料生产商转型之所以比较顺利，就是因为首先公司高层充分利用原有进出口业务的客户资源，销售渠道以及在多年的在做化工原料进出口贸易时积累的对市场需求敏锐的把握和对化工原料知识的掌握。其次重要资源能实现共享，比如不同经营领域可以分享专有知识、信息、分担融资成本，可以分享共同的销售网络、运输能力以及科技开发能力，可以合并价值链活动以降低成本等。
三、总结
公司实行多元化发展有一个重要的隐含假设，就是公司 应当具有进入多个潜在市场并在竞争中取得优势的能力，即核心能力。正如GE前总裁韦尔奇说的那样，如果在一个领域做不了第一、第二，就不要进入这个行业。实施多元化绝不能什么钱都想挣，什么产业都涉足。多元化发展的优势在于分散风险、获得范围经济和协同效应，但是其前提是要以核心主业为基础，多元化经营才能发挥出这些优势。核心主业可以成为多个产业之间的关系纽带，这是使A公司能实现真正意义上的有效益的多元化发展的重要原因。A公司在塑料助剂方面的迅速做大做强，也离不开其他业务的互补性的支持。A公司的成功的多元化经营的经验值得其他中小化工企业深思与学习。
参考文献
[1]Nathanson.D.A and J.Cassano.What Happens to Profits When a Company Diversifies?
[J].Wharton Magazine，Summer 1982,19-26
[2] 胡维平.现代企业多元化经营战略研究.高等函授学报[J].1999年6期:3-6
[3] 季星.重新审视企业多元化经营[J].中国物流与采购.2004年10期:50-52
[4] 尹义省.适度多角化——企业成长与业务重组.北京：生活•读书•新知三联书店，1999.1：54-55
第二篇：我国铁路多元化经营策略研究
我国铁路多元化经营策略研究
[摘 要]在分析我国铁路运输市场与政策环境和铁路多元化经营发展现状基础上，针对存在的管理体制陈旧、货运改革不到位、资金安全风险放大、技术装备落后、专业化经营不足等问题，提出突出运输主业地位，加快非运输业发展，逐步建立现代企业管理模式，推进专业化、规模化、集约化经营，加大科技创新力度以及推进投融资体制改革等对策建议。
[关键词]铁路；多元化经营；企业管理
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]
2095-3283（2014）05-0076-03
[作者简介]张宗英，女，山东招远人，副教授，硕士，研究方向：国际经济贸易。
实施多元化经营是铁路行业贯彻落实科学发展观，转变铁路发展方式的重要内容，是2011年以来铁路部门着力推进的一项重要的战略决策。两年来，中国铁路总公司广大干部职工积极探索、大胆实践，取得了阶段性成效。《国务院关于组建中国铁路总公司有关问题的批复》（国函〔2013〕47号）明确指出：中国铁路总公司以铁路客货运输服务为主业，实行多元化经营。按照国务院的批复要求，应重新审视实施多元化经营取得的成果和不足，持续改革，以适应铁路体制改革和市场经营的要求，更好地为国民经济和社会服务。
一、我国铁路运输市场与政策环境分析
（一）铁路运输市场现状
近年来，铁路客货运输保持显著增长态势，但所占市场份额却逐年下降。2001―2011年，铁路客货周转量占全社会运量的比重分别由36.2%和30.8%下降到31.0%和18.5%，分别减少5.2和12.3个百分点。而同期公路货运周转量所占比重由13.3%增加到32.2%，航空旅客所占比重由8.3%增加到14.6%，铁路占全社会运量的份额呈下滑趋势。同一时期，我国公路里程增幅达到142%，高速公路里程增幅为338%、民航航线里程增幅为125%，而铁路营业里程增幅仅为33%；公路运营货车辆数和吨位数增幅分别达到132%和319%，飞机架数增长210%，而铁路货车拥有量和吨位数的增幅仅为43.3%和53.0%。公路、航空运输在运输市场竞争中占据了有利地位，铁路运输发展速度明显落后于其他运输方式。随着国民经济的稳步发展，铁路货运结构基本仍以中长距离和大宗货物运输为主，煤炭、石油、冶炼产品、粮食、化肥农药等占总运量的比重在90%以上，快捷运输发展较慢，高附加值货运市场丢失严重。铁路客运结构随着近年来高铁的开通运营发生较大变化，在中长途客运市场得到巩固的同时，城际间客流增长较快，动车组客流占比由2007年的4.3%增长到2012年26.7%。
（二）铁路运输市场面临的新形势
从有利因素看：党的十八大提出全面建成小康社会目标，到2020年实现国民经济、城乡居民人均收入均比2010年翻一番，我国经济增长质量和规模将进一步提升，铁路面临的宏观经济环境总体向好。“十二五”期间大批投产的高铁、城际铁路及新建铁路干线的运能将得到充分发挥。2013年6月份以来强力推进的网上受理、实货制、货运与物流资源的整合、全程物流等货运组织改革，将有效扩大货运市场。同时，近年来持续规范完善的非运输业得到了快速发展，可满足和引导人们对铁路全方位、多样化服务的需求。从不利因素看，宏观经济存在不确定性，国家产业结构调整对客流货源结构产生影响，部分通道能力紧张以及点线能力不匹配制约运输上量，铁路现阶段面临建设资金筹措困难和运营存在较大亏损两大难题，影响了铁路行业的可持续发展。
（三）铁路行业的政策环境
中国铁路总公司成立后，面临着若干国家政策调整和支持的问题。一是投融资政策。国家针对铁路兼具公益性和经营性特点的政策措施尚未明确。无论公益性还是经营性铁路建设项目，都主要由铁路企业筹资建设，国家除明确铁路建设债券是政府支持债券外，其他投融资政策还有待进一步明确和协调。二是公益性亏损补贴和历史债务处理。长期以来，铁路承担的公益性运输和公益性线路亏损主要由铁路企业自身消化，国家尚未建立明确的补贴机制。对铁路累积的历史性债务，虽明确要妥善处理，但此项政策尚需进一步推动落实。三是价格政策。铁路运价尚未形成适应市场变化的调整机制，铁路客运基准价格从1995年以来一直没有调整，铁路货运价格与其他运输方式的比价关系差距较大，建立适应市场经济的铁路运价形成机制需要进一步明确和落实。
二、铁路多元化经营发展现状
（一）体制机制建设初见成效
2011年以来，原铁道部党组对实施多元化经营战略进行顶层设计，制定了一系列配套制度和办法。各铁路局按照要求，进一步完善“多元化经营、一体化管理、全口径核算”以及安全管理、联挂考核、激励约束、内部监控等配套制度，优化组织架构、职责分工和业务流程，推进市场深度开发、资源优化配置、财务核算一体化、经营考核一体化，促进了运输业与非运输投资经营产业高度融合和铁路整体合力的提高。
