xxx行业竞争力研究

第一篇：xxx行业竞争力研究

第一章 xxx行业竞争力研究：以XX公司的竞争力分析为例：核心竞争

力、五力模型、竞争战略

第一节 XX公司概述

一、XX公司简介二、二、XX公司基本战略及商业模式概述

第二节xxx行业营销模式分析

一、行业内企业典型营销模式分析

二、XX企业营销模式分析

第三节xxx行业研发模式分析

一、行业内企业典型研发模式分析

二、标杆企业研发模式分析

第四节xxx行业盈利模式分析

一、行业内企业典型盈利模式分析

二、XX企业盈利模式分析

第五节xxx行业生产模式分析

一、行业内企业典型生产模式分析

二、XX企业生产模式分析

第六节xxx企业战略发展模式分析

一、行业内企业典型战略发展模式分析

二、XX企业战略发展模式分析

第二章xxx行业竞争力分析总结

第一节xxx行业企业竞争力问题总结

一、总体企业资源及异质性特征分析

二、总体企业的能力状况及差异性分析

三、xxx行业的国际竞争力分析

第二节xxx行业企业提升核心竞争力的应对策略

一、如何把握国家新型战略性产业的投资契机

二、如何从资源能力范畴对企业进行转型升级

三、如何构筑竞争性壁垒和战略联盟

四、如何从企业自身出发找到应对环境变化的策略

第二篇：房地产行业核心竞争力

掌控房地产行业核心竞争力

我国房地产行业的确有一些重量级的企业，然而至今还没有一家能豪言掌控了企业核心竞争力，究其根本就是缺少市场经济条件下“如何去做”的经验基础性积累。尽管他们拥有数量可观的物力资源、财力资源或政策优势，但还不能形成一种具有核心竞争优势的资源组合和发展战略。房地产是风险率极高的行业，其资金投入大、运作周期长、市场变化快，常令业内同仁有如履薄冰之感。地产商是否永远无法摆脱发展、消亡的生命周期

定律，如何打造常青型的房地产开发企业，已成为新世纪许多房地产企业正在苦苦思考与摸索的问题。这其中关键的一条就是如何在整合战略资源的同时强化企业的核心竞争力，并以此来面对全球化经济所带来的高层次竞争。

自C·K·普拉海拉德和K·哈默率先提出企业核心竞争力理念之后，这一理论便迅速在企业理论和战略管理领域风靡全球。尽管到目前为止尚没有一个统一的概念论述，但我们综合现有的研究，结合房地产企业的特色，将核心竞争力界定为：企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机结合，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力。核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备或企业的运行机制，更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的综合提升。

房地产行业特征

与企业核心竞争能力

房地产业既无百年老店，又无跨国公司。横着看，它是本土化生意；纵着看，与经济发展阶段有关。房地产开发建设项目与所在地的政策、法规、规划密切相关，而这些都具有浓厚的地方色彩。并且，不同地区、不同国家间的气候、民族、宗教、文化习俗等存在差异，使开发商很难生产出一种像可口可乐一样的“标准产品”向全世界推销，这客观上制约了房地产企业的跨国经营。

当前我国房地产业大量积压与大量开工现象并存，这是因为存在巨大的市场需求；同时，房地产业的门槛较低，只要能拿到地皮，手里有点钱，就比较容易进入。

房地产行业的以下特征决定了核心竞争能力的寻求方向：行业进入容易；基本技术的公开化；产品的地域性、固定性和惟一性；产品的非标准化；群体性很强；产品变化快。

综合来说，在企业无法控制政策环境、市场变化的情况下，要想在激烈的竞争中站住脚，房地产企业就必须有自己的可持续发展之道——强化核心竞争能力，尤其是着眼于针对市场与客户的研究及资源有效统筹等方面的能力。

房地产企业核心竞争力的构成1、房地产企业的价值定位分析

房地产开发商的本质就是一个“系统集成商”，它将资金、土地、设计、工程、物业管理、环境等多种变量因素组合成自己的产品，并且通过广告、营销、租赁等服务最大限度地实现自己的市场价值。

如今，房地产开发的专业化分工已是大势所趋，比如：项目定位有专业的调研与策略公司，设计有咨询公司和设计院，工程有监理和专业施工单位，销售有代理，广告宣传有专业广告公司，如此等等，那么，房地产企业要在整个开发价值链中扮演什么角色？一个房地产开发商没必要也不可能独立完成整个价值链的运作，未来体现房地产开发商最大价值的关键因素就是组合、协调、判断与决策能力。对资金、人力、物力各种资源的调动和配置能力、价值判断能力、整个开发流程的决策能力也就构成了不同房地产商的差异化竞争优势。

2、房地产企业核心竞争力界定

房地产企业价值链中的任何一个环节单独考虑，都可能成为企业同其他竞争者展开市场竞争的资本。然而，要从中提炼核心竞争能力就要考虑到三个前提条件：具备充分的用户价值；具备独特性；较强的延展性，应该为企业打开多种产品、区域市场提供支持，促进企业的整体发展。

以上述三个条件为界定原则，我们首先将房地产企业核心竞争力界定为市场（全面市场调研能力、把握个体需求能力、把握群体需求能力、快速反应能力和资源整合能力等）、品全过程个性化服务能力）。其中，市场、品质和品牌构成了竞争力的外壳，而括号中的内容则构成了房地产企业核心竞争力的内涵。

房地产企业如何营造

核心竞争力

根据上文中拟定的房地产企业核心竞争力模型，一个营造地产企业在有意识地培养核心竞争力的过程中，应该从内核入手，强化资源整合能力，紧抓企业核心竞争力的灵魂——创新能力，进行企业内部全员、全过程的培育，一定会取得较好的效果。其主要的战略路径包括下列内容：

1、从无意识提升竞争力向有意识提升竞争力的理念转变

在核心竞争力的观察进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的形成是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，同企业有意识地塑造和提升行为的影响相比，要慢得多、弱得多。房地产企业需要的管理者应是一名根植于核心竞争力观念的企业领导人，他应该能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。

2、战略资源整合能力的强化

房地产企业战略资源的整合能力可以细分为组合、协调、判断与决策等能力，而企业则应该主要通过在有形资源和无形资源两方面的持续积累来获得能力的增强。一般而言，房地败教训等）；利益相关者资源（客户、企业全员、合作伙伴、供应商、分包商等）；原材料资源（土地、建材等）；传媒资源。无形资源则主要包含：信息资源（新技术、新材料的获得渠道、时尚文化概念等）；政策资源（政府宏观指导和控制因素、新政策、新法规等）；品牌资源（企业及产品的知名度、市场的忠诚度）；组织资源（企业的文化建设成为释放企业员工能量和形成合力的有效渠道）。大量的理论和实证研究证明，无形资源已成为企业打造核心竞争力的主导因素。

3、激发创新能力

从某种程度上说，市场竞争优势与核心竞争力都是一个阶段性概念，只有创新才是企业生命的源泉。创新的最主要结果是形成企业的竞争预见能力，使企业建立对未来最接近真实的假设，从而具备抢先到达未来并保持领先地位的潜力。对任何一个房地产企业而言，激发创新能力的核心在于企业摆脱现有的市场和产品观念的约束、重视多样化的整合、超越顾客导向、保持好奇心和想人之所想等多种激励手段的综合运用。下列机制的建立和强化可作为创新的基础平台：

制度支撑机制：这主要包括愿景规划创新、组织机制创新（比如偏平化结构、项目团队等）、分配制度和激励机制创新（如股票期权和ＥSOP等）、决策机制创新、信息网络（内部沟通和竞争情报系统）创新等。

知识创新机制：这主要包括知识传播、知识共享、知识培训、个人知识与组织知识的有效整合、建立知识库、企业文化创新（比如鼓励失败试错、强化标新立异等）等。

战略创新机制：主要包括企业的发展战略规划和运营战略规划（如分解价值链、选择虚拟经营方式以及资源整合机制等）。

生产创新机制：主要有引入敏捷制造模式、技术创新（新工艺、新技术、新材料）把握市场个性化需求（如顾客定制模式）等。

房地产企业核心竞争力析

房地产企业核心竞争力析

自C.K普拉海拉德和G.哈默率先提出企业竞争力理念之后，核心竞争力理论迅速在企业理论和战略管理领域风靡全球。根据房地产企业的特点，房地产企业核心竞争能力可以界定为：企业多方面技能和企业运作机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机结合，是企业在特定经营环境的竞争中的竞争能力和竞争优势的合力。而房地产企业是资金、管理密集型的企业，其核心竞争能力应从投资、管理两方面去培育。

1、投资

筹措资金的能力：房地产市场的进入门槛抬高，土地进入公开市场招标拍卖，银行货款条件收紧，自有资金的比例进一步提高，市场风险不断加大，是否能以较低的财务成本、获得好的融资渠道成为企业的核心竞争力之一。

获得项目（土地）的能力：土地是房地产企业的发展源泉，没有土地，巧妇难为无米之炊，如何以较低的成本获得优质的土地，是企业的核心竞争力之二。回避风险的能力：房地产市场是一个高风险的市场，如何回避投资及管理过程中的各类风险，是企业的核心竞争力之三。

2、管理

整合社会资源的能力：房地产是一个跨度十分之大的行业，其从投资评估、营销策划、规划设计、工程建设、物业管理、环境保护、信息智能、货款按揭、保险等可谓包罗万象，如何充分运用社会专业资源，最大限度为企业发挥作用，是企业的核心竞争力之四。

控制管理成本的能力：一个企业的效益可以分成两个部分，即经营效益和管理效益。经营效益在房地产发展初期，对于不少房地产企业来讲十分可观，如土地价格、各项规费等，只要有关系，地价可以比别人便宜，规费可以少交或不交，人们把这个时期称作“关系地产”时期，企业的效益主要来自于“关系”是否到位。但随着房地产市场的不断规范，大家基本处于同一个起跑线上，遵循同样的游戏规则，企业之间的效益高低将主要取决于管理水平的高低，利润的空间将主要来自于两头，一头是靠加强管理来控制成本，同样的产品成本比别人低一点；另一头是靠加强管理来提升产品的品质，使售价比别人高一点。一头低一点，另一头高一点，利润空间也就出来了。因此，向管理要效益是企业的核心竞争力之五。

凝聚人力资本的能力：企业之间的竞争实质是人才的竞争。人力资本不是指企业中的所有人，主要是指企业中的企业家和技术创新者，它与人力资源以及人才并不是同一个概念。货币资本是一种被动资本，而人力资本是主动性的资本，只有通过人力资本的运作，货币资本才能增保值。因此，凝聚人力资本的能力是企业的核心竞争力之六。的市场环境下房地产企业核心竞争力探析

