决策权优化企业运行管理

第一篇：决策权优化企业运行管理

在一个公司内部，谁有权利做出何种决定，这对其运作有着深刻的影响。这种影响既包括公司的日常效率，也包括其业务上的成功与否。

来看看一家全球性的联合企业最近遭遇到的经历。在进行一项投标时，当地的子公司提出标价后，公司相信美国总部的管理人员在价格决策方面比其当地子公司更有优势，因为他们的视野更宽广并更熟悉公司的总体情况，于是便

向美国那边传送了相关资料，用足够的耐心来等待美国总公司的决定。但最终等到总部的决定时，企业的原来报价已经过时了。而他的一家欧洲竞争对手在二十四小时内就做出了报价，并赢得了最终的胜利。迈克尔-詹森，哈佛商学院的名誉教授说：“这种情况经常发生，如何分配决策权并达到优化企业运行的目的是一件难事，在管理学上也是个难题。”

专家指出，一个企业的决策效率与是否符合企业的使命及目标，是企业市场竞争成败的主要决定因数。

詹森教授与他的同事威廉-莫克林教授在他们1995年发表的《企业结构面面观》一文中谈到，在分配决策权时有两种风险是必须提前考虑到的：

将决策权交给拥有相关信息的个人/机构，但其目标与公司的目标有差别。

相关信息在交给决策人时不够准确。

如果这两种情况出现在决策者身上的几率都不大，那么决策的结果就应该是正面的，公司也会因此受益。

通用汽车规划战略处的经理尼克-普达说：“如果公司级别较低的管理人员在很艰难的情况下做出了决定，而这个决定又不会影响公司其它部分的运作时，这个决定就是有效的。”

但是，找出企业哪些环节的决策风险低还只是第一步，那些手握决策大权的人通常都有自己的一套个人或职业目标，而这些目标可能不符合企业的目标，这是分配决策权时要小心的另一个方面。

针对以上情况，专家提出以下建议：

定期检查及修正决策权的分配，因为企业运行的环境及主要业务都会不断地变化，企业必须定期修正决策权的分配。

定期的检查应该聚焦在决策权的具体种类，某些部门的决策是否已经失灵。麦肯锡咨询伦敦分公司的凯茨-莱斯利说，公司最近在一次检查后就建议一家客户将某一管理层全部取消。“这些管理人员缺乏足够的信息，所以做出的决策打乱了公司的工作分配；这样的结果是公司不得不花大量的时间处理产生的乱摊子，而他们的下属比他们知道的多，有决策资格的应该是他们的下属。”

避免过分集中及过分民主

“将决策权集中到少数人的身上对企业来说是最错误的选择，领导者常常认为自己的决定是最好的，但决策通常需要足够的相关信息支持，而提高决策水平的前提是提高信息水平，但是许多企业却经常忽略了后者，这个风险是巨大的。”詹森教授说。

决策过程也应该避免过多人的参与，不然事情就会停滞不前，但要保证关键相关人员的参与。

放权时要做到毫不含糊

权利划分不清是管理者的一个常见问题，不清楚哪些部门或个人拥有哪些权利会导致严重损失，后果可能是重复做功或者是无人问津。

虽然这个问题经常被认为是沟通障碍引发的，但问题的根本还是权利分配时划分不清，有时，管理人员会将他们把权力交给谁忘得一干二净，却又根本没有告知当事人。

不要混淆过程与结果

好的决策有时也会产生不良结果，不能因为结果不如预期估计的好就责怪管理人员或者是决策过程。若决策权已经分好了，再次分配只能引起更大的混乱。

专家们一致同意，再次分配决策权会引起巨大的争议，但是要想保持企业的竞争优势，这一步也需要定期进行。詹森教授总结到：“好的决策不是说做就做的，这里面有科学，有艺术的成分，但更主要是科学。”

第二篇：谈企业决策管理

一、决策内容体系完整化

在现实的企业经营过程中，企业领导人往往在被外部环境所迫，不得不进行决策时，才进行决策，他对决策内容没有一个整体的把握，更没有事先的规划和预测，其决策活动完全是被企业经营环境和现实牵着鼻子走，结果他所进行的决策，更多的是危机性决策和准危机性决策。

