企业文化整合的三大关键

第一篇：企业文化整合的三大关键

企业文化整合的三大关键

作者：王吉鹏

自2003年以来，央企经过一系列的改革与重组，其发展迅速，不断壮大。尤其是十八届三中全会召开后，央企的改革与重组的趋势更加明显，国家把培育大型央企作为增强企业国际竞争力的重要手段更加明显。然而，央企在向大企业集团迈进的过程中，实际上是步履蹒跚，从“大”的角度来看，企业规模扩张很快，但是在“做强”方面尚有很长的路要走。为什么会这样呢？其实，一个重要的原因就是：在改革、重组和并购过程中，企业文化整合不到位。

我们首先来探讨一下企业文化整合的含义。对于企业文化整合的含义，中外学者提出了许多不同的看法。一般认为：企业文化整合是不同的企业文化通过相互接触、交流、吸收、渗透融为一体的过程，是协调不同企业文化间的差异与冲突，以促成相互间认同、融合、统一的过程。在企业改革、重组或并购后，原来各不相同的企业文化共处于一个新的环境之中，经过冲突与选择的互动过程，必然发生内容和形式的变化。一般来说，它会以原有的优势文化为基础，吸收异质文化中的某些优良成分，重塑企业文化。经过整合，新的企业文化既保留了原有好的特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，从而形成一种新的企业文化体系。

通过上述分析，我认为：企业文化整合是以原有企业文化为基础，通过扬弃、创新、再造和重塑，最终形成符合企业变化和发展的新文化的过程。

以石油行业为例，我国三大石油公司在国家能源政策的指导下分管各自的领域，在成品油市场上，则只有中石油和中石化南北分治，按地域实行垄断。由于没有其他竞争主体的参与，两大央企难以通过充分竞争真正提高自身的实力。就其内部而言，管理链的过长，也导致了他们难以把有效的管理延伸到基层中去。同时，在改革与实践过程中，存在着多重利益相关者，不同的利益相关者都倾向于将自己的利益作为集团公司各项活动的优先考虑对象，难以形成一种强势的具有企业家精神和团队合作精神的企业文化。社会价值观的变迁使得利益相关者这一概念对于现代企业集团变得越来越重要，企业对包括股东、员工、顾客、供应商与销售商、社会团体以及一些特殊的利益集团负有多重责任。这使得集团公司的管理任务变成一种非常困难的平衡活动。股东的利益必须和员工的利益达成平衡，集团的利益必须和顾客的满意之间达成一致，集团发展战略必须迎合地区发展战略，同时要对环境保护负有责任，如此等等。其中，任何一方对自身利益的过分要求，都可能会对集团整体产生重大的消极影响。无论如何，集团公司必须在平衡这些利益相关者的基础上，在资产重组和业务整合的同时，进行企业文化的整合与重组，营造一种氛围、一种状态、一种能够充分提高效率的企业文化。

那么，集团企业如何管理多重利益相关者，进行企业文化的整合与重组呢？需要关注三个关键点。

一、承认利益相关者的权利与利益

集团企业应该承认利益相关者的角色、权利、利益及其对集团的潜在贡献。通过承认和塑造集团公司不同利益相关者的利益，通过把这些利益连接在一起的动议，改变态度、理解和一般参与，完全有可能在利益相关者中营造一种新的关系。以员工利益为例，员工在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。我们要充分肯定员工在集团发展中所扮演的重要角色，给员工以价值认同（提供物质奖励和精神鼓励以及晋升的机会等）从而促进员工精诚合作，完善自我、发挥主动、为客户提供良好服务，实现企业

价值观与员工自觉行动的统一。承认股东的利益，要求管理人员采取谨慎的投资策略，以公司利润最大化为经营目标，而不是盲目的扩张；在公司净收入减少时，管理人员不应该继续领取高额工资。

二、让利益相关者参与到集团发展中来

在承认利益相关者的权利与利益的基础上，应该让各种利益相关者积极的参与到集团发展中来，重要的利益相关者的参与对集团公司的发展是非常重要的。在消费品的研制过程中，如果把消费者请过来参与到产品的设计与测试中来，一方面体现了公司对消费者利益的重视，另一方面也使得产品开发更能贴近市场，从而有助于实现最终产品的销售。宝洁公司、可口可乐公司等所进行的广泛消费者参与的产品调研与试用测试，极大地推动了产品创新和品牌建设。集团下属公司在独立经营自身业务的同时，应该有机会参与到集团总部的战略规划与文化建设中来。对个人利益的尊重与对共同利益的认同、广泛的信息沟通与团队合作将有助于整个集团的健康发展。

