浅论公共决策的科学性

第一篇：浅论公共决策的科学性

浅论公共决策的科学性

马玉清

公共管理是以公共组织为依托，运用公共权力，调配利用公共资源，为有效实现公共利益而进行的管理活动，这种管理活动最重要的手段就是公共决策。因此，公共决策水平的高低直接关系着公共资源运用是否合理，公共利益能否实现。公共决策科学化越来越成为全社会关注的重点问题。

一、公共管理呼唤决策的科学性

公共决策是公共管理的重要手段，是社会公共组织为实现一定的目标或解决面临的问题制定行动方案并加以优化选择的过程。作为一切行为的先导，公共决策的正确与否直接关系到事业的发展，其质量的高低直接影响着公共活动的效力。有效利用公共资源，以最少的投入获取最大的公共利益是公共决策的最高境界。

任何决策都具有预见性、选择性、主观性等特征，都是由人的主观意志对客观存在的多种可能进行选择，且这种选择立足于现实并面向未来，具有不可知性。准确地筹划未来不可知的事情，就要求凭借现有的知识和经验，进行科学的预测。

公共决策与其它决策相比具有广泛性、战略性、复杂性、执行性等特点，其操作难度和影响程度都远甚于其它决策。公共决策的领域涉及社会生活的各个方面，从政治、法律、经济、文化到与人们生活密切相关的水价、电价、房价、火车票价等等，几乎无所不包，是最具广泛性的决策；公共决策虽有对某一问题的具体决策，如北京饮用水问题，但更多的是对全局问题的决策，如社会经济发展方向、策略、区域功能定位、行业布局等等大的战略问题，其不但作用于当前，而且更注重对长远发展的影响，其战略意义和长远性是其它决策无法匹敌的；社会是复杂的，对公共事物所做的决定必然要面对极为复杂的社会局面，因此，公共决策具有复杂性；公共决策一旦作出就要在其所调节的范围内执行，具有普遍适用力。上述四个特点决定了公共决策的影响面广，影响时间长，影响力大，因此必须慎之又慎，一旦决策失误必然影响巨大，破坏能力也最强；特别是重大决策的失误，其后果更是无法估量的。因此决策成功是最大的成功，决策失误是最大的失误。这种失误的损失远不能简单的用金钱来衡量，至少包括以下几个方面：

第一，直接的经济损失。决策失误的经济损失是巨大的，仅2002年，审计机关审计查出由于违规担保、投资和借款等，给国家造成损失多达72．3亿元。基层许多人士普遍认为，这个数字已相当保守了，实际上由于决策失误造成的损失远不止这个数字。

第二，自然环境和资源的损失。一些违规项目和重复建设，以及“开而不发”的撂荒地，不但严重超越了自身的经济承受能力，损害了老百姓的切身利益，而且占用了大量宝贵的土地资源；由于管理审批不严，造成的环境污染和矿产资源的浪费触目惊心，其经济损失难以估量，对环境造成的破坏更是难以弥补。

第三，政治上的损失。由于决策失误造成的巨大损失引起了群众的强烈反感，使当地政府的信用度降低，干群关系紧张危及社会稳定，干部队伍自身建设也受到影响。

因此，加强党的执政能力建设，重要的一条是要提高公共决策能力，防止决策失误。党和政府为此采取了一系列举措：如建立重大问题集体决策制度、专家咨询论证制度、社会公示制度、社会听证制度、决策责任制度等等，其目的就是通过完善决策机制，实现公共决策的民主化、公开化、程序化、法制化、科学化，有效减少和避免决策失误，提高政府决策水平。这些制度的建立取得了喜人的成果，预示着一套科学完整的决策机制正在建立之中，这是我党立党为公、执政为民，努力提高执政能力的具体体现。与此同时我们还应该对公共决策的问题进行多角度、多方位的认真细致的分析，特别是要搞清现实社会中都有哪些因素影响了公共决策的科学性，以使我们的决策机制更科学、更完善。

二、影响公共决策科学性的因素

公共决策的科学性是指决策的过程符合科学的规范，决策的结果符合客观事物发展的规律，决策的实施能带来预期的效果，对社会经济发展有促进作用。与之相反的情形就是不科学。

任何决策都是由人的主观意志对客观存在的多种可能进行选择，因此影响公共决策的科学性的因素也就有主客观两个方面，客观方面主要是对事实和信息的把握程度，决策技术手段的使用等，这些都属于技术层面的问题，本文拟从主观方面进行一下讨论分析，通过现实生活中公共决策的案例，透视影响公共决策主体主观方面的几大因素。

1、决策验收和评价体制的导向作用

任何一项决策首先需要考虑的是价值问题，这也就是西蒙说的价值前提，它是决策主体作出的“需要不需要”、“值不值得”的判断，这种判断依赖于人们的价值体系，其影响主要表现在决策目标的确定上。公共决策的价值前提包含了两个方面，一是决策事项本身的价值，二是决策事项对决策者的价值。比如修一条路，其自身价值包括道路在交通、经济等方面的效能，对决策者的价值在于能否表现自己的政绩，对于私心重的人还会考虑自己在修路过程中有什么经济利益等等。因此，价值前提是影响决策者作出决策的重要因素。就其项目本身的价值判断是决策者的水平问题，就其对决策者自身的价值则反映了决策者的政治素质。对决策者自身价值影响最大的因素就是决策的验收和评价体制。企业决策的验收和评价机制是市场，产品适销能够得到预期的赢利就说明决策的正确；公共决策的验收和评价体制是拥有验收评价权的机构，在目前中国现行体制中是上级机关，上级考核的标准支配着下级的决策。毛主席有一句话：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”过去我们都用这句话来理解干部的重要性，今天我们不妨反过来看，干部的作为必须是路线确定之后，所以政策是第一位的，干部是第二位。那些受肯定、受重用的干部是如何做事、如何决策的，对其他干部具有引导和示范作用。因此，干部考核制度是影响决策者如何决策的重要因素。