党的十六届三中全会提出了把增强企业活力，进一步完善基本经济制度作为推进改革、完善社会主义市场经济体制的重要任务。而建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度又成为进一步完善基本经济制度的一项迫切任务。进入二十一世纪，我们面临的市场环境从卖方市场进入到供给相对过剩的买方市场，我国房地产市场经过20多年的发展，不断的走向成熟。房地产企业之间的竞争从产品竞争、价格竞争转向品牌竞争。新的市场环境下房地产企业要想发展和生存就必须提高企业的核心竞争力。

近20年来，企业战略管理理论的研究出现三大主流学派，即行业学派、资源学派和核心能力学派。行业学派认为：战略管理的首要问题是选择潜在高利润行业。行业学派提出低成本战略、差异化战略和集中化战略。资源学派的战略着重于企业的独特资源和持续竞争优势、资源的获得途径等。核心能力学派则认为在制定战略时，内部环境比外部环境更重要。其理论要点是：

1）公司的竞争力来源于比竞争对手以更低的成本和更快的速度建立核心能力的能力。

2）核心竞争力是多因素的复合体，它是技术、治理机制和集体学习的结合。检验核心竞争力的标准是：第一，是否为通往多种市场提供潜在通道；第二，是否为消费者带来显著的价值。

3）多元化的企业应是核心竞争力的组合。

4）构建核心竞争力以及相关技术的未来图，通过战略构造，以保持企业内资源配置的一致性。由此看来，企业的核心竞争力具备这样几个特征：价值优越性、质异性、不可模仿性和难以替代性、途径依赖性和积累性。那么什么是房地产企业核心竞争力？我们认为有以下几个方面：

1、优势资源是房地产企业核心竞争力的基础

1）土地储备为房地产企业的发展提供了空间

房地产商品具有差异性。在房地产开发过程中，有一句名言：房地产开发的第一因素是区位。那么拥有良好的土地区位就可以在房地产开发中拥有独特的优势。但是，我们也知道，好区位的土地通常地价高昂，这样的土地开发利润空间不大，同时好区位的土地相对比较稀少。对于房地产企业，进行土地储备时应该关注那些有升值潜力的土地，提前购买那些升值潜力大的土地。对于这些土地的开发，可获得巨大的回报。

2）人才资源为房地产企业的发展提供了动力

未来的企业竞争是人才的竞争，企业如何根据自身文化和经营理念，并在这种文化和经营理念指导下的用人机制中培养和建设适合自身的各类人才，这是一个企业实现持续性发展的根本途径。同时，房地产的销售同其他商品的营销方式不一样，是通过驱动“人流”而不是“物流”来销售房地产。在这个过程中，同顾客的沟通是非常重要的，这就要求房地产企业应当能吸引高素质的专业人才。

3）客户资源是企业生存的根本

每一个房地产企业都拥有其独有的客户资源。这些客户资源是房地产企业在长期的发展中积累起来的。客户资源是房地产企业核心竞争力的重要组成。一个优秀的房地产企业可以通过它在市场中积累的客户来开拓市场。一个房地产企业的销售人员总是有限的，而客户可以是无限多的。比方说，一个客户因为对自己购买的物业非常满意，就可能会介绍其亲戚朋友来购买。这样，房地产企业的客户就成为了企业实际销售人员。这样的客户越多，房地产企业的营销链就越长，品牌的影响力就越大。同时，企业的客户资源越多，品牌的忠诚度也越高。

2、优质的客户服务是房地产企业核心竞争力的关键

1）提高增值服务，扩大客户资源

房地产企业不仅提供客户一个住所，更应该提供一种生活方式，服务是房地产业的本质。在过去的房地产卖方市场的条件下，平庸的服务司空见惯。当今在买方市场的条件下，客户正变得挑剔、精明，其消费行为也日趋成熟，平庸的服务再也不能赢得客户的青睐，房地产企业为客户提供满意的置业服务、产权服务责无旁贷，优质个性化、增值服务才是企业走向成功的金钥匙。在现代生活中，消费者提高生活水平的欲望越来越强。许多房地产企业针对这种情况提供了其独特的增值服务。例如：合生集团为其业主提供的贵宾卡可以享受民航提供的贵宾通道服务和银行提供的消费信贷服务。这些服务对于房地产企业来讲，成本不大，但对于单个业主来讲，效用很强。这些附加服务无形中提高了客户的满意度。

2）营销服务

随着市场竞争的日益激烈及市场营销策略被广泛地运用，一些市场营销创新者大胆地突破了传统的产品、价格、渠道和促销四个市场营销组合因素框架，把服务作为第五个因素引进了市场营销组合因素之中，使以客户为中心的观念深入人心，并在营销活动中得以贯彻实行。作为市场营销主要因素的服务，从产品的整体概念中延伸出来，其对象及内容出现了新的变化，它不仅包括对现实客户的服务，而且也包括对潜在客户的服务；不仅要提高客户现实的(售后的)满意程度，还要提高预期的(售前的)满意程度。服务可以使企业创立个性，增加竞争优势，有效地增加企业的新销售和再销售的实现机率。服务作为第五个因素的导入为传统营销提供了一个新的杠杆，为企业保持客户关系、增加竞争优势开辟了一条新路。可以这么认为：市场营销=Product+Price+Place+Promotion+Service。当然服务是贯穿产品策略、价格策略、促销渠道和促销方式整个过程的主线。我们必须在整个市场营销过程融入服务的意识，给消费者让渡最大的价值。换句话说，市场营销就是提供产品服务、让渡利润和满足消费者需求的策略组合。

3）售后服务

房地产的售后服务主要是指物业管理和其他增值服务。良好的物业管理是保证房地产升值和可持续发展的利器。一个具有优秀品牌的房地产企业注定需要良好的物业管理来维持。现在人们不仅仅是买房子，还想购买良好的物业管理服务。房地产产品使用年限有几十年，如果物业管理服务不好，那么，产品的保值增值就无法实现，同时企业品牌的价值就会流失。

3、建立激励相容的公司内部治理机制是提升企业核心竞争力的重要环节

现代企业理论认为企业的所有者和经营者的效用目标通常是不一致的，要想企业能够有效率地发展，减少代理成本，企业的所有者就应从经营者的报酬结构入手，建立对经营者进行相应激励和监督的治理结构，使经营者的目标与所有者的要求达到最大的统一。只有这样企业才能凝聚人才，提高企业的组织效率和产品的竞争力。

提升房地产企业核心竞争力，关键在于房地产企业自身的努力。首先，要树立塑造和提升核心竞争力的意识和理念，不但企业领导者要有，而且要努力使这种理念成为全体员工的意识。只有企业全体员工有了这样一种共识，同时有一种紧迫感，才能形成一种提升核心竞争力的强大动力，并为此做出不懈努力。其次，要强化企业战略资源整合能力和创新能力。房地产企业要通过有形资源和无形资源两方面的持续积累来获取竞争能力的不断增强，同时要通过机制创新、科技创新和营销创新来增强企业活力，以不断提升其核心竞争力。企业还可以通过资产重组、组建大型房地产企业集团等方式来增强竞争力。同时，在买方市场条件下，房地产企业要通过实施品牌战略和文化营销，在房地产开发、中介服务和物业管理等方面创出更多的地产名牌，打造更多新的楼盘亮点，树立企业信用，以使自己在竞争中立于不败之地。房地产企业还应通过实施人才战略、优化企业人才环境、创新企业选拔和用好人才的机制来增强竞争能力。在现代社会，企业的文化建设也越来越成为增强企业竞争力的一个重要方面。因此，房地产企业应加大培育企业文化建设的力度，充分发挥企业文化的作用，通过树立良好的职业道德、诚实守信、依法经营，以实现企业经济效益与社会效益的全面发展。总之，在新的一年，我省的房地产企业应当积极地调整自己的企业战略和组织结构，充分认识新形势下房地产企业发展的基本动力，努力提升企业的核心竞争力，使企业在市场竞争中立于不败之地。

房地产开发企业核心能力的界定

中国加入WTO后，房地产开发企业不仅面临着市场消费主体、市场供求关系、消费者需求等方面的不断变化，而且还将面临国外企业涌入国内市场抢滩竞争以及国内企业在国际市场中生存的巨大挑战。目前房地产开发企业在经营管理方面还存在着诸多问题，解决这些问题根本的方法只能是以市场为导向，结合实际，树立核心能力战略观念，培育房地产开发企业核心能力，建立房地产开发企业核心能力管理体系。房地产开发企业核心能力的界定既是成功实施以核心能力为基础的战略管理的重要前提，也是摆在中国房地产开发企业理论界和实践界面前的一项急待解决的重要课题。

一、房地产开发企业核心能力的过程观

企业核心能力是指在市场竞争条件下，企业通过核心子过程及其与其他子过程交互作用所具备的获取持续竞争优势的能力或“过人之外”。它具有外延性、耐久性、独特性、二重性、价值难以评估性、普遍模糊性、相互关联性、历史依存性、学习积累性、不可还原性和价值可变性等十一个特征。

企业核心能力是通过业务流程（business processes）外化为企业和持续竞争优势与超利润的。企业业务流程可以分解为相互衔接和支撑的子过程。房地产开发企业界流程可分为业务过程和支撑过程两类。业务过程包括前期开发策划、规划设计、投资建设、房产推广策划与销售、售后服务等五个主要子过程；支撑过程主要包括战略预见与整合、财务管理、人事管理等职能子过程。

二、地产开发企业核心子过程界定时应考虑的因素

企业在市场地位和市场力的竞争中的胜败主要取决于企业核心能力，因此高级管理人员不应对每件事都有加以关注，而应该正确判断出哪些事对公司的长期发展前景更有利，应将注意力目标定在能力的核心层，而非能力边缘，因为只有核心能力才能有助于公司的持久竞争力和成功。为此，我们在具体界定房地产开发企业核心能力时，应考虑以下四个因素

1、房地产业的特点

（1）投资周期长、不确定性和风险程度高

（2）市场供给缺乏弹性。房地产地域性强、资源稀缺、投资大、建设与价值实现周期长等特征，决定着房地产供应不可能有较大弹性。

（3）市场需求的广泛性和多样性。

（4）市场消费的层次性和发展性。

以上因素表明，房地产企业只有加强市场定位、规划设计、才能降低投资风险，充分满足社会需要，进而赢得竞争优势。

2、消费者价值

核心能力的作用在于可以给顾客一种超过他们价值判断的利益，能够使企业满足消费者的基本利益需要。例如本田将发动机制造技术的诀窍作为核心能力。虽然没有一个司机能准确说出为什么驾驭本田车要比驾驭其他车的感觉好。消费者能觉察到的是利益，而非利益所涵盖的有关技术上的细微差别等能力方面的东西。

