第一篇：企业案例(专业化和多元化2012)
“必胜客是我们的标杆”
在八大传统菜系各领风骚，竞相争艳的中国餐饮市场，在全国拥有48家连锁店的北京西贝餐饮集团是“新街边男孩”，并给一线城市的中产阶级带来“大漠孤烟直，长河落日圆”的西北风情。西贝以牛羊肉和五谷杂粮为主要原料，专注于开发一种较为冷门的菜系——西北菜。通过改良传统的烹饪工艺，以及实现菜系的标准化，西贝集团创始人和董事长贾国龙正致力于将中国的西北菜从边缘推向主流。
今年，西贝集团的年营业收入约为13亿元。45岁的贾国龙的目标是，在未来三年里，将西贝集团的规模每年扩大30%，到2015年初，在全国营业店面达到100家，届时还准备在资本市场上市。“我们希望在将来的某一天，西贝能够成为和必胜客一样的餐饮连锁品牌。”贾国龙在沃顿知识在线的专访中如是表示。
沃顿知识在线：西贝餐饮是如何起源的？
贾国龙：我本人是水产专业毕业，早年在内蒙老家经营海鲜餐馆起家，感觉家乡的市场空间太小，就到深圳经营一家海鲜酒楼，当时想尽了所有办法，在深圳市场还是遭遇了失败。1999年末，家乡内蒙临河区政府设立驻京办，我们就去北京办了个海鲜餐厅。可是我们做海鲜真没有优势，就想改做家乡风味。于是我们开始转型，以售卖筱面和羊肉为主打。羊肉都是家乡的烹饪方法——烤、煮、炖、烩都有，并给餐厅取名“西贝莜面村”。2001年就开了第二家店，其后不断扩充西北风味的菜品，并进行连锁复制。在将大量西北传统名菜增加进来后，我们今年正式更名为“西贝西北菜”。
沃顿知识在线：人们一般对传统菜系中的湘菜、川菜等比较熟悉，请问西北菜的特点是什么？
贾国龙：每个地方的菜系都依托当地原料而形成，西北菜的特点一样在于原料。西北一般是指陕西、甘肃、宁夏、新疆、青海和内蒙古的西部，拥有沙漠，草原，平原和山岭等独特丰富的地貌，其食材也有特殊性。其中，牛羊肉是西北最特殊的原材料，品质在全国最高，西北当地人爱吃牛羊肉，而且会做牛羊肉；其次是面食和五谷杂粮类产品。西北面食的丰富性独步全国，从新疆的馕、青海的青稞饼、陕西的油酥、泡馍、肉夹馍、兰州的拉面到宁夏的拌面和内蒙古的莜面，都非常有特点，以牛羊肉和五谷杂粮为原料的系列菜品，构成了西北菜的与众不同。
沃顿知识在线：你所说的这些西北菜多是传统西北小吃，不过20元左右，其商业想象空间有多大？
贾国龙：小吃里有大文章。小吃就是大吃。中国餐饮最终会转化成什么？就是能不能给顾客创造一种好饭，这就是你给顾客的贡献，餐饮业才能因此有巨大的生命力。
必胜客的披萨最早就是意大利的一类小吃，最后被美国人开发成全球连锁品牌，麦当劳的汉堡，就非常等同于中国西北等地的肉夹馍，也是小吃，一旦实现标准化的大规模复制，商业成长空间非常大。西贝的西北菜不是简单的一餐小吃，而是将各种西北小吃汇聚在一起，形成一顿丰盛的西北菜。西贝属于休闲菜，对标的餐饮企业是必胜客，客单价在70-80元左右。
沃顿知识在线：西北菜的知名度较小，消费者会认可这种非传统的细分菜系吗？
贾国龙：这正是商业机会所在，成大事的机会往往就在边缘领域。主流的“八大菜系”已经非常成型，新来者没有太多机会。而消费者对西北菜缺乏认知，如果你开创了这个菜系，这里面就有很多机会。我们完全用最先进的模式、按最符合消费者利益的方式去设计西北菜，最终你就能从无到有，由小到大，逐步累积地创立起一个新品类。我们就是做这个边缘菜系，边缘文化，然后把它一步一步地主流化。
沃顿知识在线：中餐连锁业最困难之处在于标准化，您如何实现标准化？
贾国龙：我觉得不能说是中餐的标准化不好做，而是这个时间还没有来临„„中餐的品牌化集中化才开始。另一方面，中餐的标准化也是个技术问题，其中最难之处在于“炒”的烹饪手段。西贝的西北菜就是尽可能减少“炒菜”，新调整菜谱中的120道菜中，炒菜已经被削减到8道，最终菜谱中将全部去除炒菜。
我们的烹调方法就是烤、煮、蒸、烩、炖、焖、拌、烙，这些烹饪手法都是容易标准化的。而且，西北菜的强项也不是炒，比如，新疆的牛羊肉以烤为主，陕西的小吃以蒸、煮、熬为主，去除炒菜，丝毫不损害西北菜的特色。这恰是它较之“八大菜系”的优势所在，八大菜系的大量特色菜品，必须要借助“炒”来实现。
沃顿知识在线：在优化菜品方面的选择标准是什么？
贾国龙：我们重点将西北地区传统成型的名菜收集到菜单，比如羊肉泡沫、西北凉皮、肉夹馍、大盘鸡。这些特色菜品在当地就像意大利的披萨一样，具有久远的历史。唯一不同的是，我们会利用现代化设备改造传统的手工艺，在保持原味的同时实现标准化复制。
以烤羊肉为例，新疆的传统工艺是用馕坑烤。馕坑用木炭做燃料，需要专业厨师监视，注意火候的变化，并随时调整烤肉位置。西贝利用一种德国产的电脑操控的智能烤箱取代馕坑，在设定烤制模式后，设备可自动进行烤制，色泽、味道、香气好不逊色，且烤制时间从15分钟缩短到8分钟。
如果菜品过于丰富，产品线过长，将会增加连锁经营的复杂性。西贝新调整的菜谱，削减了菜品数量，目前分成120种、90种、60种三类不同版本，对应不同经营面积的餐馆。
沃顿知识在线：您认为一家连锁餐饮企业的核心竞争力究竟体现在哪个方面？
贾国龙：连锁餐饮的竞争，最终就是品牌的竞争，是个系统的竞争。你的供应链、品牌运作、人才培养，运营复制等一整套的系统能力能不能跟上？还有你的战略是不是清晰，定位是不是准确，是不是能够持续长期在一个方向上聚焦？能力是累积出来的。这样才能最终比别人走得快，而且别人就是看明白也跟不上。麦当劳的营运手册从网上就能下载，麦当劳的人才谁都可以去请，但是你能再做一个麦当劳吗？
沃顿知识在线：西贝在供应链环节，是否足以形成竞争力？
贾国龙：西贝在供应链方面积累了大量资源和经验，比如，草原牛羊肉应该在什么季节采购，如何进行采购量预测，具体采购哪些细分品种，采购之后如何储存，并运输到全国各地的终端店面等等。
供应链管理中有大量商业和技术细节。比如，草原只有秋天一个屠宰季，在屠宰季里必须储存一年用的全部羊肉，在短时间内完成收购、采购、储存、包装。如果销售预测不够精确，采购量会出现过剩或者短缺。集中采购需要在短期内支出大笔现金，就牵涉到资金的调度。此外，冷藏条件下的保鲜会有大量的技术要求，冷冻、解冻技术的选择非常重要，比如，西贝保持肉质鲜美的办法是，屠宰后在零下30度的环境下急冻，急冻完之后有优质的真空材料塑封，再放置在零下18度的冷库储存。冷链运输中也是保持零下18度，待到使用时在零度到四度的缓化库中进行24小时缓化，以一系列细节要求保证肉质的鲜美。
我们的主要食材——牛羊肉都来自大西北的草原，五谷杂粮来自陕北的乡野。很多人认为菜的口味取决于烹调方法，其实不是，我认为主要取决于食材。食材比制作工艺还重要。尤其对西贝这种风味餐饮，西北民间很多工艺就是煮、烤、烩，其实并不难，难的是要持续提供上好的原料。现在我本人亲自管原材料的工作，一直管到土豆、瓜子。
过去我们主打西北菜，但同时也使用一些市场上的大路货原料，对食材的把控并没有太认真。现在，严格对食材的把控、强化对供应链的管理将形成西贝的长期竞争优势，我们开始坚定地朝着这个方向去做。
沃顿知识在线：食品安全在中国备受关注，西贝如何防范食品安全的风险？
贾国龙：食品安全是一个餐饮企业的基石，一旦食品安全出现差池，无论多大的产业规模，都可能一夜之间迅速垮塌。今年开始，西贝聘请了提供清洁卫生解决方案的B2B服务商艺康（Ecolab Inc.），从屠宰场、冷库、运输链条一直到洗手间的洗手液、烘干设备，艺康派驻专家进行贴身服务，提供全套整体解决方案，合作为期三年。
艺康的专业服务，提升了西贝对食品安全的认识。以清洗蔬菜为例，蔬菜本身叶面上的农药残留，洗菜的水以及洗菜工的手，都会影响到蔬菜的清洁度，需要清洗液、消毒柜等系列专业设备。我们有信心，用两三年的时间把西贝的食品安全标准达到了中餐业的标杆。
沃顿知识在线：听说您聘请了外部咨询公司来为你们做战略定位？
贾国龙：是的，我去听过特劳特（中国）咨询公司的合伙人的讲课，当时感觉这正是我们想要的。这个理论最符合西贝的实际情况，最符合中餐行业的特点。传统行业就是要找到一个能够植入顾客心里的理念来不断的强化。这些理论听上去没那么高深，但是真的要进去又很难。企业的战略定位真的是需要你看得很远。现在就定了方向，就奔着那个目标去实现它，同时还需要聚焦，需要环环相扣，需要持续。