三、利益相关者的价值观融合是关键

在集团公司的企业组织形式下，往往会有很多不同的企业被放置在一把单一的“控制伞”之下。在一个单一化的企业里，管理不同利益相关者已经是很困难了，而在一个集团公司中，复杂因素又会进一步增加。集团下属的每一个企业都有一堆它自己的利益相关者，都有它自己独特的企业文化，而且经常都有它自己鲜明的管理风格。有效的授权可以使下属企业自行解决子公司利益相关者的管理问题，但是，在集团利益寻求一致的时候，将不同的子公司整合在一起需要进行一大堆的融合。不同利益相关者价值观的融合，让每个人都了解他为什么在这个集团里，他能否认同这个集团的理念和价值观，他能否积极的配合、参与促进集团健康发展的活动。在这过程中，我们必须注意文化融合的技巧，尤其是当它与利益相关者管理有关的时候，因为我们最终要融合的正是不同的利益相关者。

第二篇：企业文化的关键

企业文化的关键：领导力

[凤凰财经]

作为企业的领导者，他们创造了现有企业文化，他们也必须创造新的企业文化。一个企业的首席执行官或者领导者必须愿意并承担自身转变，从而实现企业文化的转换。企业领导者必须践行他们期待看到的企业文化的转换。对于每一个领导层成员而言，使自己与企业的价值理念保持一致，与整体的愿景、使命、价值理念及行为保持一致，必须成为个人成长的一部分。因此，开展企业文化转换目的挑战也是改变企业领导组织以及高层管理者行为。

不是每一个领导层成员都理解这种个人成长的重要性，也不是每个成员都愿意参与其中。企业在不同的发展阶段，需要不同的文化，所以在企业发展壮大过程中，企业文化也应该不断的深入变化。在这个过程中作为企业的领导者，对这种文化的认识和转变，负有重大的责任，如何正确根据自己企业的发展阶段来制定合理的领导意识，让个人的成长和企业文化的成长相互辉映，对于那些仅仅从自身利益出发、以成就为动力(较低的意识层次)的人而言，是难以想象的。他们执迷于当前的行为方式。他们拒绝任何需要转变行为方式的变化，局限于以个人利益为主导的较低的意识层次。在他们面前只有两种选择。要么做出努力，要么被企业离弃。为此，我们把领导意识分为七个层次，让企业的管理者(CEO)在企业的不同发展阶段，清晰的认识到自己的使命，以提高自己的领导力，促进企业的转型发展。

领导意识的七个层次

企业意识层次与七个人类需求层次相对应，领导意识也被明确划分为七个层次，每个领导力层次都与企业相应意识层次的需求的满足相对应。领导者要实现企业每个意识层次的需求，就必须做出全方位意识行为。通过研究发现，可以做出全方位意识行为的领导者是最富柔性、最为成功的，因为他们可以对各种内部挑战和外部压力做出恰当的反应，并可以充分抓住机会促进企业的成长和发展。

层次一：危机主管/会计

处于领导意识第一层次的领导者懂得利润和股东收益的重要性。他们一丝不苟地管理预算，关注员工的健康和安全，在复杂情况下表现出适当谨慎，并且能够有效处理短期问题和目标。这一层次的领导者最为突出的优点在于他们应对危机的能力。当企业的生存面临威胁时，他们懂得如何控制局面，在混乱局面中能够保持冷静，而在危急关头他们相当决断。应对困难、紧急的局面通常会使领导者做出独裁性行动，但是，如果领导者在处理常规事务时也像独裁者那样，那么他们将很快失去他人信任和支持。通常情况下，领导者之所以通过独裁的方式去获取他们想要的东西，是因为他们发现自己很难与他们坦诚而有效相处。独裁者不习惯请求，他们更习惯于命令。他们害怕将权力下放给员工，因为他们很难相信别人。

层次二：人际关系管理者/沟通者

人际关系管理者善于解决冲突，把大量时间用于建立工作中和谐的人际关系，而且他们不会逃避或隐藏自己的感情。他们用自己的人际关系技巧来解决复杂的人际问题，用他们的沟通技巧来构建与员工之间的信任。他们对于宣布坏消息同宣布好消息一样擅长。他们推崇开放式的沟通。对于员工的优秀工作，他们会表示认同并提出表扬。对员工来说，他们是亲切的，没有距离的，而且从不吝啬自