2、典型经验的导向作用

榜样的力量是无穷的，成功者的经验往往是其他人模仿的重点，这是仿效心理的一种反映。贝克汉姆有许多模仿者，因为他成功；知名品牌容易被人仿造，因为它好销；某地的成功经验也会在很多地方迅速普及，因为它好用。大连市政建设在全国打响后，有多少地区纷纷效法；开发区的蔚然成风也是因为有了这样成功的先例。渴望成功是每个人内心深处的愿望，现成的经验是通向成功的捷径，典型的带动作用不容忽视，如果用的好，可以事半功倍；但如果不切实际，亦步亦趋，也会闹出邯郸学步的笑话。

3、决策程序的建立和执行情况

这里说的决策程序不简单地指决策步骤，两者是有区别的。决策步骤一般是指一项决策从开始到结束的整个过程，它一般包括问题发现、问题确认、建立议程、确立目标、信息搜集、拟订备选方案、备选方案评估、行动方案选择八个步骤。决策程序是指作出一项重要决策必须的程序和规则，比如对方案的评估必须经过专家团的谨慎论证，行动方案的选择方式，是集体决策还是集体参与的决策还是个人决策，集体决策的表现形式是什么，是记名投票，无记名投票还是举手表决等等。决策步骤是技术流程层面的问题，决策程序则是决策机制的问题。有没有这样的程序，这样的程序是不是被很好地执行，是影响决策科学性的重要因素。如果缺乏必要的决策程序或虽有程序但不能被很好的执行，决策必然会出现随意性，而缺乏约束的行政首长负责制非常容易导致长官意识，这两点对正确决策来说都是致命的。

4、决策思维的角度

思维方式是一个很容易被忽视的因素，但它在实际决策中意义十分重大，思路不对结果往往也不对。比如过去我们对重大问题决策，只做可行性分析，于是千方百计找出的都是可行性的理由，而对其不可行性则分析得不够。这样一来，由于没有逆向思维，使得研究基本上是单线性思维，难免失之偏颇，即便程序是合理的、科学的，即便是集体进行的决策也难免会出现决策失误。因为决策的依据具有单方面性，不能完全反映客观事实的本来面目。任

何事物都有可行与不可行两个方面，究竟是否可行，应该两方面都研究，最后比较分析谁的因素占的更多一些，这样分析事物才算全面，而在全面分析研究基础上得出的结论可靠性才更高一些。

5、决策者的素质水平因素

决策者作为最后鉴别诸项方案的人，其学识水平、认识能力、分析能力、判断能力，气魄胆量、思想境界等等，直接关系决策的水平。高素质（指综合素质，而不单指高学历和高知识）的人，才可能做出更合乎事物本质的判断。《星星之火，可以燎原》，《论持久战》，《论十大关系》，这样的论述只有高瞻远瞩的人才能做出来。

6、决策过程中的利益驱动

这其实也是决策价值前提问题的一个方面，公共决策的决策者如果失去必要的程序约束和必要的监督，就会留下制度空隙，这种空隙可以产生巨大的经济利益。对这种利益的态度就决定了其决策的方向。如果垂涎这种利益，或者禁不住这种利益的诱惑，其价值取向就会偏离，就可能产生钱权交易，这是决策腐败的一大根源。比如个别的决策者明明知道哪个方案更好，但偏偏舍优取劣，就是利益因素在作怪，因为只有错误的决策才能给自己换来利益，在公众利益和个人利益之间，他们选择的是损害公共利益以满足个人利益。这种情况是管理漏洞造成的。

三、公共决策科学性的保障

1、建立全面公正科学的政绩考核评价体系引导官员走向科学决策值得庆幸的是关于考核标准问题已经引起高层的关注，并已采取必要的措施。据报道，目前领导干部政绩考核评价标准及细则正在紧张制定之中。新评价标准将充分考虑不同地区、不同层次、不同类别的班子和干部的差异性，分门别类地设置考核内容和标准；在考核内容和标准的设置上，能定量的定量，难于定量的，将进行定性分析比较，最大限度地减少主观随意性；细则中将包括“硬指标”与“软任务”，并首次提出了要对政绩进行成本分析问题，这样可以有效地杜绝短期行为。

如果这样的考核评价体系真的能建立起来，必然会影响干部决策的价值取向，一旦决策 中附加在价值前提中的私人利益因素问题得以排除，可使决策者价值前提判断少一个干扰因素，可以使其朝科学合理的方向发展。

2、典型宣传的适度、客观以防止误导

典型是具有“光环效应”的，会使人在印象形成过程中产生一种夸大化的感觉和看法，一旦成绩成为光环被放大，不足也就隐藏到光环的背后视而不见。因此，对于涌现出来的先进典型和经验要做理性的分析和理性的宣传，不要过于渲染，特别要指出经验的适用范围。尤其是对刚刚出现的典型更要慎重，因为并不是所有的新生事物都代表未来的方向，有的有历史局限，有的有地理局限，还有人文因素的局限等等。不适当的宣传和模仿可能会造成危害。从另一个角度说，每一个决策者要理性地分析别人的先进经验，对于经验的学习也要进行可行性论证，看看是否符合当地的实际情况，要有选择的学习，批判的吸收，这样才能不盲目，不盲从，才不至于丧失了自己的优势和个性。