可见，消费者是判断核心能力与非核心能力的最终宣判官。一个企业在竞争中要想证实自身的核心能力，就必须致力于不断提高产品中的消费者的“可感知的价值利益”。

3、竞争者的差异

一项能力必须具有排他的竞争优势，才可称之为核心能力。

当然，为整个行业所有企业普遍具有或极易被仿制的能力是不会被定义为核心能力的。企业的“必要能力”和“差异化”能力之间是有区别的，在过去的几十年中，本田拥有的生产发动机的能力才是核心能力，而如福特公司则不能拥有这方面的能力。

4、延伸性

核心能力是开启市场之门的钥匙。某一企业的专门技术，如果不能拓展新的市场和服务领域，就未必是核心能力。因此管理者在定义本企业的核心能力时，不能只从单一的某一特定产品领域出发，而要着眼于开发新产品市场的能力，避开以产品为中心的能力观。

三、房地产企业核心子过程的界定

从核心能力的特征以及评价标准来看，房地产开发企业核心业务子过程包括前期开发策划、规划设计、项目推广策划子过程，核心支撑子过程则是战略预见与整合。因此，以上四项构成房地产企业核心竞争能力。

1、前期开发策划是房地产开发的基础，也是项目成败的关键。

前期开发策划是指房地产开发企业通过市场调查研究，确定开发项目的目标客户群，对目标客户群的社会、经济、文化等特征作出准确界定；发现目标客户群的要求；综合考虑各方面因素，确定满足客户需求的项目开发与策划方案。

分析房地产开发成败的规律得出的结论是，前期开发策划能力是房地产商居第一位的核心能力。意识到这一点标志着不仅是观念而且是公司内部的实质性革命转变，房地产公司要将内部资源配置的重心向市场需求的调查研究倾斜，并以此建立起相应的业务运作流程，从战略发展的高度对前期开发策划能力加以系统培育和强化。具体而言，前期开发策划主要涉及三个方面的流程：

（1）客户地位：确定楼盘是为了哪个单价区间和总价范围的客户开发的。

在项目决策时，要选择几个价格区间方案来考虑，并弄清楚各个阶段可能的竞争对手。在银行按揭推出的情况下，以住宅总价去考量客户成为最重要的手段。在确定总价后再考虑客户对面积的需求，最后反推出单价，这已是实战所应用的手法了。

（2）需求定位：确定客户住宅需求的具体内容。

在客户定位之后，就要对客户以居住为中心的一系列需求的具体内容进行详尽研究，以便为项目规划设计提供依据。需求定型包括房屋的物理状况、房屋的设施功能、小区的设施配套等几方面的内容。

（3）项目定板：确定满足客户需求的创造策划方案

在确定客户需求后，有针对性地提出三至四套能够满足需求的策划方案，涉及不同的满足重点、设计风险、地价、项目成本、预期利润、运作周期，如小高层方案、高层方案、多层方案、混合方案等。最后的确定在于效益的分析。

2、规划设计的引导控制确定了房地产项目的基本形态。

这里，“规划设计”是指房地产项目环境与建筑的规划与设计，即确定在给定规划条件下的住宅小区的空间排列组合、建筑风格、环境特色和智能水平，各个户型的结构和平面设计特征以及建材选料和造价成本，一句话，规划设计确定了住宅的生命。

规划设计的极端重要性和它的外包作用模式使开发商对规划设计过程的控制能力成为了以准确有效的方式来满足客户的住宅需求的关键因素。为此，开发商要建立一支专业、高效的规划设计控制队伍，他们能以专业水准提出规划设计的任务要求，评价每个阶段的进程并纠正其中存在的问题，把规划设计工作引导到符合客户需求的轨道上去。

房产开发商规划设计的控制能力表现在以下七个方面：

（1）能选择正确的规划设计方式；

（2）能选择正确的规划设计合作伙伴；

（3）能保证客户需求内容在规划设计工作中得到体现；

（4）能激励设计师采用创新手法来工作；

（5）能保证项目成本得到有效的控制；

（6）能保证项目拥有根据市场的变化作出灵活调整的空间范围；

（7）能保证进行科学高效的施工。

3、项目推广策划和销控能够保证前期开发策划和规划设计控制的成果在市场中得到体现，并且能够纠正这二者失误所造成的严重后果。

在设计完成后，项目推广成为首要任务，项目推广包含营销策划、形象包装、广告宣传、销售管理、售后服务等环节，但关键的就是策划和销控了。

营销策划是将项目的利益点以创造性的方式传导给潜在客户的过程，利益是在与对手的比较中产生的，因此策划人员要十分熟悉市场竞争对手的状况，找准利益比较的基准，如究竟是自然环境的优越还是内部环境的优劣，是社区文化氛围浓厚还是商业气息弥漫等等，优秀的策划方案必然是另辟蹊径，以独特的视角审视项目。

销控是实现项目利润最大化的捷径。房产与其他消费品不同，它的生产周期很长，市场需求变化后供给是不可调节的，只能以销控来实现微调。一个项目开盘即一抢而空不一定是一件好事，可能开发商没有得到最大的销售收入，所以要控制好销售节拍，在先导期、开盘期、强销期、收盘期各安排合理的供给比例，每个期间内供应的销售量在面积、朝向、楼层中保持一定大小、好坏、高低的比例，实现均衡销售，这种能力不是一朝一夕能培养起的，而是通过长期市场探索形成的经验总结并加以科学发展的。

如果一个项目的市场需求把握不准或是规划设计不科学，那么能够挽救项目的就只能是营销策划和销售控制了。而在房产这一关乎人的终极需求上，影响的因素太多，市场需求把握不准的几率很大，且建筑结果是不可调整的，那样销售策划和销售控制就成了影响开发商生存的核心能力因素之一了。它能纠正其它因素的失误所带来的严重后果。

4、战略预见与整合能保证企业正确的发展方向以及核心能力的培育与发展。

企业战略预见与整合能力是指企业在外部环境与内部经营条件分析的基础上，明确企业的经营的发展方向，明确企业核心能力及其发展规划，并且有效地实施战略的能力。

核心能力是企业最宝贵的战略资源，是企业竞争优势的源泉。核心能力的培育，首先就涉及企业的发展方向问题。企业发展方向至关重要，因为它决定了核心能力是否能形成。只有发展方向正确，在此基础上才有可能形成核心能力，否则，核心能力无从谈起。“一个以低成本生产错误产品的企业比一个以高成本生产正确产品的企业更容易失败”。而企业强大的战略预见能力是企业核心能力形成的前提。其次，核心能力的培育与管理需要强有力的战略管理的支持。企业核心能力的形成不是一个偶然的随机过程，而是需要企业有意识、有计划的培育与发展。这就要求企业以核心能力为中心进行环境分析、制定企业经营战略以及实施战略。

房地产企业战略联盟的6种模式

随着房地产产业链的日益完善，资金、土地储备、专业化服务等越来越不是问题了，所有的资源都在向企业集中，房地产开发最根本的竞争力是什么？不再是企业拥有资源多少的竞争，而是企业整合资源能力强弱的比拼。比的是看谁有自我造血机能，看谁具备对大势的把握能力、产品原创能力、品牌打造与资本运作能力。也既是对整个社会范围内资源的整合能力。打个比方，企业竞争就像战场中的攻占山头：在企业资源和产业资源层面上的努力，就是要让自己爬得更快，消耗更小，从而占据山头的有利位置；而在社会资源层面上的创新，则是要对地形环境进行创造性的评估，发现有价值而被他人忽略的山头，占有并独享它可能的利益。在前一种情况下，行业的大多企业都在同一个山头上争夺，而在后一种情况下，企业可能分散在不同的山头上，各得其所。简言之，就是通过不同的联盟模式促使各企业在资源和能力、产品、市场基础之间构成的关联结构下进行多方位整合。整理过去十几年房地产行业的发展经验，一些优秀的企业已经做出了一些很不错的联盟战略创新，总结起来主要经历如下六种模式：

一、资源互补

这种联盟模式不是简单的企业规模的叠加和扩大，其实质内涵是房地产强势资源的联合。代表性的案例是：2004年３月２９日华远与建外ＳＯＨＯ有关尚都二期转让协议的签署。关于此次合作业内称：潘石屹的“鸡蛋”终于换到了任志强的“粮票”。过去市场是非自由配置的，因为没有土地使用年限问题，没有限制性条件问题，所以有资金的一定不会选择那些现在有土地而没有资金的，而会自动选择一些新项目；但４号令出来后，资金和土地互相结合问题就更加突出起来。在３月２０日建设部开的一个自由聚会上，很多发展商提出 “希望形成互相的结合，共同联盟，共同取得土地”。这预示着北京房地产开发商之间的“联盟”即将拉开大幕。而在此前一个引人注目的案例便是华润与华远、万科三大巨头的合作。华远与华润的合作，华润是企业的行业战略扩张，而华远借此打通了海外融资渠道，从而成为国内唯一通过境外借桥上市而使公司资本结构国际化和吸引社会融资最多的地产公司。万科与华润合作，华润旗下的华远积累了丰富的施工管理经验，同时，土地资源的储备十分充足，加上万科的品牌知名度堪称魁首，市场化程度非常高，手工业管理水平出领先地位，两大公司的联合，必将实现优势互补，在人才、信息、技术、资源、采购、降耗上发挥1+1＞2的增值效益。而华远与万科的强强合作，则企业整个行业范围内强化价值链的范例。

二、交叉营销

这种整合联盟模式的最大特征就在于身处不同行业的企业间通过结成联盟，进行交叉营销，以达到扩大业务的目的。房地产界经典的案例是：2002年8月13日，联想集团新大厦，联想集团、万通地产数字家庭（E-HOME）战略合作签约仪式隆重举行，发布会上，联想、万通宣布将建立数字家庭（E-HOME）全面的战略合作关系，联想主要负责数字家庭相关产品设计开发，万通地产负责提供实现数字家庭的房屋载体贡献高端客户的服务经验、双方共同负责客户需求分析、市场调研和推广、产品售后的工作，从而形成了一种房地产业与电子业的整合模式。2003年6月9日，香港汇丰银行与全球知名的房地产咨询公司戴德梁行签署合作协议，在北京、上海、广州三地同时展开合作，为境外客户内地置业，提供独特的“一站式”全方位购房服务，包括为境外客户提供从看房、买房、按揭贷款，到出租、代收租金以及后续的物业管理的全方位购房服务，汇丰银行将为客户提供多币种按揭贷款和汇款服务，而戴德梁行将凭借其在地产领域的投资和管理经验，为客户寻求优质物业并管理物业，从而形成了一种房地产业与银行业的整合模式。此外，进行这种整合的还有海尔集团与大连万达签署的“万达—海尔成品房计划”；南国奥林匹克花园与海尔成立的“奥园海尔住宅产业化推进中心”等。当然，美的集团的空调、微波炉，TCL集团的电视、电话等等都可以随着人们的需求而进入房地产行业的整合范围，与房地产企业结成联盟之姻。

