(原创)我做绩效考核分析的思路和方法(如何分析绩效目标赞)（精选5篇）

第一篇：(原创)我做绩效考核分析的思路和方法(如何分析绩效目标赞)

[原创]我做绩效分析的思路和方法

导读：

前几天在“疑难求助版”和大家聊到绩效分析的有关问题，承诺抽时间做个专题分享。之所以这么做，是考虑到绩效分析本身涉及到很多方面：首先，它是整个绩效考核的一部分，分析的对象主要集中在考核结果的达成率，而进一步的分析则会涉及方案的导向、途径的选择、工具的运用等多个方面，很难孤立地看这个问题，必须从系统的角度去考量；其次，这个问题已有不少hr朋友直接或间接地多次提及，说明大家都很关注它。但是，我做绩效的思路和方法和大家是有很大不同的，几句话难以道明，而专题会有较大空间去尽量说明白些，这就需要时间。最后，为了不误导hr朋友，把题目定位为“我做绩效分析的思路和方法”，它和“我做绩效考核的思路”、“我做绩效考核的流程”、“绩效考核方案分享--1”几篇文章同属一个系统，可以相互参照、印证，以便从整体上而不是某个点上去了解我的思路和方法。

正文：

一、绩效考核分析的目的1.检查——检查考核结果，包括企业的、部门的、个人的目标达成率；

2.评估——评估考核方案、工作行为的科学性、实效性、扩展性；

3.预知——预知企业生产力、阶段性目标达成率。

二、绩效考核分析的内容

（一）.目标达成率分析

a.包括企业、部门、个人的业绩、利润目标达成率，计算公式：（实际达成数）×100%

b.分析不仅要关注结果，更应该关注子项，其思路大致为：得出目标达成率结果——〉找出与结果直接相关的子项——〉找出与子项直接相关的单元子项——找出与单元子项直接相关的工作——〉对与单元子项直接相关的工作进行评估。

例如：

企业当月目标分别为：

销售额(万元)经营费用(万元)利润（万元）

广州分公司300121

5深圳分公司200810

上海分公司2501012.5

北京分公司2501012.5

合计10004050

企业当月实际完成数为：

销售额(万元)经营费用(万元)利润（万元）

广州分公司35010.519.25

深圳分公司10056

上海分公司200119

北京分公司15095

合计80036.539.25

企业当月目标达成率为（%）：

销售额经营费用利润

广州分公司117113128

深圳分公司5011460

上海分公司8062.57

2北京分公司6011040

合计8010978.5

分析：

1.在上述各部门中，只有广州分公司是全面超额完成目标的，只有上海分公司是全部目标

未达成的，深圳、北京则在经营费用上超额完成目标，销售额和利润目标均未达成；

1.经分析，广州分公司坚持三月前推出的网络营销业务模式，开始沉淀下一批稳定的贸易

客户，其业务模式转型工作已有一定成效，带来业绩、利润增长和经营费用下降；而深圳、上海、北京沿用原来的业务员上门推销模式，客户流失严重的同时经营费用高居不下，销售和利润指标无法达成。

2.经分析，上海分公司在整个组织中经营费用逆向上升，主要是管控失误导致：大量招聘

业务人员，未达到提升业绩的愿望，反致用工成本大幅上升，而总部在审查其招聘计划时也未能提醒或把关。

3.经分析，深圳、上海、北京的销售未能达成目标，还与本月企业推出的统计口径有关：

销售额以财务到帐数计算。上述三部门均有部分在途应收货款，这些款额虽不能令这些部门“翻盘”，但却影响到目标达成率的最终数据。广州的网络营销模式下的贸易客户，在回款上明显优于以往的客户，其在途应收货款的销售占比明显低于其他部门。。。。。

上述这些分析也未必符合各位的情况，但我想说的是：在各种因素中，什么才是重要的？什么才是最直接的？企业的分析如此，部门分析、个人分析也是如此。各位可以根据自己的经验和企业实际去考虑如何分析目标达成率。

（二）、工作分析

在上面的案例中，利润是企业追求的目标，而与其直接关联的指标有两个，即销售与经营费用，企业把这三个指标都列入了部门的考核，各部门的工作应该都是围绕它们展开并为它们服务的。我们可以通过上面已知的基本状况，进一步分析以下一些内容：

1.在四个分公司中，有三个分公司在销售和利润上未能完成，其根本原因是什么？为

何唯独广州公司全面达成了目标？广州是如何做的？为什要这样做？

2.从总体上看，经营费用指标是达成了，但是，上海的经营费用无论是总额不是经营

费用占比却逆势上涨，除了上海分公司工作上的失误外，总部在工作上有无失误？这些失误是哪些？应该如何弥补？

3.对各部门员工工作业绩进行分析，重点对对象为：业务人员、费用支出人员、管理

人员。主要内容为：业务人员的工作（个人业绩贡献率、个人业务费用占比、有效拜访量、有效回访率、客户稳定率、新增客户量、平均成交价、平均成交量等等）、非业务人员的对一线业务的支持服务能力（可逆向评估，如技术滞后影的业务或客户流失、客服导致的投诉等等）、管理者的有效管理（各项指标达成率、决策得失、日常管控、员工辅导等等）

4.从企业角度来看，如果要确保各部门能达成目标，总部可以采取哪些措施去优化和

完善？

上述工作可通过因果图（或称鱼刺图、价值树）来达成，除了管理者通过报表分析外，也可以和部门员工一起讨论，共同寻找影响企业或部门目标实现的原因。这些原因可能是一个，但更多的时候是多个，这时候要对其关联性进行评估，把直接原因列为主要解决对象。

以企业销售额为例，它直接来源于部门业绩；部门业绩直接来源于业务人员个人业绩；业务人员个人业绩直接与个人名下的平均客户数、平均成交价、平均成交量直接相关。到这里，找出了与业务员个人业绩直接关联的三大因素，即客户数、成交价、成交量。进一步分析：在个人业绩一定时，平均成交价和平均成交量可以是变量（个人业绩=成交价×成交量），它们在很多情况下是很不容易控制的（如市场竞争带来的降价、消费能力带来的采购下降等等），它们的变数较多，相比之下，客户量的权重更大些：首先，它来源于业务员的客户沉淀和客户新增，这两者是业务员可以直接掌控的（多拜访，勤维护，善挖掘）；其次，它不仅是个人业绩产生的基础，而且是企业决策的依据之一（如扩大生产、降价竞争等等）。由此，可以把“客户量”列为重要的直接因素进行处理，而把“成交价”、“成交量”列为平行的直接因素进行处理。