决策内容体系完整化，强调要对企业的决策进行规划设计，把要决策的内容，分时段做出计划安排，并有计划地投入精力为各项决策做好准备，以尽可能避免到紧要关头再进行危机性决策。

危机性决策，是企业面临重大变故，并且这个变故已经危及企业的生存时不得不进行的一种应对性的决策。在要作这种决策时，一方面已不再有时间让你去做决策准备；另一方面，危机已经使可做的选择变得非常有限，往往不得不作两害相权取其轻的选择。

企业决策如果主要是这种危机性决策，就不可能实现持续稳定发展。之所以发生这种危机性决策的情况，一般都是经营领导人对自己的时间管理不当，没有在尚不紧急的时候对企业的重大问题做出思考和安排，更多的精力都放在紧急而不重要的问题上，直到重要却不紧急的问题变成紧急问题时，才投入精力予以考虑，谋求解决的办法。

这种情况一般都是在企业发展到一定规模之后发生的。在企业规模不大的时候，紧急性事务相对来说不太多，企业领导人完全有精力在处理好紧急事件的同时，兼顾重要但不紧急事件的思考和处理。但当企业发展到一定规模时，企业紧急的事件越来越多，致使企业领导人不得不把越来越少的精力放到重要但不紧急的事件的谋划上，甚至所有的精力和时间都只放到紧急的事件上去了，致使所有的事件都只有在变成紧急事件时才被排上议事日程。

决策内容体系完整化，强调把企业决策问题在尚不紧急的时候都罗列出来，并构成一个完整的决策内容体系。决策就是确立目标，选择措施。所确立的目标和所选择的措施，作为一个整体，就构成了企业的完整决策内容体系。这个决策内容体系，也就是企业的目标体系。有了这样一个完整的目标体系，可以使企业领导人在脑海中形成一幅企业决策框架网络图，迫使他每时每刻都思考企业该在什么时候进行什么样的决策，什么时候进行决策思考，经常收集信息，为决策做准备，使企业的大小决策都纳入到这个企业目标体系中来。也只有在企业具有完整的决策内容体系的情况下，才可能保证企业决策有计划、有步骤、有准备地进行，避免被动地进行危机性决策；才可能保证对每个决策问题都有相对充分的时间进行思考，详细分析每个可供选择的办法途径，抓住更多更好的企业发展机会。

二、决策分析方法科学化

决策分析方法科学化，强调决策必须建立在运用一定科学方法的基础上。决策既不能是企业老板一个人拍脑袋，也不能是找一些人来大家一块拍脑袋。它强调的是对所要决策的问题进行系统关联分析之后做出优化选择。尤其强调前后决策、不同内容的决策之间的连贯、协调和优化。

企业经营管理决策面临的问题，相对而言，都是稳定的。问题的发生和发展很多都是可以预见的。所以在问题发生之前就对它们进行系统关联分析，并做出优化选择，是完全可以做到的。

企业决策的方法很多，但任何一种方法都强调为决策进行准备。这种准备包括收集决策信息，准备多重选择方案，对决策方案进行优化分析，最后做出决策。

决策方法科学化要解决的问题，绝不是一个简单的民主决策问题，而是要使有权决策的人，能够通过一定方法的运用，突破自己知识结构和决策分析能力的限制，以提高企业决策质量的问题。自己不懂不知的要敢于亮出底来和他人讨论，以获得更多的决策信息和可供选择的方案思路。有些企业老板很津津乐道于自己的直觉，当遇到的问题没有充分的决策信息时，凭一时的感情冲动进行决策，甚至抛硬币或找算命先生卜卦决策。也有人把这种直觉决策的权力交给他人，由一个对企业运行的实际丝毫不了解的人随口判断。

20世纪90年代中期，有一个当时算是已获得成功的纸业企业老板，在听了笔者关于企业决策管理问题的演讲后，很不以为然地说，他从来不相信什么科学决策方法，遇到实在下不了决心的事，就回家问他目不识丁的老婆，由她凭主观直觉决策，根据她的直觉行事，每每也都恰到好处，并且仅仅七八年时间，也积累了半个亿的资产。可这家企业在与笔者讨论这个问题后的第三年就从地球上消失了，原因是他看见搞养殖的都赚了大钱，就把资金抽出来，调到一个网箱养殖项目上。由于技术和管理两个方面的原因，他在这个项目上彻底栽进去了。曾经春风得意的老板，又不得不回到起点，和老婆摆摊赚小钱度日。