3、建立完备的公共决策程序并确保很好的执行

公共决策可以粗略地分为两大类：一是对于未来的决策，即关于社会经济发展未来方向的决策，如社会经济发展规划等；一是对于已然的决策，即为了解决现实生活中存在的某个问题的决策，如解决首都交通拥堵问题的意见。根据筹划解决问题的大小可以分为三个层面：一是宏观即战略层面，解决的是方向问题，简单说是择向；二是中观即项目层面，解决的是突破点的问题，简单说是择要；三是微观即战术层面，解决的是具体方案的问题，简单讲是择优。对于不同的层面政府的作为是不同的，程序也就因此不同。对于宏观的战略研究，解决的是“做不做”，“向什么方向做”的问题，更多的是党委和人大的事情，决策的过程应表现为一种集中民智的过程，要广泛听取各方面的意见，结合本地区的自然地理、历史人文、经济基础、资源状况、产业特点、周边环境、现有财力等作出综合的判断，要依照全委会的工作程序严格决策。项目选择则是在总体战略选择后对项目的优先性进行选择，解决的是“先做什么”的问题，这是政府决策的重点问题，应重点征求各相关部门的意见，进行综合考虑，对于重大项目必须经过专业人士的科学论证。包括可行性与不可行性两个方面的论证，然后按照决策机制进行决策。方案是对特定项目的设计，解决的是“怎么做”的问题，属于纯粹的技术层面，是对如何实施项目进行先期筹划，这主要应该是管理部门和专业人士的行为，政府只是在专业部门的方案中选优。对于不同类型的决策制定不同的程序和责任方式，每一种决策都要按照公开议题、广泛征求意见、科学论证、集体讨论、反复论证、集体通过这样的程序进行，对于论证方法、表决方法等作出具体的规定并严格地执行，对整个决策过程要制作详细的档案，以增强相关人员的责任意识；在最后进行决策表决时应采取记名投票的方式，并将表决结果记录在案，作为考核干部、追究责任的一个依据。

4、克服决策思维的单一性，对重大问题进行不可行性论证

对于重大问题的决策一定要慎重，慎重，再慎重，在做可行性论证的同时做不可行性论证，双方进行交流、比较、分析，最后慎重作出更符合事物发展规律的决定。这样做可以让两种思维交汇碰撞，相互补充，以使决策计划更周密，更可行。其实在决策学上也专门有这样的方法，叫“角色互换法”，主要适用于“做还是不做”的问题，组成两个调查组，一组收集肯定的资料并进行论证，一组收集否定的资料并进行论证，经过一段时间的工作后交流意见，然后双方交换任务。这样双方都从对方的角度去观察问题进行调查，可以发现原来意见的漏洞和对方合理的成分，更容易达成一致意见，而且对整个问题的研究更全面。上世纪90年代初，中央计划到2005年把上海建成亚洲金融中心。上海随即成立了两个班子，一个论证上海可以成为亚洲金融中心，一个论证上海在10年内不可能成为亚洲金融中心。不可行性研究报告给人留下的印象尤为深刻，它通过对资金拥有量、流动量、经济开放性程度、国际地位等方面的分析，提出上海要具备某些条件还有相当难度。最后，尽管经过反复权衡，不可行性报告未被采用，但它对决策者全面考虑上海的发展很有帮助，它提醒决策者，上海要成为亚洲金融中心，必须解决哪几个问题。这样的论证表面上看麻烦，时间长，但决策一经作出其科学性、可行性都更有保障。

5、提高决策者水平，让有决策能力的人来决策

决策者的决策水平对决策质量的作用是显而易见的，提高决策者的水平是提高决策质量的最直接的手段，应该从组织上和领导者自身两个方面努力。组织上应该量才使用，充分发挥每个领导的特长，将那些具有决策能力的人放到决策者的位置上。人的能力表现出不同方面的特长，有的善于筹划，有的善于执行，如果使用不当、用非所长，就不能表现一个人的应有价值，反而觉得可能不是很胜任。决策的岗位需要善于筹划的人，一定要使善谋者得之。如果实践已经证明某人不太适合做决策当领导，就应该为其调换合适的工作。在这个问题上我们也曾表现过思维的单一性，只注重对现有领导干部的培养和提高，而忽略有些人虽不是领导却很有实力，只要给他们合适的位置，他们就能做出突出的成绩。这样的思维模式造成了变相的干部终生制，也助长了平庸和无为，压制了真正的人才。新的思维应该是，让有决策水平、有决策能力，有领导能力的人来做领导。那些需要培训的暂时先培训，等合格了再上岗。如果培训也不合格就重新安排适合的工作，否则会贻误战机，贻误事业，浪费时间，也浪费别人的生命。其实对于干部的选拔不应该搞一刀切，也不能搞一阵风。一说年轻化就必须多少岁以下，超过一两岁就嫌大了；一说知识化就必须什么学历以上，似乎学历越高越好。有的人看起来是大两岁，但是精力旺盛，经验丰富，不应该因为早出生两年就靠边站，而把职位让给比他差的年轻人；有的人原学历是不高，但虚心好学，不断进取，注重知识在实际工作中的运用，反而比那些徒有学历的人更有价值。

6、堵塞决策过程中的利益漏洞

决策过程的利益漏洞是导致决策腐败的一个最重要因素，主要是因为机关内部工作管理的不规范造成的。由于行政机关内部没有严格的决策制度规范、财务制度规范和工作制度规范，使“行政首长负责制”成为“行政首长说了算”，内部工作机制的缺乏和管理上的漏洞，使贪污受贿成为很容易的一件事，因此当个人利益与公共利益的天平失衡时，决策也就偏离了公共的方向。建立科学合理、健全完备、运转有效的机关内部工作机制，规范决策行为和管理行为，使决策者在规范的管理环境中，严格按照规范的程序进行决策，恐怕想捞好处也不那么容易了，漏洞自然就堵上了。

总而言之，科学决策是一个系统工程，既有主观上的因素，也有客观上的因素，还有决策方法、决策技巧、决策技术、决策心理等多方面的影响。不是简单地解决了一个方面的问题就可以保证决策的科学合理。但决策的科学化是我们追求的目标，逐渐解决阻碍科学决策的因素是我们的任务，本文探讨的是如何解决主观方面的因素，简单概括就是：