在完成了这些分析后，还可以进行更细的分析，并采用对策表列出解决的途径、方法和工具。如在上面的分析基础上，分析影响“客户量”的原因（如工作量、工作方法、政策导向等等），然后列出对策（如设定日拜访量达标率、回访率、业务日志合格率、主管抽检合格率指标，出台相关奖惩政策等等）。

三、考核方案分析

在上面的案例中，考核方案在设计设或实施中存在两个问题：

1.把“经营费用”直接列为考核指标不妥，因为经营费用与企业或部门业绩成正比关

系，以绝对值做指标考核缺乏科学性，也不合理。

解决办法：可把该指标改为“经营费用销售占比4%”。

2.考核方案或实施细则未明确提供或指出态成目标的途径——这是广州分公司一枝

独秀的原因。总部在方案实施前或实施中对广州分公司网络营销模式未能给予足够重视，未能预见它给部门及企业业绩可能带来的改变，从而直接导致部门间出现较大业绩差异，进而导致员工收入出现较大差异。

解决办法：总部拨出相应资源，统一推广网络营销模式，令各部门从新模式中受慧。

四、绩效考核总体评价及未来生产力预测

从考核结果看，虽然75%的部门未能达成目标，但目标的设计和方案的设计并没有致命问题，做出相应的局部调整后，可以继续实施。但是，广州经验需尽快推广，由总部拨出资源统筹业务模式的增加和优化工作。

新业务模式能带来业绩增长和稳定已经被验证，但部门的成功不等于确保企业也能获同样的业绩增长，这其中还有很多变数，包括立项、策划、组织、资源、执行、周期等各种因素，目前能肯定的是企业如能尽快推广新业务模式，可为企业带来明显的业绩增长，而且在新业务模式带来规模业绩前，现有业务模式还需继续沿用下去。

说明：

本文仓促而就，文中案例也是信手掂来，成文后自己也觉得很不满意。细想一下，自己无非也就是想说明几个问题：

其一，绩效分析的对象是从考核结果入手，但并不仅限于考核结果，与结果直接的关联因素分析更为重要。也就是说，要能通过结果找出引发的原因，进而提出解决的途径。

其二，在做评价时，不仅要面对现实，也要着眼未来，要尤其关注企业（或部门）中具有成长性的新思维、新工具、新方法，这些因素不仅是达成目标的有效途径，也是提升企业生产力的有效途径。

其三、在预测企业（或部门）生产力的时候，不仅要考虑新思维、新工具、新方法，还要考虑考虑实施它们的条件，并分析企业是否可以提供这些条件，以及提供这些条件的成本、风险和回报等因素。

最后，绩效考核在企业是项系统工程，万不可孤立地看它，要搞好它不是很难，但也很不容易，无论是设计中还是在实施中，你对企业情况越了解，你对各部门工作越熟悉，你的知识经验越丰富，就越能达成实效。

第二篇：几种绩效考核方法利弊分析

几种绩效考核方法利弊分析

在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。

一．360度综合考核

360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。

可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。

实行360度考核要注意以下事项

1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。

因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。2．考核实行匿名考核

为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。

3．考核一定是基于胜任特征

胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。

我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。

360度考核的优点主要有：

1．减少考核误差，考核结果相对有效

因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。

2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理

让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。

3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力

现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。但是，实行360度考核法也存在自身的缺点： 1． 成本较高

因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。2．因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。

3．因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性

很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。二．KPI绩效考核

KPI是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。

其实KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为，传播企业效率起到重要的作用。我们说，一个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为，我们实行KPI就是要员工找到有效的工作行为是哪些，而且要求按照有效行为进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行为出现。

确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。

那么KPI绩效考核的优点是什么呢？

1．目标明确，有利于公司战略目标的实现

KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。2．提出了客户价值理念

KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。3．有利于组织利益与个人利益达成一致

策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者河蟹，公司与员工共赢的结局。

同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点： 1．KPI指标比较难界定

KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。2．KPI会使考核者误入机械的考核方式

过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。

3．KPI并不是针对所有岗位都适用

我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。

同时提醒考核工作者，在运用KPI时一定要在整个公司内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的广泛认可。三．基于BSC的绩效考核

BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查,在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。但我们反思,在我们国家,运用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我们思考的问题.BSC的实行有以下优点: 1．战略目标分解,形成具体可测的指标.因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了这个问题。

2．BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。

以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。同时也有以下不足之处：

1．BSC实施难度大，工作量也大

首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员，是很难推广BSC的。2．不能有效地考核个人

BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。

3．BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用

因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。四．基于目标的绩效考核

这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化的，运用此种方法比较合适，目标是衡量组织，部门和个体活动有效性的标准，如何使全体员工，各 个部门积极主动，想方设法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关键。

目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是一种常见的绩效考核方法。

它主要通过绩效目标的设定，到确定完成绩效目标的时间框架，再到比较实际绩效和绩效目标之间存在的差距，弥补差距后再重新设计新的绩效目标这样一个过程来达到个目标管理循环。关于目标的设定在这里不具体阐述，接下来讲讲实行目标管理的绩效考核模式的优点：

1．目标管理中的绩效目标易于度量和分解

在实行目标管理中，往往是把绩效目标进行相对应地分解，从公司总体的目标分解至部门，再从部门分解至个人，责任和权利明确。同时在目标考核上的指标也是均容易度量的，显性绩效成分比较多。2．考核的公开性比较好

因为考核是基于为部门和员工设定的目标，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公开公平的，不存在过多的人为主观成分在里面。

3．促进了公司内的人际交往

因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成的，而且在修正和考核当中也要沟通，所以对于公司内的员工间的人际关系的改善是很有帮助的。当然，目标管理考核法也是存在一些不可避免的不足之处： 1．指导性的行为不够充分 既然是为了目标，而往往会忽视在达成目标的过程中的对下级或下属部门的指导，有时会出现只要结果，不要过程的现象。我们说在管理当中，管理的过程和结果同样重要。2．目标的设定可能存在异议

因为目标的设定是上级与下级沟通，共同确定的，所以难免存在讨价还价的现象，设定的目标大小可能会受到人情关系的影响。而且有时会发现具体设定多大的目标，存在一定的不确定性。

3．设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标 我们说目标管理是针对短期的目标居多，这样的话考核也是有一定的可操作性，但在长期性的目标上，却是短期内很难考核的。

关于主管述职模式和基于价值流的模式运用相对前几个绩效管理而言，在实践运用上稍微少一点，在这里不多加点评。总之一句话，适合企业的就是最好的，因为各种考核模式都不是完美的。