（二）路网运效跻身世界前列
到2012年底，我国铁路营业里程9.8万公里，居世界第二位，其中高速铁路9356公里，居世界第一位；复线里程4.4万公里，复线率44.8%；电气化里程5.1万公里，电化率52.3%。2012年完成旅客发送量18.93亿人、货物发送量38.92亿吨。目前，我国铁路完成的货物发送量、货物周转量、换算周转量均居世界第一位，高铁、重载等领域已经居于世界先进水平。
（三）技术装备水平大幅提高
“十一五”以来，全国铁路系统立足于提高自主创新能力，深化关键技术创新，取得了一大批技术创新成果，在高速铁路技术、机车车辆技术、重载运输技术等方面达到了世界先进水平，大幅度提高了我国铁路技术装备水平。
（四）经营总量已经初具规模
2012年全路实现多元化经营总收入9742.7亿元，比2002年增长4.3倍；税后利润2亿元，财务费用749亿元，比2002年增加15倍。总资产44876.8亿元，比2002年增加3.7倍；总负债27925.3亿元，比2002年增加6倍；所有者权益16951.4亿元，比2002年增长2倍。经济总量的持续增长，成为实施多元化经营战略的重要基础。
（五）相关产业持续快速增长
实行多元化经营战略以来，铁路企业积极延伸客货运输服务链条，大力拓展经营领域，持续推进企业重组，非运输投资经营产业实现持续快速增长。2012年铁路局非运输投资经营产业营业收入3925亿元，实现利润总额45亿元，分别比2002年增加3339亿元和18亿元，营业收入占全路多元化经营总收入的40.3%，比2002年提高11.1个百分点。
三、存在的主要问题
（一）管理体制陈旧，管理模式僵化
党的十八大召开后，原铁道部被拆分成国家铁路局和铁路总公司，经过近一年的运作，铁路总公司框架基本形成，然而目前总公司下属公司还是铁路局、站段，基本仍沿用原有的经营和管理模式，机构多、职能交叉，其管理体制与现代企业相比差距较大。传统的管理模式在一定程度上仍制约着运输效率的提高。
（二）货运改革不到位
2013年以来，全路为摆脱经济不景气货运量持续走低的问题，对全路货运组织进行全面改革，将现有物流企业的物流功能与车务站段货运职能进行整合，实行“一口价、一张票”，发挥“12306”网站功能。但在具体推进铁路货运改革过程中，还存在关系不顺畅、改革积极性不高等问题，需要在具体实践中进一步完善。
（三）片面追求收入指标，资金安全风险持续放大
铁路多元化经营战略的推进实施，为铁路非运输业的发展带来了前所未有的机遇，各个铁路局结合实际纷纷成立了相关的专业公司，积极拓展市场。但一个时期以来出现片面追求收入指标的问题，非运输业经营收入甚至占到整个铁路局总收入的50%以上，片面追求收入指标的后果就是煤炭、油品等大宗商贸业务遍地开花，有的公司甚至以降低利润为代价提高收入，盈利持续降低，资金安全风险持续放大。
（四）技术装备相对落后
近年来铁路虽然投入大量资金对技术装备进行更新换代，一大批先进的技术装备装配到各个专业运输系统，但相对于经济社会发展需求还有很大差距，例如传统的机车、车辆维修，工务机械化养护等。
（五）专业化经营不足
实施多元化经营战略以来，各铁路局陆续成立了机务、车辆、油品贸易等专业公司，实行专业化经营管理，对规范、拓展路外市场起到了积极推进作用，但由于涉及面广且涉及路外企业利益，推进效果不尽理想；在铁路配件加工制造领域，技术力量不够雄厚，各铁路局过于维护自身利益，企业规模偏小，发展空间有限。另外，诸如广告、旅游服务等市场拓展不够。
四、推进铁路多元化经营的对策建议
（一）突出运输主业地位
1.持续推进路网建设。尽快实现快速客运网基本覆盖省会及50万以上人口的城市，覆盖率达到78%，大幅缩短区域内的时空距离；加快货运路网建设，连接全国所有的省会城市、93%的地级行政区和77%的县级行政区，铁路货物运输有效使用能力约60亿吨，其中煤炭运输能力达到30亿吨以上。
2.加大技术装备投入。统筹运输装备存量资源调整和新增装备投入，保证干线运用机型匹配，牵引定数衔接，机车交路贯通。优化完善动车配置运用结构，满足客运多样化需求。同时，对现有干线铁路进行电气化改造，优先使用大功率电力机车，降低运输成本。
3.完善交通运输体系。加大资金投入，加强货运基础设施建设，科学布局货运和物流服务设施结点，在全国物流中心城市和主要港口建成一批铁路综合、专业物流中心，形成覆盖全面、功能强大的交通运输体系。
4.统一标准提高运效。针对当前基层土政策过多的实际，梳理、规范、统一行业作业标准，充分利用先进技术装备，深入挖潜，提高运输效率。
5.强力推进货运机制改革。货运机制改革的推行，一定程度上杜绝了乱收费、效率低、市场混乱等问题，受到了客户的好评，经济效益显著回升。一是要大力发展电子商务，要在完善“12306”网络平台基础上，大力发展货物运费网上支付等电子商务，为客户提供更为快捷便利的服务。二是要建立激励机制。例如提高发送局货物运输发送服务费清算比例，提高卸车局到达清算价格。三是优化收入机制，建立营销人员工作绩效直接挂钩收入的分配机制。
（二）加快非运输业发展
1.坚持走品牌连锁之路。借鉴“如家”、“七天”等连锁酒店管理模式，对全路酒店进行整合，统一品牌，统一标准，提高服务品质，扭转当前“小、弱、散”局面，提升创效盈利空间。同时，可整合全路旅游资源，建立专业性旅游连锁公司。
2.积极开发旅游高端产品。培育发展区域性公司，围绕旅客需求，开展VIP服务、站车商业开发、餐饮等延伸服务。以济南局为例，目前，仅在车站商业开发、网点出租方面，年产值超亿元，发展潜力巨大。
3.深入推进土地资源开发。无论是新建铁路还是既有铁路都具有丰富的土地资源，但由于受政策所限未得到利用或充分利用，可以发展房地产、商业开发、出租等具有较高附加值的产业。
4.做大做强实业。铁路配件制造与维修市场是开发潜力较大的市场，目前，配件制造主要控制在路外市场，路内市场主要是维修。铁路多元化经营的发展使不少企业涉足配件制造市场，规模越来越大。但由于受区域保护、利益划分等因素影响，其发展空间受到限制。铁路总公司应在充分考察与调研基础上，对现有企业进行重组整合，建立区域性配件加工制造、维修基地，确保市场份额路内消化，做大做强实业公司，提高市场竞争力。
（三）逐步建立现代企业管理模式