己的时间。他们积极地面对客户，将客户满意放在至高无上的位置。然而，当这些领导者因希望被他人赏识而感到恐惧，或害怕处理自己或他人的感情时，他们会避开冲突，在人际沟通中变得不再诚实，并会进行操控来得到他们想要的东西。当问题出现时，他们会责备他人而保护自己。人际关系管理者保护他们的员工，但同时也会要求回报，比如忠诚、纪律和顺从。他们积极地接受传统，在通常情况下表现家长作风。家长作风者很难相信“家庭”成员，他们深藏不露，推行“黑手党”政治。家长作风对外界的不信任使企业吸引人才的潜力受到极大的限制，家长作风对顺从的要求势必会摧毁员工的企业家精神。家长作风在家族企业中非常常见。

层次三：管理者/组织者

管理者在工作中更加科学，也更具逻辑性。他们对绩效进行精确度量，建立相关系统和程序以保证秩序、效率并提高生产力。在制定决策的过程中他们表现得非常具有逻辑性，而且相当理性，另外，他们还具有很强的分析能力。管理者高瞻远瞩，能迅速将机会转化为资本。内向型管理者擅长组织信息和监控结果；而外向型管理者则能自如地处理工作流程方面的问题。他们做好工作计划，将工作分好先后次序，使工作稳定而流畅地进行；他们将工作计划安排得妥妥帖帖，很享受操控这一切的感受；他们专注于自己的事业，并积极学习新的技能来提高他们的业务层次。他们乐于学习最新的管理技术来提高自己的素质，使自己变得更加优秀。他们想要成功，想要做到最好。当管理者的自我尊严的需求被下意识的恐惧所驱使的时候，他们就会对权力、权威和他人的认可变得非常渴望。他们通过构建自己的帝国来展示自己的权力；他们通过建立官僚机构和等级制度来彰显自己的权威；他们与同事竞争以获得他人的认可。他们对自我尊严的需求促使他们忘我工作、忽视家庭。面子对于他们来说非常重要，他们会运用“办公室政治”手腕来得到他们想要的东西。

层次四：推动者/影响者

推动者会寻求他人的意见，与他人达成一致，并将权力下放到员工。他们意识到，没有必要对所有的事情亲自过问，所以他们会给员工一定的空间，让他们对相应结果负责。他们不断研究和开发新的创意。在进行新的投资之前，他们总是反复对风险进行评估。他们不会为了个人利益进行微观管理工作，而是推崇合作、平等和多样性。他们不看重或取消等级制度，具有很强的适应性和灵活性。他们坚持不断地学习，积极地推进个人的发展，同时鼓励员工积极参与有助于提升个人素质的项目。他们在追求个人言行一致的过程中实现生命的平衡，这种平衡使他们独立，使他们更加客观地认识自己的优点和不足。他们学习如何释放自己的恐惧，开始从外界主导到自我主导的转变，实现自己的价值理念。一旦放开了获得外界认可的需求，他们就开始认识到本我，成为别人的推动者，鼓励他们勇于表达自我，分享他们的想法。他们鼓励创新，注重建立团队精神，积极面对挑战，对待生命的态度变得勇敢而无畏。推动者处于从管理者到领导者的转变过程。

层次五：整合者/激励者

整合者/激励者建立的是既可激励员工又可激励客户的企业愿景和使命。在整个企业中，他们推动共同价值观，做出一致的行为举止，以引导决策。他们是基于价值理念的领导力的典范。他们通过在整个企业中实现价值理念统一和使命统一，建立凝聚力和关注点，从而加强了企业组织执行的能力。通过创造开放、公正、透明的企业环境，他们赢得了员工的信任和支持。

这种企业文化的建立激发了企业各个层次的热情、激情和创造力。他们考虑的是如何为每个人创造福利，而不是只关注个人利益，所以说他们的关注点是公共利益。他们言出必行，能够创造性地解决问题。他们以全局的眼光看待问题，而不仅仅局限于简单狭隘的因果关系。他们诚实、守信，做任何事情都以正直为原则，应对任何局面都信心十足。这种自信和坦诚赋予了他们将困难转化为机遇的能力。他们以企业的愿景和使命为依据来确定事务的轻重缓急，表现出极高的情商和智商。整合者/激励者善于发挥员工最大的潜力。