沃顿知识在线：2011年之后，西贝扩张特别快，为什么？
贾国龙：之前，我们的餐饮集团采用多品牌策略，齐头并进，同时运作，去年进行了业务重组，剥离成海鲜事业部和西北菜事业部。两大事业部独立运作，收缩战线，海鲜业务限制发展，将公司资源聚焦西贝西北菜的核心业务上，迅速推进，全力开店。
2010年之前，西贝餐饮集团全国共有24个店面（含其他品牌店面），2011年一年新开16家西贝品牌的店面，光上海一个城市就新开6家店面。西贝所有的店铺都是直营店，目前共有48家连锁店。
沃顿知识在线：在快速扩张的过程中，西贝面临的最大挑战在哪里？
贾国龙：产品可以标准化，人没法标准化。像餐饮业这类传统行业，主要的挑战是保证企业文化不被稀释，全员能在一种文化的统领下，形成共同愿景，并从中能看到自己的前途，分享企业的成长，这是关键。
做好这些，最根本就是要有清晰的战略，有竞争力的商业模式以及优秀的企业文化。其实，企业中老板和员工是互相成就的，因此，我尽量以一种成就员工的心态来运作公司：首先员工最关注的是公平，在组织内采取公平晋升的机制；其次，坚持生意能够得到尊重，大家认同；最后，企业不但实现盈利，而且能够实现利益的共享。
沃顿知识在线：您以前曾数次创业，这给经营西贝带来了哪些经验教训？
贾国龙：企业成长过程中，自然会不断遭遇挫折，促使你不断进行反思，到底自己做错了什么，或者说自己擅长什么，以此来不断进行自我修正，以后的道路就相对走得更顺畅一些。比如，在深圳，当地人首先会认可内蒙老板擅长做牛羊肉，一听说内蒙老板做海鲜生意，潜意识里能从海鲜里闻到羊肉味，我没有考虑到消费者的“心智”认同。遭遇挫折，就怕的是反思不够，能反思可是修正能力又不够。
沃顿知识在线：西贝是否有明确的上市计划？
贾国龙：根据西贝的三年战略规划，从2012-2015年，营收实现不少于30%的年均复合增长，去年收入10亿元，今年肯定会高于13亿元，2015年要达到30亿元销售，2020年超过100亿元。
从2012年开始，我们开始编制规范的财务报表，根据相关监管要求，上市需要提供三年的规范报表，以此顺推，希望在2015年能够实现上市，届时，西贝的直营店铺应该在100家店左右，其中以60种和90种菜品的中小型店面为主，单店平均营业额在1500-2000万元左右。
沃顿知识在线：西贝餐饮的愿景是什么？
贾国龙：我们的愿景是创建中式休闲餐饮的第一品牌。现在才40多家店铺，我们希望能开到五千家店，那个时候，全国每一个城市都会有西贝，甚至全球一些主要城市都会有西贝，以西贝为代表的西北菜就会成为一种有影响的菜系。
为了能够达成这一目标，我们高价请最具专业水准的伙伴帮助西贝，在战略制定、标识设计和食品安全服务方面，聘请的都是一流服务商，因为我们目标是成为一流企业，一定要请一流的专业公司来合作。
红豆集团解剖：收拳与出击
江浙一带，中国民营经济最具代表性的两支力量最近渐行渐远：浙商的典型代表温商以出逃拉开了今年的序幕，曾经一度领风气之先，以针头线脑的草根产品激进发展，以投机操作招人诟病，终于在今年不得不以高利贷链条断裂引爆这一危机；而与浙商的激进相比，苏商如江苏人的性格一般，温文尔雅，每每大扩张的年代，看不到他们的身影，而当经济不景气的时候，他们又悄悄地浮出水面。
无锡就有这样一家企业，看上去中规中矩，实际上又特立独行——虽然曾有过多元化躁动，一度进入多达九个产业，却在最高峰时“急流勇退”，缩减成四大产业。在房地产爆发式增长之前进入，却没有疯狂拿地，大规模扩张；当经济危机进入第二阶段演化时，它却吹响了向千亿企业进军的号角。
解剖红豆，是因为它让人读不懂，它的多元化似乎可以从中国企业早期普遍性的盲目中找到根源，但是它的收缩却难以找到匹配的逻辑：从九大产业收缩成四大产业——纺织服装、橡胶轮胎、生物医药和房地产，用传统多元化理论，既找不出产业相关性，也找不出周期互补性。
中国有太多的企业，知进而不知退，于是悲情地倒在了扩张的路上，而中国宏观环境的多变更让这种悲情升级为悲惨，这也成了某些失败者的借口，但借口终究不能挽救失败。
与总裁周海江面对面解剖红豆，或许能为那些狂飙突进的企业提供一种更为稳健的多元化路径，又或许能为那些正在从多元化向专业化转型的企业提供一种战略退出的策略。
引子：“千亿目标”始自“关停并转”
了解周海江是从他的“千亿”豪言壮语开始的，而对话周海江却是从“关停并转”开始的。两者看似自相矛盾，却互为前提。
就在采访之前，周海江刚刚任命了红豆置业的一个副总经理郭建强，是从摩托车厂调派过去的，所谓隔行如隔山，而且摩托车厂寿终正寝，房地产却还是支柱产业。虽然明面上大家不会反对，但是难免有人腹诽。如果站在红豆置业基层员工的角度看，此项人事任免或许有很多可以质疑的瑕疵，但是站在红豆集团管理层的角度看，这却是战略聚焦的收官之作。
摩托车行业是红豆最早进行跨行业多元化的领域，也是衍生产业最多的，还是周海江作为少帅的得意之作，因此此次收缩在红豆整个产业聚集过程中颇具典型性。
1995年，红豆集团产销超过10亿元，出口创汇1500万元，员工7000多人，一跃成为中国生产规模最大、品种系列最全、市场占有率最高的服装企业。当时红豆集团做出了如下判断：服装业毕竟是技术含量低的产业，而从发达国家的工业史看，基本上走过了一条从纺织服装到机械电子、重化工到高科技的产业升级链条。红豆要进一步在未来的竞争中立于不败之地，就必须走产业升级之路。
而那时候的无锡还是与广东、重庆和鲁豫并列的四大摩托车生产基地之一，产业链非常完善。于是进军摩托车行业就成了红豆的重要发展战略。但当时国家已不再注册摩托车生产企业目录，在“少帅”周海江的提议下，选择了“借壳上目录”，红豆集团出资2000多万元，兼并了即将破产关闭的上海申达摩托车厂，成为全国第一例跨行业、跨地区、跨所有制的兼并。随后，“申达”车厂推出了赤兔马品牌，凭借服装积累的资金、资源优势和灵活的体制优势，经过初期的攻城略地，红豆成功跻身无锡摩托车行业前三甲，并带活了为之配套的产业链条——电池厂、油箱厂、轮毂厂、轮胎厂等，进而还推出了三轮车厂、电动自行车厂，产业链延伸得很长，其中轮毂厂的规模就达到了7亿元。
但接下来的日子并没有想象中的好过，无锡整个摩托车板块随后在全国的竞逐中败下阵来，产业链各环节逐渐萎缩，红豆自然难以独善其身，收缩势在必行。
进的防火墙
中国大多数企业吃过多元化的亏，甚至有不少付出了破产倒闭的代价。他们多元化的理由与红豆如出一辙：企业做大了，有闲钱了，感觉本行业已经没有上升空间了，而早期的中国市场遍地都是空白，第一代企业家们白手起家，练就了非凡自信，认为自己无所不能，必将所向披靡，于是大胆进入了多个不同的产业。
吃一堑长一智，多元化之所以成为吞噬企业的陷阱，是因为多元化容易产生系统性的风险，主要体现在三个方面：
最表面而直接的原因是多元化不专业，企业的管理能力和资源一旦分散，就不能集中优势兵力取得在某一领域的突破，甚至导致所有的产业都发展不良，多而不精，全面溃败。
而实际上真正致命的系统风险则在于多元化各产业之间的风险传染性，也就是常说的牛鞭效应，特别是产业链上下游的相关多元化，由于链条比较长，各环节的风险是可以相互转移的，这在平时提高了各环节的抗风险能力，同时也掩盖了可能存在的风险和软肋，而一旦遭遇外部环境整体恶化，比如金融危机，某个产业的危机就可能放大，引爆整个企业的危机。
不过，对于中国企业来说，常被研究者忽视的一个最本质的风险是企业内的决策风险。其一，大多数中国企业家都是第一代创业者，开疆拓土几乎就是自己的“政绩工程”，只要在扩张，就证明了自己的正确性，而收缩则证明自己走错了路，在有些企业家看来，这是不能容忍的，不到万不得已绝不收缩；其二，在经理人层面，扩张意味着产生大量管理岗位，而收缩必然导致管理岗位的减少、权力范围的收窄，他们是既得利益体，无疑会热捧老板的扩张，而对收缩泼冷水；其三，收缩也会遭遇部分员工的抵触情绪，处理不好，也会引发危机。由于人性的弱点，企业上中下决策都只知进而不知退，这大概可以解释为何大量中国企业特别热衷多元化，并屡屡酿成危机。