第三篇：产业结构调整的分析方法和思路

1、产业就业结构偏离度

（GDPi/GDP）/（Yi/Y）-1不妨改为(GDPi/Yi)/(GDP/Y)-1,如果大于0则说明该产业的人均产值大于整个产业的平均人均产值。原来的公式问题在于，没有考虑各个产业中劳动力边际产出效率不一样，所以平衡状态其实并不平衡。一般来说，第三产业应该大于0，而第一产业应该小于0，第二产业在0附近。

2、产业重心理论

用区域重心在时间维上的变化来表示产业结构的时空动态演进过程/

3、分析方法

详见“1951-2004年西藏产业结构的演进特征与机理”

3.1产业结构熵

用来描述产业结构系统演进的状态

3.2多样化指数

用来衡量产业内部结构的多样化程度。例如第一产业，就是指历年来种植业、林业、渔业和农林牧渔服务业等各自比重变化所反映的多样化情况。

3.3就业产业结构偏离度和偏差系数

就业产业结构偏离度为正值表示产值比重大于就业比重，其绝对值越小产业结构和就业结构发展越平衡，为零时两者均衡；偏差系数越大，产业结构和就业结构差距越大。

3.4产业结构转换速度系数V和产业结构转换方向系数

根据罗斯托的主导产业扩散效应论，把区内各产业增长速度的差异作为衡量一个地区产业结构转换速度的指标，同时构建产业结构转换方向系数。

3.5产业重心分析法

借鉴力学原理，其变动反映地域产业演进变化轨迹。

4、其他分析方法

三次产业的权重图（三次产业结构演进情况）（尤其注意第三产业的发展，是因为财政补贴的拉动型增长，服务于消费的粗放经营特征，还是确实第三产业真正发展起来了。）

5、核心观点

如果要描述产业调整的现状，必须要有一个评价标准或者说评价公式。

6、其他评价指标

产业结构水平测度模型（详见论文“产业结构水平侧度模型与实证分析”）

产业结构水平是对产业结构由低级向高级演变程度的一种衡量，通过将产业结构水平综合化为一项定量指标，来表明该国家或地区产业结构的高度。产业结构是个产业之间的联系和比例关系，向产业结构的高度化、合理化发展，具体表现在四个方面：

1、朝着第一、二、三产业占优势地位递进的方向演进；

2、沿着劳动密集型产业、资本密集型产业、知识技术密集型产业的方向演进；

3、顺着低附加值产业向高附加值产业的方向演进；

4、沿着低加工度产业占优势地位向高加工度产业占优势地位的方向演进。

产业结构水平的贡献值越大，说明该产业在产业结构水平形成中所发挥的作用越大。这可以用来测定某个区域三次产业对产业结构水平的贡献度。

7、产业结构变化的外部效应

一般以各产业增加值在GDP中的比重或各产业就业人数的比重变化来定量评价。

8、产业结构的环境效应

详见“湖北省产业结构调整对经济的影响”

第一，不妨选择中部城市或省份，因为这些地区产业结构相对问题较多。

第二，可以思考产业结构的不合理对环境的影响。例如第二产业比重过大，其中重工业比重又较大，对环境的影响很大。国外开始撤出对环境影响较大的重工业，转而向服务业和信息业，从这个角度出发，可以提出产业结构需要调整的主题。

第四篇：绩效考核分析报告及绩效管理工作总结

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绩效考核分析报告

一、

概述

为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于 3 月中旬组织完成了公司 2 月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为 511 人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。

全公司详细考核成绩见附件。

二、绩效成绩

（一）

总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等 42 人因考核方式与其他行政人员存在较大差异，相关数据未统计到下表中 类型 等级 人数 考核平均分 管理评价平均分 备注 行政人员 A 14 97

B 55 93

C 33 89

D 11 85

其它 3 /

未考核无等级 研发中心

87

营运中心

230 90

销售支持

95

销售督导/AD

总计

469 人 91 分 94 分

（二）成绩分布

1、行政人员（按 ABCD 等级考核人员）：含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技 术部、IE 人员（3 人）

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2、研发人员：设计部人员

3、营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等人员

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 4、销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员

绩效考核分：最低 85 分，最高 98 分，平均 95 分（25 人），其中 96 分以上 14 人，占比 56%。

管理评价分：最低 77 分，最高 98 分，平均 92 分（25 人），其中 96 分以上 8 人，占比32%。

5、销售督导/AD 人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD 主管、AD，该项仅对管理评价分进行对比

（三）考核结果分析：

1、从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。

2、各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。

3、从销售支持人员考核结果来看，KPI 指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：第一，KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得 91 分以上；第二，各部门考核者对于 KPI 考核表的评分，没有真正按 KPI 考核标准进行评分。

4、成绩分布及结构分析

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 分布比例 行政人员 研发中心 营运中心 销售支持 销售督导/AD 考核分 评价分 91 分以上 59% 46% 57% 92% 68% 81% 86-90 分 28% 21% 24% 4% 16% 16% 85 分以下 10% 33% 19%

12%

其它 3%

4% 4% 3% 从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。

三、

问题与建议

（一）

指标体系

问题：

1、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。

2、有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。

3、指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于态度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。

4、各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。

建议：

1、重新梳理各部门岗位的绩效标准，建立以 KPI 为导向的绩效体系，各岗位的指标充分结合公司的经营发展计划，注重结果性考核，减少过程性的考核，同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。

2、对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核 KPI 指标确认的前提下，再分解到部门各岗位，各岗位 KPI 选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，考核项目和指标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工的参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考核的严谨性。

3、加大定量指标的考核力度，减少定性指标，针对生产、营销等岗位可以取消定性指标的考核，特别是能力、态度方面的。员工能力和态度（长期形成短时间

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 无法改变）的优劣最终会体现在具体工作中，只要严格把握 KPI 指标，就能够间接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服力，更具有现实意义。

（二）

考核过程

问题：

1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。

2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。

3、各部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的员工的利益。

建议：

1、重新修订《绩效管理制度》，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程中的主观行为，合理评价员工绩效。如果有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。

2、个别部门设置了自评环节，建议取消。自评的目的是督促员工对自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量，或者由员工的客户方（内部客户，即下游工作者）对其工作质量进行评价。个人自评意义不大，但是是要耗费资源的，并在无形中给上级评价施加了压力，在目前基础较薄弱的情况下，考核者更愿意在员工自评的基础上“小修小改”。因此，应弱化甚至取消考核中的自评环节。

（三）

考核激励

问题：

1、各项指标体系的最高分都是不超过权重的，评分标准都是扣减方式，考核变成了扣工资，不利于对员工形成正面的激励。

2、营销部门“管理评价表”评分的最高系数为 1，然后再乘以员工的业绩考核系

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 数，这样管理评价分就变成了考核工资的“打折系数”，失去了设置该项指标的意义。