对津津乐道于凭主观直觉决策的人，任何人、任何时候都不能把他们的话当真。因为要么他们是别有用心，让你失败之后从中渔利；要么他本人不过一是跤跌在金元宝堆里的傻瓜。

决策信息不充分，是决策人普遍面临的问题。你你所缺的信息，总是可以通过一定的方式予以弥补的。通过直觉进行决策，获得一两次成功是可能的，三五次决策没有失误也是可能的。就像猴子在电脑键盘上乱敲，打出个把单词、句子也是可能的，只不过这种可能性很小罢了。这种没有科学分析方法的决策，绝不可能保证没有失误。

决策分析方法科学化就是要让企业杜绝这类凭主观和直觉进行的决策。

三、决策程序规范化

决策程序管理规范化强调通过建立企业决策管理程序制度，避免决策内容没有事先的完整计划安排，在决算上不运用科学分析方法进行分析论证，而仅凭主观直觉进行决策的事发生。企业决策管理程序的核心是健全决策准备，严格决策科学分析，完善决策过程，它能有效地避免信息收集不全、决策考虑不周、感情冲动导致的决策失误，使企业的决策，除了应急事件的决策外，都按照企业预先设计好的方法程序要求按部就班地进行，不允许漏掉任何一个细小的步骤，以此最大限度地提升决策质量。

第三篇：企业运行管理考核办法

企业运行管理考核办法

为了确实调动广大员工的劳动积极性，挖掘潜力，省煤节电，提高运行管理，保证各项任务顺利完成。在确保安全完成生产指标的前提下，努力降低用电，供热成本。通过统计、考核、分析总结等手段进行内部考核，使经济指标保持良好的运行水平。

一、考核原则和规定：

1、在确保“安全、连续、稳定”的基础上，努力做到降低各类消耗，控制好各类经济指标，充分发挥每个员工的业务水平，以主人翁的姿态迎接有效、有序的考核竞赛。各值（班）应切实处理好安全生产和考核之间关系，确保公平、公正、公开的原则，杜绝弄虚作假钻空子。通过考核使全车间各类指标有明显的下降，各岗位的技术水平、业务知识及车间管理水平更上一个台阶，平稳发展。

2、车间考核采用厂部下达指标、任务目标与车间完成情况依据，每月进行分析总结，考核评分，落实奖金分配方案。同时车间成立考核小组由车间负责人及专工、总调度统计，统一参照厂部统计标准。