三、经验共享

房地产的行业特征决定，很多企业在进行区域扩张时，都会或轻或重地表现出一定的“水土不服”问题，解决这一问题最直接的方式就是与当地成功企业通过联盟，进行经验共享。这方面的代表：国际范围，为了加强实力，著名中介公司香港梁振英测量师行、戴玉祥产业咨询公司、英国上市物业顾问公司DTZ联合成立戴德量行，进行房地产服务的跨国经营。国内，早在联想融科置地携手顺驰集团宣布正式进军天津房地产市场一年半之前，顺驰投资集团即进入了北京，方式和融科置地有相似之处：与当地实力强大的开发商首创集团联姻，成立合资公司“北京首创顺驰置业有限公司”。国际与国内的结合，作为知名品牌，大连万达集团经过十几年的发展，已形成以大型住宅房地产、商业房地产、大型超级百货连锁店为三大支柱产业的大型企业集团，公司总资产100亿元，年销售额约110亿元。万达商业广场项目遍及上海、南京、天津、沈阳、青岛、济南、西安、长沙、成都等大中城市黄金地段。目前，万达集团商业地产已和世界500强企业沃尔玛、家乐福、普尔斯马特、大洋百货、欧倍德、百胜餐饮、百脑汇电脑城等签订了联合发展协议，每个项目均有5-8家不同业态的主力店进驻。这种“订单地产”是万达集团首创的商业与地产相结合的模式，其核心理念是与世界一流商业企业合作开发大型商业广场，双方进行经验共享，达到双赢目的。更为常见的模式是：2003年摩根斯坦利房地产基金与上海永业集团宣布建立共同投资上海房地产市场的战略联盟，除了摩根斯坦利房地产基金与上海永业集团外，另有两家新加坡公司也参与了其中，预计，随着国外机构对国内房地产投资信心的加强，此种模式将会得到进一步推广。

四、分工协作

这种联盟模式与交叉营销相近似，所不同的是，参与联盟的企业多数是属于房地产关联行业，各企业都专心地集中于某一产品，而其他的附带产品可能不是最正业的，所以联盟就把各企业最弱项的部分用最专业的部分来补充。此种模式的代表是： 1999年，中体实业向广东金业集团提出了合作要求，并合作成功开发了番禺奥园，連续性的成功吸引了沈阳华新国际公司，这样，三大巨头成立了上海奥林匹克置业有限公司，开始了对资源的重新组合：中体的体育资源优势、华新国际的建材优势、奥园集团的地产开发优势在其他奥林匹克花园发展中得到了有效的整合。2002年，一向能在业界引起轰动效应的任志强宣布，他的北京新时代房地产开发有限公司与北京首都旅游集团达成联盟，两家结盟后，合作成立了两家新公司——北京市首旅华远房地产开发有限责任公司和北京市首旅华远国际酒店物业管理有限公司——注册资本分别为1亿元和500万元，其中，任志强的北京新时代房地产公司所占股份均为40％，首旅集团所属的首汽集团、首旅国际酒店集团所占股份分别为40％、20％。这种联盟结合是社会化大分工的结果，它有企业改造过程中和酒店生产过程中的建设任务，这里附带可能有很多房地产开发，但各企业根据自身优势可能更专心地集中于酒店部分的建设和管理问题。相信随着市场竞争的加剧和分工的细化，这种跨行业之间的联合也会得到长足发展。

五、市场瓜分

如果说资源整合是为了强化能力，交叉营销、经验共享、分工协作是为了拓展市场与保护市场，那还有一种模式就是通过联盟来瓜分市场。经典的案例是重庆房市：自2000年上半年第一个区域性房地产联盟——北部新城“五黄大社区”联盟诞生，地产联盟由此走入重庆房市。有“北约”，也就有“南联盟”，2000年下半年秋季房交会前，南部城市８家地产商成立“南岸区房地产联盟”在房交会上进行整体形象展示。2002年春节前“空间革命联盟”开始酝酿，２月底成立，这是第一个依托相同或相似产品线的地产联盟，空中花园、错层、夹层等都加入联盟。上述联盟形式不一，两个是以地域为纽带，另一个是以产品特性结成，但他们都有一个共同的目标——达成联盟，以联盟的形式占领市场，共同把“蛋糕”做大。在北京，2002年10月京泰集团、嘉里集团、华远地产、ＳＯＨＯ中国共建联盟，共同开发北京东南四环一个4．7平方公里的大型综合开发项目——物流港（本项目位于朝阳区十八里店，总投资110亿元，总建筑面积300多万平方米，不仅是朝阳区十大重点工程之一，也是北京市吸引外资63个重大项目之一）。此外为了占领中国市场，两大跨国房地产服务“巨头”——高纬物业和宏腾国际日前宣布，今后在中国将以同一个名字“高纬宏腾”共同运营，成为国内首家由跨国企业合并的房地产服务公司，两大跨国“巨头”进入中国市场已有多年，此次强强联手，显然是要巩固在中国的地位，进一步夺取房地产服务领域的高端市场。

六、身份认同

房地产企业以联盟形式进行合作是资源整合的有用形式，同时也在时刻为整个行业产业链的强化与业内身份认同做努力。例如，成立于１９９９年１２月房地产市场最早的联盟组织 “中城房网”（现易名为“中房联”），由深圳万科、北京万通、河南建业三家发起，旨在通过成员之间信息共享、共同培训、集体采购、集体融资等，达到统一研发、规范房地产市场的目的。成立于2000年11月 “中住联”，提出一个产业链联盟的观念，其成员以开发商为主，还包括住宅产业的关联机构如设计机构、部品供应商、装修商、家具商、建材商。2002年初，酝酿了一年有余、由中房集团、中远集团等１０家企业牵头成立的“新城市建设联盟”浮出水面，与以上的房地产联盟有所不同，“新城市建设联盟”一出世即有的放矢，为实施一个共同的计划——新城市建设联合发展计划而设立。此外，较为突出的还有2003年10月由中体产业集团、天泰集团、华盛集团、美好远景、泰盈集团、决策资源集团等一批中国及国际较具市场影响力的房地产机构共同发起成立的中国•奥林匹克花园房地产联盟，目前签约加盟的包括市场、物业、销售、资金、材料、施工、设计、教育、健身等不同业务不同行业的企业12家之多。对于此种联盟的作用，“中城房网”轮值主席冯仑概括为：“使你站在一个行业最高端来获取信息，同时来展望你企业未来的，非常好的机会和一个角度，如果不参加，在这个行业的事业会相对的缩小”。

总之，房地产业作为经济支柱性产业之一，涉及建筑、金融、商业等多种产业，房地产行业的竞争与发展具有联动性。而房地产市场竞争发展到今天，已达到一个新的境界，在这旷日持久的竞争中，企业要取得持久竞争的优势，就必然需要全方位、多层次企业的合作和产业联盟。这也必将是新经济、新形势下的房地产行业竞争的发展方向。

第三篇：中部农业竞争力研究比较

文章标题：中部农业竞争力研究比较

摘要：

本文对“十五”末期的中部农业竞争力进行了比较研究，并定量分析了**农业优势行业竞争力和农业科技竞争力的水平和特点，提出了持续稳定和提高农业综合竞争力的6点对策。

关键词：农业竞争力指标体系战略对策

一、**农业竞争力现状与特点

1、农业综合竞争力测度结果

表2的结果显示，中部6省的农业整体竞争力水平有明显的差别。其整体竞争力综合指数从大到小排序结果为**（39）、**（35）、**（29）、**（27）、**（26）、**（13）。

本文的农业综合竞争力测度是6个子系统测度的加权求和。所以竞争力子系统的测度值直接影响农业竞争力水平。在中部6省中，**农业竞争力排第一位，其6个子系统竞争力相当均衡。但在全国31个省市中，处于中等偏下的位置，即比全国平均水平低7分。比全国第一梯队的江苏、浙江和山东分别低16、14和12分。因此，我们根据综合测度结果得出初步的结论是，**在中部地区是农业强省，在全国范围只是农业大省，与沿海农业强省相比，竞争实力明显不足。

表2中部6省 沿海5省农业竞争力综合指数比较

**河南江西湖北安徽山西江苏浙江山东福建广东全国

规模竞争力3.75.92.45.03.00.07.93.98.34.95.42.7

要素竞争力3.71.12.02.71.91.35.23.04.34.23.77.7

结构竞争力5.14.33.92.14.10.02.53.72.84.74.12.8

现代化竞争力5.15.53.51.43.70.66.27.63.85.44.04.5成长竞争力1.72.61.81.00.93.25.97.95.14.33.32.7

环境竞争力5.44.05.45.14.02.63.66.97.65.26.44.2综合竞争力3935292726***246

原始数据来源：2005年中国统计年鉴

2、农业竞争力子系统分析。

根据中部6省农业竞争力的测度结果，结合**省与沿海5省对比的实际情况，我们对6个子系统进行了分析，发现**农业竞争力子系统存在3强3弱的特征：

①结构竞争力强。中部省区结构竞争力最强的是**和河南。居中的有安徽和江西，排在后面的是湖北和山西。**和河南的结构竞争力其实不相上下，林牧渔业产值和第一产业比重基本相同，只是大农业从业人数有一倍之差。与沿海5省比较，**的农业结构竞争力明显较强，是江苏、山东的2倍，比广东、福建和浙江的得分高。

②要素竞争力比较强。中部六省农业要素竞争力的排序结果，**农业要素竞争力排在第一，湖北第二位。与沿海5省比较，**农业要素竞争力与广东相同，比浙江高0.7分，但明显弱于江苏和山东。江苏的农业劳动力人均耕地比**多2.46亩，而山东的农业投资是**的4.5倍！

③环境竞争力较强。表2的测度结果还显示，中部6省农业环境竞争力分为强弱不同两个梯队。强队有**、江西、湖北，三队的环境竞争力指数接近，都在5.3左右，**和江西排在强队的首位。沿海5省中，比**强的有山东、浙江和广东。福建、江苏的农业环境竞争力比**弱。自然环境的强弱，一方面主要是环境气候条件的影响，另一方面也有人为因素的干扰，例如中央台焦点访谈节目（2006年4月第二周）报道了福建厦门的毁林事件，2年内2000亩原始生态公益森林被盗伐，200公顷的生态公益速生林被林业部门违规采伐。

④规模竞争力偏弱。从中部六省农业规模竞争力排名来看，**第3位，落后于河南、湖北两省。河南是中国的第一人口大省，农业人口和人均耕地几乎是**的两倍；而湖北省农业规模竞争力高于**，主要得益于其农村人均劳动生产率是**的1.5倍。与沿海5省比较，**农业规模竞争力接近浙江，大大弱于其他4省，是山东、江苏的1/2，广东的2/3，福建的4/5。