用全面公正科学的政绩考核评价体系排除决策价值前提中的非项目性因素，以保证决策价值前提的公正性和合理性；用完备的公共决策程序的实施排除决策过程中的随意性和长官意志，堵塞决策过程的利益漏洞，以保证决策过程的科学公平合理；用双向思维模式代替单向思维模式，以保证决策思维的全面性，决策依据的真实性、全面性和客观性；用善于谋划全局，有决策水平和决策能力的人来实施决策，以保证公共决策的高质量、高水平；同时克服决策过程中外界因素的过分干扰，坚持实事求是的原则。这样基本可以剔除公共决策主观因素中阻碍其科学性的成分，以这样的方式作出的决策其科学性就强一些，质量就高一些，合理成分就多一些，人民的满意度也就会高一些。

但必须看到，决策是一件极为复杂的系统工程，其中的任何一个环节出了问题都可能影响决策的质量。科技水平的发展已经大大加快了世界更新变化的速度，未来显得更加不可预测，因此要求决策的绝对准确是很困难的，甚至是不可能的，这也决定了决策的动态性。因此必须注重跟踪决策和决策反馈，适时修改决策方案，以使决策适应不断发展变化的外部要求，使决策更具科学性。

决策是体现行政效能的最重要的方面，科学决策是提高政府效能最重要的手段，决策的主观性要求决策主体主观的正确性，这是科学决策的前提，如果丧失了这个前提，科学决策就很难实现。因此，公共决策的科学性首先应从消除影响主观因素的事情做起。

（作者单位：怀柔区委研究室）

第二篇：提高地方政府决策的科学性

提高地方政府决策的科学性

由“私改公”引发的一系列事件在一定程度上折射出地方政府部门在决策上存在的种种弊病。不科学的政府决策造成执行上的困难，导致地方政府的政策朝令夕改，这不但破坏了政策的德定性和连续性，而且会影响到政府的权威性以及人民群众对政府的信任感。因此，努力提高地方政策的科学性意义重大。

昆明市的城市规划历来为群众所诟病，规划局的方案得不到顺利执行，原因在于规划局的规划方案没有理论研究、法律法规方面的支撑，决策前没有经过缜密详实的论证，没有人民群众的广泛参与，决策的程序不公开、不透明，从而造成了决策得不到贯彻执行的尴尬局面。

地方政府决策的科学性，关乎地方经济社会发展的全局，关乎广大市民的切身利益，关系着政府的权威，关系着政府与人民群众的鱼水关系。因此，地方政府需要进一步提高决策的科学性。为进一步提高地方政府决策的科学性，应从如下几个方面下功夫：

第一，完善与政府决策有关的法规和制度建设，明确政府决策形成的机制。相关部门要从立足长远，统筹兼顾的角度，制定科学的决策形成机制，从理论上和法律制度上保证政府的决策有法可依、有章可循。当前有关政府决策程序的法规和制度存在着很多不足，对公示程序、征询意见程序、听证程序等的相关程序的规定太过笼统，缺乏可操作性，这直接导致了政府决策上的不科学、不合理。

第二，加强地方政府咨询研究部门的力量，重大政策决策要经过咨询研究部门的论证。每有重大决策，都先由政府的咨询机构进行专题研究，各自独立提出可选方案，并组织内部讨论会加以讨论，再由政府领导拍板决策。纠正以往政府只倾向于靠下属执行机构来制定政策法规和实施方案，而不征求其他部门的意见的错误做法，防止决策向执行部门的利益或他们的便利倾料的片面性。

第三，建立和完善公开听证制度。政府决策涉及到方方面面的利益，因此在决策前应当采取听证会的形式听取各方面的愈见。听证会应该由与决策有利害关系的主体组织，采取听证的方式吸纳意见，保证听证过程的公开性和透明性。

第四，发挥民间组织参与决策的积极性。发挥大众传媒表达群众意愿、执行社会监督的重要功能。报纸杂志、广播电视等大众传媒是社会信息交流的重要梁道，是公民行使宪法赋予自己的知情权、自由表达权以及监督权的手段。

地方政府要建立深入了解民情，充分反映民意，广泛集中民智，切实珍惜民力的决策机制，推进决策的科学化和民主化，为全面建设小康社会提供体制保障。

第三篇：如何提高党组决策的科学性

如何提高党组的决策科学性？

作者:zhangyan168113 于 2011-11-08 09:32 发表 只看该作者

决策是各级党组织的基本实践活动，是贯彻落实科学发展观能力的集中体现。胡胡锦涛主席曾强调：“要高度重视决策工作，树立现代决策理念，掌握和运用现代决策方法，努力提高科学决策、民主决策、依法决策的水平，保证重大决策的正确性。”

一是增党性。从提高决策能力的特殊要求看，要按照“学理论、学科技、学管理”的要求，深入学习党的创新理论特别是科学发展观，不断提高理性思维能力。要开阔视野，在学军事、学管理、学法律、学哲学、学经济，不断拓宽知识面的同时还要学习政治理论。要吃透决策的法规依据。认真学习党的路线方针政策，领会上级党组织的决心意图，确保决策的正确方向。按照掌握共同、熟悉常用、了解相关的原则，搞清具体规定，掌握精神实质，使发表意见、决策问题有所遵循。创造性地抓好结合，把上级精神转化为作决策的具体招法。要掌握决策的程序原则。

二是勤调研。没有调查，就没有发言权。坚持把注重调查研究的思想贯彻到决策活动中，围绕重大决策主题组织专题调研、交流研讨，保证决策的科学性和正确性。从全局和战略的高度提出问题、研究问题、解决问题。抓住难点搞调研。抓住那些影响阻碍战斗力提高、影响组织建设全局的突出问题和一些涉及面广、影响面大的“老大难”问题，比如少数基层干部素质不高、能力不强、动力不足的问题，考察帮建中存在的下不去、蹲不住、帮不实问题等，通过认真、深入的调查研究，拿出实实在在的解决办法。提出课题，深入调研，掌握工作的主动权，增强掌握情况的全面性和准确性。