3、车间以生产用电、用水消耗量、吨煤产热量以及安全生产、文明生产、运行管理，考核到各值（班）岗位。

4、实行值（班长）负责制，全面负责本值（班）安全生产，生产任务、技术管理、文明生产各类经济指标的控制，奖金分配，人员调整（车间参考后定）等管理职能。

5、各类违纪、违规、违章（产假、婚假、病假、丧假、事假）等处罚、扣款按照广部规定执行（若需车间处理可按评分标准执行）。

7、奖惩办法：

A、四项综合考核分100分，按比例扣除基本奖金数，不保底。

B、各值（班）考核分数第一名车间给予优秀班组奖金，各值（班）的优秀班组奖金20%由值长根据指标考核情况给予个人奖励并报车间认可。

C、各值（班）考核分数最后一名车间扣罚班组奖金，各值（班）的扣罚班组奖金20%由值长根据指标考核情况给予个人扣罚并报车间认可。

D、各岗位以各岗位的各类指标进行岗位竞赛，各值长（班长）及各岗位人员连续三个月最差的，车间将调整学习岗位处理并进行通报批评。

8、考核主要内容：

1）、安全生产总分20分扣奖按评分标准

2）、吨煤产热量总分20分扣奖按评分标准

3）文明生产总分20分扣奖按评分标准

4）运行管理总分20分扣奖按评分标准

5）生产用电、用水消耗量总分20分扣奖按评分标准

二、考核中的组织措施：

1）、加强运行日志，生产考核报表的管理工作，做到全面准确反映设备的运行状态，逐日统计各项技术参数对指标生产情况、安全情况有系统的进行统计和积累。

2）、制定各种配套的技术措施和相关制度。

3）、有计划进行调整试验，总结交流经验，有先进经验的予以一次性奖励并予以推广。

4）、不断改进运行方式，加强设备的经济调度。

5）、定其或不定期召开有关人员的讨论研究会、解决技术、生产管理中的关键问题，由主值、司炉、司水以上人员参加。

三、考核顺序：

总值（班长）将考勤于本月26日前交车间，同时附有各值、班人员评分表。

四、安全生产考核（20分）

1、发生电力生产重大以上事故、死亡事故、人身重伤事故、严重误操作事故，中断本班组考核竞赛并对本班组扣全分，对主要责任人进行处罚（交厂部处理）。

2、发生责任事故扣2分，发生恶性事故扣4分，发生人身轻伤扣5分。

3、发生一般火灾事故扣7分，由于火灾引起停炉停机达到生产事故条件的按生产事故论处。

4、发生异常、差错分别扣1/次、1分/次。

5、发生违规操作造成停炉、停机的中断本班组考核竞赛并对本班组扣全分，对主要责任人进行处罚（交厂部处理）。

5、严重违章但未达到以上考核标准（加倍扣分）：

A、未按车间规定进行交、接班扣0.1分/人，0.2分/主值、司炉，0.4/值长（班长）。

B、未按车间规定进行巡检或不检查，不执行定期工作制度扣0.1分/人，0.2分/主值、司炉，0.4/值长（班长）

C、未执行设备加油制度的（未造成设备损坏）扣0.1分/人，0.2分/检修班长（造成设备损坏的按引起后果情况进行扣分）

D、未执行运规、安规及厂部、车间制订的具体管理制度扣0.4分/人，0.2分/主值、司炉，0.8分/值长（班长）

6、操作票、工作票不合格扣0.1分/张。

7、检修设备验收时试运不认真、不负责扣0.4分/人，0.2分/主值、司炉，0.8分/值长（班长）。

8、私自动用非自己专业设备扣0.2分/人，0.2分/主值、司炉，0.8/值长（班长）。

9、凡有隐瞒事故或不如实反映事故真相，一经查实按第4条执行。

10、各类事故分析应“三不放过”,白班、夜班必须下班后进行，未执行扣0.1分，缺人0.2分/主要岗位，0.4分/值长（班长）（除特殊情况外）。

11、供回水温度、压力、负荷、设备油温、油位、水质、水位、电气设备电压、频率、变压器、刀闸、开关、电机轴承温度等应在运规规程正常范围，超范围扣0.1分/次。

12、有不安全行为未造成后果每次扣0.2分。

二、吨煤产热量考核（20分）

1、完成吨煤产热量指标得满分，未完成的扣10分（如车间下发）。

2、每月三值进行评比，第一名满分，第二名扣5分，第三名扣10分，连续二个月最后一名扣15分，连续三个月最后一名扣20分。

3、煤耗标准按照煤计量自动装置上煤，直至煤仓内标尺碰到煤为止。

4、考核时如因煤计量故障等原因可报车间处理。

5、每月评比按本月三值相同班次计算。

三、文明生产（20分）

1、遵守厂纪规情况：

各员工应严格遵守厂纪厂规，认真执行车间内部各项规章制度

1）一般违纪

员工出现违纪扣款5元至50元视为一般违纪。

A、本值（班）月累计每出现一般违纪2人次扣当值考核分0.2分，月累计出现一般违纪4人次的扣当值0.5分；4人次以上每出现1人次加扣当值1分。

B、对违纪当事人由当值长（班长）提出处罚意见（值（班长）发现的），如被车间管理人员发现的加扣当事人，并加扣其当班值长（班长）。

2）严重违纪

员工出现重大违纪扣款50元（不含50元）以上至一个月奖金视为严重违纪。

A、本值（班）月出现严重违纪1人次，扣当值考核分0.1分，2人次扣1分，3人次扣2分，4人次以上（包括4人次）扣10分，直至扣全完。

B、对违纪当事人，由值长（班长）提出处罚，车间研究，报厂部处理。

3）重大违纪

员工出现重大违纪扣发2个月及以上工资或奖金，至行政处分（留厂察看、除名等），除处罚当事人外，本值（班）长、班文明生产分数予以全部扣除，不得分。

4）其它：

如员工违纪属当班值长（班长）监管范围以外发生的原则上只处罚当事人，如迟到、上班前喝酒属个人行为，但值长（班长）有权对其停止本人工作，责令到车间报到，若值班长不予管理造成后果，则按相关条款扣分。