⑤成长竞争力弱。中部6省区农业成长竞争力排在前两位的分别是山西和河南，**列第三位，居然不如山西。**户均固定资产原值和农业平均增长率偏低。而农业增长率的偏低主要与农业生产成本偏高和比较收益降低有关。而沿海5省农业成长竞争力是**省的几何倍数，即强大2至4倍！究其原因，一是**离发达的珠三角经济区较近，农业劳动力大量流出广东大工；二是“十五”期间**的工业化战略和第三产业的兴起吸引了大批农民工进入城市，田土荒废现象明显，农业增长和成长性受到较大的打击。

⑥现代化竞争力中等偏弱。从表2的结果看出，河南作为中部的农业强省，其现代化竞争力是最强的。河南的1/3以上农村地处黄淮海平原，地貌特征有利于使用大型农业机械和灌溉，他农用电使用量是中部最多的省区。**的现代化竞争力排在中部6省的第二位，但比浙江、江苏弱，与福建显示相似。**的有效灌溉面积和安徽相近，但每公顷农机总动力和用电量明显高于安徽，农业机械的特点是以小型为主，适应于丘冈地的地貌特征。

二、优势行业竟争力分析

1、种植业竞争力。

**种植业竞争力指数31.7分，在中部加沿海11省中

排列第六，在中部6省中排列第四（详见表3）。

表3中部加沿海11省农业三大行业竞争力比较

竞争力**浙江江苏福建山东广东湖北江西河南安徽山西

种植业31.711.570.723.880.729.053.416.871.434.03.59

畜牧业65.68.735.719.790.040.344.426.393.738.55.69

水产业33.339.773.452.243.866.153.638.611.828.610.00

原始数据来源：2005年中国统计年鉴

**种植业竞争力水平偏低但呈现3个特点：一是总规模优势明显但组织程度较低。**种植业产值规模在周边省份中居2位，在全国31省市排前10位。但种植业的生产还处于以农户为单位的个体小农生产方式。各种行业协会，互助会等非正式组织处于起步阶段，农民参与程度偏低。二是具有一定的产品价格优势，但商品率较低。由于种植业的生产水平较高，部分产品的生产成本较低，多数种植业产品在市场上是有一定的价格竞争力，但由于**的农村人口多，农产品以满足自身需求为主，高品质率低于45，从而影响到对国内市场的占有份额。三是要素竞争力强，但缺少持续的后劲。**种植业新品种研发投入强度高于全国平均值，而**种植业要素竞争力优势，因从业人员的文化素质相对较偏低，有减弱的倾向。

2、畜牧业竞争力。

**畜牧业竞争力指数达到65.6分，在中部加沿海11省中排列第三，在中部6省中排列第二（详见表3），证明**畜牧业竞争力水平较高。畜牧业规模竞争力中，生产基地的贡献很大，例如瘦肉型猪基地县出栏肉猪占全省总数的85，基地外销商品量占总销量的95，良种猪的覆盖也由1990年的83上长到2005年的94.5，大大提高了猪业的生产力水平。而城步县南山牧场的快速成长为**畜牧业的结构优化树立了榜样，通过人工种草技术创新，改良7千公顷天然草场的营养类型，草场利用率提高2-3倍，并带动周边5县发展草场2.5万公顷，使**的瘦肉牛、山羊出栏数分别突破了206万头和840万头，“十五”期间年平均增长7.6。

3、渔业竞争力。

**渔业竞争力指数只有33.3分，在中部加沿海11省中排列第八，证明**的渔业竞争力相对于沿海省份很弱；在中部6省中排列第三。淡水渔业产值由1990年的17.9亿元增长到2004年的119.92亿元，年均递增12以上。说明**的淡水渔业成长性较好，竞争力的提升潜力较大。

三、农业科技竞争力评价

我们以2004年各省农业科研院所公布的人才、环境和科研成果数据为基础，应用综合评分法，选取10个指标构建了农业科技竞争力评价体系，计算了中部加浙江、江苏共8个省的农业科技竞争力水平，结果显示：**综合得分71.5分，比浙江多32.9分，比江苏少4.1分，在中部6省中居首位。具体结果见表4。

表4中部6省 2强农业科技竞争力测度结果

**浙江江苏湖北江西河南安徽山西

农业科技环境14.09.827.814.33.49.77.58.7

农业科技人才24.513.630.516.94.317.00.06.1农业科技成果33.015.217.25.32.47.91.96.4农业科技竞争力71.538.675.636.610.234.69.321.2注：该表计算所需的原始数据来自各省农业科研院所网站。

**农业科研环境和科研机构在中部6省中具有明显的优势。农业科研环境竞争力指数14.0，比湖北少0.3分，但比江苏少13.8分；在中部6省中屈居第二。

**农业科技人才竞争力指数24.5分，在中部6省中排位第一，比河南多7.5分。但比江苏少了6分。从高级职称总量上看，**农业科技人才占有一定优势。但学科分布不均衡。其中人才优势学科有：作物遗传育种、植物学、生态学、植物病理学、作物栽培与耕作学、茶学、森林培育。图1显示博士导在农、林、牧、渔等四大产业的分布大约是64：25：2：9。图2显示副高以上人员在农、林、牧、渔等四大产业的分布大致是54：36：3：7，说明农业科技人才竞争力强的产业是农业和林业。

**省农业科技成果竞争力指数33分，在中部6省中居第一。比科技强省浙江、江苏分别多出18分和15分。自1981年至今，**农业取得了丰硕的成果，具有实力雄厚的科技显性竞争力。历年来共承担并完成省部级以上重大科研项目2588项，与江苏、浙江不相上下，但**的国家级重点项目392项。比江苏、浙江要多25以上，获得国家发明奖、科技进步奖、科学大会奖等等名目的重要奖项计180多项。是江苏、浙江的3倍和3.5倍。**农业科技国家重点项目获奖率高达到46，证明**省农业科技人才具有极强的科研能力和竞争力水平。

四、提升**农业竞争力的战略对策

随着经济全球化的推进，农业国际化竞争给中国农业带来深刻而广泛的影响，**农业离不开也不可避免地要参与国际竞争。虽然现有的**农业竞争力在中部6省中处于相对优势地位，但并不具备国内强势地位，更没有国际竞争力优势。而且竞争力是动态变化的，欲将今天有限优势保持到明天，必须从战略的高度，寻找持续稳定和提高农业综合竞争力的关键性对策。

1.提高农民综合素质，培育新文化竞争力

新型现代化农业需要与之相适应的新型农民。新型农民包括新的农技素质、新的文化素质和新的价值观念素质三个方面。其中文化素质是农民综合素质的基础，体现农民的成长潜质；农技素质是核心，体现农业要素生产力水平；价值观念素质是灵魂，体现现代农业使命的实现能力和农业文化的活力。什么样的农业文化产生什么样的农业形态。什么样的农业形态产生什么级别的竞争力。如果说农业集约化、科技化、生态化是现代化竞争力，那么农业文化是现代农业的核心竞争力。因为农民的农业价值观是最深层的农业发展动力，它深刻地影响一切外在的竞争力。**现有农业文化的传统性和消极性，已不能适应农业新产业发展的需要。**新农村建设、新农业发展呼唤现代农业新文化。

2.改善农业科技创新与推广应用环境，提升科技竞争力

**要成为农业强省，环境竞争力必须赶超沿海5省。最根本的途径是发挥**农业科技优势，着力农业科技自主创新和推广应用。因为农业科技竞争力既是农业综合竞争力的重要部分，又是促进农村经济发展，保障农民脱贫致富的源动力，对农村农业农民的持久发展具有重要战略意义。因此，今后5年或更长的时期应当继续努力改善农业科技创新与推广应用的环境，主要有3个着力点：一是加大农业科技自主创新的投入。农业和其他行业有所不同的是创新的主体必须以农业科研院所为主，龙头企业为辅，最大的支持者是国家财政。二是多渠道引进创新型科技人才，尤其是院士级别的学术带头人的良性有效机制。**农业科技界目前只有3个本土院士，尚未成功引进外省或国外顶级人才。而河南引进了8个农口两院院士。三是构建强有力的农业低成本创新支持系统，培育**农业国际竞争力。主要依靠省政府，充分利用WTO的“绿箱政策”、“黄箱政策”及其他有利条款，迅速形成对农业自主技术创新的支持系统，包括知识产权保护和低成本开发，以增强农产品在国际市场的核心竞争力。

3.发展高效、生态化农业，构建新型现代化竞争力

建设社会主义新农村，应当以发展新农业即新型现代农业为基础。**省是典型的人多资源少的农业大省，因此，**的新型现代农业就是要发展以特色农业和集约农业为重点的生态化农业。特色农业的本质是“稀缺、高价”，集约农业的本质是“优质、高效”，而生态化农业的本质则是“持续、健康”。我们必须针对省情民情，创新现代化观念，与新型工业化相呼应，走以生态化为主题目标的新型农业现代化道路，落实科学发展观，提高社会主义新农村建设中的新型农业现代化竞争力。

建设**的高效生态化农业可以拓展3条主线：第一条是建立符合省情实际的“高优、生态、安全”农业生产基地⑵。其关键举措是加快推广应用绿色农业专用肥和生物农药，依托植保创新，改进农产品生产技术和转基因病虫害防治技术。第二条是发展休闲观光农业。城市休闲度假的生活方式正在流行，这是现代社会的长期主流趋势，应抓住机遇，发展观光农业，优化休闲产业结构，提升农业的多元化竞争力。第三条是生态价值链农业。视不同市县的条件，分别推广庭院生态经济，种养生态链立体农业和有机无公害农业。努力培育农民的现代化新理念，打造21世纪**农业的生态化竞争力。

4.增加草、畜结构比重，减低粮猪结构性依赖，提升结构竞争力

**农业在中部地区属于结构竞争力最强的省份。但这种竞争优势对粮猪结构依赖性偏高。2004年，**粮食产值393.4亿元占种植业产值的45，出栏生猪产值429亿元占畜牧产值的53.8。也就是说**农业规模竞争力对粮猪结构依存度接近50。由于国民肉食消费结构随着收入水平的提高向鱼类和草食畜倾斜的长期趋势，牲猪生产越多，猪肉价格不可避免下跌越深。规模养猪业已经连续3年全国全面亏损。粮猪结构面临着缺乏长期盈利能力。**农业发展如果不能尽快摆脱对粮猪结构的过度依赖，现在的结构竞争力优势很快就变成劣势。因此，结构优化战略的关键举措，是弱化粮猪型结构，强化粮、渔结构和草、畜结构。要积极运用政策手段，引导和扶持渔业和草畜业的生产发展，在结构战略转移中完成**农业竞争力提升的长效机制。