三是强能力。实践是提高决策能力的源泉。坚持科学决策不盲目。树立现代决策理念，自觉做到遵循客观规律、坚持以人为本、注重统筹兼顾、着眼持续发展、讲求质量效益、勇于开拓创新，以观念的更新促进决策能力的提高。健全完善决策机制，坚持把严格科学的制度机制作为提高决策能力的根本途径，不断完善议事和决策的程序运行、科学论证、专家咨询、监督制约机制，增强决策的科学性有效性。坚持民主决策不武断。积极听取意见，拓宽民主渠道，实行“四公开”，鼓励公众建言献策，使决策真正集中民众智慧、体现民众意愿。强化依法议事决策的观念，真正把法规制度作为决策的基本依据，自觉克服自由主义、主观主义、实用主义。坚持先议政后议事，根据所研究的问题定好方向、画好框框，防止仓促议事、就事论事、生搬硬套、随意变通。增强工作的原则性战斗性，讲政治、顾大局、守法纪，坚决维护党组织决策的权威性。

第四篇：领导者在工作中怎样才能保证决策的科学性和民主性

领导者在工作中怎样才能保证决策的科学性和民主性

一、前言：决策科学化和民主化的重要意义

决策科学化和民主化是科学发展观理论体系的重要构成，也是实现科学发展观的先决条件和实践前提。它的核心内容和要求，就是决策要通过民主和科学的程序来实现，发展要在法制的轨道上来进行，做到科学执政、民主执政、依法执政，只有这样才能科学的发展，才能有社会主义民主政治和社会主义政治文明的发展。而决策的科学化和民主化，既是这个理论体系的核心内容和实质要求，同时也是实践层面上的政策原则，是对科学发展观的丰富和延伸。提高决策科学化和民主化水平，不单是科学发展观的题中应有之意，而且具有划时代的历史寓意。因此说，决策科学化和民主化能否落在实处，决定着科学发展观能否落在实处。科学发展观不能只是一句口号，同样，决策科学化和民主化也不能只是一句口号。其意义众多。

二：决策不科学合理带来的后果

第一，直接的经济损失。决策失误的经济损失是巨大的，据比如说我国而言，仅2002年，审计机关审计查出由于违规担保、投资和借款等，给国家造成损失多达72．3亿元。

第二，自然环境和资源的损失。一些违规项目和重复建设，以及“开而不发”的撂荒地，不但严重超越了自身的经济承受能力，损害了老百姓的切身利益，而且占用了大量宝贵的土地资源；由于管理审批不严，造成的环境污染和矿产资源的浪费触目惊心，其经济损失难以估量，对环境造成的破坏更是难以弥补。

第三，政治上的损失。由于决策失误造成的巨大损失引起了群众的强烈反感，使当地政府的信用度降低，干群关系紧张危及社会稳定，干部队伍自身建设也受到影响。

三：领导在决策中一般存在的问题：

（一）、民主渠道不畅通

许多企业由于因为权力集中度高，透明度还不高，致使员工对事务了解不够，员工的知情权、参与权、监督权未能很好地落到实处，在重大事项决策方面的民主权力难于行使。

（二）、行政运行机制不完善

目前，许多企业事权和决策权限没有界定清楚，存在上面决策包揽过多、下面越权决策的现象。在决策权限和工作分工上也存在突出矛盾，一些企业决策权和执行权、监督权于一身，导致错误决策得不到及时纠正以及执法不公等问题。国家权力部门化、部门利益化、利益合法化现象比较严重，人民群众反映十分强烈。

（三）、决策制度不完善

有些企业制度还比较原则，缺乏细化，有些制度在执行中走样。例如，就专家咨询制度而言，选什么样的专家都由有关部门确定，有些专家不敢讲真话，迎合领导意图讲违心话。

（四）、决策权责不明确

不少企业政决策的权力集中于领导班子，班子中往往又集中于“一把手”。权力过分集中弊端很大，有的领导干部不搞调查研究，往往在没有充分论证的基础上就由个人拍板说了算，导致决策失误。

（五）、决策监督机制不健全

决策权责不清，决策过程没有详细记录，决策失误很难追究责任，名为集体决策、集体负责，实为有人决策、无人负责。现在，拍脑袋决策、拍胸脯保证、拍屁股走人的“三拍现象”屡见不鲜。

四：解决途径

（一）、建立全面公正科学的政绩考核评价体系引导决策者走向科学决策。

值得庆幸的是关于考核标准问题已经引起许多企业高层的关注，并已采取必要的措施。新评价标准将充分考虑不同领导人之间的差异性，分门别类地设置考核内容和标准；在考核内容和标准的设置上，能定量的定量，难于定量的，将进行定性分析比较，最大限度地减少主观随意性；细则中将包括 “硬指标”与“软任务”，并首次提出了要对政绩进行成本分析问题，这样可以有效地杜绝短期行为。一旦决策中附加在价值前提中的私人利益因素问题得以排除，可使决策者价值前提判断少一个干扰因素，可以使其朝科学合理的方向发展。

（二）、典型宣传的适度、客观以防止误导

典型是具有“光环效应”的，会使人在印象形成过程中产生一种夸大化的感觉和看法，一旦成绩成为光环被放大，不足也就隐藏到光环的背后视而不见。因此，对于涌现出来的先进典型和经验要做理性的分析和理性的宣传，不要过于渲染，特别要指出经验的适用范围。尤其是对刚刚出现的典型更要慎重，因为并不是所有的新生事物都代表未来的方向，有的有历史局限，有的有地理局限，还有人文因素的局限等等。不适当的宣传和模仿可能会造成危害。从另一个角度说，每一个决策者要理性地分析别人的先进经验，对于经验的学习也要进行可行性论证，看看是否符合当地的实际情况，要有选择的学习，批判的吸收，这样才能不盲目，不盲从，才不至于丧失了自己的优势和个性。