而红豆集团从一个产业扩展到九大产业，横跨四大行业，然后再收缩回四大产业，不仅一放一收平稳顺利，而且企业销售规模从10亿元增长到了351亿元，各产业都位列国内前茅。那么，他们是怎样突破这三大系统性风险的呢？
首推是红豆的“内部市场制”，因为它起着防范风险传染和提升管理专业化的双重效果。
谈及红豆的“内部市场制”时，周海江专门侧过身来，语气严肃地强调了两个字“彻底”，而且颇为自豪地对记者说：“在当时全国学邯钢的‘模拟市场制’的时候，我们比他们先进得多，在内部早已推行了彻底的市场化。”
“彻底”两个字有何含义？周海江强调的就是区别于“模拟市场制”。模拟市场制就像在游泳池里学游泳，终究与到大海里去冲浪不同，因为压力的传导过程有衰减，而且不是真实地面对市场，就很难避免受到行政和人情因素的干扰，最终企业也就不能经历市场大海里的真正风浪的锤炼。
“彻底的市场化”则不同，他以摩托车产业链为例说：“集团内工厂用的配套产品，由各工厂自主招标采购，而集团内的配套厂和集团外的一视同仁。即使是自己的轮胎、轮毂，你如果质量好我就买你的，你质量不好价格太高我就不买你的，这样就迫使它降低成本、提高质量。赤兔马摩托就足足有两年没有选择刚成立的轮胎厂生产的轮胎。轮胎厂无奈之下只好狠抓管理，严控成本，不断提高质量来自找市场，意外地发展成为集团另一个产业——橡胶轮胎。1998年，红豆摩托车轮胎以超过300万条的年销量坐上摩托车轮胎的头把交椅。”
彻底的“内部市场制”实际上起到了“阻燃剂”的作用，使某一环节的竞争乏力及时暴露在市场面前，而不至于因为受到集团的“保护伞”庇佑而成为产业链上的定时炸弹，导致危机出现时一发不可收拾。而且集团也不会无限地承担某一产业疲软的包袱，实在不好就会放弃。
“内部市场制”的另一大效用就是推动了“子公司高度专业化”，红豆定义为“专业化的产品和专业化的运营”。因为产业链延伸如果不能伴随各环节的专业化，那么很有可能造成内部交易成本过高，抵消了管理的协同优势，反而导致比外购成本还高的局面。
专业化产品提升最明显的是轮胎厂。随着无锡摩托车产业基地的萎缩，红豆摩托车相关配套产业也逐渐收缩退出了历史舞台，但是这其中在全国市场闯出品牌声誉的千里马轮胎却独立地走上了前台。当初因为摩托车轮胎发展得比较好，做到了全国第一，就逐渐扩大到做农用车轮胎，再扩张到运输型的轮胎，最后发展子午线的载重长途运输和矿山用胎。轮胎公司之所以没有选择轿车轮胎和轻卡轮胎，因为那一块有着米其林、普利司通、固特异等全球巨头，而中国由于超载的特殊国情，国际大牌的全球标准反而要败给红豆这样专研载重长途运输和矿山用胎方面的中国标准，也为红豆大力开拓这块市场留下了很大的想象空间。
产业越来越聚焦，路也越走越顺，轮胎于是成为重点扶持的支柱项目：2003年红豆集团投资兴建的全钢子午线轮胎项目，当时计划总投资2.8亿元；2004年项目投产后，市场供不应求，集团立即决定追加投资，达到17.6亿元；2010年红豆又投资18亿元，启动新的200万套轮胎的建设，2011年底正式投产，完全达产后，整个轮胎产能将跃居行业前五，正在积极筹备上市。
专业化的运营则通过红豆的产品招标采购来传递市场压力。为了让“内部市场化”真正“彻底”地推进，集团规定各厂的自主采购要选择两家企业中标，随时都在竞争，这不仅对外部供应商，对自身的配套企业也是时刻的压力。周海江担心的是“如果只选一家，不管是内部的还是外部的都有可能躺在你身上不努力。他一天到晚不是在研究管理，也不是在提高质量、降低成本，而可能是泡在澡堂，打打牌、搓搓麻将，他可能会认为只要我跟他关系搞好就行了。”他回忆有一次西服的衣架招标采购，“一下降低了30%的成本。外面有个厂长当场在我这个客厅里面哭，他觉得这个竞争太激烈了，弄不出来。”正因为有这么大的刺激，内部的企业才会提升竞争力，把多余的人要裁掉，不能用一些亲戚，而是用一些能干的人。尝到专业化的甜头后，红豆其他领域也得以大幅提升。红豆的生物医药就只做肿瘤医药，做红豆杉的紫杉醇提取；在服装主业上，品牌也从以前的10多个逐渐集中到以红豆、轩帝尼、依迪菲等几个主流品牌上了。
退的安全带
进的时候有防火墙阻隔风险，退的时候如何避免震荡呢？
任何企业都有既得利益体，不正视既得利益体的改革，通常都会遭遇到或明或暗、或强或弱的抵制，要么延缓改革，要么让改革功败垂成。企业的收缩更是如此，因为不符合人性欲望扩张的需求，一般都会遭到从上到下的阳奉阴违。于是很多企业在收缩时采取的都是减员增效，容易引发震荡。
而红豆的收缩虽然也不可避免地出现矛盾和不理解，却总体上平稳，这得益于两个体制保障：一是“内部市场制”，使所在子公司的管理层和员工都能直接感受到外部市场的压力，当遇到像无锡摩托车基地整体萎缩的困境难以突破时，收缩无疑是理性的选择；二是“内部股份制”，1993年，红豆集团实行“入股自愿、利益共享、风险共担、股权平等”的内部股份制，使各个子公司之间明晰了产权，产权可以在企业内部流动，各个子公司可以根据自身所创的效益决定分红的幅度，加大了竞争的力度。红豆的“内部股份制”不是小打小闹，而是大张旗鼓的，至今内部股东已经多达600名。这一制度，将管理团队与子公司的利益捆绑在一起，如果所在公司在市场上缺乏了竞争力，那么所持股份就会变得一文不值，继续扛下去也就没有太大的意义，还不如适时收缩或转向。
如果说红豆在新产业扩张方面主要是集团公司在推，那么在产业收缩方面，因为这两项制度，各子公司就有了独立的发言权，因为这很大程度上取决于子公司的市场竞争力如何。同时，这也化解了很多公司把战略收缩的重任压在老板一人头上，并以此作为老板对错的“面子工程”，而子公司的管理层实际上又不承担收缩的责任，自然成了阻力源。再加上红豆的收缩不是在遭遇重大危机时撤退的，而是为了提升产业集中度进行的战略退却，而各产业的境况也不一样，那么就可以把握好收缩的节奏，给各产业留有较大的回旋空间，而不是大刀阔斧的、短时间内的剧烈改革。
比如摩托车厂在竞争力下滑时，还曾往电动自行车、农用三轮车方面探索过，最终因为没有探索出一条特别适合自己的道路。另外国家对电动自行车有着诸多限制，而电池的环保性至今未能有效解决，红豆不得不选择逐步退出，这个退出过程就属于且战且退，花了5年时间。
而轮毂厂，虽然已经做到了7亿元的销售规模，但是与轮胎的发展势头和想象空间相比，又窄得多，整个调整过程就只用了一年半时间。
为了让轮毂厂平稳有序地退出，周海江采取了三招：一是调整上下级的关系，二是用时间换空间，三是转过去的人不让他利益上吃亏。
首先，周海江将轮毂厂的管理权限交由轮胎厂代管，避免了两个独立公司合并产生的矛盾。
然后用渐进和自愿的方式转移人员，用时间来换空间，比如说两个都是科长，一个愿意先走就先被调走了，另一个发现他跑到轮胎厂收入不比我差，升得也挺快，也许就动心了，跟着也去，就这样一个个地换掉了。在股份方面也给予充分照顾，有些是将轮毂厂的股份转换成集团股份，有些是转换为轮胎厂的股份。
说起开头提到的郭建强(曾经是管理着近2000人的摩托车厂负责人)，周海江站起来比划，他用一只手比划阻击，一只手比划战略转移：“战略转移的时候还得有人打阻击战，正因为有阻击部队的伤亡牺牲，才有主力部队的成功转移。如果留守部队的人把部队打没了，回来让他当士兵，公平吗？不公平。所以我会讲，他在那儿守的时候，原来的地位比你们还高。守了这么几年，而且各方面都弄得没有一点问题，如果现在说只能给一个部门经理，那怎么行？以后谁还敢留守？所以，我们始终强调每个留守的人都会有一个妥善的安排，利益上不让他们吃亏。”
与很多企业退出时，选择将子公司出售不同，因为红豆考虑到地域的原因，大多采取的是内部消化。比如轮毂厂关掉之后，那一片土地马上给了轮胎厂，拆掉扩建了80万套的规模，整体产能就往上了。原来是不配套的，前段是200万套的，后段是120万套的，现在一下子全变成了200万套，轮毂厂的厂长、销售人员，还有管理人员统统全部转到轮胎厂了。
增量式多元化
在周海江的词典里引用了摩根斯坦利的“相对多元化”概念，介于专业化和多元化之间，他认为，“这个相对是相对于你的资源而言的，你的资源只能支撑一个产业，你搞第二个就不行。”