层次六：指导者/伙伴

指导者/伙伴以为社会作贡献的需求为动力，他们真正服从领导。他们与具有共同目标的个人或团体创建互惠的合作关系和战略同盟，与客户和供应商共同营造双赢局面。他们在所处的群体中表现活跃，积极建立合作关系，打造良好的信誉。他们充分认识到维护环境的重要性，不仅遵守法律，还将企业的运营置于保护环境的前提之下。他们与员工心灵相通，关心员工，想尽办法帮助员工在工作中实现他们的成就感，为员工尽情发挥自身特长提供了一个广阔的空间和平台。通过对下属进行指导和教练式培训，他们为企业储备了丰富的人力资源。他们是基于直觉的决策制定者，他们兼容并包，高高地处于整个管理决策机制的顶端。

层次七：智者/高瞻远瞩

智者和高瞻远瞩的领导者是以服务世界的需求为动力的，他们具有全球视野。他们关注的问题是：“我怎样帮助别人？”“我能为别人做些什么？”他们关心整个世界的状况，也关心他们能为后人留下什么。他们不会以长期的效益为代价换取眼前的利益，而是用自身的影响力来建设一个更加美好的世界。他们以更宽广的社会视野来看待自己的使命以及整个企业的使命，具有强烈的社会责任感。在他们看来，整个世界就是一个相互关联的复杂网络，他们知道，也充分了解自己的角色。他们心怀道义、富有同情心，慷慨、宽容、有耐心。他们能从容面对不确定性，能容忍不明确性。他们享受孤单，可以独处和自省，也能反省自我。处于第七层次的领导者具有令人羡慕的智慧和眼界。

管理者和领导者的价值理念通常分布在三到四个相邻的意识层次上。管理者的价值理念集中在较低的意识层次上，而领导者的价值理念则集中在较高的意识层次上。领导者要实现企业每个意识层次的需求，就必须做出全方位意识行为。这样的领导者最富有柔性、最为成功，因为他们可以对各种内部挑战和外部压力做出恰当的反应。那么如何使领导者具有全方位意识呢？

具有全方位意识

对待这个问题，最简单的回答就是通过教育、实践和教练式培训。但是，仅通过这三种方式学习是不够的。要想成长为具有全方位意识的领导者，管理者和领导者必须及时地从同事那里取得反馈信息，这些反馈信息必须是发生在指导或教练式培训的情况下的，能够提供个人真知灼见的信息。最重要的一点是，在反馈信息中，领导者的自我评估与同事对他们的评估是并存的，这无疑是取得进步最好的方法。我们通常不知道别人眼中的自己，有些时候我们自己认为的优点，也许在别人看来就成了缺点。

一、指导

一个全系统文化转换项目，对首席执行官(CEO)的指导至关重要。隐藏在这种指导背后的理念是，领导者需要有人和他不断讨论，帮助他使企业不断发展壮大。对于一个首席执行官而言，“这个人”通常是专业指导师——一个企业外部的经验丰富、并为他所提供的服务收取报酬的人，这个人曾经担任首席执行官多

年，并可以为首席执行官事业的发展提供帮助。这项投资的回报是不可估量的。首席执行官在进入一家新的公司或初次担任这个职务之前通常会接受6至12个月的专业指导。对其他资深人士来说，这个指导者可以是本企业或姊妹企业内部同级或更高级别的某个人。首席执行官获得指导的另外一个途径就是参加首席执行官俱乐部或相关组织，他们会定期小聚，讨论有共同兴趣的话题。

二、基于价值理念的“教练式培训”

教练式培训与指导不同，教练式培训主要是帮助个体求得自身进步与发展，而指导则是帮助个体实现企业的发展壮大。教练式培训使领导者和资深执行官以企业的价值理念为宗旨，在企业文化转换项目中起着重要作用。如果领导者不能以身作则、树立榜样，企业文化转换就不可能实现。如上文所述，企业的转换始于领导者个人的转换，而要实现领导者个人转换的最好方法，或者说唯一确定的方法，就是对执行官队伍中的个人进行教练式培训。即使是持有“人是无法改变的”否定论者也会对这个过程及结果留下深刻印象。人是可以改变的观点，也确实是会改变，当他们在一个有助于他们发展的环境中，从他们尊敬和信任的人那里得到反馈信息时尤其如此。