（三）、建立完备的公共决策程序并确保很好的执行

公共决策可以粗略地分为两大类：一是对于未来的决策，即关于社会经济发展未来方向的决策，如社会经济发展规划等；一是对于已然的决策，即为了解决现实生活中存在的某个问题的决策，如解决首都交通拥堵问题的意见。根据筹划解决问题的大小可以分为三个层面：一是宏观即战略层面，解决的是方向问题，简单说是择向；二是中观即项目层面，解决的是突破点的问题，简单说是择要；三是微观即战术层面，解决的是具体方案的问题，简单讲是择优。对于不同的层面政府的作为是不同的，程序也就因此不同。项目选择则是在总体战略选择后对项目的优先性进行选择，解决的是“先做什么”的问题，这是管理领导者决策的重点问题，应重点征求各相关部门的意见，进行综合考虑，对于重大项目必须经过专业人士的科学论证。包括可行性与不可行性两个方面的论证，然后按照决策机制进行决策。方案是对特定项目的设计，解决的是“怎么做”的问题，属于纯粹的技术层面，是对如何实施项目进行先期筹划，这主要应该是管理部门和专业人士的行为，管理领 导者在专业部门的方案中选优。对于不同类型的决策制定不同的程序和责任方式，每一种决策都要按照公开议题、广泛征求意见、科学论证、集体讨论、反复论证、集体通过这样的程序进行，对于论证方法、表决方法等作出具体的规定并严格地执行，对整个决策过程要制作详细的档案，以增强相关人员的责任意识；在最后进行决策表决时应采取记名投票的方式，并将表决结果记录在案，作为考核干部、追究责任的一个依据。

（四）、克服决策思维的单一性，对重大问题进行不可行性论证 对于重大问题的决策一定要慎重，慎重，再慎重，在做可行性论证的同时做不可行性论证，双方进行交流、比较、分析，最后慎重作出更符合事物发展规律的决定。这样做可以让两种思维交汇碰撞，相互补充，以使决策计划更周密，更可行。其实在决策学上也专门有这样的方法，叫“角色互换法”，主要适用于“做还是不做”的问题，组成两个调查组，一组收集肯定的资料并进行论证，一组收集否定的资料并进行论证，经过一段时间的工作后交流意见，然后双方交换任务。这样双方都从对方的角度去观察问题进行调查，可以发现原来意见的漏洞和对方合理的成分，更容易达成一致意见，而且对整个问题的研究更全面。最后，尽管经过反复权衡，不可行性报告未被采用，但它对决策者全面考虑上海的发展很有帮助。

（五）、提高决策者水平，让有决策能力的人来决策

决策者的决策水平对决策质量的作用是显而易见的，提高决策者的水平是提高决策质量的最直接的手段，应该从组织上和领导者自身两个方面努力。组织上应该量才使用，充分发挥每个领导的特长，将那些具有决策能力的人放到决策者的位置上。人的能力表现出不同方面的特长，有的善于筹划，有的善于执行，如果使用不当、用非所长，就不能表现一个人的应有价值，反而觉得可能不是很胜任。决策的岗位需要善于筹划的人，一定要使善谋者得之。如果实践已经证明某人不太适合做决策当领导，就应该为其调换合适的工作。新的思维应该是，让有决策水平、有决策能力，有领导能力的人来做领导。那些需要培训的暂时先培训，等合格了再上岗。如果培训也不合格就重新安排适合的工作，否则会贻误战机，贻误事业，浪费时间，也浪费别人的生命。总而言之，科学决策是一个系统工程，既有主观上的因素，也有客观上的因素，还有决策方法、决策技巧、决策技术、决策心理等多方面的影响。不是简单地解决了一个方面的问题就可以保证决策的科学合理。但决策的科学化是我们追求的目标，逐渐解决阻碍科学决策的因素是我们的任务，本文探讨的是如何解决主观方面的因素，简单概括就是：用全面公正科学的政绩考核评价体系排除决策价值前提中的非项目性因素，以保证决策价值前提的公正性和合理性；用完备的公共决策程序的实施排除决策过程中的随意性和长官意志，堵塞决策过程的利益漏洞，以保证决策过程的科学公平合理；用双向思维模式代替单向思维模式，以保证决策思维的全面性，决策依据的真实性、全面性和客观性；用善于谋划全局，有决策水平和决策能力的人来实施决策，以保证公共决策的高质量、高水平；同时克服决策过程中外界因素的过分干扰，坚持实事求是的原则。这样基本可以剔除公共决策主观因素中阻碍其科学性的成分，以这样的方式作出的决策其科学性就强一些，质量就高一些，合理成分就多一些，决策的满意度和科学性民主性也就会高一些。

第五篇：公共人力资源管理者的决策方式

公共人力资源管理者的决策方式

一、投票规则

1．全体一致规则

所谓全体一致规则（unanimity rule），是指所有投票人都对某项表决的方案投赞成票，一致同意的规则。在现实中，我们不难见到全体一致规则的例子，如联合国安理会常任理事国形成决议时，一个基本条件就是要中、美、俄、英、法五国一致同意。

全体一致规则主要有以下特征：（1）一票否决。决策人形式上都平等地享有决策权，任何一个否决行动，对决策方案能否最终通过具有决定性的意义；（2）“帕累托最优”。全体一致规则是肯定导向‘帕累托最优’的唯一投票准则。1所有决策人都能用自己的投票行为而获益，或者说，决策人中至少没有人因此而利益受损。

全体一致规则的尽管蕴含着导向“帕累托最优”的诱人之处，但这并不是应用最为广泛的方式，因为全体一致规则具有以下明显的两个缺点：

（1）决策成本过高。要求社会成员寻求共同的满意选择，需要耗费大量时间，这在人们的偏好各异的大社会中尤其如此。2为寻找出一个符合“帕累托最优”的决策结果，社会成员在时间上的损失也许远超过他们从中获得的收益。3这一弱点与参与决策的人数成正比，如果人数足够庞大，按全体一致规则不可能达成集体决策。所以，在不能肯定集体决策的结果是否能给自己带来损失的前提下，人们很可能更愿意接受其它投票规则而不愿为达到充分的全体一致去耗费时间的。因此，这一规则仅仅在较小范围内的集体行动中才是可能被采用。