2、清洁卫生：

运行各部门、班组长应按照运行车间分配到值的卫生范围及清洁标准清扫，必须达到规程标准方视为合格。

1）交接班卫生、包干区卫生：

车间抽查各值、班卫生不合格月累计2次（每处）扣0.2分，3次（每处）扣0.6分，4次（每处）扣1分，5次（每处）扣2分，5次以上（每处）加扣5分，同时不合格的地方由当事人重新清扫并由当班值（班长）监督执行。

2）定期卫生、临时突击卫生（车间临时布置）

每发现一次不合格扣当值或班0.1分，并责令全值人员重新清扫，外加车间集体全范围清扫一次。

3）卫生工具、用品的领用、保管及摆放

清洁卫生用品、工具由各值（班长）统一到车间开票，仓库中领取，并负责日常保管。各岗位人员在卫生清扫完毕后必须按车间地点整齐摆放，严禁乱扔乱放，由值、班长监管，如若违返每次扣0.2分。

4）各值（班）在清洗拖把等后要把水池的水放掉，弄干净，发现堵塞扣0.2分。

3、劳动管理办法执行情况：

1）考勤：

各岗位人员每次上班前需参加碰头会，由值（班长）统一填写考勤表，严禁隔日考勤或月底突击考勤填表等弄虚作假行为出现，违反一次扣当值0.2分。

2）各类休假、调班

严格按照厂部或车间劳动纪律管理办法规程内容执行，如违反除对当事人进行处罚外，每次扣当值考核0.2分。

四、运行管理考核（20分）

1、准确记录各种运行参数，抄表纸、工作票、操作票，字迹工整，用仿宋体认真填写并保存完好。发现不按时记录或记错、不记、字迹不工整等扣0.2分/次，缺失或损坏严重扣0.5分/次。

2、每月召开一次运行分析会及安全会议，并做好记录，未参加扣0.2分/人。（由值班长负责）

3、执行厂部、车间下达的通知、命令、要求，违反者扣1分/次。

4、班组建设、基础管理工作效果较差的扣0.1分/值长。

5、由于值**排工作不妥，造成岗位缺人扣0.1分/人。

6、配合厂部、车间组织各种活动，竞赛达不到要求扣0.2分/人。

7、抓不好各项指标考核工作扣值长0.4分/次。

8、事故处理后，掌握好第一手资料，不完全的扣0.1分/次。

9、每班不开碰头会，无故不参加扣0.5分/人次，不组织扣值长1分/次。

10、在生产过程中，对操作情况不了解，设备状态分不清，不负责任扣0.1分/次。

11、该值应解决的问题不解决扣0.1分/次。

12、启、停炉及启、停（切换）给水泵（40KW）以上电动机等重大操作或验收，值长必须到场，（休息除外）不到场扣0.1分/次。

13、随意损坏公物，并在考核过程中作弊的扣当事人经济处罚（视情节严重）。

14在交接班时及抄表过程中发生争吵，双方各扣0.1分/次。

15、在运行中随意调试乱动，影响设备安全的（如表计、温度仪、保护装置）等扣0.1分/次。

16、巡检或其它操作不得随意指挥学徒及学习岗位代理，违者扣0.1分/次。

17、正点办理交接班手续、签字如未到点或操作还未结束交接班的扣0.2分/次。

18、该发现的设备缺陷未发现扣0.4分/次。

19、由于操作不当引起的安全动作扣0.2分/次。

20监盘岗位脱人5分钟扣0.2分/次，超过5分钟扣1分/次。

21、发现有人脱岗及打瞌睡扣1分/次。

上述考核扣分标准中未尽事宜时由厂部、车间、集体研究决定后提出解决方案。

五、生产用电、用水消耗量考核（20分）

1、每月三值进行评比，第一名满分，第二名扣5分，第三名扣10分，连续二个月最后一名扣15分，连续三个月最后一名扣20分。

七、考核统计计算方法

1、电量抄表时双方必须有人员在场并签字生效，抄表时间为7:50,19:50.2、热网供热抄表由司炉（或副司炉）负责，双方必须有人员在场签字生效，抄表时间为7:50,19:50.3、如遇交接班过程中因某种原因不交接班情况时，可汇报车间同意后延时抄表。一般情况值班长应严格交接制度。