铁路总公司应改变原政府管理企业的方式，按照现代企业制度要求，与所属企业以产权关系为纽带，实行统一管理。借鉴大型集团化企业管理模式，总公司作为集团总部，履行出资人职责，强化战略规划管理，实行运输调度集中统一指挥，组织实施跨区域或全路性经营项目，落实总公司投资控股企业市场主体责任和安全生产主体责任。将现有的铁路局进行重组整合，建立区域性集团公司，作为总公司的全资子企业，承担安全生产、市场营销、队伍建设、资产保值增值和企业发展的主体责任。对现有的管理模式进行优化完善，精简机关，充实一线，建立高效、优质的现代化大型企业管理模式。
（四）推进专业化、规模化、集约化经营
各铁路局都成立了机务、车辆等专业化公司，对当前规范行业管理、开拓路外市场起到了积极推进作用。随着公司制改革的推行，这些公司的发展空间受到限制。可以进行资产重组，将一部分规模小、竞争力不强的公司并入相关运输站段即未来区域性集团公司下属分公司，保留一部分规模较大、行业发展龙头企业，打破部门、行业、地区界限，优化组织结构，减少企业数量，精简管理层级，推进专业化、规模化、集约化经营，以应对国内外市场的激烈竞争。
（五）加大科技创新力度
以自主创新为主，集成创新、引进消化吸收再创新为辅，攻克制约我国铁路发展的重大核心技术难关。建立自有知识产权体系，形成相互促进、合力共为的科技创新体系。加强与高校和研究院所战略联盟，创新产学研结合机制，加速科技成果向现实生产力转化，推动全路各单位技术革新、创新活动的开展。同时，完善铁路信息化建设规划，推进项目立项、系统开发、功能拓展等工作，综合利用既有资源，实现信息共享，优化业务流程，以信息化推动提升各行业发展水平。在12306平台基础上，拓展电子商务、现代物流、商旅服务、文化休闲等功能，为多元化经营提供全方位信息化支撑。
（六）推进投融资体制改革
加快实施分类推进、分类投资、分类合作的多元化投资建路机制。发挥国家在铁路主要干线、国土开发、国防建设等公益性铁路建设投资的主导作用，充分调动社会资本参与铁路建设的积极性，拓展民间资本进入铁路行业的途径。铁路应积极设立国家铁路发展基金，作为封闭式公司型基金，有效聚合政府和社会资金，扩大铁路资本金来源渠道，优化总公司资产负债结构。深入研究符合条件的铁路企业改制上市工作，通过发行铁路建设债券、信托计划、专项保险计划、短期融资券等方式筹集债务性资金。
[参考文献]
[1]王晨曦.铁路多元化经营战略实施问题研究[D].西南交通大学，2012.[2]陆海洲，李乐飞等.关于我国铁路多元化经营和服务的思考[J].铁道运输与经济，2012（11）：1-10.（责任编辑：乔 虹）
第三篇：××集团公司市场营销案例分析报告
××集团公司市场营销案例分析报告
-------对××科（局）级专用红旗轿车的分析
班级：MBA0F2班 组别：第四组 组员：孙润华、李红兵、李明踊、石敏、辛英华、仇强胜
执笔：孙润华
在2000年6月6日-12日第六届北京国际汽车工业展览会期间，××不但在北京国际展览中心布展，还在亚运村汽车交易市场门口拉了一条横幅，上写“中国××隆重推出科（局）级专用红旗轿车，××全国208家红旗轿车服务站为用户提供24小时全天候服务”，此举当时引起了业内的关注和诸多争议。据了解，在亚运村展卖的当天，此种售价18、5万元的红旗就卖出了好几辆。怎样认识××的此种营销行为？其市场背景如何？此行为对企业的发展究竟是利是弊？我们谈一下自己的一些看法。
一、××推出科局级专用红旗轿车的背景分析
自1987年恢复生产以来，××生产的红旗轿车，已拓宽为发动机排量从1、8升到4、6升的系列产品，既有基本型，又有豪华型、普及型，还有各种各样的变型加长车，品种多达58种，是继奥迪之后我国公务车的又一主力车型。可以说，红旗轿车是一直被定位在中高档的，那么，为何××此次推出18、5万元的低档红旗轿车呢？我们认为，主要是缘于以下几方面因素：
1、红旗在国内中高档轿车市场的主导地位受到竞争者推出的本田雅阁、上海别克和桑塔那时代超人的强烈冲击。
1993年以来，××集团公司利用引进的奥迪技术和克莱斯勒488发动机生产小“红旗”轿车系列，产量逐年递增，1997年达到18000辆，在国内中高档轿车市场的占有份额超过75%，小红旗与奥迪构成当时中高档轿车的主导产品；但是，××奥迪在1994年达到2万辆的顶峰后一路滑落，1997年仅为9424辆，其时，小红旗便成为××重点发展的中高档轿车产品，后来，××在奥迪基础上又开发出自己的红旗品牌，而且批量生产以后销量大幅攀升。可以说，1998年以前国内的中高档轿车集中在××生产。为抢占中高档轿车市场份额，1997年
上海汽车工业集团总公司与美国通用公司的合资企业上海通用公司成立，产品定位在“别克”中高档轿车上，1998年本田公司替代标致公司成为广州的合作伙伴，产品定位在“雅阁”中高档轿车，1999年全国中高档轿车销量首次突破5万辆，比1998年增长了1.5倍，在轿车市场占有比率升到9.7%，但当年小红旗的增幅不足10%，基本上表现为恢复性增长，而××大众的奥迪甚至出现了负增长。虽然奥迪和小红旗系列轿车均未能实现销量的有效增长，但当年刚批量生产的上海通用“别克”和广州本田“雅阁”轿 车市场却供不应求，产销量高速增长。当年，广州本田“雅阁”销售突破10000辆，而上海通用“别克”则达到了23000辆。2000年××的这两家竞争对手进一步加大了计划产量，并继续推出了各种改进和变型车型，对红旗轿车的竞争压力加剧。
2、中高档轿车的主要用户市场—集团用户的需求量呈现逐年下滑趋势。
由于政府用车制度的改革和中央财政体制改革后各级政府机关实行的财政预算业务用款制度，进一步限制了中高档轿车的公务用车消费，这对定位于“官车”的红旗轿车销售影响尤其明显，原有用户大大减少。因此，在新的市场形势下，××为开拓新的用户市场，适应用户需求的变化，其产品必须在市场定位方面及时做出相应的调整和延伸，来主动面向更多的用户。
3、中高档轿车市场上的轿车需求级别逐渐下移。
近几年来，我国轿车市场中公务用车、商务用车比例发生了明显变化，公务用车比例明显下降。1988年公务用车、商务用车需求比例为8：2，1997年该比例为2：8(含出租车)，集团用户需求市场中公务用车比例仅为37.6%。特别是随着我国轿车市场进入商务用车和家庭用车阶段，市场对轿车的必需、实用和便捷性需求，使中高档桥车、尤其是D级轿车以上车型在集团用户中的需求比便明显
下降，从1989年的17.27%，降为1997年的6.74%，特别是1993年以后，经济紧缩政策导致国家对轿车的社会集团购买控制明显加大，对政府机关各级部门的配备车型要求更加严格。因此，D级轿车集团用户中的需求比例快速紧缩，同级的C级车，特别是2-2.2L级车的需求比例则稳步增长，逐渐取代D级车中的2.5-3L级轿车，成为市场需求的主导产品，中高档轿车需求级别逐步下移的变化趋势也使××集团认识到应尽早开发出相应层次的产品，以适应市场的变化。4.家用轿车购买比例上升，已成为轿车市场增长的主流，而家用轿车的主要车型是中低档轿车。