5.加重农业基础设施的政府投入，稳定要素竞争力

在第一节的竞争力测度分析中，我们得出结论：**的要素竞争力在中部6省中较强，但与沿海农业强省相比有很大的差距。其实，差距的实质就在于国家财政对农业投入力度和投资结构。过去几年，**财政支农力度平均33.6亿，不到沿海强省山东的1/7。而有限的支农资金用于改善生产条件和生活条件的比例是1：4，也就是80资金投入到乡村道路和农电网等生活设施上。2005年用于农田水利建设的投入比重更是降低到了5.5。这种投入结构提升了农业环境竞争力，而削弱了要素竞争力。稳定人均耕地占有量和农田水利设施建设是要素竞争力的两个关键点。因此，在增加农业投入、加强农村基础设施建设的同时，注重投入结构比例的协调，适当加重农业基础设施的政府投入，稳定**农业要素竞争力。

6.深化农业组织制度改革，拓展产业化经营，构建成长竞争力

成长竞争力的两个关键指标是农民收入和企业涉农的积极性（既利润率）。以往的政府机构改革和惠农政策都取得了一定的成绩。免征农业税后，农民虽得了实惠，减少了负担，但**农民的收入机会和农业创收能力没能根本改善，农业产业的成长竞争力仍然很弱。现实中有限的实惠很快就被环境中无限“手段”逐步消除。一方面，寄生于农业的“食物链”没有减少，只要这些“食物链”还大量存在，就会寻找间接管道吸取农业的“养份”；另一方面，减人不减事的机构改革让各级政府官员疲于奔命，寻求“补偿”的冲动使行政管理成本不降反增。农村农业农民新的“负担”形式逐渐产生。因此，必须深化农村组织制度改革，优化农业产业化环境，建立以工促农、以城带乡的长效机制，有效增加农民收入和农业企业利润。拓展产业化经营，构筑成长竞争力。

作者龙江松**农业大学动物科学院

参考文献

1.赵彦云，中国31省市三大主力产业行业竞争力评价分析”系列报告，**信息网，2006

2.陆芳，提高福建省农业综合竞争力的发展思路与基本对策，福建论坛，2005，(4)

3.游士兵，农业竞争力的测度与实证研究，中国软科学，2005，(7)

4.赵美玲，农业国际竞争力评价指标体系与评价模型研究，南开经济研究，2005，(6)

5.中国农业全书**卷，北京，中国农业出版社，2000

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第四篇：中小企业核心竞争力研究

中小企业核心竞争力研究

众所周知，近年来，在国家政策的扶持下，中小企业发展迅速，已经成为拉动我国经济增长、扩大社会就业、促进技术革新、繁荣市场供给的重要力量。有关统计资料显示，到2004年底中小企业已占我国全部注册企业的99%，工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右，销售额占57%，出口总额占全国的60%。此外，城镇新增就业岗位的75%是由中小企业提供的。中小企业在国民经济中的重要作用日益凸显。中小企业与大企业相比，往往具有比较灵活的机制，在社会分工中承担着提供就业机会、振兴地方经济、拉动经济增长的角色，近年更成为知识创新的主要力量。按照2003年颁布的《中小企业标准暂行规定》，2003年我国经工商行政部门注册的中小企业已超过360万家，其创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的55.6%，提供的出口额占全国的62.3%，并提供了75%以上的城镇就业机会。中小企业在社会经济发展中发挥着日益重要的作用。

从中小企业的发展现状来看，其主要特点表现在以下几个方面：第一，在产业结构方面，中小企业主要分布在第二和第三产业，从所有制看，“三资”和个体、私营企业占企业总数的80%，非公有制和混合所有制企业占绝对比重；无论是产值、利税还是出口量，中小企业都占重要份额；第二，在发展趋势方面，“小而特、小而专”替代“小而全”渐成气候，为大企业协作配套越来越多；第三，在竞争力方面，不少中小企业产品技术含量和品牌效应较高，在国内外市场上有较高的市场占有率和知名度。

同时，我们又不难发现，中小企业普遍存在规模小、资金短缺、抗风险能力差等问题，具体表现在：第一，战略意识薄弱，过分注重短期盈利，“重战术，轻战略”的发展模式，具有一定的盲目性，投机性，难以促经核心竞争力的形成；第二，技术创新能力弱，研发投入的严重不足阻碍了企业进行技术改进和创新，导致企业缺乏成长潜力；第三，不能高效的利用有限的资源，往往在自己主营的业务尚未具有强竞争力的情况下就实施盲目的多元化经营，将资源分散到多个业务领域；第四，人力资源质量普遍不高，管理者缺乏现代管理思想，职工整体文化，技术素质不高或参差不齐；第五，缺乏科学的管理制度；第六，受国家相关的政策法规的执行力度影响，如果国家中小企业发展资金不能真正用于扶持中小企业的成长和发展，信贷政策也不能真正改善中小企业的融资环境。

可以看到，中小企业的生存发展面临着激烈的市场竞争，需要其不断提升自身竞争力以适应不断变化的外界环境。从经济学角度看，竞争力就是经济效率（或生产效率）。众所周知，竞争是构成市场经济的最基本要素之一。在计划经济时期，由于不存在市场，也就不存在竞争。竞争的唯一表现形式是国内产品与国际市场之间的竞争，但由于实行封闭经济，国际间的竞争非常有限。这种计划水平与市场机制之间的有限竞争，一方面由于计划配置生产要素和资源时高昂的交易成本使得计划失效，另一方面因为竞争压力和激励不足难以诱发企业内在的体制创新和技术创新，结果造成了产业发展停滞和资源配置的低效率。

在开放、自由和竞争的市场条件下，企业竞争力就是企业的经济效率，包括技术效率和配置效率两个部分。在激烈的市场竞争中，企业为了生存和发展，既要关注产品创新、技术创新等来实现产出最大化问题，又要关注产品和要素价格、盈利能力、市场份额等来实现成本最小化问题。前者是为了获得技术效率，而后者是为了获得配置效率。

以往关于企业竞争力的理论研究中，文献繁多而且存在观点不尽相同的诸多流派，都从不同角度为企业生存发展提供指导。本文主要从波特五力理论和核心竞争力理论着手，探讨影响中小企业竞争优势的决定因素。

波特五力理论主要从供方侃价能力、买方侃价能力、替代品威胁、进入威胁以及现有竞争对手的竞争状况五个方面对企业的生存环境进行分析，并指出企业应该具备的资源和能力。该模型实际上阐述的是行业内最重要的资源能力以及怎样利用这些资源能力形成竞争优势。

核心竞争力理论分析一般认为，企业核心竞争力的特征为：价值性、独特性、不可模仿性、不可替代性。核心竞争力理论首先指出企业所拥有的资源和运用这些资源的能力应当是有价值的和稀有的：一方面，没有利用价值的资源不构成竞争力；另一方面，资源稀缺性会导致资源的供不应求，占有这种资源的企业才能够具有竞争力。除此之外，核心竞争力理论还指出企业所拥有的这些稀缺的资源和资源运用能力必须是竞争者所难以模仿复制的，同时竞争者也不可能拥有替代资源或替代性的应用能力，只有这样才能够保证企业对于资源和资源的运用能力具有独占性。波特五力理论和核心竞争力理论存在着密切的关系，二者事实上都对企业与企业所拥有的资源和资源运用能力之间的关系作了描述。前者描述了构成企业竞争力需要哪些资源和能力，但是没有明确说明为什么拥有这些资源和能力则拥有核心竞争力；而后者则指出一些企业之所以能够比另外一些企业更有竞争力，主要原于这些企业掌握了行业中对客户形成价值的稀缺不可复制的资源和能力。

可以看到，波特五力理论和核心竞争力理论的本质含义是相同的，可以将两者结合起来对企业核心竞争力进行综合分析与评价。将核心竞争力的思想运用到波特五力分析中，对企业的资源和运用资源的能力进行分析，指出稀缺的资源及其运用能力的具体构成，同时指出究竟是什么因素使得企业资源和能力能够具有稀缺价值性和不可复制性，从而整合核心竞争力理论与波特五力理论；在此基础上，可以将表征竞争力的不同要素用财务指标予以量化，为管理者提供客观的数据分析与理论指导。

中小企业核心竞争力分析与提升策略研究(2)

在中小企业经营与管理过程中，要进一步提升企业的核心竞争力，还应该注重从以下几方面着手：

首先，企业必须注重创新。创新是企业求生存求发展的根本，是企业具备持续竞争优势的动力。创新可以分为管理创新和技术创新两方面。在管理创新方面，要重视战略管理，不能急于求成，被短期利益所迷惑，而应制定适合企业自身发展的战略。避免决策的盲目性、随机性。以人为本，创建学习型组织，运用恰当的引进、约束、激励机制，充分调动员工的积极性和创造性。加强员工的技能培训，提高人力资源的素质。同时注重风险管理。利润是风险的回报，提高风险报酬率和经营安全性，抓住机遇，取得竞争优势。在技术创新方面，由于中小企业规模小，资金短缺，人才少，所以没有能力进行技术创新。中小企业可以结合自身条件，可以采用技术转移，以产学研联合为主的技术转移，中小企业可以联合高校、科研院所组建实验室，研究所等研发机构，以较低的投入，获得较高的技术创新回报。同时也有利于提高我国科技成果的转化率。相对与技术转移来说还有一条更快更简捷的路那就是利用失效的专利。我国有22多万失效专利，使用率非常低，中小企业可以免费使用这些专利，在使用过程中可以进行二次创新和开发。其次，企业应该走出自身特色。一是市场定位策略，在战略基点上，中小企业要努力做市场补缺者，而不是盲目的追求成为行业里的市场领导者或市场挑战者。实力较弱的中小企业可以采用依附策略，通过依附大企业，成为大企业的某种特殊原材料，零部件或服务的供给专家，从而获得竞争优势。二是集中差异化策略，以差异化为基础的竞争优势表现在能提高购买者利用满意度。应该使有限的资源的到更有效的利用，只有集中有限的资金、技术、人才与进入能发挥企业优势的领域，采用“小而精，小而专”的策略，向“专、精、特、新”的方向发展。在专业领域内谋求实现差异化，取得竞争优势。

再次，企业需要实施积极的战略风险管理，注重非价格竞争策略。企业间市场竞争手段大体有

价格因素与非价格因素两类。中小企业面对竞争采取的第一步措施是改进技术，降低生产成本和降低产品价格，第二是改进产品质量，第三步是开发新产品。从这可以看出企业在竞争措施上偏重于优先采用短期内见效快的价格竞争，其次才考虑采用长期的产品差异化竞争措施。在一定条件下，运用价格手段展开竞争是必要的，但价格竞争往往会两败俱伤。目前在世界各国，非价格竞争已经成为市场竞争的主导方式，企业之间的竞争主要通过市场营销组合中的非价格因素刺激需求和推动购买。价格竞争容易引发竞争者的及时反应，很快便会抵消首先发起者的竞争优势。非价格竞争也会遭到对手的反击，但速度要慢得多。因为非价格手段的变化一般不太明显，也不易仿效。中小企业应该立足于长期利益，更多考虑将非价格竞争作为主要的战略手段。