3、员工的整体绩效系数最高为 1，刺激性不够，无法正面激励特别优秀的员工，整体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。

建议：

1、考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式，员工整体绩效系数可以超过1，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩。

2、针对营销人员，建议取消“管理评价表”的考核，真正以业绩考核为导向，或者该项作为被考核人员里面的一项绩效指标，权重占比不宜过大。

（四）

数据体系

问题：很多部门的考核指标数据缺乏可靠的来源，考核时只能评主观或印象进行打分，无法保证考核的公正性及公平性。

：

建议：重新梳理各部门的数据体系，完善相关数据的记录机制和数据采集通道，真正让考核凭数据说话，将考核的人为因素降至最低。

（五）绩效面谈与绩效改进

1、本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节或绩效面谈不及时，绩效面谈由部门自行把控，敷衍了事、走过场现象严重。

2、绩效面谈结果不尽人意。绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差异的原因和征兆，帮助被考核人员制定和实施相应的绩效改进计划，而本次考核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。

建议：

1、绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，人力资源部需加强对绩效面谈环节的监控，绩效评分结束后，组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导，甚至直接协同部门经理参与员工的面谈。

2、建立相关的绩效面谈技巧提升培训课程，加大对各部门考核负责人的绩效面谈技巧的培训，提升管理人员的绩效面谈技巧，重点在于帮助员工制定相应的绩效改进计划，提升绩效面谈效果。

3、在一对一面谈的基础上，探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展不同形式的绩效座谈会和绩效总结会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意见，总结会上各部门对当期考核指标实现情况进行总结、分析，做到绩效的持续提升。

4、季度开展“绩效满意度”调查工作，通过问卷调查，跟进各部门绩效面谈效果

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 及绩效工作开展情况，提升员工对绩效考核的认知满意度，促进全员绩效体系的建立，使考核过程更为公正、公平，更能真实反映员工绩效结果。

四、

小结

总体来说，本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意，但考核过程基本没有遇到大的抵触，从绩效考核启动到最后回收表单也算顺利，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。另外，最为重要的是，通过绩效体系的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。

绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程，不可能在短期内实现绩效管理的快速提升，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。

人力资源部绩效管理组2012 年 年 3 3 月 月 3 23 日

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 绩效考核情况工作总结

绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的*****年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5－7 月份人力资源部在三个职能部门（财务行政 部人力资源部）进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下: 一、职能部考核试行结果

(附:<职能部考核情况一览表>)本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：

部门 I KPI 指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下: 

部门 KPI 指标考核（TP）: : 部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次 KPI 指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门 KPI 的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门 KPI 的考核。



岗位工作目标考核（IP）：

各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的 IP 考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效．．的。



员工工作能力评估（CP）：

职能部经理的 CP 考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部 CP 考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效．．的。



员 工工作态度评价（AT）：

员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT 考核也是有效．．的。

二、考核试行中的问题与解决办法 试行中存在的主要问题：1、考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP 的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门 TP 操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、

沟通问题 通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动．．．．．是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、

认识问题 根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、

推动问题 考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系； 2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯； 比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3.加强沟通：

人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4.强力推行：

以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5.与绩效挂钩 只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路 工作目标：

建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：



职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5-7 月）。

月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。



10-12 月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 

下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管．．．理系统．．．。

附 1、2、3：＜行政、财务、人力资源部考核一览表＞

附 4：职能部考核试行情况调查表 X 200X 年

二

季度

部绩效考 核一览表

（5 月至 7 月）

部门

考评

部门自评

部门主管评分

相关性评价

综合评分

等

级

评价等级

S S

A A

B B

C C

D D

>95分

>85分

>75分

≧ 60分

<60分

员工个人考评

部门成员

IP

工作目标绩效

CP

工作能力

AT

工作态度

综合评分

原等级

调整后的等级

调薪

浮度

刘 86 73.62 100 82.10 B B

刘 79 67.6 100 75.94 B B

马 81 75.9 100 80.42 B B

柱状分布图

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 3 2013 年 年 1 1 —6 6 月份绩效工作运行情况总结

绩效考核是人力资源的核心工作内容，也是我司这两年大力推行和实施的主要管理工作内容之一。在咨询公司原有的《绩效管理手册》指导和公司领导的大力支持下，总体来讲，我司的绩效工作已逐步迈出了最初实践摸索阶段，呈基本稳定和成熟的状态。为了今后更好地管理绩效工作，现将今的运行情况作如下报告，以供参考。

一、2013 上半年绩效考核指标合约签订情况（P）：

今年的绩效考核整体依然是沿袭了去年的考核系统，包括：公司 KPA 指标考核、部门KPI 指标考核，岗位 KPI 指标考核三个方面的内容。下面首先将这三个内容的指标收集情况说明如下：

公司 KPA 指标考核：公司 KPA 指标考核的原则是体现公司战略执行力和核心竞争力以及经营管理层对公司经营的要求，故在沿袭去年主要考核指标（销售收入、利税完成率、所有产品交检合格率）的基础上，增设了“会议纪要执行情况”一项，考核权重 10%，数据由总经办提供。

部门 KPI 指标考核：部门主要考核其能够体现其工作成效、工作结果的业绩指标。部门绩效数据的收集应该说是难度系数较高，我们的做法是将公司年初公司会议讨论确定的2013 年公司经营目标进行按部门分解，并逐个部门发邮件，要求部门根据经营目标分解并参考 2012 的考核指标，提报本部门 2013 年上半的绩效指标。在这一过程中，因固体绝缘部是 2013 年公司组织结构调整后新设的一个部门，故针对其的要求是根据经营目标分解和参考技术开发部的指标提报。事实证明：在部门提报的考核指标中，部门和绩效考核办公室之间存在一个博弈的过程，绩效工作起步早、自始参与的部门提报的指标更加有利于该部门今后的考核成绩，而个别绩效考核工作起步晚或者确实必须是以完全量化的数据反映其考核结果的部门其考核成绩可能会受影响。

岗位 KPI 指标考核：员工岗位的指标考核，主张的是“谁主导谁考核”的原则，即考核的实施权在各部门，部门负责人是具体实施人，故绩效考核办公室只是在后期负责收集各岗位的考核数据和等级分布，根据公司考核管理办法，核实其强制分布的合理性，建议其平时完善关键事项记录、考核时签订指标合约，统计数据时须有本人确认。