据统计，国产轿车的市场销售流向家用轿车比例已从1997年的22.8%到1999年上升到了35.1%，而受国内居民收入水平的限制，我国家用轿车的主要市场需求是中低档型轿车。据中国社会调查事务所调查统计结果显示，当前我国家用轿车的首选是价格相对比较便宜的经济型轿车，有91%的大众愿意接受价格为15万元以下的经济型轿车。为了适应市场需求结构的这种变化趋势，早在1999年5月份，××集团公司就对红旗轿车市场定位进行相应调整和产品延伸，研制开发出了CA7180AE出租车以满足用户的变化。而此次××集团再次推出了18.5万元的科(局)级专用轿车。
由以上我们可以分析看出，××集团公司根据市场需求产品结构的变化迅速，及时调整营销策略，推出相应产品是完全有必要和必需的，但是，对其推出科(局)级专用红旗轿车的这一营销为我们却难以赞成。二.营销行为的分析
对××此种营销行为进行认真分析，我们可以看到，××集团公司实际很难达到其经营目的，相反，还会带来一些无法挽回的负面影响。
1.在中低档轿车市场上，各竞争对手均较××有明显竞争优势，而且多已 推出或即将推出换代产品。
据今年新浪网站、《车王》杂志和美国盖洛普咨询有限公司联合对居民家庭 进行的“我需要的车型”市场调查结果显示，中档轿车市场占有率中，桑塔纳、捷达和富康合占55%，而红旗占比不到1%，而在预期购买的品牌和潜在购买者最先想到的品牌统计排名中，红旗也远远落后于国产的桑塔纳、富康和捷达。统计结果除了说明可能红旗在人们心目中仍是可望不可及的高档品牌以外，更重要的说明了桑塔纳、富达和捷达在中级轿车特别是家庭轿车市场难以撼动的主力地位，可以说，目前在中档的家用轿车和公务、商务用车市场上，桑塔纳、捷达和神龙富康基本上已饱和。而且2001年，××大众将进一步推出大众品牌中的中级轿车—-跑乐，2002年底，上海大众将推出一个紧凑级别的轿车，据报道，这款轿车将是既能满足家庭需要，又让消费者能买得起的现代化车型，与竞争对手的强势姿态相比，××集团的科(局)级专用红旗轿车的仓促出台则显得黯然失色。
2.营销行为严重偏离目标市场。
作为从集团消费和公共消费成长起来的××在此次向中低档轿车消费市场转向迈出的第一步就大大失策。据××集团公司人士介绍，××此举主要是想进入中低档轿车市场特别是家庭私人轿车市场，按该人士的话说就是要脱下“官帽”，走进普通大众。但遗憾的是，该公司的宣传词并没有达到此目的，相反，却背道而驰，只能引起消费大众的反感----“科(局)级专用红旗轿车”的措词让我们除了认为其进一步强调了其官本位意识和损害红旗的民族品牌形象，远离普通大众消费者之外，不知道这低档廉价的科(局)级领导专用轿车还有哪些方面能
吸引消费者? 3.中高档市场定位的红旗向低档轿车进行品牌延伸，会损害其原有价值。
由于特殊的时代背景和技术特点，红旗自诞生之日起就注定了它的高贵血统。在人们心目中，提起“红旗”轿车，便自然想起了国家最高领导人，可以说“红旗”轿车正如其名字一样代表着中国汽车的最高风范，是普通人可望不可及的神圣之物。事实也是如此，由于“红旗”轿车产量有限，非政府高级官员是不敢奢望坐“红旗”的，正如西方的孩子们梦想长大后能有一辆“劳斯莱斯”一样，中国的孩子也梦想长大后能坐一坐“红旗”。在1999年中国最有价值品牌评比活动中，“红旗”首次评估价值竟达35.01亿元，高居轿车首位，但由于产量不大，价格较高，“红旗”的营销量一直不是很大。
最近几年，由于人们收入水平提高，中国掀起私人购车热，同时市场上也迅速出现了一批低价位轿车，如桑塔纳、捷达、富康等为适应购车私有化的倾向，纷纷推出低价位轿车产品，并迅速占领市场，取得了良好的经营效益。看到别人在中低档轿车市场赚钱，××公司就忍不住了，于是“红旗”一挥，也跟着挤进（虽然没有落轿——“科(局)级专用”）。我们认为××的此种经营行为可以说是和美国派卡德犯了同样的错误。二战之前，美国豪华汽车并不是凯迪拉克而是派卡德，派卡德曾是全球最尊贵的名车，是罗斯福总统的座骑。然而30年代中期，派卡德利令智昏，为和福特公司争市场，推出名为“快马”的中低价位车型轿车，尽管一时销路不错，但其原有的以档次、身份为象征的品牌价值却丧失殆尽，很快派卡德失去王者之风，高贵形象不复存在，逐渐走向衰退。反过来我们看当今汽车行业的帝王劳斯莱斯公司，该汽车公司生产的劳斯莱斯汽车，以新奇完善、雍容华贵而著称于世，但其年产辆才600多辆，而且不向普通大众销售，但这就
是劳斯莱斯的骄傲之处，因为这种追求汽车王牌的营销策略使得劳斯莱斯不只是汽车，而且是艺术品。
试想一下，如果“红旗”定位在中低档车型并且在市场非常畅销，使普通大众都能够买得起“红旗”，假使真的有那么一天，无论我们走到哪里，不管是经济发达地区还是落后地区，不管是大城市还是小城镇、农村，我们都能够看到“红旗”，那时的“红旗”会给我们以什么样的品牌形象？我们会认为老百姓生活真的很富裕，都能买得起“红旗”？还是另外一种想法呢？
正如菲利普〃科特勒所言：“一个品牌最持久的含义是它的价值，文化和个性，它们确定了品牌的基础”，如今“红旗”向低档次车型发展，只能削弱其多年来所建立的价值观和个性。
三、对一汽的市场营销工作建议
我们不赞成红旗向低价位、低档次车型市场进行产品延伸，并不反对××集团公司推出低档次轿车，为扩大市场份额，针对市场需求结构特点，推出低档车不失为好办法，但问题是怎样推出。看看国外的汽车企业，比如通用汽车公司，其有“凯迪拉克”、“别克”、“奥斯康比尔”、“土星”、“雪佛莱”、“庆蒂克”等品牌，产品高、中、低档都有，虽然都是通用汽车公司产品，但各车的品牌却不一样，不存在令人混淆问题，再比如大众公司，在中国投资，针对不同的细分市场，分别生产不同品牌的车，大家都知道奥迪是高档车，但谁也不会把奥迪和大众生产的“桑塔纳”、“捷达”相联系，更不会把桑塔纳的名字加到奥迪身上。一汽集团公司在推出低挡位的车型时，为什么不从长计议，为低价位的车型起一个新的名字呢？我们建议：
1、××集团公司的主力产品应是中、高档轿车轿车，“红旗”车要维持原 有高档华贵的市场地位
“红旗”应该努力保持和发展自己的优势和特征，要使品牌和产品在定位 上保持时间上的延续性，而不能变幻不定、漫天撒网，才能在消费者心目中形成深刻和稳定的印象，从而保持对该品牌的长期忠诚。