但事实上，“相对”一词最不好解释，也最动态。多少资源算足够呢？支撑西装的资源够了，但是再做衬衫就不够了；支撑江苏市场够了，支撑全国市场可能就不够；支撑服装的够了，支撑摩托车的就不够。所以，我更愿意把他的多元化思路理解为“增量式多元化”，就是手头有了余钱，在已有的领域凭借已有的经验找不到投资渠道和方式了，只有拓展新的产业。
我们回头看红豆三轮多元化的时间点，第一轮是1991年，红豆内衣产值超过1亿元，成为全国内衣龙头企业，推出服装系列产品和并进行上下游产业链延伸；第二轮是1995年进入摩托车行业，当时红豆集团产销超过10亿元，出口创汇1500万元，员工7000多人，一跃成为中国生产规模最大、品种系列最全、市场占有率最高的服装企业；第三轮是红豆上市了，募集了大量资金，选择进军地产业。
“增量式多元化”还有个特点，就是不挤压主业的投入，不抛弃主业，而主要看企业是否有额外的资金用来投资。至今红豆的主业服装依然占到了集团总收入的50%(上市公司部分只是服装业的一部分)。这种发展思路使红豆的发展看起来就显得温文尔雅了，即使在一日千里的房地产行业，红豆也一样不急不徐。
在这方面，或许因为红豆经受过风浪，所以尤为谨慎。1998年和1999年，东南亚爆发金融危机，江苏又发生了“邓斌集资案”，银行开始回笼资金，无锡的很多企业通过主动或被动破产来逃债，没逃过去的就在这个时候倒下去了。但当时红豆没有一分钱的欠息。
回忆那段日子，周海江依然感慨：“1998年我父亲参加全国人大会议，身上带了一份清单，他一边开着会一边看哪些钱又到期要还账。当时压力非常大，后来我们采取的办法是‘瘦身’，应收款要立即收回，原来利润高些我们可以赊账，现在利润薄一些但要求现款提货，同时清了库存。‘瘦身’策略也沿用到了现在。”
出于对资金链的谨慎，红豆虽然早在2001年就进入了房地产领域，但是与其他地产企业疯狂拿地快速盖楼快速出售回收资金不同，红豆一直走着保守的步伐，通过持有黄金地段的物业来增值，比如无锡红豆广场，但这样的周转速度较慢，而且上市公司的账面价值难以立即体现出来，至今房地产板块仅占集团总收入的15%。如果红豆也采取房地产公司争当地王的激情，那么必然会占用大量集团公司的资金，挤压其他产业的投入，甚至危及主业。
多元化的另一大风险是，每一个产业都拥有大量的固定资产，如中粮从“田间”到“餐桌”。一旦遭遇外部系统性风险，就难以抽身出来，反而各个环节都要输血方能度过危机。而增量式多元化就会在有限资源的情况下，优化资源配置。红豆就将服装主业从生产制造型向创造运营型转变，转型为轻资产运营，他们独创了“全托管模式”。在全托管直营商业模式中，加盟商只需要投资加盟所需的经营管理费用，有关经营管理方面则完全由公司统一进行；供应商可以按照公司产品企划案的统一部署，走进市场，按照客户的需求来“自行创新”，生产各种适销对路的产品，变“被动”为“主动”，定向开发，生产“爆款”。公司利用雄厚的品牌资源、专业化的终端营销人员，可以进行品牌的运作、日常销售的运营管理等，通过这样，加盟商、供应商以及公司三者可以围绕终端，相互协作，达到掌控终端，实现三方共赢。自转型以来，红豆男装专卖店成长迅速，现在已拥有各类店铺1500余家。生产供应则发展了465家供应商，原有的生产厂只是作为样板工厂存在而已。
“轻装上阵”的产业链扩张，各产业独立面对市场，急流勇退时的渐进收缩，红豆的多元化在不占用太多的固定资产，不挤压主业成长空间的同时，提高了各产业的专业化深度。对周海江来说，“百年基业比千亿目标更为重要”，但用百年来行走，千亿目标也一定会打造得更为结实。
第二篇：企业多元化发展案例研究
联想多元化发展
2009年5月，联想集团遭遇史上最大一次亏损：2008-2009财年净亏2.26亿美元。“联想国际化过程中挑战不计其数，但那才是最难熬的一段日子，甚至逼着你放弃。”回忆起去年站在悬崖边上的紧张局势，联想集团高级副总裁陈绍鹏坦言。
柳传志重新担任联想集团董事长后，到欧洲开董事会碰到的一个细节，足以说明当时形势的严峻。并购IBM后，联想欧洲分公司年初制定的盈利目标总是让人兴奋，但业绩逐月递减，到年底盈利变成了亏损，这让柳感到恼火。一次，他问德国分公司的一位IBM老员工：你怎么看业绩承诺无法兑现?
对方答：“CEO作出一个决定，我表示赞成，是我对CEO的尊重。”“那业绩完成不了怎么办?”柳不解。
“那是CEO对我的宽容。”
“如果我再不站出来扭转颓势的话，联想可能就一滑到底了。”9月，在杭州举行的“西湖论剑”上，柳传志首次坦陈，联想集团业绩滑坡，固然有金融危机的导火索，另一方面与管理层的短期行为也直接相关。
据陈绍鹏介绍，近年来，联想集团的目光长期投向大机构、大企业客户，对迅速崛起的中小企业和个人消费领域拓展缓慢，这也造成联想在金融危机中受到的冲击尤为剧烈。对于这一点，柳传志认为前任CEO阿梅里奥并不是觉察不到，而是开发PC个人消费品产品及其供应链，投资高达7亿美元以上，且至少要三年后才能产生收益，牺牲当的高利润换取企业长远的发展，任期只有五年的阿梅里奥显然不愿迈出这一步。
阿梅里奥追求“短期效益”的另一个典型例子，就是砍掉了联想移动--这个柳传志、杨元庆认为应该保留的，符合未来3G融合趋势的产品。柳传志再次采取“拐大弯”的方式曲线救国：由弘毅投资出面，以1亿美元价格接手联想移动。联想集团需要手机业务，又以两亿美元价格买回来。
糟糕的财报，让阿梅里奥黯然下课。柳传志重新出山后，联想集团得以顺利完成对管理层的重组，新领导班子由九人组成，取代了之前二十多人的繁冗团队。新班子中，中国高管终于获得话语权，外国高管也开始真正把自己当成主人，联想终于有机会进行一场早该推行的变革：为扭转大小客户“跛足”窘境，联想启动了“双拳战略”，将全球市场划分为以中国为中心进行拓展的新兴市场和以美国、日本为中心进一步做大做强的成熟市场;产品业务条线也厘清为以ThinkPad为代表的面向机构客户的Think业务和面向个人消费者的Idea业务。陈绍鹏将之形象比喻为：“左手出保卫拳，保卫中国市场和全球大客户业务;右手打进攻拳，重拳出击新兴市场和个人电脑业务。”
令柳传志气恼的承诺不兑现也被彻底杜绝。由柳传志、杨元庆领衔，联想高管开始到全球每一个关键市场会见客户、代理商、媒体，与当地员工座谈、布道文化，梳理出“公司利益至上”、“说到做到，尽心尽力”、“想清楚再承诺”、“承诺了就要坚决执行”等企业行为规范，迅速统一了联想的文化。“心里那个舒服”，柳传志乐意向人谈起今年再赴欧洲参加董事会的感受：“因为交出的成绩单一定比报给你的要高。”
柳传志从不打无准备之仗。“我在什么时候敢口出大言，宣称能迅速扭转局面呢?就是杨元庆把班子基本稳定以后，我心里就踏实了。”据分析机构IDC今年7月发布的2010年第二季度数据，联想集团全球PC市场份额首次突破10%，达到10.2%，个人电脑销量增幅48%，连续第三个季度在全球前五大电脑厂商中增速第一。
“联想最困难的时期已经过去，我们重新走上了高速发展的轨道。”今年8月19日，手执2010至2011财报第一季度盈利8200万美元的成绩单，柳传志笑了。在一次企业家聚会上柳传志强调，电脑这个行业不会萎缩，会伴随人类社会长期走下去，“如今杨元庆团
队雄心勃勃，五年内有志冲击全球PC老大宝座”.柳传志的豪情，还延伸到了联想的移动互联网战略，今年4月乐Phone发布会那次令人热情澎湃的演讲中，柳传志要与苹果“背水一战”.联想多元化“秘籍”
今年9月12日，联想控股斥资180亿元，在山东枣庄打造煤化工基地。三天后，联想控股又投资12亿元，获得神州租车超过51%的绝对控股权。另外，联想控股的大农业战略也在紧锣密鼓地筹备过程中。联想控股常务副总裁朱立南表示，联想控股的目标是通过投资构建核心运营资产，并长期持有，用5-7年完成控股集团的整体上市。
早在2000年前后，柳传志在中欧工商管理学院的一次授课上，首次透露了联想意欲进军房地产，实践非相关多元化的打算。课后一位地产界高管专门找到柳传志，毫不客气地说：“柳总做电脑还可以，做房地产我看还是算了吧。”