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 二、2013 年上半年绩效考核运行结果（D）：

1、公司 KPA 结果：

考核指标

所有产品交检合格率

销售收入

利税完成率

会议纪要执行情况

考核权重

30% 30% 30% 10% 目标值

94% 6244 万 1051 万 100% 考核结果

93.90% 4742 万 678 万 75.59% 考核得分

39.92 62.7 87.795 小计

29.7 11.98 18.81 8.78 合计

69.27

2、部门 KPI 指标考核结果：

Ⅰ

生产管理部：

※

注：该项因前期合约签订时未达成评分标准，数据收集后期部门提出按及格 60 分的结果核算该项得分，经请示绩效办公室吴总同意部门要求。

Ⅱ 技术开发部 考核指标

新品订单项次完成率

新品订单完成及时率

鉴定后转入生产部三个月新品合格率

专利管理与申报

技术研发

G APG 中压及高压投入0 30 种，转入小批量生产 产 5 25 种，鉴定转入正常生产 0 20 种；

考核权重

15% 10% 10% 10% 15% 25% 目标值

92% 82% 85%

如上 100%完成 考核指标

常规产品生产计划完成率

生产计划完成率

四大产品交检合格率

常规产品合格率

转入生产部三个月内新品合格率

万元产值能耗

考核权重

20% 20% 20% 10% 10% 5% 目标值

100% 95% 97.5% 96.5% 85% ≤169.6元/万元 考核结果

96.40% 95.04% 96.50% 93.30% 89.00% 241.42元/万元 考核得分

100 97 90.4 100 60 小计20 19.4 9.04 10 3 考核指标

安全管理

现场管理

考核权重

10% 5%

目标值

及时完成 合格

考核结果

及时完成 合格

考核得分

100

小计5

合计

96.44

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 考核结果

92.82% 85.26% 89.00% 上半年不考核 85.07% 如上 考核得分

100 100 100 100 100 小计10 10 10 15 25 考核指标

精益生产

成本控制

考核权重

10% 5%

目标值

如上 如上

考核结果

完成 56.96%

考核得分

98.04

小计4.9

合计

99.90

※ 注：该项上半年不做考核是鉴于专利申报的周期原因

Ⅲ 商务服务部（原）

考核指标

销售收入

原材料采购及时率

常规产品嵌件采购及时率

新品嵌件采购及时率

原材料采购合格率

新品嵌件批次采购合格率

考核权重

30% 10% 10% 5% 15% 5% 目标值

5943 万元 98% 90% 92% 98% 90% 考核结果

4705.6 万元 99.28% 93.50% 91.80% 99.80% 89.50% 考核得分

35.69 100 100 99.4 100 98.5 小计

10.71 10 10 4.97 15 4.93 考核指标

常规产品嵌件

采购合格率

交货及时率

产品货款回收及时率

考核权重

10% 5% 10%

目标值

96% 95% 95%

考核结果

93.80% 97.00% 96.12%

考核得分

93.4 100 100

小计

9.34 5 10

合计

79.95

※

注：该目标值是 2013.9.8 由现商务部经理邱浩然经理和吴总磋商后重新确定，同时评分标准也略作放宽（达到 5943 万元的 90%为 100 分，每降 50 万元减 5 分），而考核结果的数值（4705.6 万元）和表一公司级指标内的不一是因为统计口径不一致（公司的是由财务部提供，该项是商务部提供的），但因商务部绩效申诉时公司考核结果已审核，故经请示吴总公司级的考核结果不作变更。

Ⅳ

质量管理部

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 考核指标

常规产品的退货率

质量事故率

产品检验及时性

外部质量投诉处理

计量仪器管理

考核权重

20% 15% 20% 15% 10% 目标值

0.20% 无重大质量事故 不延误生产及发货 如上 无运行问题 考核结果

0.35% 4 月份 1243 件绝缘子安装不良 无延误 无投诉延误 无运行问题 考核得分

100 100 小计13.5 20 15 10 考核指标

三新项目完成率

0 ISO9000 质量体系管理

考核权重

10% 10%

目标值

完成率 85％以上 运行良好

考核结果

100% 100

考核得分

100

小计10

合计

92.50

※

注：该考核结果因绩效合约签订时，数据统计部门商务部和质量部统计口径不一致，实际收集数据时，质量部表示不认可，提出申诉至绩效办公室，最终经双方磋商考核结果上半年平均值为 0.1658%（该项可得满分），但质量部表示自身质量管理工作尚需改进，故自身要求按 70 分核算该项成绩。

Ⅴ

固体绝缘部 考核指标

订单项次完成率

固封极柱回款及时率

固封极柱销售收入

市场拓展

新品开发

考核权重

10% 10% 20% 5% 25% 目标值

90% 95% 750 万 5 家新客户 开发新产品 3 种，鉴定 3 种 考核结果

100% 67.1% 261.3 万 3 家（陕开、广东中南、上海西门子）种（046 高海拔型极柱；077接触器；076 开断50kA的极柱）

考核得分

100-39.5 80.45 90 100 小计0 16.09 4.5 25 考核指标

技术图纸及件

M BOM 准确度

售后服务和

技术交流

考核权 重

10% 20%

目标值

无错误 大客户每季度不少于 1 次

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 考核结果

累计修订和新下发图纸共 40套，配套件均已建 BOM 完成陕开046产品的全体型式试验并拿到报告；046 产品发到陕西有包装破损一次。售后服务和技术交流每季度超过三次。

考核得分

100

小计20

合计

85.59

Ⅵ

人力资源部 考核指标

培训体系建立计划完成率

员工培训计划完成率

人才培养

核心员工流失率

绩效工作推进情况

企业文化建设

考核权重

25% 20% 15% 15% 10% 15% 目标值

100% 95% 如上 10% 如上 全部达成 考核结果

100% 100% 核心人员超过30个，专业工程技术人员 6人，特种岗位覆盖全员。

2.7% B 公司网站每月 4 篇新闻，文体或社会活动每季1次 考核得分20 15 15 8.5 15 合计

98.50

Ⅶ

财务部 考核指标

产品货款回收及时率

资金周转次数

季度报表质量

采购货款付款及时率

公司预算管理

财务分析报告

考核权重

15% 15% 10% 10% 10% 10% 目标值

95% 4 次 良好 95% 50% 如上表 考核结果

96.12% 4.47 次 良好 96.12% 46.2% B 考核得分

100 100 100 87.04 85 小计15 10 10 8.7 8.5 考核指标

财务档案管理

财务票据管理

财务部人员综合管理水平

考核权重

10% 10% 10%

目标值

无差错 无差错 无差错

考核结果

无 无 无

考核得分

100 100

小计10 10

合计

97.20

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 Ⅷ

办公室（原）

考核指标

固产资产及办公用品管理

合同档案管理

证件、证照等的验审, , 保险理赔

车辆管理

安全管理

考核权重

15% 15% 30% 20% 20% 目标值

在周期内及时 完成 达到档案管理要求 按相关事项规定要求 无违章记录，公司车辆无损伤现象 定期进行检查，及时完成员工安全培训 考核结果

100% 100.00% 100.00% 无违章记录 100.00% 考核得分

100 100 100 100 小计15 30 20 20 合计

100.00

3、部门绩效结果纵向比较：

-10.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0090.00100.00办公室技术开发部人事部财务部生产管理部质量管理部固体绝缘部商务服务部部门得分办公室技术开发部人事部财务部生产管理部质量管理部固体绝缘部商务服务部