第三篇：商业模式的三大关键点

商业模式的三大关键点

导读：商业模式这几年受到高度关注,这么多年来企业家做了很多探索,从我们学术界角度来看,应该把它上升到科学设计层面上来。

商业模式这几年受到高度关注,这么多年来企业家做了很多探索,从我们学术界角度来看,应该把它上升到科学设计层面上来。长松咨询企业操盘手帮您建立商业模式。

首先,我们现在很多企业家都学过战略,人人寻觅差异化,处处遭遇同质化。商业模式可不可以设计?我相信是可以设计的。为什么要设计?因为环境在发生重大变化。第二,目前很多企业都在制定“十二五”规划,显然要考虑到未来三到五年的竞争格局,我把企业称为四个元素,一是商业机会的选择,即什么样的业务是具有投资价值的;二是商业模式,怎么做是最有效率的;三是经营管理;最后是金融策略。

四个圈里面,最关键的还是三个代表。什么企业最有价值?刚才几位获得最佳商业模式奖项的企业,我想有一个共同的因素,代表最广大人民群众的利益;其次是代表先进的生产力,商业模式一定要能提高企业的运营效率,没有效率的企业是发展不起来的;第三是代表先进的文化,企业的文化一定要符合商业模式的需要。主办方把本届峰会的主题定为“回归实业”,我觉得非常好。商业世界本质上是供求关系,金融市场越来越重要,投资越来越多,但是纯投资人的谈判地位会越来越低,在优秀的商业模式面前,纯投资人如果没有其他增值路线,就会没有机会。我觉得商业模式这么多年有这么多探索,是可以设计的。

商业模式的设计,我认为首先是定位。以什么方式向客户提供独特价值?现在地产商都希望做商业物业,但经营规模有多大?你能不能解决高租金问题?租金那么贵怎么办?一种方法是把面积缩小,简单服务。降低等待成本、搜索成本。从金融角度看,投资价值有多大?你想以多快的速度达到什么目标?达到行业领先地位还是前几名地位?选择利益相关者也很重要。根据你的定位、目标以及需要达到目标的速度,你会发现需要什么样的资源和能力,是研发、品牌还是渠道?是知识还是管理? 其次是谁能够高性价比地提供这些资源和能力,我们称之为利益相关者。找到利益相关者,首先要考虑利益相关者的交易结构,在交易结构当中要考虑到责权分配,我们怎么去合理地分配这些利益,然后要注意控制利益相关者的交易风险。因为利益相关者会导致一些机会主义,希望通过合约设计,争取做到激励先进,淘汰落后,惩罚破坏,最后能够把利益对立转化为利益一致。

第三个关键问题是要设计收益方式。收益方式里面有三个问题,第一是以什么方式获得收益;第二是在这个环节向谁收钱;第三是你的服务产品定价太高。

设计商业模式需要一些理念,首先要理解企业。到底什么是企业,看上去好象很肤浅,或者是根本不值一提的事情。如果发个问卷问什么叫企业,肯定回答不一样。企业就是利益相关者的合约体,通过动态汲取利益相关者,提取资源和能力,最后形成能量。因此,你可以通过利益相关者的合约巧妙设计。第二个概念,要理解企业价值,什么是企业价值?企业价值不是资产,我看到很多企业在做“十二五”规划,仍然把规模看成重要的规划目标。第三个理念就是控制。我们以前是强调控股概念,通过控股达到控制目的,但现在来讲,这些控制方法已经越来越没有效果了。中国企业有两个特点,一个是很会赚钱,但是不知道自己值多少钱;第二是知道需要组合资源和能力,但是不知道怎么分钱。我们在设计商业模式的时候,对价值的理解如果能够与时俱进,在充裕资源和能力的条件下,我们完全可以在一开始就主动有意识地设计比较独特的商业模式。所以商业模式可以从实践探索上升到科学实践方面,我们也希望跟业界一起合作,能够提一些独到的理论,推动商业进步,助力民族复兴,促进中国富强!

第四篇：留学签证的三大关键点及材料

留学签证的三大关键点及材料

据Mercachina-西班牙华人网了解，自2007年12月中国和西班牙教育部签署互认以来，有意去西班牙留学的中国学生数量，每年都以100%的速度增长。

西班牙中国留学生的大量增加，留学申请中的一些问题也暴露了出来，这其中最为常见的是，有意赴西留学的同学，对西班牙的签证注意关键点没有把握好，导致留学签证通过率较低。

对于这样的情况，Mercachina-西班牙华人网给大家一些提示，申请西班牙留学签证需要注意以下三点：

第一，学生必须亲自面签，面签语言为西班牙语，所以学生本身的语言水平非常重要； 第二，资金证明需要充分准备，除了定期存款证明之外，还需要流水单等多项资金证明； 第三，所申请的语言学校是否具备招收外国学生的资质，这点必须弄清，避免自误。办理西班牙公派留学的签证有哪些要求和材料呢？