十年后，不仅融科智地在地产界打响自己的名头，联想控股旗下的联想投资、弘毅投资也成为国内投资界专业性最强的领头羊。从联想集团到联想控股，回顾联想发展史，柳传志正把这家企业从一只大船变为一艘舰队。朱立南描述了这艘远洋舰队的雏形，它由三大部分组成：
第一部分为核心运营资产。联想集团、融科智地以外，未来五至七年，联想控股还将打造新的核心资产，投资方向包括大农业、化工产业、消费品和现代服务业。朱立南希望上述领域里能产生一系列兼具规模和持续成长潜力的卓越企业，从而带动控股集团的整体上市;第二部分为资产管理。包括联想投资和弘毅投资两家基金管理公司，它们为联想控股提供项目资源保障的同时，它们还是公司主要的中短期财务贡献者，支撑联想控股进行长期战略性投资;
第三部分是孵化器。2008年，联想和中科院合作开启了一项不求财务回报的项目“联想之星”，联想控股设立4亿元天使投资基金，通过“创业培训 天使投资”方式，发现项目和领军人才，帮助他们成为科技创业的明日之星。
朱立南表示，三大业务之间独立运营，但会形成“三军联动”:资产管理板块不断创造现金流，以支撑核心运营资产的投资，后者创造出的业绩再支撑控股集团整体上市;另一方面，资产管理和孵化器业务还扮演了核心运营资产项目储备库的角色。“联想控股的兵马和布局，一切都以联想控股的愿景为根基。”朱立南再次向我们重申了联想控股的愿景：以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重、在多个行业拥有领先企业、在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。柳传志也不止在一个场合袒露心声：“产业报国是我的第一愿景。”
为什么，联想不做则已，做了，就做一家、成一家，非相关多元化取得相当成功?联想控股高级副总裁、弘毅投资总裁赵令欢以联想投资、弘毅投资的成功举例：2001年联想控股拿出3400万美元创办联想投资时，做好了“交学费”的准备，而一路走到今天，按当下市场价格估算，联想投资第一期投资回报已达6倍以上。赵令欢总结出四条规律：
第一条，“定战略”始终是公司治理的第一要旨。军校毕业的柳传志谙熟林彪军事作战上的“三快一慢”:战前了解敌情要快，冲击时突破要快，巩固战果要快，但战略决策、发起进攻要慢。“谋定而后动”、“跳出画面看画”，都是柳传志关于定战略的名言。“做电脑之前，我是一个木匠，桌子面和桌子是拿螺丝拧的，你要先把一个螺丝拧紧了，剩下三个螺丝眼就会对不上。”柳传志一直强调系统性思考问题的重要性，如果一味单兵突进，反而欲速则不达，整个战局往往会付出很大代价。
赵令欢说，联想旗下每家企业作决策之前，必先有清晰的战略，而世上没有一劳永逸的战略，因此在执行过程中就要不断复盘，血淋淋地剖析自己的不足，在试错中不断总结梳理，因此联想的战略始终精准，指向性极强;
第二条，办公司就是办“人”.“事好归好，如果没有人，没有优秀的团队，再好的战略也只能挂在墙上。”赵令欢说，投资业“人”最关键，核心领导和专业团队强，成功的机会就比别人大许多。赵令欢颇为自豪的是，在顶尖人才流动频繁的投资界，联想和弘毅两家公司核心团队近年来一直相当稳定;
第三条，文化的力量是真实的力量。赵令欢介绍，在联想控股“企业利益第一，求实进取，以人为本”的根文化下，每家子公司都汲取其精华，并结合自身特性创造出自己的应用体系。联想投资总结为“团队制胜，人才资本，富而有道，创业精神”，弘毅投资则是“崇信求实，厚仁恒毅”，联想厚重的文化基因深深刻进每一家子公司的骨子里;
第四条，联想投资和弘毅投资提供给企业的是“带着资源的资本”.资源是什么?就是联想二十多年摸爬滚打探索出的一套企业成长之道。赵令欢介绍，2001年联想投资进入科大讯飞前，后者已准备以系统集成商模式上市。然而与科大讯飞团队反复探讨业务后联想投资发现，该企业在智能语音技术上的科技优势更为突出，遂转以高科技企业上市，上市后股价至今表现上佳。弘毅投资则用联想式的PE风格改造大型企业的产权结构，通过价值创造“放虎归山”.2000年，联想曾有过一次多元化“走麦城”的痛苦经历，当年轰轰烈烈地进入FM365，推出赢时通，均以失败告终。究其原因，柳传志总结为忽略了领导人精力的要素：“当时杨元庆PC业务感觉极好，可同时多线作战后，很多难点而不是重点的事摆在他面前，一下子就麻烦了。”2001年联想分拆为联想集团和神州数码后，更具智慧的一着棋是联想控股的成立，为联想日后的非相关多元化在组织架构上作了很好的切割。
张维迎认为，从柳传志的角度看，联想是多元化;而从杨元庆的角度看，又完全是专业化。“如果柳传志分心杨元庆的工作，杨元庆又染指柳传志的工作，联想多元化之路就不会走到今天。”多元化战略的坚定支持者郭广昌就此总结，“做好多元化是一件非常„专业‟的事情。”
主人的力量
近来在与企业家交流的不同场合，柳传志常讲起联想PC业务的老对手--惠普公司的兴衰规律。1999年，惠普请来毫无惠普文化根基的明星CEO卡莉·菲奥莉娜，意欲迅速扬名立万的卡莉“头脑发热”，一上台就抛出了轰动全球的收购康柏公司的计划。惠普家族成员痛心疾首，极力反对，无奈持股太少，眼睁睁看着这项总值250亿美元的惊天并购获得通过。并购康柏后，惠普业绩果然一落千丈，卡莉也黯然下台。继任者是马克·赫德，此君果然了得，重振惠普雄风，给联想也造成很大压力。不料一起两万美元的虚假报销，董事会又将此君炒掉，惠普再次成为全球其他PC巨头的围猎对象。
“典型的企业没有主人酿成的恶果!”柳传志提高了音调，眼睛放光，一字一顿地评价说：“一家企业，CEO未必是真正的股东，但这个企业一定要有真正的主人。如果企业没有一个真正的大股东，全是小股东或者独立董事，对企业的长期发展是不利的。”
“主人”的标准，就是敢于和善于对企业的长远命运负责。正如柳传志曾经说过的一句话：真正的企业家就是敢给自己病重的亲娘下药、下可能立即致命的重药，又能确保把老娘救活治好的人。
26年来，联想始终在新旧体制的激烈冲突中挣扎着前进，一步步成为一家“有主人”的企业。朱立南给我们介绍：
1984年到2000年，它一直专注于IT行业，产权结构也很简单，中科院100%控股。1993年，它从中科院争取到35%的分红权，对后来集团的产权改革奠定了基础。
2000年起，它开始进入业务新领域，2000年到2001年，联想分拆为联想集团和神州数码，此后又先后成立融科智地、联想投资、弘毅投资。也是在2001年，在科学院支持下，它将没分掉的35%分红权购买成股权，由联想员工持股会持有。
直到2009年中国泛海的进入，持有联想控股29%股权，标志着它产权改造基本完成“拐大弯”，从一家国有控股公司变成一家股权均衡的有限责任公司……
讲到这儿，柳传志礼貌地打断了朱立南的发言，显然他不吐不快：“产权机制的调整对联想是至关重要的，实际上保证的是一个企业是不是真的有主人。”老人眼睛深处流露出恳切的光彩：“有主人和没主人是根本不一样的。我退休后，联想真要往下传，一定得有真正的主人，他们不会富可敌国，但股权激励是必不可少的，然后靠文化联系到一起。”
26年来，联想始终在新旧体制的激烈冲突中挣扎着前进。“如果你屈服于旧体制，你会被淹没其中;如果你公然反抗，你会体无完肤。联想的真正与众不同之处，在于它掌握了与旧制度相处的方法，同时又以惊人的坚忍、耐心和技巧与旧制度中令人作呕的弊端周旋，一点一点地摆脱束缚，走向新世界。”作家凌志军认为，联想的历史告诉了我们什么是梦想，什么是现实，在梦想与现实之间创造伟业必须走过的那座桥梁又在什么地方。
为了让联想永远成为有主人的企业，柳传志正在设计一块“镇山之宝”.柳传志表示，未来联想控股上市后，科学院和中国泛海的股权都是可以卖的，但员工持股将会变成一家公司，至少保留联想控股，保留一部分股份，作为未来上市后稀释不掉的“镇山之宝”，执掌“镇山之宝”的人选，就是柳传志。“镇山之宝”的管理将实行分红权和管理权分离，分红权有继承，保证“主人”的行为能够通过股权得到充分贯彻。
另外，文化基因始终是这家企业最丰厚管用的宝藏库。如果一言以概之联想文化的精髓，柳传志会讲：“以身作则不是劝导他人的重要途径，而是唯一途径。”精神上继承联想的血统同样重要，因为它想成为一家“没有家族的家族企业”.