4、统计各值（班）吨煤产热量及生产用电、用水消耗量时，应除掉每月最高和最低两天的数值。

5、遇启、停炉、压火时当班及下班的各项指标不进入评比计算。

第四篇：贯彻执行“三重一大”决策制度 促进企业规范运行

贯彻执行“三重一大”决策制度 促进企业规范运行

2010年6月5日,中共中央办公厅、国务院办公厅下发了《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》，《意见》对“三重一大”制度的指导思想和基本原则、“三重一大”事项的主要范围、“三重一大”事项决策的基本程序、组织实施和监督检查进行了更为详细的解读。实践证明，贯彻落实“三重一大”制度，对于减少企业经营决策失误，推进企业持续、健康发展起到了重要的作用。XXXX领导班子认为，“三重一大”决策制度是企业规范运行的保障，是经济工作的防腐墙，贯彻执行“三重一大”决策制度不仅是民主决策、科学决策的前提，更是打造廉政班子和筑牢群众基础的重要保证。一年来，XXXX始终坚持把“三重一大”决策制度融入到企业发展的各个环节，建立了规范、科学、民主的决策程序，促进了企业的良性发展。具体做法是：

一、加强学习，深化认识，促进“三重一大”决策制度落地生根。XXXX领导班子认为，贯彻落实“三重一大”决策制度，是加强公司反腐倡廉建设，促进领导干部廉洁从业，规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，保证企业科学发展的重要举措。抓好“三重一大”决策制度的贯彻落实，不仅有利于形成相互制约和监督的决策机制，规范领导人员用权行为，并且有助于发挥领导班子的集体智慧和力量，实现集体决策、科学决策、民主决策和依法决策，对于企业的经济工作具有十分重要的现实意义。为保证“三重一大”决策制度的推动和落实，我们从抓学习入手，教育全体班子成员树立克已奉公、廉洁从政，正确运用手中权利的思想，要求领导干部从思想上认识到贯彻落实好“三重一大”决策制度是规范经济工作，预防腐败的关键，是对领导干部的保护。因此，经公司领导班子研究，决定从三个方面加以落实：

一是广泛宣传，深入学习。通过党委会、班子会、董事会、中心组学习等方式，认真学习、把握“三重一大”决策制度基本内容和精神实质，增强落实“三重一大”决策制度的自觉性和责任感，切实增强民主决策、科学决策意识。

二是完善配套制度。按照《意见》和《办法》的要求，进一步完善相关的制度规定，结合实际制定出《XXXX贯彻落实“三重一大”决策制度实施细则》，细化执行的具体程序和操作流程，确保“三重一大”决策落实到位。

三是加强监督检查。把“三重一大”决策制度的执行情况作为党风廉政建设的重要内容，作为民主生活会、领导干部述职述廉的重要内容，加强对“三重一大”决策制度贯彻执行情况的监督检查和通报。

二、扎实推进“三重一大”决策制度的贯彻落实，促进经济工作持续健康发展。

（一）重大决策事项方面。

对于涉及公司改革发展、重大经营管理、关系职工切身利益，具有全局性、方向性和战略性的重大决策，我们坚持开“层级”会议进行讨论，即董事会、总经理办公会、分公司经理调度会，坚持民主集中，少数制定、级级通过的原则，经集体研究做出决策。涉及企业改革及重大决策的研究、制定首先召开董事会由全体班子成员讨论形成 拟定方案；对决策中有关人事调整、安排等工作重要决策由总经理召集开总经理办公会，对具体事项进行研究；企业的发展规划、目标确定、市场研究等方面的重大问题由总经理召集副总经理、有关职能部门负责人和监区长参与讨论。“层级”会议不得以会前酝酿、传阅会签和碰头会等形式代替会议决定。经过层层把关，级级通过，XXXX的重大决策都得到基层干警职工的认可与支持，公司上下一心，团结协作，共同努力奋斗，2010年和2011年上半年经济效益连续实现50%以上的增长水平。