2、努力加强研发，真正赋予红旗以产权内涵。
红旗车是我国目前唯一拥有全部知识产权的民族品牌轿车，但是离有自主 核心知识产权仍有很大的差距。为造就真正的中国第一汽车品牌，××应大力加强研发，加强技术储备，早日赋予红旗真正的产权内涵。据了解，国外一些大汽车公司产品开发费用占销售额的比例，远远高于××集团，福特公司年平均产品开发经费为28.9亿美元，占销售额3.3%；本田公司平均22.6亿美元，占4.4%；丰田公司平均11.2亿美元，占4.9%；大众公司平均11.6亿美元，占3.6%，而××集团年销售额在200亿元人民币左右，其90年代，用于产品开发的经费平均不足0.5%，应早日改变这种现状，3.实行多品牌化战略。高档轿车仍用红旗品牌，中档车另一个品牌，低档车再用一个牌子，并实行多品牌化管理，象我国的名酒“五粮液”集团，除生产“五粮液”高档酒之外，还生产“五粮春”、“五粮醇”的中档酒。及“一滴仙”等低档酒。由于国内轿车市场发展潜力大，甚至在同一细分市场里拥有2个或多个车型，应该说市场还是能够承受的。实际上，多品种、小批量也是未来中国市场为适应轿车客户个性化需求日益增多的必然发展趋势。4.提高产品质量和性能，加强服务。
产品质量和投资回报之间存在着很高的相关性，而且消费者也往往希望名牌
产品能够保持一贯优点，即物有所值，品质优良及风格独特。××应严把产品质量和性能，除努力提高红旗轿车的可靠性、安全性舒适性和维修的方便性以外，还应特别注意燃油经济性、排放达标和选型美观。
一个产品在市场上是否具有竞争力，服务好坏更是一个重要因素。正如福特汽车公司副董事长威尼〃布克所说“汽车市场的竞争与其说是产品的竞争，不如说是服务的竞争”。因此，××集团应如其广告词所讲“全向208家维修站24小时为客户提供全天候服务”，大力加强产品的售前、售中和售后服务，树立良好的品牌形象和企业形象，同时要在入世和汽车市场价格完全放开以前，利用现有优势建立起完善的销售网络和服务网络，只有这样，才能留住老客户，吸引新客户。
四、关于品牌延伸和品牌管理的感想
通过对××集团公司的推出科(局)级专用红旗轿车这一营销行为的分析，我们认为该公司缺乏管理红旗这一品牌权益和长期品牌战略的意识。我们认为品牌要比公司的特定产品活得更长久和更有价值，它是一个公司的主要的和更为长久的资产。每一个强有力的品牌实际上代表了一组忠诚的顾客，品牌权益作为公司基本的资产是顾客权益，因此，在公司在进行营销计划和品牌延伸决策时一定要慎之又慎，要考虑到品牌的核心价值、文化及个性。若这一核心价值、文化及个性包容要延伸的产品，就可以大胆延伸，也就是说：品牌延伸的基本原则绝不能与品牌核心价值相违背。
要知道：名牌产品毁于一旦的根本原因在于企业经营者缺乏保护品牌意识!参考文献：
《营销管理——分析、计划、执行和控制》第9版，菲利蒲.科特勒，上海 人民出版社；
《市场营销原理》第 版，菲利蒲.科特勒著，赵平等译，清华大学出版社；
《国有控股公司理论与实践》，张冀湘、王保喜、汪异明，经济科学出版社 2000；
《大营销——新世纪营销战略》，青禾工作室，当代世界出版社2000； 《中国经营报》，2000年6月——11月；
我国中高档轿车市场需求结构和发展前景分析，杨帆，《汽车工业研究》 2000．9；
中国企业家汽车消费状况调查，施星辉，《中国企业家》2000.10； 汽车——中国人的梦想，东民、王小军，《中国商贸》2000.7； 文化在市场营销组合中的渗透，赵伯社，《中外企业文化》1999.7； 国产轿车——在哪里铺开战场，王晨，《中国商贸》2000.5； 汽车降价：为何难牵百姓手，王红茹，《中国经济快讯》2000.17； 加入WTO：中国汽车行业直面竞争，李国青，《中国商贸》，2000.8； 坚持制度创新与管理创新 不断探索××特色的精益之路，中国××，《中国机械企业管理》2000.7；
百姓需要啥样车？，佚名，《中国市场》2000.8。
第四篇：KFC经营策略分析
KFC经营策略分析
1.产品策略分析 Product 随着生活条件的越来越高，消费者的饮食观念也越来越趋向于健康。之前西式快餐的神秘口味也慢慢因为其高热量、高脂肪让消费者望而却步了。面对如此情形，肯德基主动出击，以我为主，不断地推出新产品，引导消费潮流。肯德基在中国的4800多家餐厅售卖着不同口味的多种产品，可以说应有尽有。另外肯德基时常会推出长期或短期的促销产品。当然肯德基还以需求为导向，了解到中国人有早餐喝粥吃油条的习惯，2010年还打破传统正式推出了几种早餐粥和“安心油条”的中式快餐产品。2011年，还推出了米饭项目。目前，这些中国传统风格的食品已经成了肯德基店的重头产品。
对于食品安全，中国肯德基也不放松，例如始终坚持使用符合国家的《食用植物油煎炸过程中的卫生标准》的烹炸油烹制美食，他们选择符合国家标准的棕榈油、及时控制油温、严格按照中国国家规定管理废弃油脂等等手段保证食品安全。
肯德基注重产品的多样化和差异化发展，不断根据消费者口味，推出新产品。来保持对顾客的吸引力，从而获得长久的利润。每次肯德基都会根据不同地区推出一些针对性的产品，这说明肯德基产品系列延伸得较广。
肯德基在中国不断优化餐厅布局，扩大宅急送(外送)餐厅店数和城市数量。同时随着网络的越来越普及，生活节奏加快，网络点餐也是一块不容忽视的战场。经过大量前后期周密的工作和营销，网上订餐业务，目前该方式已经占订单的很大比例。所以肯德基在经营方式和营销方式，也不断根据中国的国情，老百姓的消费习惯在不断进行改进或者说改变。
2.定价策略分析Price 价格对企业、消费者乃至中间商来说都是最为敏感的问题。这也要求企业以尽可能低的价格向消费者提供产品和服务。企业通过市场调查，及时获得有关信息来对价格进行调整，也可以在价格单上向消费者介绍本企业价格制定程序，促使消费者做出购买决策。
肯德基的定价策略: 1)心理定价。一方面让顾客在餐厅消费时，希望通过餐厅的硬件、软件给顾客一种附加值，另一方面，肯德基的许多产品价格大多几元几角，例如烤堡就是16.5元，不到17元，让消费者从心理上更容易接受，让人感觉在肯德基用餐是种享受。
2)组合定价。将主餐搭配配餐、甜点、饮料等合理来制定套餐价，通过发放优惠券，达到促销的目的。这些手段不但加快了点餐速度，还用优惠吸引了消费者，一举两得。
3.分销策略分析Place