第三篇：企业多元化向专业化回归的理论分析
内容摘要：本文阐述了曾经出现的企业发展浪潮的原因，通过对其发展原因的进一步甄别，发现曾经出现的多元化浪潮更多的是出于政府反垄断政策的影响和经营管理人员的动机驱使。虽然客观上多元化能产生一定的收益，但与其高昂的成本比起来显然不足以支持企业的多元化发展。
关键词：多元化专业化回归
企业多元化浪潮出现的原因
政府反垄断政策的影响好范文版权所有
首先，企业是否多元化的抉择面临着政府反垄断政策的干预。美国上世纪60、70年代的反垄断政策非常严厉，不允许同行业企业的合并，而不管这种合并结果对市场竞争的影响。在有些情况下，两个非相关行业企业的合并也被管制当局认为是非法的。在这种政策背景下，企业经理人员为谋求发展只有选择多元化。因此，联合大企业成为该时期美国经济的显著特征。英国同期则是另一番情形。由于英国反垄断法只是在1965年颁布实施，而且要比美国宽松得多。因此，在1965-1983年这段时期中，联合大企业只占23的比例。除了反垄断政策之外，美国和英国在市场经济其他方面相似程度比较高，因此可以推断该时期美国企业的多元化浪潮更多地是受到政府反垄断政策的影响而造成的。
经营管理人员的动机驱使
多元化能够给经营管理人员带来一定的利益，比如多元化能降低经理人员的个人风险，从而使他们在经理的位置上坐得更牢固、更长久。经理人员为了其威望、保障等个人利益，将不惜以股东的利益为代价，追求公司最大限度的增长。因此，管理层倾向于把利润进行再投资，而不是去给股东发放红利。经理层出于个人动机驱使，认为发放红利等同于浪费，而多元化则成为保存公司财富最有吸引力的方式。此外，matsusaka（1990）指出，股票市场发出的信号对上世纪60、70年代的多元化浪潮起到了推波助澜的作用。他发现，当公司宣布非相关多元化时，其市值平均上升800万美元；而宣布相关多元化的公司，其市值平均下降400万美元。他还发现，那些多元化发展速度快的公司要比速度慢的公司市值增加地更快。在这种情况下，经营管理人员更是乐此不疲。
多元化具有一定的收益
公司多元化发展有可能产生一定的收益，主要包括：
形成一定的市场力。即多元化公司可以将市场力量由一个市场移转到另一个市场，因此提高公司的整个市场支配力，从而提高绩效。主要依靠三种手段，交叉补贴（cro-suidization），指多元化公司的子公司采取低成本的掠夺性定价，企图让竞争对手退出市场，以获取独占利润，而短期资金缺口，则由多元化公司的其它部门承担；互惠（reciprocalbuying），指多元化公司以某一采购部门向某一独立公司采购作为筹码，要求独立公司向其子公司购买投入要素，从而让子公司面对的需求线右移；相互节制（mutualforbearance），指多元化公司之间彼此尊重竞争对手不同产品市场的地位，相互之间形成一种默契，避免太大的竞争。
资源的有效利用。梯斯（teece，1980）认为资源配置失灵是导致公司多元化的一个原因，其认为公司某些资源的过剩，如果不能在市场上顺利交易，公司唯有把这些过剩的资源用在多元化生产上面，才能获取更大的利润。这类的资源可以分成两类，一种是在市场上交易成本过高的资源，另一种是无法完整分割的资源。这两种资源都无法在市场上顺利买卖，因此，拥有此过剩资源的公司便会进行多元化。teece（1982）针对该观点提出更具体的解释，认为如果公司生产具有范围经济效果，而且公司可以利用市场交易相互支持，则在公司个别生产的情形下，同样可以享受范围经济的好处。唯有当公司的资产、资源无法在市场上顺利交易时，公司便不得不进行生产的多元化，以充分利用资源。
内部资本市场效益。按照威廉姆森的观点，多元化公司或联合大企业的优势在于能够在其内部建立起一个节约交易成本的内部资本市场。因为，利用外部资本市场向不同的专业化公司配置金融资源，将不可避免地产生交易成本，这是由于需要进行信息搜集和业绩监督等活动。这些成本的数额不是小数，部分原因是由于商业秘密造成的。因此，威廉姆森断言，在一公司内部向不同的活动或部门划拨资金，将由于以下原因而具有节约交易成本的优点：由于可获得内部的详细资料和审计报告，总部可获得的信息数量和质量，均非任何外部机构能够相比的。不存在商业秘密问题。各部门间争取总部划拨的投资资金的竞争，将能改善资源的配置效率。由于在战略决策与经营决策之间的分管，减少了中间管理层的机会主义。
威廉姆森总结到，在混合大企业中，由于内部资本市场的建立，较之以市场为基础的资源配置具有两个主要优点：第一，节约了资本市场的交易成本；第二，使侵蚀股东财富的管理活动降低到最小限度。当外部资本市场处于不理想的状态时，利用内部资本市场可以
节省大量交易成本。同时，由于内部资本市场的存在，可以在承受初期亏损和增加资本方面促进新的市场进入。
税盾效益。不同类型的资产对应不同的税率，公司可以在税法允许的范围内合理避税。比如，当对分红征收的税率高于普通收入税率时，股东就产生了购买或建立新企业的激励。并购提高了企业的折旧资产补贴，增加的折旧减少了企业的可征税收入，这
样就为收购提供了一个动机。所以，公司的多元化发展有可能产生税盾效益。
除以上原因外，关于多元化原因还有以下一些解释：行业或市场因素的推动。rumelt（1974）提出逃离动机，认为当公司所处产业前景堪忧，成长机会不多，甚至已经迈入衰退阶段时，于是公司选择进入另一个新产业追求成长机会，因而出现多元化发展趋势。技术革新的推动。一种技术随着研究的深入，很有可能发展成为一个技术群体。在某一产品生产过程中的技术进步，有可能比较容易地应用于相关产品的生产或研发，从而推动企业向多元化发展。分散市场风险的动机驱使。持有这一观点的学者从金融学角度认为，市场的复杂性决定了企业的投资不可能完全正确，多元化经营便为分散风险创造了条件。不过，正像多元化本身存在众多争议一样，对于多元化是否能真正分散市场风险仍然有很多异议。
对多元化发展原因的进一步甄别
对多元化发展原因进行进一步甄别，我们发现曾经出现过的多元化浪潮更多的是出于政府反垄断政策的影响和经营管理人员的动机驱使，虽然客观上多元化能产生一定的收益，但与其高昂的成本比起来显然不足以支持企业的多元化发展。因此，从这个角度讲，多元化向专业化回归势在必然。需要说明的是，对于政府反垄断政策的影响，前文已做出分析，这里不再赘述，而将重点放在：经营管理人员的动机驱使方面并提供相应证据；与多元化收益相对的成本分析上。对于多元化的收益分析，下文没有针对每一个收益进行分析，而是将重点集中在影响比较大的内部资本市场理论上。
代理成本观点与多元化。davidj.denis，dianek.denis，atulyasarin（1997）发现，公司多元化水平与经营管理人员和外部机构股东持有股份数量呈显著的负相关关系，而且在控制了其他变量的情况下，上述结论依然成立。据此，他们提出了多元化发展的代理成本假说，他们认为经营管理人员从企业多元化发展中得到的私人收益要大于私人成本，因此其有激励去促使企业向多元化发展。例如，经营管理人员能从控制一家大的公司获得权力和威望（jeen，1986；stulz，1990）；而且，管理人员的报酬是与公司规模相关的（jeen&ammurphy，1990）；多元化使经营管理人员对于公司必不可少，从而在管理位置上坐得更牢固、更持久（shleifer&amvishny，1989）；因此，经营管理人员倾向于采取多元化发展战略，尽管这会导致股东财富的减少。而且，只有在其面临内外部压力的情况下才减少多元化行为，比如市场约束（产品市场、代理人市场和股票市场）能减少多元化行为。他们进一步把促使经营管理人员采取归核化（refocusing）措施的约束力量归结为四种：批量购买股票（blockpurchases）；并购威胁（acquisitionattempts）；财务危机（financialdistre）；管理变动（managementchanges）。正是在上述四种力量的作用下，他们发现经营管理人员逐渐缩减企业经营范围并向核心业务回归，有超过53.9的企业在它们采取降低多元化措施的前一年面临至少上述四种市场约束之中的一种。这种发现验证了bergerandofek（1995）提出的公司多元化行为主要受公司控制事件（corporatecontrolevents）影响的结论，也与上世纪80年代多元化向专业化回归过程中，公司控制市场在其中发挥了主要作用的假说相一致。bergerandofek（1999）的研究发现，大约有64的样本公司在采取剥离措施的重组前至少经历了一次公司控制事件，再次证实了denis，denis，andsarin（1997）的结论。好范文版权所有
内部资本市场理论并不是多元化浪潮的真正原因。对于威廉姆森（williamson）内部资本市场的理论观点，已有很多学者进行了反驳。例如，迪屈奇（1999）指出，威廉姆森的分析错误地规定了组织问题的性质，联合大企业可能是组织上对环境的不测事件和组织文化做出反映的一种解决方法。因此，内部资本市场可能不是联合大企业发展的理论原因。凯伊（1992）对威廉姆森的分析提出质疑，“为什么各家公司要结合成联合大企业，而不结合成包含纵向的——而不是横向的——联系的、综合性专业化的联合企业（combination）呢？倘若有关的过程是随机的，则交易成本的节约将不是联合大企业发展本身的一项理论”，“虽然因内部资本市场而造成的交易成本节约一般都能得到，但专业化或相关的多样化，可能包含内部资源配置的更大的效益。”凯布尔（1980）的实证研究显示，在英国制造业中有1/2以上不是经由已知的多部门公司的部门而建立联系的，只有不到10是经由已知的部门而建立联系的。因此，内部资本市场对资本在不同部门间的分配来说，只具有有限的意义，并不具有明显的作用。正如汤普森所指出，在联合大企业内部，由于产生现金流量的部门需要向那些高发展成本、低现金流量的部门进行融资，而对前者的激励决不是一项简单的活动。这一结论也就意味着，内部资本市场的相对优势可能会随着部门纯现金流量产生（netcashflowgeneration）差异性的增加而下降。shinandstulz（1998）的研究发现，多元化公司总部对各部门在总体上是相似的，并没有体现出在效率上的差别对待。因此，他们认为：内部资本市场并没有发挥其应有的在部门间合理分配资金的作用，而且，多元化公司中某一部门的投资更多地依赖于自身的资金，而不是其他部门的资金，例如，某一部门自身资金1美元的下降对其所产生的影响是其他部门资金1美元的下降对其影响程度的6倍。这可能是由于在多元化公司中，部门经理会花费大量的资源用来寻租，扭曲了资源的优化配置，使最有潜力的项目得不到及时的资金支持。在这种情况下，难怪多元化公司在绩效上不如专业化公司。