三、绩效考核运作中存在的主要问题与解决建议

考核运作存在的主要问题：

1、考核指标设计问题 作为考核来讲，它的运行需要健全的公司资源系统的支撑，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学评价的职位体系；公正、科学的量化手段等等，而这些就

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 公司目前的状况来看，有些条件还是不够成熟。故而公司现阶段的考核工作尤其是部门业绩考核这一块，很大程度上我们还是以部门自己提报的指标作为其考核指标，这就会出现这样的情况，部门会避重就轻地提报本部门的业绩指标，或者在某些关键指标的指标定义、评价标准上“做文章”，这就使得最终的考核结果并不能完全客观地反映部门的业绩和绩效。

其次，我们在签订业绩合约前，尽管已做到了“能量化的量化，不能量化的尽量细化”，但是由于业务部门和职能部门的工作性质不一，有些部门的考核指标无法量化，其考核结果同样无法全面客观地反映部门绩效。

2、沟通问题

绩效考核工作中，沟通很重要。无论是前期指标合约的签订还是数据统计、统计后的结果确认，都离不开沟通。事实上，本次的考核中就出现过沟通不畅带来的问题：质量部的个别指标需要商务部进行统计，但商务部数次统计的结果，质量部均表示不认可。后来在沟通中发现是数据统计的口径不一致，后经双方协商，达成一致。

其次，尽管作为人力资源部绩效工作人员，部门内部岗位的绩效考核我们不做干涉，原则上是“谁主导谁考核”，但是在实际工作中，我们依然发现：某些部门内部的绩效考核工作很不完善：或无具体的岗位考核指标，或无考核的关键事项记录，或将部门内部的强制分布要求搁置一边而以“轮流坐庄”的形式分配，或考核结果只有等级无具体成绩，或考核结果无员工本人的签字确认等等。

3、认识问题

部门领导和员工如何正确对待公司的绩效考核？ 首先，如何看待绩效考核的定位？企业为什么要实施绩效考核？实施绩效考核会给企业带来什么收益？很多部门都没有清醒的认识。他们更多地关注绩效结果和绩效工资的问题，当然这也无可厚非，毕竟以经济的手段来激励部门、激励员工，打破一劳永逸的工作想法，出发点是值得肯定的。但是把所有的努力都指向这一点，就有问题了。比如某些部门因主导考核的领导从一开始就参与了公司绩效管理手册的制定，绩效考核也经过了一年的磨合，深知考核时如何和公司“博弈”从而使得其考核结果比较靠前，而没有全面客观地反映该部门的实际工作状态，相反有些部门在指标确定时，并没有过多地去关注将来的考核结果，而是按照公司的经营要求和本部门的实际工作计划提报考核指标，但由于市

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 场等原因，考核结果并不是很理想，但同样这也不能客观反映该部门的实际工作状态；另外某些部门的考核结果是满分，尽管我们承认其职能部门的工作性质无法量化，但是该部门的工作在半年的运作中就没有一丝瑕疵、一点失误吗？同样，部门内部实行 A 等“轮流坐庄”那就更是和公司绩效考核的初衷完全背道而驰的了。

其次，如何看待绩效考核的作用？正如在谈及对绩效考核的定位时所讲，把绩效考核的作用努力过多地指向它将和绩效工资挂钩，显然是不完整，甚至是功利。所以必须系统地看待绩效考核的作用：1、改善员工的绩效是考核的根本作用，必须首先改善员工的绩效，然后才可能改善员工的收入和声誉。这就有必要在考核周期内做好关键事项的记录，考核结果时实施一对一的绩效面谈。2、为员工培训提供信息。通过绩效考核的总结过程，找到员工绩效中存在的不足，结合公司的要求，为员工制定合理的培训计划，帮助员工改善绩效。

3、为员工的职业生涯管理提供信息。

绩效考核是一项系统而专业的工作，它通过一系列综合平衡的测量指标来辅助公司实现经营目标和计划，因此通过上半年绩效考核的运行，我们还是能比较准确地看到，公司上半年的经营状况并没有如预期那样达成既定目标，一定程度上它为公司下半年的经营决策提供了参考信息。但是由于我们还只是停留在建立、收集和处理绩效数据的阶段，还没有能够形成对考核部门及员工的绩效监控，我们现在所做的还只是整个系统工作中的冰山一角，因此最终的考核结果存在一定的片面性也是可能的，结果没有能完全客观反映各部门的工作状况也是可能的。

考核不是目的，只是手段。

我们需要的是向前看。

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 2013 年第三季度绩效考核分析报告 一、概述：

为了解公司员工 2013 年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于 2013 年 10 月安排了 2013 年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标：Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为 54 人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。

全公司详细考核成绩见附件：

二、数据分析：

（一）成绩分布

考核成绩优秀(90 分以上)22 人，占考核人数 40.7%，良好(80-89 分)32 人，占 59.3%，其中 80-85 分 15 人，85-90 分 17 人，90-95 分 19 人，95 分以上 3 人。见图表：公司整体成绩分布 1.1 公司整体成绩分布分析 1

成绩等级

优秀 良好 人数32 结构比例

40.70% 59.30%

1.2.公司整体成绩分布分析 2

成绩等级

成绩≥100 分 100 分>成绩≥95 分 95 分>成绩≥90 分 90 分>成绩≥85 分 85 分>成绩≥80 分 成绩<80分 人数2 19 18 14 0 结构比例

1.85% 3.70% 35.19% 33.33% 25.93% 0.00%

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 成绩分布21.85%3.70%35.19% 33.33%25.93%0.00%1成绩≥100分100分>成绩≥95分95分>成绩≥90分90分>成绩≥85分85分>成绩≥80分成绩<80分

以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占 100%, 一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在 90-95 分值区间所占比例最高，达 35.19％，其它依次是 85-90 分值区间 33.33％和 80-85 的分值区间 25.93％。

这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。

从考核成绩分布图看 3，KPI 指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：一、KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得 80 分以上；二、各部门考核者对于 KPI 考核表的评分，没有真正按 KPI 考核标准进行评分。