Mercachina留学专家答：首先需要公派留学的邀请信，原件和复印件各一份。邀请信内容包括：邀请人姓名、单位、地址、电话号码；被邀请人姓名、单位、预定访问日期、停留期限、访问目的等。其次，需要需要四张护照照片。还有关于经济担保的问题，国家公派留学人员的经济担保证明由中国留学服务中心统一提供。还有需要填写填写签证表格，签证表格一式四份。还需要其他的材料包括：护照复印件一份，无犯罪公证原件和复印件各一份(需翻译)，健康证明公证原件和复印件各一份(需翻译)

办理西班牙留学签证大约需要一个月左右的时间。中国公民赴西班牙签证规定探亲签证西班牙政府规定，申请前往西班牙探亲3个月以上者，只限于三种人：配偶；未成年子女；丧失劳动力的父母。

第五篇：企业文化的三大误区

企业文化的三大误区

2010/9/10/8:26

企业文化的误区

我们这几年一直关注企业文化建设，但是似乎跟很多管理模式一样，我们在导入的过程中往往进入了一些误区。这些误区使得很多企业，投入了大量的人力、物力和财力，却没有达到应有的效果。下面简单地总结一下三个误区。

1.误区一

我们简单地把企业文化的建设，变成了一些口号和一些活动。以为喊出口号，组织一些社会活动，公司就有了企业文化。

【案例】

有一种活动叫拓展培训，它主要是从文化层面上，来解决企业的团队精神和凝聚力的问题。参加过这种培训的人会体会到，不管企业平时投入的管理有多少，不管员工之间的矛盾是否激烈，只要进了拓展训练营，在参加训练的那几天，每个员工都会强烈地感受到团队精神，不分男女老少，不论职位高低，整个团队都非常团结。但问题是，拓展培训结束后，回到原来的公司，一切都不存在了。因为拓展培训营的环境是特定的，它适合团队，而每个公司的环境是特定的，它很可能不适合团队。因此，仅仅通过一些活动，一些口号来解决整个公司的企业文化，是不切合实际的。

2.误区二

不结合自己公司内部的实际情况来培养企业文化，而盲目照搬其它企业的模式。

【案例】

芬兰的诺基亚公司，有一句非常著名的口号—“以人为本”。于是我们中国的很多企业,也开始效仿诺基亚。大家都打出“以人为本”这样的一个旗号，来作为自己企业文化的内涵。但“以人为本”的内涵到底是什么？我们往往并不清楚。

我去过一家企业，人力资源部的经理跟我讲：“周老师，我们公司现在正在推行企业文化。”他说：“以人为本„„”

我就问他：“你们公司的企业文化内涵是什么呢？”

正说到以人为本，电话响了。是老板打来的，说话毕恭毕敬：“是，是，我看是，你放心„„”正在接电话时，来了一个下属，有紧急事情要请示：“经理，这个事情你看怎么办？”但是这位经理不但没有理睬他，反而斥责下属后，继续接听老板的电话。

这家公司虽然借用了别人的口号，但是实质上并没有做到“以人为本”。另外，环境是否合适，企业的成熟度是否达到了能够以人为本的地步，也影响到企业文化的内涵。

3.误区三

不能够持之以恒。很多企业，往往是在走投无路的情况下，打着变革与创新的旗号，希望加快企业的变化。但通过变革和创新，不但没有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企业说，今年我们要“以人为本”；到了明年又说，我们要“科技领先”；后年又变成要“服务第一”。再后来又可能是“质量第一”，他们没有意识到一个根本的文化内涵问题，以及文化的持续性问题。

【案例】

瑞典的沃尔沃轿车公司自1927年创办以来，以独特的“安全”理念风靡全球。在沃尔沃公司看来，一辆汽车可以有运动感，也应该有时尚感，但前提必须是安全，没有安全肯定无心享受其它。它有世界上最先进的碰撞实验室，为了研究车辆的安全性，沃尔沃的安全中心内每年要撞毁150辆真车。而更令竞争对手们羡慕的是在它的数据库内保存着3万起事故的详细资料和5万多名事故受害者的情况记录。在瑞典，沃尔沃安全中心的一个研究小组是同警察和救护车一起开出现场的。由于多年来一直坚持“安全”理念，所以沃尔沃轿车公司的业绩直线攀升，2004年轿车销售量超过46万辆，创历史最高纪录。