肯德基在中国都有一些固定的供应商，而且每年都要对供应商进行培训和评估。肯德基深刻地认识到，在漫长的食品供应链中，每个环节，特别是上游供应商的管理存在巨大挑战。为此肯德基付出了昂贵的学费，通过一系列措施加强和完善食品安全保障体系，这其中包括从美国调入全球首席技术官，对百胜餐厅的食品安全、采购、工程和物流等方面进行控制，来加强食品安全保障。成立“食品安全办公室’,设立“食品安全宫”并在2008年3月又推出了《食品安全政策白皮书》。这些措施，都是想把“人人重视食品安全工作，人人参与食品安全工作”的理论深入到百胜每个工作人员的脑海中、工作中。
在中国，肯德基的100%鸡肉原料和85%的食品包装原料都由国内的供应商提供，目前只有少数固定资产设备由国外厂商提供。肯德基的供应链本土化，并积极地发展本
地供应商，不但能够很好地满足中国人民对饮食的需求，有效地节约运输成本和采购成本，同时还可以降低外购时由于天气、运输、关税、政府政策等不可预测因素带来的风险。
4.促销策略分析 Promotion 中国人最注重感情，肯德基进入中国后，肯德基巧妙地将情感、亲情表现融入电视广告和产品宣传，将产品的特色融于系列故事情节中，让人留下美好的记忆。
同时肯德基还热心公益事业，积极回馈社会。与中国青少年发展基金会合作成立曙光基金，用于资助那些家境贫困但品学兼优的在校大学生。
肯德基的促销活动周周有、月月有。每周、每月总部的营销人员会根据中国的节气，节日或者当地市场的消费习惯做出许多营销方案。有促销优惠券的派发，有和大银行的积分换肯德基产品的合作，有赞助社区的体育赛事，有和策略联盟的合作活动，有春节和电信合作的买电话卡送肯德基套餐的活动等等。这些营销的方案，在经过审批后，就会以最快的速度出现在消费者面前。我这里举两个浙江肯德基在12年所做的两个活动。(1)经典早餐送某品牌饮品
在肯德基成功推出六元早餐后，餐厅的顾客单笔消费也相应降低。之后市场将重新推15元的组合套餐，为了凸显套餐价值感，利用第三方其赠品进行赠送，即消费15元的套餐，就送3元某品牌饮品，通过这种方式来获取消费者的认同，提升营业额。活动的时间持续时间大概三周。结果，这个三周时间的促销活动，使得消费这单笔消费增加0.53元，较之前增加3.7%。
(2)周末双人餐
活动背景:周末是家庭消费的重要时刻，但超值全家桶的千次逐年下降，另外现在的促
销都以单人套餐为主，没有突出家庭消费。所以推出周末双人餐可以很好的抓住情侣，家庭的消费者，不但消费得到实惠，也可提升营业额。具体的套餐如下:
A餐:烤堡++l香辣/劲脆堡++1烤翅/翅根++1中薯+2中乐二49元(优惠10.5元起)
B餐:黑椒嫩牛饭++1香辣/劲脆++1辣翅送翅中++1爽口黑木耳+2中乐=55元(优 惠11元起)
活动时间:2012.7.23-8.26(周末11: 00--14: 00)
活动结果:通过周末的双人餐，营业额提升了1.3% 肯德基就是通过这样的促销活动，不断的拉近和消费者的距离，让消费者获得实惠，也为肯德基公司带来更多的营业额。
所以从上面的描述我们可以看到在当今跨国经营不断深入的今天，对海外市场所在地文化的全面了解已经成了影响跨国公司整体形象、分销经营的重要因素。如果跨国公司越了解当地市场，公司和其产品的文化认同感就越深，它的消费群体的范围就越广，当然最后的经营业绩也会增长。而肯德基就采取了这样的本土化策略。事实也证明，肯德基取得了先手，也取得了成功。
所以在全球化的今天，如何运用本土化的经验策略，从广度和深度进行研究，是跨国公司应该需要思考的。只有在实际经营中，运用跨国公司的管理优势加上他们对东道国的深入且广泛的了解，这样才能做到知己知彼，百战百胜。
第五篇：体育品牌经营策略分析
体育用品公司经营策略分析
据世界体育用品联合会最新调查报告显示，“中国已经拥有全球65%以上的体育用品生产份额”，“中国的运动鞋生产已经达到世界年产量的80%”，而且据不完全统计，国内企业占据本土市场的八成以上。不过品牌专家分析指出，现在的中国只是世界体育用品生产大国，而不是品牌强国。近年来国内体育用品市场竞争角力激烈，各体育品牌争相赞助大型赛事、大型直播活动以及组织支持地方体育事业，其中“中国排行榜2011中国体育用品十大品牌”排行显示，李宁、安踏、361°分列前三名（名列第九步的红双喜实际也是李宁公司控股）。这三大品牌在日趋激烈的市场竞争中，保持市场份额并努力扩大市场。在市场化如此盛行的背景下，就有必要讨论分析三个品牌在市场中所采取的经营策略，以及经营策略所带来的实际效果。
一个品牌的树立不是一件容易的事，但要毁掉它可能只是一个很轻率地决策，所以为了企业的生存和发展，在做决策时总是要慎重而大胆。在不断地开发市场、抢占市场以及经营市场过程中经营战略的选择与实施至关重要，影响企业的成败得失。三家企业的企业使命都是要通过提供具有高综合价值的体育用品，满足大众消费者广泛需求。企业远景都是致力于成为令人尊敬的体育运动品牌。依三家公司目前的经营状态而言，都基本都属于发展战略与稳定战略的同步阶段。
围绕产品战略的基本情况。三个品牌都是本土崛起的民营企业，发展之初都没有多余资本支撑，但都有把企业和品牌做大的强烈愿望，所以最初不管是做运动服的李宁还是做运动鞋的安踏和361°（最早品牌名称是“别克”，03年后更名361°），既然有了要做一个有价值品牌企业的愿景，企业本身就特别注重产品质量。在面对不同的经营环境时，三家企业在创立之初都明确只针对国内市场采取经营，所以李宁打造国内体育品牌、安踏不甘心和晋江其他制鞋厂一样去做外国代工、361°抓住了国内旅游鞋热销的时机。针对不同的市场背景，企业抓住契机夺取了各自创立之初所需的市场营养。而近年来为巩固市场和发展开发市场新能量，围绕新科技平台，2005年，安踏率先在国内成立了体育用品行业的第一家运动科学实验室，运动品牌的新品开发又以李宁06年鞋产品的专业科技平台——“李宁弓”减震科技的诞生，标志着中国运动鞋科技研发能力追求世界领先行列的新阶段，也更可以看作品牌竞争激烈寻求突破的着力点。在企业向更全面化的体育市场进攻中，产品作为一个基本立足点是谋求长久发展的企业所一直关注的重点。
围绕市场战略与投资战略的基本情况。企业谋求市场立足后就开始了最早的市场战略规划，市场细分、确定目标市场、定位市场等一系列任务都将很大程度影响未来企业的发展，关于市场战略的分析可以从企业的品牌塑造——广告语的角度进行分析。