（二）重要人事任免方面。

我们认真执行《公务员法》和《党政领导干部选拔任用工作条例》，选拔任用党政领导干部坚持任人唯贤、德才兼备的原则，重点考察选拔对象的德与才，尤其是在工作、学习、生活中的现实表现，在关键时刻和重大问题上的表现，看其能否经得起各种风浪的考验。坚持公开、平等、竞争、择优选拔，坚决抵制用人上的不正之风，不凭主观印象取人，不以个人好恶选人用人，严格按照竞争上岗、投票选举等方式选任、调整干部。2010年选任分公司副经理2人，我们采取民主推荐的方式确认4位考察对象，通过个别谈话、征求意见、民主测评等方法进行综合分析，最后确定2位侯选人提交党委会讨论，经过民主投票通过确定人选。2011年，公开选拔任用分公司经理1人，市场营销科科长1名，分公司副经理2人，我们面向全体员工公布职位和资格条件，通过报名与资格审查，有15名基层干部被确定为基本选拔对象，经组织考察、民意测评，有4名同志脱颖而出，在以后的工作中，竞争上岗4名同志得到了领导和群众的普遍认可。

（三）重大项目安排方面。

近两年，为扩大监内劳务加工规模，XXXX自筹资金大力兴建厂房，更新缝纫设备，对于这些项目的安排，XXXX采取一把手放权，分管领导负责，纪检监察部门全程监控的方式，严格按照国家政府采购、招投标等有关文件要求，对重大项目的安排进行严格管理。2010年实行招投标4项，新建厂、库房9栋，总面积5000平方米，新建现代化标准生产车间一栋，总面积3000平方米，更新设备388台。2011年实行招投标2项，新建厂房二栋，总面积7800平方米，投资100万元购买设备170台，特种设备20余台。这些项目都事先报告上级部门的相关部门，经批准后才予以执行。

（四）大额资金使用方面。

按照《XXXX贯彻落实“三重一大”决策制度实施细则》规定，大额资金的使用必须通过公司董事会决定。单台固定资产购置超过20万元、预算外超过50万元或20万元以上非生产性资金的使用，要做预算和使用计划，由公司的财务资产处负责。大额资金必须由使用部门或有关部门作出可行性论证报告，经主管部门审查提出意见，报总经理审阅同意后，提交董事会讨论决定，最后由总经理办公会负责具体实施。2010年公司大额资金支出600万元，2011年1-9月份公司大额资金支出500万元，这些使用资金的公开、透明，纪检监察部门全程监督，审计部门阶段性审计，确保资金依法使用、有效使用。

三、预防腐败行为，加强决策事前事中事后监督。

开展对“三重一大”决策制度实施的监督检查，为有效加强民主集中制建设，推进公司领导班子民主、规范、科学的决策水平具有十 分重要意义。加强监督，是抓好“三重一大”决策制度和预防腐败的关键，我们的做法是：一是加强领导班子内部监督，不断完善党政班子、董事会议事规则和决策程序，坚持民主集中制，重大事项必须经班子集体研究决定，指定专人负责组织实施。定期召开领导班子民主生活会等措施，增强班子内部的监督能力，防止个人独断专行的行为；二是加强监督机关的监督。纪委纪检监察部门参与对领导干部的选拔任免、工程招投标、政府采购等项工作的监督，及时掌握有关情况，提出监督意见对违纪问题及时进行查处。审计科每年对基层单位领导干部经济责任目标完成情况、专项资金管理使用情况、财务收支、干部离任等情况进行审计，提出审计意见；三是加强基层党员、群众对“三重一大”事项的监督。公司成立了监督委员会，人员由纪委、审计、老干部和基层干警职工等组成，把领导干部的权利随时置于群众监督之下。通过加强“三重一大”决策制度落实情况的监督检查，实现了预防腐败的关口前移，有利于提高领导决策的透明度和公信力。有利于各级部门主动、自觉接受监督，为纪检监察机关参与监督创造条件。各项监督措施的实施，保证了“三重一大”决策制度的公开与透明，增进了干群关系，促进了经济的稳定发展，营造了公司的和谐环境。