2.公司整体成绩结构分析

本次考核人员中,入职 3-6 个月共有 12 人, 入职 6-12 个月共有 6 人, 入职 12-24个月共有 16 人, 入职 24-36 个月共有 9 人, 入职 36 个月以上共有 11 人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。

入职各阶段员考核成绩分布 工龄 3-6 个月 6-12 个月 12-24 个月 24-36 个月 36 个月以上 优秀（人）4 10 5 1 占考核人数比例

3.70% 7.41% 18.52% 9.26% 1.85%

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 良好（人）2 6 4 10 占考核总人数比例

18.52% 3.70% 11.11% 7.41% 18.52%

优秀员工结构占比分析9%18%45%23%5%3-6个月6-12个月12-24个月24-36个月36个月以上 良好员工结构占比分析31%6%19%13%31% 3-6个月6-12个月12-24个月24-36个月36个月以上 以上图表显示（假设排除评分偏差情况下）：

考核成绩优秀者, 将近一半的是入职 1-2 年的员工（45％），而在考核总人数中，也遥遥领先于其它阶段的员工（占比 18.52％）,除了他们所占公司总人数比例较大外，主要原因是这部分员工在公司工作一至两年,对工作岗位相当熟悉，有很强的工作能力和优秀的业绩，是企业的支柱。

其次是入职 2-3 年，入职 2 年多的员工所占比例低于入职 1-2 年的员工，从评分上看，他们工作上略有所放松，另外，也可能与公司当前现状有一定的关联。这一部分员工可对其加强公司前景以及其个人职业生涯规划方面的培训，以坚定他们对公司的信心。

入职 0.5 年左右的员工（9％）和刚过试用期的员工（5％），尚处于工作的熟悉和提升的阶段，公司应把他们中的大部分正确引导进至良好的工作状态，更多注重工作技能、技巧及个人职业生涯规划方面的培训。

在本次考核中，出现了一个较严重的现象，就是入职 3 年以上员工所占优秀者比例异常的小（5％），在考核总人数中也仅占 1.85％，而更大一部分员工处于良好的状态。原因可能

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 有：1.说明公司在对于老员工的吸引力上有所不足，导致老员工的工作业绩、能力态度有所下降；2.一些老员工的工作技能和态度上跟不上公司的发展，需要改进。

另外，在考核成绩良好比例中, 入职 0.5 年内员工和入职 3 年以上员工占比相当大（31％），二者总和占成绩为良好的 62％，对于这部分员工，公司应予以重视，更多给与他们工作技能上和职业生涯方面的培训。

3.各中心成绩分布及结构分析 中心 综合管理中心 财务管理中心 营销管理中心 工程管理中心 成本管理中心 产品研发中心 审计部 总经理室 优秀（人数）4 2 1 3 5 0 0 结构比例 38.89% 57.14% 20.00% 14.29% 75.00%

100.00%

0.00%

0.00%

良好（人数）3 8 6 1 0 2 1 结构比例 61.11% 42.86% 80.00% 85.71% 25.00%

0.00%

100.00%

100.00%

以上图表显示：

从上表可看出，各中心/部门在评分中除了全部评分良好以上，另外，产品研发中心、成本管理中心在优秀和良好两个等级评分比例是不合理（分别是优秀：100％，良好 0％和优秀：75％，良好 25％）。

由此得出，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证中心/各部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。

三、本次考核过程中存在的问题分析：

（一）指标制定所存在的问题分析，首先，由于公司一些特殊原因，导致在各个考核指标提取过程中存在着逻辑顺序上的问题，影响考核指标订立的进度，最后影响考核表的及时制作。

其次，由于前期制定 KPI 指标时沟通不到位，致使一些指标的数据值一直定不下来或本季度无法获取，最后一些职位 KPI 指标值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核过程中的严谨性不够。

第三，由于各职位 KPI 指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差。

第四，考核指标范围不够全面，由于某些职位工作人员离职或一些职位上工作范围的调整，导致 KPI 指标与其实际的岗位工作范围不符，考核指标无法涵盖其职位范围的 80％，另外，有个别职位仅简单设置了几个定量指标，并不能完全分解其部门的任务指标。

另外，在确认部门 KPI 指标值时，指标值不断调整，甚至在岗位绩效考核结束后仍迟迟不能确认，因而没有对部门同时进行考核，使得无法为岗位考核提供纠偏的数据支持。同时，在未能确认部门 KPI 指标值的情况下，分解部门目标制定岗位 KPI 指标值，严谨性和科学性不够。

（二）本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节，由于本次考核时间段上遇到了国庆 6 天长假，而绩效面谈又由部门自行把控，加上一些部门由于公司原因需要出差，导致一些部门的考核过程匆匆结束，没有对本次考核周期的绩效进行面谈及改进计划，绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差的原因和征兆。而本次考核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。

（三）由于本次考核没有对考核成绩采取强制分布，且缺乏有效的评分纠偏机制，导致考核成绩明显偏高，人人得分均得分 80 分以上，各部门把本次绩效考核运用成了调薪的工具，而没有起到绩效管理应有的鞭笞后进的作用，同时，由于考核结果差异性不大，人均80 分以上，给公司另一部分真正有能力、实际绩效好的员工是一种打击，绩效管理中激励先进的作用也得不到很好的体现。

（四）评分过于主观性和无差异化，无法评出员工的优劣和个人特征。由于本次考核成绩真正与绩效工资挂钩，一些考核负责人评分者担心按员工实际绩效评分会对员工的薪酬产生影响，有意把考核分数评高至 80 分以上而忽略员工的真实绩效。另外一些部门考核者不愿意花一定时间和精力去了解员工的真实绩效就草草打分应付了事，而且大部分部门均没有按绩效操作指导书上的要求填写“完成情况说明”，造成本次考核无法为人员晋升、降职等提供准确的依据。

（五）各中心/部门评分没有统一纠偏标准，由于各部门考核负责人对于定性指标的评分侧重点也各不相同，故各部门的平均分极不平衡，如：有的中心/部门负责人评分较宽松

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 则部门员工 100％的优秀，有的中心/部门较严格仅 14.29％的优秀。典型：产品研发中心和工程管理中心。

（六）一些部门考核负责人对考核工作理解不够和重视不够。

表现一：公司提前 10 余天发放绩效考核表单，要求 10 月 15 号各部门交回行政人事部，但一些部门出现了员工 10 月 15 号才拿到考核表的情况，导致评分仓促，根本无暇认真对照员工真实绩效评分。如：营销中心。

表现二：一些部门负责人把考核表先交给员工用铅笔进行自评分，然后再在此基础上进行评分，而从涂改痕迹看，两者评分偏差很小。如：财务部。（从财务部部分员工口中得知及考核表上的涂改痕迹得出）