其实，对于多元化公司内部资本市场的介绍已有大量文献，对它的积极作用也无庸质疑。但是，内部资本市场只是多元化公司所具有的收益之一，并不是历史上企业多元化发展的唯一原因，它更有可能是一个补充原因。况且，外部资本市场并不是一直处于一种不连续的状况，其积极作用也并非内部资本市场所能完全替代的。随着市场规模的扩大和流动性的增强，内部资本市场相对于外部资本市场的优势正慢慢减少。
本文对多元化发展的原因进行了梳理，并对其中的部分原因进行了进一步的甄别，发现解释多元化发展的一些理论尤其是内部资本市场理论并不足以支持公司的多元化发展。多元化向专业化回归是历史的必然。
《企业多元化向专业化回归的理论分析》
第四篇：论专业化与多元化的利与弊
论专业化与多元化的利与弊
有人说未来是“超越竞争”的时代,也有人认为未来是“战略制胜”的时代。不管怎样,经营战略的正确与否,将关系到现代企业在市场竞争中的兴衰存亡。经营战略正确,能够提高企业在竞争风浪中的适应与应变能力,使企业在激烈的竞争中“搏击长虹、傲视群雄”;相反,经营战略失误,企业就会“南辕北辙”,在竞争中就会丧失优势,甚至倒闭、破产而遭淘汰。多元化经营与专业化经营是企业为了增强竞争实力,谋求竞争优势、永远立于不败之地的两种全局性的长远谋划,是企业经营战略的重要组成部分。在国际上,率先在美国发起的多元化经营浪潮由20世纪20年代左右兴起,50—70年代左右达到高潮,企业纷纷展开了多元化经营,可从20世纪80年代初期开始又出现了“归核化经营”的浪潮;在国内,受国际多元化经营浪潮的影响,有不少企业都先后实施了多元化经营,而随着1996年“中国环宇电子”的破产倒闭、1997年“巨人大厦”的倾覆,多元化经营与专业化经营近几年成为中国经济界和企业界争论的热门话题。到底“孰优孰劣”、“谁好谁坏”,争论的双方各执一词,莫衷一是。现除了首先应该明确多元化经营与专业化经营的界定问题外,那究竟应该如何评价企业多元化经营与专业化经营各自的利弊及多元化经营模式与专业化经营模式的选择,不揣冒昧,一陈鄙见。专业化经营和多元化经营的利弊分析
多元化经营与专业化经营作为企业谋求自身竞争优势的策略选择,就其本身而言,没有绝对的优劣之分、好坏之说。只有当它们被运用于实际时,企业根据具体情况选择经营战略的时候,才会显示出差别。要选择合适的经营战略,应该
2003-12-22
弄清楚多元化经营与专业化经营的各自所具有的利与弊,做到心中有数。
1、专业化经营的利与弊。
企业专业化经营旨在扩大企业规模,提高效率,通过专业化生产来实现规模经营,赢得竞争优势。中国古代兵法有云:“兵之贵合也,和则势强,和则气旺,和则心坚”。马克思也说过,拿破仑成功的秘诀就在于集中。专业化经营固然有其不足之处———潜伏着巨大的市场风险。由于产品单一,目标市场狭窄,一旦市场需求急剧变动或出现新的更强大的竞争对手,企业又不能随机应变,将会造成巨大的经济损失,可能会由此一蹶不振。然而,专业化经营的企业具备多元化经营所不具备的优势:（1）、专业化经营可以提高工作效率。
正如亚当·斯密在其名著《国富论》所言的,专业化将会带来生产效率的提高。专业化经营的企业一般规模较小,人数少,分工明确,分工协调方便,工作效率必然会提高。
（2）、专业化经营将会提高经济效益。
工作效率的提高,企业生产、办公设备的利用效率就会上升,相应的产品的成本将会下降,企业的效益就会增加。
（3）、专业化经营可以形成规模经济效益。
不能把规模经济理解为实施多元化经营企业的“专利”,专业化经营也能够形成规模经济。
（4）、专业化经营有利于企业在特定的产品上或特定的目标市场上赢得竞争优势。
专业化经营,企业可以把其全部资源集中起来,“集中全部兵力攻其一点”,竞 1
争优势就比较容易建立,胜算的把握就会加大。为了避免过度市场竞争所带来的风险,实施专业化经营的企业应该建立在差异化经营的基础之上,建立独具特色的专业化经营模式,形成自己的核心竞争能力。
（5）、专业化经营的企业可以随时依据市场需求的变化。
做出迅速的反应,根据市场变化,马上进行研制开发新产品,抢先一步占领市场,赢得竞争的主动权。
（6）易于树立起响亮的品牌。专业化往往是以“独”、“特”见长，因而容易引起人们的注意，以鲜明的个性凸现在用户眼前，使企业的牌子这种观念性的东西与企业产品、服务客观性的东西有机地结合起来。如，提起微软，就立刻想到它的操作系统；说起英特尔，马上就能联系到电脑的芯片；看到联想的标志，眼前就闪出联想的电脑……在迅速发展的行业里，吸引人们的注意力，需要的就是这种建立在专业化基础上的鲜明特色。
（7）有助于打造核心竞争力。核心竞争力，是企业的立身之本，形成、强化、持续发展核心竞争力是任何一个企业孜孜以求的。而要实现这一点，就必须握紧拳头，集中有限的火力，专攻一点，不断创新，使自己的企业在这一方面始终走在前列，带着这一领域持续向前发展，提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。英特尔的芯片、微软的操作系统、戴尔的直销模式等，无不是通过对核心竞争力的持续强化而始终走在最前列，带动着相关产业的发展，使任何想进入这一领域掘金的企业都会付出高昂的代价。
（8）易于管理。一方面由于专业化，企业的各个相关部分相互联系有机；另一方面始终是在自己的熟悉的发展方向上拓展，对于诸方面的问题了然于心，可以在原有的管理经验基础上不断完善，形成自己特有的清晰的管理理念、科 2
学的管理制度和高效的运作机制。正是这一点，业内不少人士主张企业发展专业化，尤其是在多元化发展遇到困难之时，这观点似乎更占上风。
（9）专业化的其他优点：1，将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细。这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成功的概率较大。2,，有利于在自己擅长的领域创新。就如诺基亚，专门作手机市场，不断提高质量，不断科创新，不断的提高自己的竞争力，使自己进入世界前五百强。3，有利于提高管理水平。由于长期处于专业化经营，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何进行专业决策等。
专业化的缺点：第一，将资金押在某一专业领域，风险相对较大。特别是当所在的行业处于衰退期，或者出现替代产品或服务时，其生存将成为很大的问题。第二，容易错失较好的投资机会。当一个企业过分专业化时，就会将自己限制在一个领域内，不注意市场新的机会的出现，就会错失良好的投资机会，使机会白白浪费。
2、多元化经营的利与弊。
利：多元化经营旨在充分发挥企业原有的资源优势(资本、技术、管理技能、信息等)以获取最大的经济效益或分散企业的经营风险以追求经营的稳定性。在市场经济中,处于瞬息万变市场竞争中的企业,分散使用其经营资源,开展多元化经营,那究竟多元化经营究竟会给企业哪些有利之处呢?（1）、可以提高资源的配置效率,形成范围经济和规模经济。
开展多元化经营,达到企业规模经济的要求,实现利润最大化,同时,在各业务单位之间协同配合,共同利用诸如制造设施、分销渠道、研究开发等资源,产生“协同效应”,形成范围经济,达到“2+2>4”的经营效果。
（2）、可以避免市场需求的不确定性,在某种程度上分散经营风险。因消费需求呈现多层次、全方位、多样化、个性化、感性化的特点,再加上由于新技术、新材料、新工艺的层出不穷,企业单一经营的风险增大。开展多元化经营,可以降低经营风险,避免“把鸡蛋放在同一个篮子里”,“东方不亮西方亮、黑了南方有北方”,增加企业回旋的余地。
（3）、可以获取或提高企业的核心竞争力,增强企业的市场竞争实力。企业的核心竞争力是指企业作为社会一员其自己所独有的、其他的竞争对手所不能模仿诸如知识、经验、制度等的东西,其是企业获得竞争优势的源泉。企业可以通过开展多元化经营,以前没有的可以借此获得核心竞争力,以前已具备核心竞争力的可以借此提高核心竞争力。
（4）、可以盘活资本存量、促进企业快速成长。
通过多元化经营,经营业绩好的企业可以通过自己拥有的少量资产(包括有形资产和无形资产)去盘活较之更多的效益不佳或濒临倒闭破产的企业的大量不良资产。有时甚至不必动用自己的有形资产,而只把自己诸如企业管理理念、价值观念等无形资产注入到效益不佳的企业中就可以扭转其不利局面。企业可以借此快速成长,实现经济效益与社会效益的“双丰收”。
弊：尽管多元化经营又如此之多的好处,但其也不是尽善尽美的,没有缺陷。正如管理大师德鲁克所言:“一个企业的多元化经营程度越高,协调活动可能造成的决策延误越多”。其也有自己难以克服的不足:（1）、过度多元化经营,将会分散企业有限的经济资源。
作为一个企业,其经营所有的经济资源毕竟是有限的,不可能同时满足所有消费者的所有需求。而多角化经营必将分散企业的经营资源,由此可能损害企业 4 的核心竞争力,从而丧失竞争优势,甚至最后难逃被淘汰的恶运。
（2）、多元化经营,可能会造成跨行业的补贴。
由于企业内部资本市场的形成,企业可以利用较多的资金,平衡收益,分散风险,但也可能助长跨行业补贴的弊病。实施多元化经营的企业利用其他行业的收益对亏损行业进行补贴,造成一定程度上社会资源的浪费,企业也可能由此陷入经营困境。例如,韩国三星集团便是以三星电子作为集团内部的“兑款机”,把大量资金投入缺乏效益的其他项目上,使整个集团的经营产生了困境。
（3）、过度多元化经营,可能将会使成本增加,财务风险加大。
实施多元化经营的企业一般规模庞大,机构臃肿,上下级之间沟通不畅,造成信息的不对称,造成成本增加,由此可能会引发企业“内部经济危机”,财务风险增大,将降低企业的价值,企业股东对此反映特别敏感。
（4）对管理的要求更高。多元化经营无疑增加了对管理人员的要求，企业大了，一个环节出了问题容易形成连锁反应，本来很小的问题，可能会被放大许多倍。
此外，多元化经营面临几个方面的风险：
（1）来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。
（2）市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，5
市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。