（2）鼓励“策略行为”。在全体一致规则的条件下，每位决策参与者都享有决策的否决权，因此，这一规则会鼓励人们运用“策略行为”来争取自己所偏好的方案的胜出。其中，较为常见的是以下两种形式：

第一，讨价还价。现实中人们的兴趣爱好、利益预期是多种多样的，人们为了达到某一个大家都满意、互不损害对方利益的“最优”方案，不得不进行再三的讨价还价，一次性协商极少能解决问题。我们假定，甲、乙两人在全体一致条件下通过了A政策，各自获得收益为M1和M2，此时M1＝M2，M1、M2皆大于0。但是，由于甲是一个理性的自利者，他可能为了使M1>M2>0，从而以否决A（即让甲、乙皆无所收益）来迫使乙让步，并对政策A做出了有利于甲的修改。反之，乙也可能为使M2>M1>0，做出与甲类似的举动。这样，双方将会把精力放在试探对方虚实上，不断进行讨价还价，最终的选择结果就取决于两人讨价还价能力的强弱。

第二，弃权。在这里，需要纠正一个普遍的错觉——全体一致规则至少有一个优点，可以避免“搭便车”现象。“搭便车”一般是指不承担公共活动的成本，却享受公共活动收益的行为。有人认为，在全体一致条件下，由于每位决策参与者都清楚他人也平等享有对决策的否决权，任何“搭便车”行为都可能招致他人反对而使公共决策方案告吹，因此，每人在为方案讨价还价时都会顾及他人利益。但是，上述分析显然排斥了这样一种可能性：即决策者可能根据自己对政策结果的预期，“冒险”认定政策结果合乎自己的要求，采取诸如“弃权”这样不明显阻挠决策的行为，从而避免应承担的公共活动成本，而享受公共活动收益。这种情况在多人决策中尤为常见。显然，这也是一种“策略行为”，它表明全体一致规则并不能真实反映投票人的意愿。

2．过半数规则

所谓过半数规则（majority rule），是指对一项表决方案，需要超过二分之一的投票人赞同方才通过的规则。

过半数规则在现代社会中是应用最广泛的决策方式。既然全体一致规则因众人偏好的差异而难于普遍应用，那么只能退而求其次，采用多数票制以最大限度地照顾公众利益。多数票制一般可分为简单多数和过半数两种方式。简单多数指在多项方案中，哪一个方案获取的赞同票多，哪一项就通过。由于简单多数只能反映“小多数人”的意愿，因此人们在实践中，逐渐选择能反映“大多数”人意愿的过半数方式。

过半数规则的例子在我们身边举不胜举，在此不加赘言。与全体一致规则相比，过半数规则的特征是：（1）决策效率高。决策过程中无需人人都投赞成票，只要有超过半数的赞成票，决策方案就能通过；（2）“少数服从多数”。“按过半数投票规则进行集体选择过程的本质，即少数投票者被迫参与他们不能阻止也不能对其所引起的损害要求补偿的那些活动。”5过半数规则要求公共行动方案对全体参与者都具有强制性，即占少数的反对者必须服从占多数的支持者所做出的抉择。

过半数规则在现实中应用广泛，但究竟过半数的人在全体成员的百分之多少才是最恰当的，是51%还是60%、70%、80%？人们根据不同实际需要，制定了多种规则，如2/3票制、3/5票制等等。标准的多样化也说明，过半数规则本身还存在一些缺陷，须在实践中加以修正。

（1）“多数剥削少数”6。按多数规则选择出的每一项集体行动方案都具有内在的强制性。因为最终的集体决策是按多数人的意愿决定的，而决策的结果又要求全体成员服从，这就意味着多数人把自己意愿强加给少数人。最终集体决策结果所体现的是多数人的利益，属于少数人的利益被忽略了。这种不公平和对民主制原则的违反，并不因为受害的是少数，罪恶就少一些。因为在社会上每个人如不和其他人同等重要就不存在平等的选举权。7显然，在多数规则下，少数没有权利。而从经济学的视角分析，“少数服从多数”还要冒“净收益 < 净损失”的风险。

（2）决策结果未必可靠。最著名的例子是，乌克兰在1991年3月的全民公决中，70.2%赞成维持苏联联邦体制，不赞成独立；同年12月的全民公决，90.3%的人却转过来支持乌克兰的独立。布坎南分析，“在集体选择上，个人可能知道他自己偏好的选择对象是什么，但是他不知道其他一些人将怎样进行选择，从而不知道他们会怎样投票的。”8在多数票规则下，“个人行为与结果之间并不存在联系，而各备选方案的机会成本的估计又必然很困难，因此集体决策基本上是不负责任的。”9由于单个参与者的选择行为在多数票规则中无足轻重，从而无形中助长选民不重视选举权的行为，甚至轻易放弃表决权。当这种倾向为多数人所有时，压力集团（利益集团）便会应运而生。压力集团以较小的代价（如花费一定金钱）收买一些可能弃权的选民，让他们按压力集团的意愿来投票，结果是政策取向更加偏离大众的利益。

（3）投票悖论。在对过半数规则研究的过程中，学者们发现了一个非常重要的现象，即采用过半数规则时，投票过程的次序至关重要，不同的次序会产生不同的选择结果，各种政策方案，都有可能被通过，这种现象叫做“循环”（cycling）或投票悖论(the Paradox of Voting)。这表明即使按多数规则进行投票而选择出来的集体决策，也可能对多数不利。

二、投票规则中的悖论

投票悖论

在只存在两个备选方案时，多数票规则是有效的；而当面对三个或更多个的备选方案时，多数票规则便会显得不那么有效，通常会出现循环投票现象。即，在多数票规则下，可能没有稳定一致的均衡结果，而是在各种选择中循环。这种现象被称作投票悖论或孔多塞悖论(Condorcet’s Paradox)。