中小企业作为中国国民经济体系的重要组成部分，在促进经济增长、繁荣市场、扩大就业、优化经济结构以及防范金融风险方面起着十分积极的作用。但随着中国社会主义市场经济的进一步发育和成长，中小企业面临的市场竞争日趋激烈。因此，要想实现持续健康发展，在激烈的竞争中立于不败之地，除了需要政府的政策扶持之外，更重要的还要依靠中小企业自身的努力，加强企业的内部管理，培育核心竞争能力，这样企业才能真正获得持久的竞争优势，进而实现由小到大，由弱到强的可持续发展。所以说，在中国，小企业靠自身，大企业靠环境。企业做大靠战略，做强靠核心竞争力。核心竞争力是企业长久发展的动力之源，而其战略实施能力（执行能力、速度能力、反应或适应能力等）已成为一个企业保持竞争力优势的前提和持续健康发展的动力。核心竞争力的判断准则 对核心竞争力（又称核心能力、核心竞争优势），目前有不同的定义。国内学者将其定义为：企业在研发、设计、制造、营销、服务等某些环节上明显具有优势，并不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的独特能力。也有的学者将核心竞争能力分为五个方面：公司员工的知识和技能；公司的技术开发和创新能力；公司的管理和生产经营能力；公司创造品牌和运用品牌的能力；公司独特的文件和价值观。判断一个企业的能力是否为核心竞争力，唯一的标准就是看其能否产生持续的竞争优势。而要产生持续的竞争优势，它应符合四项具体标准，即它应是有价值的能力、独特的能力、难以模仿的能力和不可替代的能力。在实际经营活动中，一种能力若成为核心竞争力，从客户的角度来看，它是有价值并不可替代的；从竞争者的角度看，它是独特并难以模仿的。只有同时符合这四项标准的核心竞争力，才能为企业带来持续的竞争优势。许多成功企业都有其鲜明独特的核心竞争力，例如：英特尔公司不断推出新的CPU的技术创新能力；可口可乐公司对顾客认识的把握、营销和商标管理的经验以及高超的管理能力；海尔公司的品牌推广、广告销售和售后服务能力等等。这些成功的大企业，正是由于在发展初期时，就精心培育自身的核心竞争力，并把它作为企业的长期发展战略，通过集中企业资源及对本行业的专注、忠诚和持续投入，苦心经营，一步一步成长壮大，做大做强。提升核心竞争力的对策与建议 中小企业在人力、物力、财力等各方面都逊于大型企业，比如：资金不足，在市场化生存竞争中处于劣势，缺乏长期发展规划，对机会的把握能力不强等等。但中小企业也有很多大型企业不具备的优势，比如机动灵活、反应灵敏、危机感强烈、富于进取等，所以，中小企业要想在激烈的市场竞争中获胜，应充分利用自身的特点，克服不利因素，避己之短，扬己所长。核心竞争力的培训也是如此，企业应该结合实际情况，在不断发展的过程中逐步形成具有企业特征的核心竞争力。1．树立战略经营理念，提高中小企业战略管理能力 相对大企业而言，中小企业规模小，实力弱，抗风险能力差，因此往往比较关注眼前的生存问题和短期利益的获取，而忽视长远打算，缺乏战略经营思想，短期行为严重。然而，企业应该认识到，树立战略经营理念、提高战略管理能力是培育企业核心竞争力的前提条件。中小企业只有树立战略经营理念，即建立一个相对完备和科学的战略管理体

系，确立战略意图和战略目标，制定一个切实可行且富有挑战性的战略方案，并对战略方案进行有效的实施、控制、修正和评价，才能为企业培育核心竞争力打下坚实的基础。同时，企业还应充分认识到，核心竞争力来源于某一时期的企业发展战略。企业核心竞争力的培育应该成为企业发展战略的重要内容和组成部分。例如，海尔集团在1984年曾是一个亏损额达147万元的小型企业，但自从张瑞敏上任后，注重把培养企业的核心竞争力与企业的经营战略紧密相联，从而使海尔成为当今中国家电行业获得成功的典范。2.重视企业安全，专注核心业务 市场化生存下的企业，都面临着各自的竞争对手，企业要充分重视竞争，更要有技巧地回避竞争，采取避重就轻的策略，以自己的安全生存、利益保证为前提，尽量将对自己不利的因素排除掉。多元化战略往往被认为是企业实现规模经济、提高企业利润、分散经营风险的一种手段。目前，中国中小企业盲目的追求“大而全”，从而跌入了多元化的陷阱。中小企业往往不宜搞多元化经营。在市场需求多样化的今天，企业进行差别化经营与管理非常必要，一些成功的大企业尚且兢兢业业地专注于发展主业，实力弱小的中小企业更应如此。中小企业应该集中资源，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营，实施“小而专、小而精、小而特”的经营战略。在某一领域进行专业化经营的过程中，逐步形成自己的经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面的特色，进而逐步形成自己独特的技术、方式和方法等。著名企业格兰仕的成功就在于它选择了正确的经营战略，即先做强后做大。中国中小企业大多寿命不长，一个致命的原因就是把“做强”与“做大”搞颠倒了，往往是先做大后做强，结果就出现许多像爱多这类速生速亡的短命企业。格兰仕的竞争战略是依靠已有的比较优势和市场竞争力，去扩大规模优势，之后再扩大比较优势，进而扩大规模优势，如此循环，逐步形成在微波炉制造方面的竞争力，最终形成企业的核心竞争力大规模超一流的生产力。这一点很值得正处于发展中的中小企业学习和借鉴。

3、加强企业周转能力，强化企业创利能力 企业在创新的同时要有迅速周转的能力，这其中速度很重要。很多人对速度的理解不深刻，在此举两个典型的例子，一个是Dell，一个是沃尔玛。Dell的利润并不高，但是Dell能做到全球电脑界的头把交椅，在于它的周转速度快。在绝大部分的行业中，速度成了竞争的关键。现在要转变一个观念，就是规模不一定必然是优势。长虹当年取胜，是因为它有规模，但现在的规模成了一种拖累。现在要的是速度，因为消费者喜新厌旧的速度更快了。这个速度能够带来节约成本的效应，当毛利趋于平均化，当创新趋于雷同化的时候，胜负就取决于谁能更快周转。比如说100万，每次投资10%的盈利，100万周转两次就是20万。100万压在这里慢慢做，周转一次就只赚10万。同样一个定价，谁周转快，谁就能节约成本，因此速度问题很重要。为什么中国很多的市最后都关门倒闭了，关键是它们没有学到沃尔玛经营的精髓——速度。现在速度的竞争变成21世纪经济载体竞争的关键所在，速度成为企业竞争的一个关键点。

4、建立优秀的企业文化 中小企业处于成长的活跃期，建立优秀的企业文化，不仅能够塑造良好的企业形象，赢得消费者的信赖和忠诚，而且能够极大地调动企业员工的积极性和创造性，形成良好的团队精神和企业凝聚力。企业员工的潜能得到最大限度的挖掘、企业的各种资源得到最佳的配置，那么企业的市场竞争力自然会得到最好的发挥。因此，企业要想获得最难以模仿和最强有力的核心竞争力，创建优秀的企业文化和企业价值观是非常必要的。

5、强化组织管理。高效地组织结构可充分发挥中小企业的市场灵活性，从而更好的满足客户需求，增加客户价值，并不断吸引新客户，最终提高企业的核心竞争力。中小企业规模小、人员少、管理幅度窄，因此具有对市场反应灵敏，管理成本低的优势。当前市场环境变化不断加快，要求企业能够更快地响应市场，这使得中小企业的这种速度和灵活性的价值与日俱增。中小企业要充分发挥这些比较优势，精简机构，改变传统的塔形组织结构，建立扁平化组织，从而保证企业内部的沟通渠道的畅通，使企业在恰当的时间内对重要事件、机会和外部威胁做出的有意识的反应以获得竞争优势。此外，要及时抓住市场机遇、有效规避行业风险，保证企业各项决策的科学性。正确性企

业活着是硬道理，市场化存活的保证是首位的，在发展过程中始终要有安全性的重视，在发展的过程中，注意自身产品、客户、市场的阶段培养。在机会把握能力上，对现有机会的延伸是最安全的。重视竞争而又懂得回避竞争，归避风险，最好采取避强策略，在那些对手不注意的地方下手，会让自己成功的机率更大。核心竞争力的培育不是一朝一夕的事情，需要企业付出长期的努力，几年，十几年，甚至几十年，需要企业全体上下众志成城、持之以恒。虽然这个过程是长期的，但它的重要意义也是不言而喻的。对于中小企业而言，要充分利用自己的相对优势，倾力打造自己品牌的核心竞争力，以专业的形象去赢得市场。

第五篇：企业核心竞争力研究

提高企业核心竞争力的探讨

摘要：在现代经济全球一体化形势下，提高企业核心竞争力，对任何一个企业都至关重要。在全球日益开放和更加激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去，有的却硬如磐石，坚不可摧。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还是归结为有无强大的企业核心竞争力。所谓企业核心竞争力是蕴涵于企业内质中，它是企业独特拥有，支撑企业过去、现在和未来竞争优势的，并使企业在某一市场上长期具有竞争优势，可持续发展的内在核心能力。当今世界，在越来越趋白热化的市场竞争中，企业靠什么来赢得市场认可，并在竞争中立于不败之地？那就唯有提高企业核心竞争力，世界大企业的成长过程表明，提高企业核心竞争力是引导企业成功的关键要素。放眼世界500强，几乎无一不在企业文化、创新能力、管理模式、品牌形象等方面具有独特专长。现就当今全球经济新形势下提高企业核心竞争力着手从企业文化、创新能力等方面作如下探讨。

关键词：企业核心竞争力、企业文化、创新能力

历史的车轮在不断前进，人类社会也在一步步向前迈进，人们已无法简单地从企业所处的行业，企业的所有制结构，员工的努力程度等方面解开这一问题的谜底，尤其是进入二十一世纪这个全面开放、生产力高度发达、互联网络遍及世界各地的时代，企业之间竞争的实质已成为企业为其生存和发展，在竞争环境中企业所需资源的争夺战，这就更需要企业提高其核心竞争力。

新时期企业核心竞争力已成为企业独特拥有，为消费者带来特殊效用，使企业在市场竞争中长期具有竞争优势，获得稳定超额利润的内在能力资源。纵观国外优秀企业——沃尔玛、通用等以及我国优秀企业海尔、联想、华为等，它们能在这白热化竞争的环境中一枝独秀，我们不难从它们身上发现一个共同的优点——那就是所处行业中独特的企业核心竞争力。是什么支撑它们独特的核心竞争力？谜底终究被揭开，几乎无一不在技术诀窃、企业文化、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。