（3）行业进入风险。行业进入不是一个简单的”买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。
（4）行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了”铱星”计划，当最后”铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将”铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。
（5）内部经营整台风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经 6
营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。
3，多元化经营模式与专业化经营模式的选择
企业多元化经营和专业化经营是企业最具挑战性的决策之一,利益和风险同在,只有慎重地加以权衡,理性的分析选择,才能在“你死我活”的市场竞争中站稳脚跟,成为商战的胜利者。在具体考虑如何选择多元化经营还是专业化经营时,建议可以从以下几个角度出发: a)据企业所处行业的特点,合理选择企业的经营模式。
企业所处行业的技术特征、行业的生命周期、行业的市场增长率及行业进入和退出的壁垒等因素,将会影响到企业选择何种经营模式。一般而言,如果某行业的技术结构呈收敛型(指其产品由众多的不同种类的技术组合而成),该行业的企业就不太适合搞多元化经营而较适合从事专业化经营。例如汽车、飞机和电脑行业等,尤其是当其主导技术变化快、产品更新快的行业更是如此。如果某行业的技术结构呈发散型(指其产品的技术可用于较多的产品之中),该行业的企业就适合搞多元化经营。如电器和化工行业,由于自身技术特性导致企业多元化的程度较高,可以说是“先天型”适合多元化经营的行业。在导致“珠江巨人”倒塌的诸多因素中,没有考虑自己所处行业的具体特点是主要因素之一。再者,企业所处行业的生命周期不同,也会影响多元化经营和专业化经营模式的选择。处于 7
行业生命周期新兴阶段的企业,一般应采用专业化经营;处于行业的中期或成熟阶段的企业,可根据自己的具体情况选择多元化经营或者专业化经营;而处于行业生命周期衰退阶段的企业,应该积极发展多元化经营。例如,自然资源采掘业———煤炭业、石油业因自然资源的衰竭迟早会走多元化经营之路。而钢铁业、纺织行业在比较发达的国家由于与新兴的发展中国家相比,比较优势丧失纷纷开展多元化经营。不然,前方只有死路一条。烟草行业、我国的白酒业则因社会因素(禁烟、禁酒运动等)“前途无望”,而采取多元化经营。另外,在企业做出多元化经营的选择之后,也要根据行业的吸引力(盈利率、增长率、竞争状况等)和行业的相关性,谨慎合理的选择目标行业,以便成功实现企业的多元化经营。
b)根据企业自身的经营状况,合理选择企业的经营模式。
企业自身所具有的资源状况,与其它企业相比所具有的优势与劣势,是企业选择多元化经营还是专业化经营的关键因素。从企业自身资源与能力的分析出发,明确企业自身的长处与不足。如果自身条件不具备,即使外部具有再好的条件和吸引力,企业也只能“望洋兴汉”。如果在自身条件不具备的条件下,非要“没有条件,创造条件也要上”,那结果就不难预料吧!一般来讲,企业规模小,经济实力弱,剩余经济资源少,尤其是在不具备开展多元化经营所需的战略资源(良好的分销系统、高度的品牌忠诚度等),企业最好选择专业化经营。选择某种产品、某个行业、在某个细分市场上勤奋耕耘,使自己在市场寻得“一席之地”,然后在谋求更大发展。中国有句古话不是说行行出状元吗?不要追求所谓的“大而全”,做到“小而优”、“小而强”已属不易了。试问像今天ＩＢＭ、可口可乐这样的世界性的著名跨国公司哪个不是一点一点发展起来的?即使将来企业发展壮大了,拥有了强大的经济实力,丰富的剩余资源,强劲的核心竞争力,只说明企业拥有了开 8
展多元化经营的前提条件,但不一定非得千军万马争过“多元化”这座独木桥！世界上的许多大公司实力雄厚,不依然在专业化经营的这片沃土上耕耘吗?而且愈来愈壮大,像美国的微软、英特尔、日本的本田等等,不计其数。无论是专业化经营也好,多元化经营也好,企业的经营目标只有一个———利润最大化、经营规模最优化!所以企业应根据自身的资源状况,采用“扬长避短”的原则,选择合适于自己的经营模式,适合多元化就多元化经营,适合专业化则专业化经营,切不可追时髦赶时尚,盲目多元化。
c)根据企业所属所有制的不同,合理选择企业的经营模式。
企业所属所有制的不同,企业在国民经济中的地位就会有所差异,企业所拥有的经济资源就会大相径庭。就个体、私营、乡镇企业而言,他们占有的资源有限,经营的回旋余地狭窄,一般应采用专业化经营的模式比较适宜。即使当企业发展壮大以后,在选择经营模式的时候,也要慎之又慎,千万不可脑袋热起来,想干什么就干什么。这也是我国的个体、私营、乡镇企业难以发展成长壮大的原因之一。然而对于国有企业而言,他们背后有国家财政的大力支援和各大银行的扶持,经营资源丰富,面对经营风险回旋的余地较大,但这不是说,国有企业想怎么干就怎么干,他们也需要依据企业所处行业的技术特征、行业生命周期阶段的不同,利用国有企业改革、产业结构优化调整的有利契机,合理的选择适合自己的经营模式。最后,来谈谈“三资企业”。它们的经营机制灵活,应该结合国外企业的先进经验,依托世界这个大舞台,确定自己的的经营模式。它们一般作为世界著名跨国公司的分支机构,应该采用专业化的经营模式,更好的为整个企业集团的多元化经营服务。在适当的时候,可以根据具体情况选择多元化经营。
d)根据企业竞争对手的经营状况,合理选择企业的经营模式。
这叫做“知己知彼,百战不殆”。企业明确自己的战略资源状况,评估自己的优势与劣势来确定自己的经营模式是关键,但企业必须明确,市场上充斥着各种各样的竞争者,它们会对企业经营构成威胁,了解竞争对手的经营状况及其经营战略,相机而动,做出自己的战略安排,能够增大市场竞争中取胜的把握,甚至可以做到“不战而屈人之兵”。作为市场追随者的企业,根据所在行业市场领导者的经营战略决定自己的经营战略,是“迎头赶上,正面竞争”,还是“避免正面冲突,迂回进攻”?而作为市场领导者的企业也不能完全忽视其他的竞争对手,要及时收集了解他们的信息资料,有针对性的采取有效策略,“克敌制胜”。经营战略事关全局,具有稳定型的特点,但并不是一成不变的,企业也要根据市场的变化、竞争对手的强弱,相应的调整自己的经营战略,做市场的“常胜将军”。
随着世界经济全球化和一体化进程的加快及其伴之而来的国际竞争的加剧。中国加入ＷＴＯ以后,中国企业不出国门也将面临全球竞争的挑战。从长期来看,一个企业的兴衰荣辱更多的取决于其所处的行业结构和企业本身的核心竞争力,尤其是适应环境变化和预测未来的能力。广大的工商企业须切记:不管是专业化经营还是多元化经营,这是企业实现经营目标、提高核心竞争能力的手段,而不是企业经营的目的。
第五篇：医药招商应该多元化还是专业化专题
医药招商应该多元化还是专业化
尽管区域性医药招商企业在规模上难与全国性流通巨头抗衡，但在守住区域市场的同时，也有区域性公司积极计划转型，进军中药材交易、信息化、医疗器械、食品、保健品等新兴领域，打造多元化的商业平台。此外，近年来，越来越多的商业联盟出现，抱团取暖。他们正呈现怎样的新区域性特性？专家从区域商业多元化选择以及战略转型模式入手，试总结医药商业的全方位伸展路径。
寻求多元化增长发展之道，是绝大多数医药招商企业都企望的事儿。多元化早已不再是兴趣问题，而关乎存亡。“东方不亮西方亮”、“鸡蛋不要放在一个篮子里”，不必提现代管理学关于多元化的好处，单是民间谚语就可以给多元化足够的理由。多元化就像纯熟的3D技术，可以将企业放置在多角度的立体空间无拘束地伸展枝蔓。与医药相关的产业机会众多，传统医药商业的如物流、配送、分销、推广、仓储；新兴医药商业服务的如信息化、药事管理、信息整合、营销中介；上下游整合的如制造业参股、品种总代、零售连锁；直属相关的如医疗机构连锁、健康保健服务、保健健康产品、健身器材、中医；间接相关的如中药材产业链中的某个结点、健康膳食、健康饮品日用品等等，其中任何一点，都可以发展成战略性产业，任何一个点都有可能再次成就一家企业。有些项目已被企业的成功所证明，众多项目机会在“多元好处论”中成为新的诱惑。
多元化还是专业化？时机、资源、能力不同，对不同医药招商企业难有统一答案。战略转移还是多元化？有人曾经提供咨询服务的某医药公司以推广业务起家，成立公司后开展广州市场的分销配送业务，其业务总额曾经进入广州地区医药公司排名的前5位。2003年后，公司开始同药品研发部门合作，进行新品种研发，并建立了生产制造工厂。2009年前后，逐渐剥离转让了药品分销配送业务，药品代理业务也通过“转代”逐步实现脱离，目前，公司专注推动药品生产业务。从发展过程看，该企业表面上似乎是在开展多元化业务，实际上却是在进行战略业务的转移。战略转移和多元化不同，战略转移的结果是企业坚持唯一专业化的发展道路，是从一种专业化向另一种专业化转换，是替代关系。
医药招商企业战略多元化需要一个前提？？核心竞争力。没有核心竞争力的企业追求多元化，这样的多元化是苍白的，无可持续延伸性，基本上等于自寻短见。上述这家公司在此方面表现睿智。一方面，其认识到原有业务是难以建立核心竞争力的；另一方面，前瞻性地认识到流通领域生存环境的变化，采取主动策略进行战略转移。目前，其制造性业务还在初级阶段，但拥有了技术为核心的竞争力雏形，为核心竞争力的培育奠定了基础。以商业原始积累为基，打造有生命力的业务，实现华丽转身。
相似但不同，武汉某商业公司也凭借代理业务起家，发展药品分销配送业务，曾经销售规模达到数亿元。该医药招商企业认识到药品经营利润难以支撑企业发展，开始发展保健品代理推广业务和药品全国代理招商业务，市场范围从湖北某区域延伸至全国。但其所进行的多元化业务项目完全将目标集中在利润上，既不注重个性化企业文化的塑造，也不管发展模式，甚至没有系统的客户管理。2009年以前曾经有过不错的利润回报，但近3年来受大环境变化影响，连续亏损，几乎吞噬了昔日的积累，进退维谷。所以不论是纵向多元化还是横向多元化，企业多元化的前提是拥有足以支撑发展的核心竞争力。换句话说，企业在专一化方面拥有足够的竞争优势，既能够为多元化培育提供可靠的物质补给，又能为多元化提供文化与品牌支撑。
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