李宁篇 自1989年“李宁”商标注册，创业初始，其广告语曾是“中国新一代的希望“。在开始“农村包围城市”调整产品定位之后，公司推出了更为“务实”的广告语“步步为赢”。但同时，李宁又牢牢抓住中国体育界没有属于自己品牌的运动装备的契机，在1990年8月，“李宁牌”运动服被选为第十一届亚运会圣火传递指定服装、中国国家代表队参加亚运会领奖服及中外记者的指定服装。1991年，开始全面经营李宁牌运动服装、运动鞋。1992年，被选为第二十五届巴塞罗那奥运会中国代表团指定领奖服装、领奖鞋，结束了中国运动员在奥运会上使用外国体育用品的历史。1993年，率先在全国建立特许专卖营销体系。1995年，参加天津“中国体育用品博览会”，成为中国体育用品行业的领跑者。1996年，李宁公司赞助中国体育代表团参加亚特兰大奥运会，由此开始数届奥运会中国代表团运动服的独家供应商。1997年，在全国建立起自营分销网络。从1997年开始，李宁公司认识到在青年人中蕴藏的巨大消费潜力，为开发决定市场公司决心将品牌设计风格从单一的大众化塑造成“时尚年轻、具有个性”的城市品牌，相继使用“把精彩留给自己”、“我运动我存在”和“季风新运动”作为其广告语。1998年3月，率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心。1998年8月，向遭遇百年不遇的洪水灾害的地方赈灾600万人民币。1999年，与SAP公司合作，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。2000年，赞助中国体育代表团参加悉尼奥运会，奥运会前推出的广告语以世界冠军李小鹏为主角，并配以广告语“出色源自本色”。2001年，与意大利及法国著名设计师签约，推出李宁高尔夫系列产品，希望由此塑造高端市场的品牌形象，产品设计走上专业化和国际化的道路。同年，李宁公司协同广告公司赴巴黎拍摄广告片，广告语为“运动之美世界共享”。2002年，李宁公司确立全新品牌定位：李宁，一切皆有可能。年底，公司确立公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略。2003年11月，E-POS项目正式启动，公司开始全面启动渠道管理信息系统。2004年6月28日，在香港联交主板成功上市，成为第一家内地体育用品公司在香港上市。2004年11月，香港设计研发中心「李宁体育科技发展(香港)有限公司」成立。2005年1月，成为NBA官方市场合作伙伴。2006年成为第一个出现在NBA赛场上的中国体育品牌。2006年4月，与ATP正式宣布建立中国官方市场合作伙伴关系。2006年9月5日，李宁公司推出鞋产品的专业科技平台——“李宁弓”减震科技。2007年3月，李宁公司签约瑞典奥委会。2007年6月，李宁公司签约西班牙奥委会。2006-2007年，李宁公司对消费者的市场调查报告显示，李宁品牌实际消费人群与目标消费人群相比，有了一定偏移，即整体偏大，近35-40岁的人群超过50%。另一方面，消费者，尤其年轻消费者，对李宁品牌的印象上，“积极向上”、“有潜力”、“中国特色”、“认同度”等方面得分很高，而“酷”、“时尚”、“国际感”等特质则相较国际品牌略逊一筹。2010年6月30日，李宁公司高调宣布品牌重塑战略，发布全新的标识和口号，打造“90后李宁”。新口号为“Make The Change”。品牌重塑之后，李宁品牌将正式在一线城市与耐克等国际品牌展开正面争夺。但随着2010年，李宁公司重塑品牌的计划失败，目前的李宁品牌不仅流失了原有的核心消费群，亦没有成功吸引到“90后”成为其目标客户。而内控问题、混乱的经销商体系以及产品定位都需要较长时间去整改。，10月12日，该公司发布公告，称公司执行董事及首席财务官（CFO）钟奕祺已辞任上述职务。短短3个月里，李宁公司两位高层离职。在聘用新任行政总裁之前，李宁公司将由创始人及执行主席李宁，与执行副主席金珍君带领。但10月12日，李宁公司股价一度升幅达7.7%，全日升3.43%，至4.8港元，为3个月以来的高位。
安踏篇
安踏创业至今的过程总体都比较平稳，发展态势良好。创始人丁世忠在赚下了20.3万后，通过对市场的观察，发现老家晋江的鞋在北京的低价销售。他认为，晋江货质量上没有问题，但是别人的鞋一天能卖1万元，晋江鞋却只能卖3000元，主要的原因就是晋江鞋没有品牌，于是决定自己创立一个品牌。1994年安踏(福建)鞋业有限公司成立，创立安踏品牌。到1998年底，开拓国内市场的分销渠道，安踏在全国各大中城市已经建立起了近2000个专营点。1999年丁志忠做出了重大决定：安踏与国家乒乓球队签订协议，聘请当时如日中天的乒乓球世界冠军孔令辉出任安踏的形象代言人。孔令辉+CCTV”，使安踏迅速赢得了很高的知名度，2000多家专营点的销售大涨。同年，安踏分别赞助第四届全国城市运动会、世界中学生运动会、北京国际马拉松赛、第十三届亚运会。丁志忠认为，运动鞋只是单一的领域，应该把“安踏”定位为一个真正的体育用品品牌。2001年，“安踏”由生产单一运动鞋过渡到生产体育用品，产品结构扩展到运动鞋、运动服装、帽袜、箱包等；同时重新打造“安踏”的店铺模式——体育用品专卖店。2002年开始服装销售。同年10月，安踏运动鞋取得了2001运动鞋市场综合占有率第一的好成绩。2003年开始配件销售 ；2004年安踏网点遍布全国省市 ；2005年提出「Keep Moving」的品牌理念； 2006年安踏与CBA续约7年，冠名赞助中央电视台「安踏CCTV体坛风云人物」。开始建设服装生产线。2007年在香港联交所主板上市；2008年成为国内第一家进军儿童体育用品市场的运动品牌。2009年安踏成为2009-2012年中国奥委会合作伙伴。2012年伦敦奥运会，取代了为李宁品牌所占领的中国代表团领奖服打造供应商的地位。而安踏广告语此间一直是为人熟知的“Keep moving......永不止步”，这好像就像是安踏的企业内核一样。“安踏”字体横平竖直、四平八稳，寓意安心创业、踏实做人的精神品质。从译意上看，体现厚积薄发、水滴石穿，以稳健的步伐开拓国内外俄市场。
361°篇