表现三：还有一些部门对于分值累加方面存在错误和无考核者或被考核者签名确认。

表现四：大部分部门都没有按照指导说明书上的要求进行操作，行政人事部制作的绩效指导说明书没有起到相应的作用。如，填写“完成情况说明”和“绩效改善计划”。

表现四：大部分部门都是草草交表，均没有按要求进行绩效面谈。

四、绩效考核改善建议 1.考核表加设员工自评分项，被考核者的自评分可按比例纳到绩效考核综合成绩。目的是督促员工对自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一，另外同时结合了被考核者本人的意见和考核者的意见，考核结果相对来说不会太过于主观。

2.对于类似本次没有同时对部门进行考核的情况，可请总经理（或绩效管理委员会）对各中心/部门考核期间工作评价一个分数（或由各中心总监评分取平均值）然后对照此分数进行适当纠偏，使各部门评分相对平衡、考核结果不至于太过主观化。

3.建议取消按绩效系数发放绩效工资形式，根据各部门的考核综合成绩排名予以发放绩效工资，同时，各部门考核者只负责对各类指标进行评分，由行政人事部对考核表评分进行汇总和纠偏，计算出最后成绩返还各部门进行绩效面谈，由于各部门考核者不知道总分对员工的薪酬带来的影响，故会按员工真实绩效评分。

4.绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，行政人事部需加强对绩效面谈环节的监控，统计出综合成绩后返回各部门，并对成绩优秀者和及格或需改进者给与建议，同时，也能把控各部门绩效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导。

5.把员工参加培训的时数、奖惩情况、考勤情况等数据纳入考核体系...

第五篇：分析立体几何证明题思路的方法

应用分析法分析立体几何证明题思路

立体几何是高中数学中很重要的一部分知识，对培养学生空间想象能力有很重要的意义，虽然近些年高考中立体几何的难度有所降低，但一直是高考的必考点，其中证明又是重要的考察点。有许多空间想象能力较弱的学生一见到立体几何证明题就无从下手，也不知道该怎么学习这部分知识，下面谈谈我在教学中的一些做法。

一、基础知识的准备，学生需要熟悉所学的公理、定理的条件和结论，并按照结论来分类，这样做的目的是让学生知道当要证明一个结论时需要选择的方法有哪些，然后根据条件来确定。立体几何证明里边常见的是位置的证明，有平行和垂直，又可分为六种，有线线、线面、面面平行和垂直。整理方式如下：

（一）线线平行

1.公理4：平行于同一条直线的两条直线互相平行；

2.线面平行的性质定理：如果一条直线和一个平面平行,经过这条直线的平面和这个平面相交,那么这条直线和交线平行； 3.面面平行的性质定理：一个平面与两个平行平面的交线互相平行；

4.垂直于同一个平面的两条直线平行。

（二）线面平行

1.线面平行的判定定理：平面外一条直线平行于平面内的直线，则该直线与平面平行；

2.面面平行的性质定理：两个平面平行，则一个平面内的任意直线平行另外一个平面。

（三）面面平行

1.面面平行的判定定理：一个平面内的两条相交直线平行于另一个平面，则这两个平面平行；

2.推论：两个平面内的两条相交直线分别平行，则两个平面互相平行。

（四）线线垂直

1.线面垂直的性质定理：直线垂直于平面，则该直线垂直于平面的内的所有的直线；

2.三垂线定理：平面内的一条直线，如果与穿过这个平面的一条斜线在这个平面上的射影垂直，那么它也和这条斜线垂直；

3.三垂线逆定理：在平面内的一条直线，如果它和这个平面的一条斜线垂直，那么它也和这条斜线在平面内的射影垂直。

（五）线面垂直

1.线面垂直的判定定理：直线垂直于平面内的两条相交直线，则直线垂直于平面；

2.面面垂直的性质定理：两个平面垂直，一个平面内垂直于交线的直线垂直于另一个平面。

（六）面面垂直

面面垂直判定定理：一个平面过另一个平面的垂线，则两个平面互相垂直。

二、掌握证明方法，用分析发来分析思路，用综合法来书写证明过程。分析时从结论出发，找结论成立的条件。下面用例题来说明。

例1（2014年全国卷2第18题）如图，四棱锥PABCD中，底面ABCD为矩形，PAABCD,E为PD中点。

（I）证明：PB//面AEC;(II)略。

分析：要证明的是线面平行，根据掌握的常用结论有线面的判定和面面平行的性质，从图中观察，PB所在的两个平面和面AEC并不平行，所以选择用判定，在平面内找一条直线与PB平行，现有的三条也不平行，这时就想到要做辅助线了，怎么做呢，由点E是中点容易想到用三角形的中位线所以连接BD交AC于点O，连接OE，O为BD的中点，OE为中位线，所以平行于PB，故能证明结论PB//面AEC成立。下面用简图说明；

要证明PB//面AEC

 PB//OE



OE是PBD的中位线

书写证明过程时从条件出发，证明如下： 证明：连接BD交AC于点O，连接OE。

点E是PD的中点

PB//OE OE面ACE

PB//面AEC

例题2（2013陕西第18题）如图，四棱柱ABCDA'B'C'D'的底面ABCD是正方形，O为底面中心，A'O平面BB'D'D,ABAA'2.(I)证明：A'CBB'D'D;(II)略。

要证明线面垂直，能用的结论有线面垂直的判定和面面垂直的性质，这就有两种证明方法了，先用线面垂直的判定来分析。

分析1： A'CBB'D'D

ACBD

A'CBB'

'

BD面ACC'A' A'COO'

 

  

四边形ABCD是正方形 A'O面ABCD A'OOC A'OOC    

已知 已知 在RtAA'O中计算 已知 ACBD A'OBD 四边形A'OCO'为正方形

 

分析完成后，按照从下往上的顺序书写证明过程，书写中完善条件。证明:连接上底面对角线交于点O'，连接OO',O'C.四边形ABCD是正方形 ACBD A'O面ABCD

A'OBD

ACA'OO,AC、A'O面ACC'A' BD面ACC'A' A'CBD

A'O平面BB'D'D,ABAA'2.在RtAA'O中A'OOC 四边形A'OCO'为正方形 A'COO' A'CBB' A'CBB'D'D

下面用面面垂直的性质来分析；

分析2： A'CBB'D'D 

面ACC'A'面BB'D'D A'COO'

 

BD面ACC'A' 四边形A'OCO'为正方形

 

ACBD A'OBD A'OOC A'OOC

    四边形ABCD是正方形 A'O面ABCD 在RtAA'O中计算 已知

 

已知 已知

证明过程略。

通过这样的方法多练习，掌握分析方法，熟练后基本的立体几何证明问题都可以解决。