经过一年的运行，“三重一大”决策制度使我们体会颇深，要真正落实“三重一大”决策制度的要求，必须要在思想作风上坚持实事求是，发扬求真务实的作风，牢固树立宗旨意识。在具体工作上，不仅要提出具有本企业特点的贯彻落实措施，还要制定与其相配套的各项工作细则和办法，同时要多个部门联动，方能取得实质性的效果。回 顾过去，我们在“三重一大”决策制度的贯彻落实上进行了一些有益的尝试，但我们深知与省内其他企业相比差距还很大。我们相信，在省厅局、省上级部门的带领下，在全省企业同行的支持帮助下，不断贯彻落实“三重一大”决策制度，解放思想，改革创新，振奋精神，真抓实干，我们企业的明天一定会更加美好。

第五篇：谈优化企业现场管理ok

浅谈优化企业现场管理

杜中国河北冶金建设集团有限公司

摘要：施工企业若想在日趋白热化的市场竞争中立于不败之地，就必须优化现场管理。

关键词：基本原则主要内容主要途径

对于建筑施工企业来说，天天要跟“现场管理”打交道。现场管理实际上是我们企业生产经营活动的基础。同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。换言之，施工企业若想在日趋白热化的市场竞争中获得应得份额，就必须优化现场管理。

从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合表现。因此，施工企业应该内抓现场，外抓市场，以市场促现场，用现场保市场，并在此基础之上，不断优化现场管理。

（一）优化现场管理的基本原则

优化现场管理必须遵循以下三个基本原则：

一是经济效益原则。施工现场管理一定要克服只抓进度和质量而不计成本和市场，从而形成单纯的生产观和进度观。项目部应在精品奉献、降低成本、拓展市场等方面下功夫，并同时在生产经营诸要素中，时时处处精打细算，力争少投入多产出，坚决杜绝浪费和不合理开支。

二是科学合理原则。施工现场的各项工作都应当按照既科学又合理的原则办事，以期做到现场管理的科学化，真正符合现代化大生产的客观要求。还要做到操作方法和作业流程合理，现场资源利用有效，现场定置安全科学，员工的聪明才智能够充分发挥出来。

三是标准化规范化原则。标准化、规范化是对施工现场的最基本管理要求。事实上，为了有效协调地进行施工生产活动，施工现场的诸要素都必须坚决服从一个统一的意志，克服主观随意性。只有这样，才能从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序。

（二）优化施工现场管理的主要内容

优化施工现场管理的主要内容为施工作业管理、物资流通管理、施工质量管理以及现场整体管理的诊断和岗位责任制的职责落实等。通过对上述施工现场的主要管理内容的优化，来实现我们的优化目标。一是以市场为导向，为用户提供最满意的建筑精品，全面完成各项生产任务；二是彻底消除施工生产中的浪费现象，科学合理的组织作业，真正实现生产经营的高效率和高效益；三是优化人力资源，不断提高全员的思想素质和技术素质；四是加强定额管理，降低物耗及能耗，减少物料压库占用资金现象，不断降低成本；五是优化现场协调作业，发挥其综合管理效益，有效地控制现场的投入，尽可能地用最小的投入换取最大的产出；六是均衡地组织施工作业，实现标准化作业管理；七是加强基础工作，使施工现场始终处于正常有序的可控状态；八是文明施工，确保安全生产和文明作业。

（三）优化现场管理的主要途径

一是以人为中心，优化施工现场全员的素质。现场管理的复杂性和艰巨性突显了规章制度的局限性。庞杂的施工现场，众多的工种和岗位，越来越短的工期，以及不断压缩的管理层，使得我们不可能做到时时监督，处处检查。因此，优化施工现场的根本就在于坚持以人为中心的科学管理，千方百计调动、激发全员的积极性、主动性和责任感。充分发挥其加强现场管理的主体作用，重视现场员工的思想素质和技术素质的提高。

二是以班组为重点，优化企业现场管理组织。班组是企业现场管理的保证。班组的活动范围在现场，工作对象也在现场，所以，我们加强现场管理的各项工作都要无一例外地通过班组来实施。班组是施工企业现场管理的承担者。抓好班组建设就是抓住了现场管理的核心内容。因此，优化施工现场管理组织必须以班组为重点。

三是以技术经济指标为突破口，优化施工现场管理效益。质量与成本是企业的生命，也是企业的效益。任何时候市场都会只钟情于质优价廉的产品，而质优价廉的产品需要严格的现场管理来保证。否则，企业将因为产品质量与成本问题而难以再开拓新的市场，从而影响企业的市场占有率和经济效益。