我们用下面的例子来说明投票悖论。

假定有三个投票者（甲、乙、丙）在三种备选方案（A、B、C）中进行选择。三人对方案的偏好如下：

甲：A > B > C

乙：B > C > A

丙：C > A > B(符号“>”表示“偏好大于”)

按照过半数规则，三人中只要有两人以上选择某方案，该方案就能通过。如果我们确定的投票次序为先从A、B中选择出一个方案，再与C比较，最后再来确定谁通过，那么，就先比较A、B而言，偏好可简化为：

甲：A > B

乙：B > A

丙：A > B

结果肯定是A被选中，再将A与C相比，此时偏好表示为：

甲：A > C

乙：C > A

丙：C > A

因而，最终的结果是C被选中。

如果我们改变投票次序，先在A与C中选，再与B进行比较，那么，结果肯定是B被选中。如果先在B和C中选，再与A进行比较，那么，结果是A被选中。

三种不同的选择次序导致了三种不同的集体选择结果，集体对三个方案的偏好最后可表示为：

A > B > C > A

“对立的投票能够导致一种无止境的循环。过半数规则在非武断方式下不能选择出获胜一方。” 10这样，确定投票程序的权力常常就是决定投票结果的权力：由“循环”带来的选择结果不确定性，成为潜伏在过半数公共选择中的一种危险因素。

“循环”能否消除？公共选择的一个重要发现是：当投票者的偏好都是“单峰值性偏好”（single-peaked preference）时，“循环”就会消失。所谓“单峰值”，顾名思义就是偏好只有一个峰值，在峰顶（最优偏好）的两边，对其它备选方案的偏好持续下降。如果我们将前述的甲、乙、丙三人的偏好用图形表示出来的，就会发现甲、乙的偏好图形只有一个“峰顶”，是“单峰值偏好”，而丙有两个“峰顶”，就成为“双峰值偏好”，如图3-1所示：

图3-1 双峰值偏好

如果丙的偏好也变成“单峰值”，即C > B > A，那么，根据我们前述的推论逻辑，结果始终都是Ｂ，“循环”消失了。人们研究进一步发现，在投票人偏好皆为“单峰值”的条件下，过半数规则会产生一个均衡的结果，像前面的例子中结果始终是B。此时，均衡点正是中间投票者的峰值偏好。也就是说，在公共选择中，中间投票者的偏好是决定因素。我们可以根据丙为单峰值偏好的条件对图3-1进行修正，会发现对甲，乙而言，B为次好的方案，而对丙而言是最好的方案，最终结果是甲、乙、丙都选择Ｂ，乙就是起关键作用的“中间投票者”。如图3-2所示：

图3-2 单峰值偏好

因此，当选民的偏好存在多峰偏好时，选民可以通过改变自己的偏好来操纵投票结果。这也是公共选择学者们所关注的“中位选民（中间投票者）”

三、过半数规则的变异形式

过半数规则作用应用最为广泛的规则，受到人们的重视，多年来，人们提出了一些过半数规则的变异形式。

我们先来假定，需要从一张 M 个候选人组成的名单中选出一个人（M > 3）。那么，较为简单的过半数规则及其变异形式的选择过程为：

过半数规则：选出得到超过半数票的第一位候选人。

占多数规则：选出得到票数最多的一位候选人。

孔多塞标准（Conderct criterion）：选出在运用过半数规则的成对比较选择中击败所有人的候选人。常被称为“两两对比法”或“成对表决法”。它是由法国数学家孔多塞首先提出的。指对所有的备选方案都进行两两比较，即先表决两个方案，获得群体成员过半数赞成票的方案再同余下的方案进行成对比较，依次表决直至得出最终结果。例如，有A、B、C三个备选方案，由甲、乙、丙三人组成的决策群体对之进行成对表决，如果甲和丙认为B优于A，那么A就会被放弃，留下B与C进行比较，如果甲和乙认为B优于C，那么B就获得最终通过。

博尔达计数(Borda rule)：按照投票者的偏好秩序的排序来给M个提案中的每一个打分，分值从１到M,即被投票者列为第一位的提案得到M分,列第二名的提案得M-1分,被投票者地位在最后一位的提案得1分.把所有投票者的每个提案的分数分别加起来,宣布得最高分的提案为获胜者.淘汰投票(exhaustive voting)：要求每一个投票者标明在M个候选人组成的名单中他认为最差的候选人，把被最多投票者认为最差的候选人从名单上删掉,再要求每个投票者标明在剩下的候选人组成的名单中他认为最差的候选人，从名单中删掉.重复这个过程直至只剩下一个候选人,这个候选人便是获胜者。

赞成投票(approval voting)：在由M组成的候选人名单中，每个投票者的对所有他赞同的候选人投一票，得票数最多的候选人为获胜者。

过半数规则的变异形式还有一些较为复杂的形式,以后有机会再加以讨论.参见[美]丹尼斯·缪勒.公共选择.北京:商务印书馆，1992:25页.参见[美]丹尼斯·缪勒.公共选择.北京:商务印书馆，1992:25页.参见[美]丹尼斯·缪勒.公共选择.北京:商务印书馆，1992:26页.参见[美]丹尼斯·缪勒.公共选择.北京:商务印书馆，1992:26页.参见[美]布坎南、塔洛克.同意的计算——立宪民主的逻辑基础.北京:中国社会科学出版社，2000:95页.[美]曼瑟尔 奥尔斯.集体行动的逻辑.上海，上海三联书店、上海人民出版, 29页.[英] J·S·密尔.代议制政府.北京，商务印书馆，1982:103页.[美]布坎南.自由、市场和国家.北京:北京经济学院出版社，1988:239页.[美]布坎南.自由、市场和国家.北京:北京经济学院出版社，1988:240页.转引自[美]丹尼斯·缪勒.公共选择.北京:商务印书馆，1992:40页.参见[美]丹尼斯·缪勒.公共选择.北京:商务印书馆，1992:58～65页.