一、企业文化乃企业核心竞争力

约翰〃科特和詹姆斯〃赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业要想在当今全球经济一体化的格局下，参与这激烈的市场竞争，并在竞争中得到延续和发展，企业文化是一个不可或缺的重要组成部分。培养和形成优秀的企业文化乃提高企业核心竞争力。

企业文化如果在员工中得到认同并发挥它的作用将会形成更高一层次的自觉行为，当然这需要各种符合企业自身特点的管理方法，比如公平的竞争环境，激励机制、培训考核等。作为国人的我们，无不知晓曾在电视、报纸上大量报道的：“青岛海尔”事件：当年，他们的董事长张瑞敏当着员工的面，把几十台只有点点问题的冰箱砸毁，重新生产，而这一事件迅速被媒体进行大量报道，但这并没有影响海尔的声誉，反而通过这一事件，使海尔的声名更加大振，也使内部员工清楚地认识到企业生存的道理，正因为他的这一举措，时至现今，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为上千亿资产的中国第一品牌，今天站在我们面前的“海尔”乃世界家电行业的巨头，世界500强企业，无不令我们国人感到骄傲，因为它是我们的一个民族品牌，是我们中国的骄傲。其实，今天海尔骄人成绩的取得背后有着独特的海尔文化作后盾，在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，兼收并蓄，创新发展，自成一家。创造了富有中国特色，充满竞争力的海尔文化。其中就是企业价值观、企业理念能在员工身上得到认可，员工个人价值得到体现；企业的价值观与个人的价值观能得到统一，使得员工愿意为企业付出，因而他们就会自觉地发现自身

在工作或服务过程中的不足，自觉地接受纠正，自觉地创新服务；也正是因为企业重视员工的需求，使员工对企业产生较高的认同感、归属感，就会形成企业文化的统一性。因此，塑造良好的企业文化氛围，将会使企业这种无形的价值变成有形的产品或服务，对企业的发展和壮大产生巨大的作用，也就是我们所说的企业内在独特的核心竞争力。

企业文化在群体作用是基于成员作用的基础上，发挥更深一层次的团队作用。那么，企业又如何把这种群体的氛围形成具有良好的团队精神文化？

首先，企业应创造一个轻松、简单的人际关系，当企业中员工的人际关系复杂甚至得不到改善时。每天都在应对复杂的人际关系，就无法形成一股强有劲的合力。作为企业管理者要充分的营造企业文化的团队氛围，譬如许多企业内部成立委员会的组织形式，如“职工委员会”“技术委员会”等等。这就是很好营造一种团队的氛围，形成一种团队自觉到自发的文化，从管理学角度来讲是达到一种资源共享的目的。在某些大企业中，其实人才并不少，对于专业人才甚至研究生、博士、MBA学历的人才所占的比例并不少，应该来讲会有一定的市场竞争力。然而恰恰相反，其中很大的原因就是企业没有营造一种团队协作的文化，没有形成一种合力。职能部门与业务部门之间形成一种各自为政的现象。可想而知，这是无法让企业具有竞争力的。

其次，能否组合一个最佳的团队取决于这个团队是否和谐，团队成员之间相处是否愉快等等。如果团队成员中有人觉得“没有人关心我，大家都各顾各的”，或者他们对团队中某人感到非常气愤，或者他们难以忍受团队领导的管理方式，他们就不会全力以赴地工作，也不能和别人很好地合作。整个团队的表现也因此受到削弱。那么，作为一个管理者或部门主管就必须及时疏通、协调这种关系和改善不当的管理方法，提高个人的团队意识，形成团队文化理念，使企业文化灌输到这种团队中去，形成企业强大的核心竞争力。

第三、企业文化对人才也有不可估量作用

可以说拥有合理的人员配备和充分发挥人才作用，将是企业重要的核心竞争力。然而是否每个人都能在工作中出色的完成任务，是否引进的人才都能发挥他们的作用呢？我想不仅仅是薪酬机制的问题，更重要的是是否有公平竞争的发展平台和充分体现自我实现的价值，这就是企业文化发挥的重要作用。

随着市场经济体制的不断完善，在国家宏观调控下，企业经营已经是一种微利的性质，只有发挥人才的作用来创造企业的经营利润、品牌化效应才能提升市场竞争力，在企业间相同工作岗位和薪金的前提下，谁能留住人才、充分发挥人才作用，关键是企业价值与个人的价值是否存在差异，出现这种差异时是否得到改善，否则，只能发挥员工最基本的作用，如果企业有一个很好的引导员工的企业价值观，有一种向上的环境和发挥的机会，除了完成员工该完成的任务，可能还会为企业作出更多贡献，甚至创造意想不到的价值。因为企业能给他一种认同感，价值能得到很好的体现和发挥。

最后企业在发展中要积累有利于企业发展的文化精髓，学习现代管理思想、理论和方法，促使企业的改革创新，走持续发展道路。我国的十年文化大革命就是一个很好的教训，邓小平同志说“改革开放”是中国唯一的出路。刚好今年是我国纪念改革开放三十周年，在这三十年中，我国在各领域取得的巨大成就也充分说明了文化的保持和创新。

二、创新能力乃提高企业核心竞争力

如果我们前面所说的企业文化是提高企业核心竞争力的坚强后盾，那么我们下面要谈到的创新能力乃企业核心竞争力的灵魂。进入新世纪后，随着科技的发展，尤其是信息技术和互联网的突飞猛进，企业边界得到扩张，信息沟通便利，地域不再成为制约企业发展的时空局限，企业之间跨越时空障碍的协作成本大大降低。同时社会分工程度更加细化，价值链的增值环节越来越多，很多产品的开发、生产到销售的整个过程都不可能由一家企业单独完

成，需要若干企业合作进行。另一方面，产品生命周期不断缩短，市场瞬息万变，顾客“见异思迁”，企业要求得到生存和发展，必须不断开发新产品和新服务以适应市场需求。这样就要求企业战略转向自主创新能力方面，给企业一个明确的发展目标，才能从根本上培养自主创新的体系，从而达到企业核心竞争力的全面提高。就拿现阶段我国的金融业来说：我国在加入WTO后对银行业作出的承诺，5年后我国银行业将全面开放，融入全球竞争，同时也将在改革开放更大的考验中经受考验。当时，如果能在那种形势下，如何增强自身的核心竞争力是摆在中国银行业面前的现实课题。

然而今年我们大家也有目共睹眼前的事实，我国银行业在06年融入全球竞争后，在今年的金融危机中也经受住了考验，国外尤其美国的商业银行巨头花旗等都因为这次金融危机面目全非，但我国银行业在入世承诺后，大胆采取金融改革，提高创新能力，在配合国家宏观调控下，稳握胜券，在这场金融大风暴中经受住了考验，这是我国银行业改革创新的结果，正因为我们做到了这一点，我们才有强大的核心竞争力作用去应对这场金融大风暴。现阶段，我国的大部分商业银行都已经成立了股份公司，建立了董事会，意图通过建立多元化的股权机构和现代化的公司治理机构，在股东与经营者之间形成一种权责明确，相互制衡而又相互协调的关系，通过投资者在股东大会和董事会中的投票机制，以及市场化的激励机制，保障企业自主创新的主动性、科学性和积极性。现在进展迅速又备受争议的引进境外战略投资者工作，说到底，其目的并不在于资金，而在于进一步完善公司治理，学习外资银行的先进管理方式、技术手段，通过长期的模枋与改良，最终达到提升我国商业银行自主创新能力的目的，从而提高我国银行业的核心竞争力。

今年的9月25日，第16届中国国际金融展在北京展览馆盛大开幕，首次以全功能商业银行名义参展的中国邮政储蓄银行格外引人注目。我们大家都知道，中国邮政储蓄银行于2007年3月6日正式成立，其前身可追溯到1986年恢复开办的邮政储蓄。就拿我们娄底的邮政储蓄银行，不知大家有没有发现，现在展现在我们市民面前的中国邮政储蓄银行已以崭新的面孔融入正规商业银行的竞争中。是什么让刚刚成立不久的中国邮政储蓄银行风生水起，引起众多媒体的关注，其实就是来自邮政储蓄银行内部的自主创新能力，外界的竞争态势给了他一个高起点的平台，他们运用自己遍布城乡的36000多个营业网点，凭借良好的信息化系统，创新服务、拓展银行业务新渠道。在业务多元化、服务创新，推动城乡和谐发展等各方面取得了骄人的成绩。还有邮政储蓄银行在体制创新、管理创新、业务创新方面让我们大家刮目相看，邮政储蓄银行很好地利用了邮政集团信息和物流优势，并结合自身的资金优势，实现了信息流、实物流、资金流的“三流合一”为企业的商品流通和资金周转提供便利的运作条件，避免了企业在现金估算中大量现金运送的风险。另外就在我们娄底，不知我们每位市民有没有注意到穿梭于城区各主干道上的城市公交车的车身广告，中国邮政储蓄银行推出的“好借好还”小额贷款全力服务“三农”的又一创新举措。其实，小额贷款业务并非由邮政储蓄银行独创，其他商业银行其实早已开办，邮政储蓄银行后来居上把这项其他金融机构看不上眼的业务做得有声有色。因为他看重的是农村这片广大的市场。几年来，国家改革发展的重心从城市向农村有所偏移，因为我国的国情与其他国家不同，我们中国要发展，必须解决农村问题，因此国家提出各种惠农口号。尤其近几年的中央一号文件，都把农村的发展放在第一位，譬如我们大家常听到的新农村建设、农村金融体制改革、农村医疗卫生体制改革、农村基础设施建设等惠农政策，体现出农村市场将是一个不可估量的前景市场，邮政储蓄银行独特的眼光，创新推出的小额信贷服务正是专门面向农民，微小企业主等发放人民币保证贷款，这也是邮政储蓄银行之所以引起广大媒体关注的又一焦点。在国有商业银行撤出大部分农村金融市场，而新农村建设又迫切需要金融支持的今天，邮政储蓄银行正好弥补了我国农村金融服务主体单

一、业务垄断和服务不到位的不足。

今年是我国纪念改革开放三十周年，我国经济经过了三十年的高速发展，已经迎来了

实物供应量总体过剩的买方市场时代。多数产业已进入市场充分竞争时期。在目前的市场环境中，唯有提高企业的核心竞争力，方能达到提高企业整体价值的经营目标。而企业文化、创新能力也是各企业提高核心竞争力的前提条件，现阶段的各种实践证明，只有提高企业核心竞争力，才有企业明天更加辉煌灿烂的明天。

参考文献：

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祁峰关于如何提高公司核心竞争力的再探讨 2008.10 孙凌燕提高核心竞争力的深刻内涵 金融网 金融时报2006.1

张松/吴先锋基于自主创新下企业核心竞争力提高的探上海企业“增刊”2007.4天下商机

企业文化乃企业核心竞争力 2008.10 2008.10版《中国邮政报》