在1985年前后，中国内地风行穿旅游鞋，丁建通瞄准机遇引进制鞋设备。1994年，丁建通成立了别克（福建）鞋业有限公司。经过10年奋斗，曾经是家庭作坊式的小厂发展成为一家拥有12条生产线、年产800万双活动鞋的集开发、生产和销售为一体的团体性专业制鞋企业，拥有固定资产3．5亿元，其品牌内涵就是“大胆做自己”。2000年，被国际鞋业威望杂志评选为最佳公司；2001年以来，持续蝉联中国活动鞋销售量三甲并一跃跻身于全国制鞋行业前列。2003年，荣获第五届晋江鞋博会一等奖、产品设计一等奖；2003年在欧洲成立了匈牙利销售中心和第一家专卖店，把销售通路与国际正式接轨，将品牌推向了世界。同年，荣获“国度免检产品”称号。然而由于与汽车“别克”品牌撞车，工商局2003年提出要求更换品牌的通知。公司为获得更大的发展，为了表示他们个性的突破、自我的超出、没有美满永远寻求的企业文化，给新品牌命名为“361°”，并投资5000万元广告费重新包装新品牌树立“多一度热爱”的全新品牌信念。从2003年到2004年，从“别克”到“361°”，361°体育用品有限公司阅历了企业发展史上最大的一次变更。这次变更不只是品牌视觉上简略的更新换代，更是企业品牌发展新舞台的构筑。361°开始了堪称强势的品牌进级，从鞋业公司到体育用品公司、从产品单一性到产品系列化、从几百个销售网点到3000多个专卖网络、从零碎终端的单店管理到专卖系统的体系升级，尤其是品牌在终端运营管理过程中，从专卖形象、商品摆设、终端促销、导游服务、商品管理等各方面实行了全面管理升级，加上2004年6、7月份的361°区域营销峰会，更是把市场终端管理的整改活动推向了高潮，极大地晋升了品牌的整体形象和专卖品德。2005年，361°遍布全国的分公司达到32家，销售网点超过4500家，公司名列世界《福布斯》中文版最具潜力企业100榜榜首，并入选”中国500最具价值品牌“，排名高居行业第一，被认定为”中国驰名商标“。2005年，三六一度（中国）有限公司成立，确立全球发展战略。2006年，361°成为厦门国际马拉松赛全球顶级合作伙伴及唯一指定运动，与CCTV-5联手打造”361°娱乐篮球"。2006年11月，在CCTV黄金时段招标中击败国际品牌，成为“CCTV2007-2008体育赛事直播合作伙伴”，在奥运前的敏感期打破国际巨头垄断顶级资源的局面。2007年1月，在 “影响中国”评选中，与世界500强企业同获最高奖项“影响中国创意营销奖”，成为入选企业中最年轻，发展速度最快的品牌。2007年，与中国国家羽毛球队缔结TOP合作伙伴关系，同年再次鼎力支持厦门国际马拉松赛。2007年，与腾讯网战略合作实现突破性升级，“赛事共建，会员共享”理念再次引领中国网络体育营销。2008年，在中国优秀广告作品“IAI年鉴奖”中，361°品牌TVC挑战篇与一线国际品牌同获殊荣。同时361°品牌广告语“中国 勇敢做自己”入选2008十大流行广告语。2008年11月21日，361°签约广州2010年亚运会高级合作伙伴。2009年6月30日于香港联交所主板成功上市。2009年9月15日，361°童装事业中心启动，童装品牌开启。2010年5月，广州2010年亚运会361°打造官方制服发布会举行。以“亚洲多一度热爱”的361°亚运传播口号的启用为标志，公司正式公布了其作为广州2010年亚运会高级合作伙伴的亚运战略。2010年7月5日，胡润研究院发布了《2010胡润品牌榜》，361°成功杀入百强。2010年9月3日，361°正式启动广州设计研发中心。2012年伦敦奥运会361°是朝鲜代表队指定服饰。
结语
由于骨子里都是要做顶级运动品牌的愿景，三家企业在积极开拓国内市场之时，也积极向国际市场发出信号，策略上都是要树立国际化、高端市场的形象，然后逐步向整个市场的占领发起挑战。但我个人觉得这三家企业都并没有现阶段真正要进军国际市场的意思，国内年销售额的增长基本可以满足他们的发展了，但是为什么还要打国际牌呢？现身说法吧：广州亚运会比赛末期，央视体育记者采访众多国内外人士关于本届亚运会的印象是什么。其中采访到一个外国记者的最深刻印象时，记者指着自己身穿的工作外衣左胸口的“361°”标识问采访记者是什么意思，为什么在很多地方都可以看到这个标识，是你们政 府的地方徽章还是电视台标识？由此可见即使在广告铺天盖地的亚运会上，361°品牌也没有得到外国友人的认同。在全球化经济的今天，大型集团企业往往把原材料采购、加工、装配工作外包以降低综合制造成本，而自己掌握关键核心技术以及强大的管理能力。美国把制造业搬到了亚洲，更集中在中国地区，而行业竞争中三家体育品牌的产品显然都是中国制造，本质上制造成本不存在差异，而且现阶段三家企业都在全国建立了自己完整的流通体系，所以流通成本、终端零售也不存在多少差异。在三家企业发展过程中所经营的产品都是“先基于一点，后连成一片”的策略，不时推陈出新，稳固市场份额并积极抢占新市场。各企业建立自己的运动科技研发工作室就是一个明证。在建立市场体系后，企业追求自己的市场位置，必然要有产品服务目标的确立。俗话说“守业更比创业难”，一旦企业建立规模，如何维系生存并得到新发展所需要的市场就成了摆在企业集团面前必须跨过去的坎。企业的具体经营方式千变万化，但是品牌价值的树立是其不变的奋斗方向。三家企业的具体发展状况都与其同期所用广告语之间存在着某种特定的内在关系。当企业理念、企业文化与广告推广语之间形成良好内在互动，便在企业内部和外部市场之间形成一种潜在的认同感。品牌推广的方式从来不会是单一的，尤其是大品牌，在消费者面对诸多宣传攻势时，认同感便在其品牌传播之中便会起到灵性作用，潜移默化的将消费群从整个市场吸引到品牌观念上来。从李宁来说，早期决心将品牌设计风格从单一的大众化塑造成“时尚年轻、具有个性”的城市品牌的那次目标客户群转变，将李宁品牌形象和销售业绩全面提升了。尤其是在其将企业全新品牌定位：“李宁，一切皆有可能。”之后那段时间，李宁品牌的形象更是空前的优秀，一起皆有可能成了大众接受李宁整个企业的切入点。但是李宁在之后由于市场业绩不理想，开始又一次重新品牌定位打造“90后李宁”，“Make The Change”的口号好像只是宣传口号，企业还在旧路上徘徊，在企业文化上并未与品牌形象衔接，导致出现品牌文化断层感。李宁在改变目标群体后销售业绩仍然萎靡不振，管理层又发生洗牌。而安踏、361°给人最深刻的“永不止步”、“多一度热爱”在不同环境下的全新诠释，带给消费群的都是一次全新的理解与认同。品牌价值的传达，并不只是一次全新的外在包装可以完成的。可以这么说，如果人们更期望于包装效果，那么电视网络上随便一个华丽的广告都可以达到，那还要品牌做什么？品牌的出现最早只是品质的保障，但现在不一样了，物质生活的提高将消费者对于企业文化的认同度也一并提升到品牌价值的高度了。变，没有错；企业要生存就要提供能满足变化着的需求，但是变哪里，怎么变确实是一个值得商榷的问题。所以，越是已经有知名度的品牌，新的只能是产品的包装，而作为产品内核被认同的企业文化是要在传达给消费者的同时保持高度连贯性与统一性的。
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