企业管理中必须坚持的三大原则

第一篇：企业管理中必须坚持的三大原则

企业管理中必须坚持的三大原则

2011-4-04 10:49:03分类：管理

教你一招制胜：企业管理中必须坚持的三大原则

----共同奋斗是事业成功之道

田忠国

我们认为，企业管理必须坚持三大原则，才拿到了事业成功的入门券。但都是哪三大原则呢？即，系统程序化、程序标准化、标准制度化=发散式系统闭环。其核心是同步自动、互动，从而达到发挥出整体效能的目的。为什么说这三大原则=发散式系统闭环呢？因为，企业管理是一个巨大的系统，也就是计算机术语中的树结构。在这个结构中，分层阶结构是各自相对独立又相互依存、相互促进的，即，结构制衡、结构制化、结构制胜，比如，以父为系统，其父下有子系统，以子系统为父系统，其子之子系统又形成了。所以，在整个企业管理系统中，其程序逻辑必须坚持的原则是，父为子纲，也就是说，父系统的管理需要，是建构子程序的纲领。背离纲领的子系统，也即程序逻辑，是对父系统的破坏。

或许有人问，企业管理为什么要坚持三大原则。

要回答这个问题，我们不得不谈企业战略问题。大家知道，企业战略是个企业文化问题，企业文化是拓展企业发展空间的重大问题。换言之，企业战略是个文化式企业的生存方式、发展方式，从而引领社会未来发展模式的综

合问题。我们再进一步分析战略问题，就不难发现，企业战略由这么几个部分组成：战略决策---战略目标---战略管理。战略决策包含一个企业的、社会与个体融合为一的共同愿景，也包括企业的战略绩效目标，前者是为实现后者服务的，后者实现了才能使共同愿景变成现实。那么，要实现共同愿景和企业战略绩效目标，需要什么为之提供保障呢？战略管理。因为，没有管理的战略是不可能实现的。由此可知，企业管理以企业战略为纲，也就是说，企业战略系统为父，企业管理系统为子。换言之，企业管理是为企业战略服务的，是实现企业战略目标的系统机制。

或许有人问，你为什么说是系统机制呢？

因为，企业是由一个个团队组成的对立统一体。对立是为了结构制衡、结构制化、结构制胜。有了结构制衡、结构制化、结构制胜为前提，系统（团队）才能为企业战略目标共同奋斗。也就是说，企业管理的目标，是为实现战略目标构建一个为之共同奋斗的系统机制。一般而言，由于团队是由不同的个体与部门构成的，而不同的个体与部门存在不同的利益目标，不同的利益目标导致团队的耗散力。企业管理机制就是构建减少耗散力，形成共同目标、共同意志、共同奋斗的系统机制。当然，要构建这样的系统机制很难，首先需要共同利益平等化化、制度化的基础制度，也即经济制度，其次需要企业的努力。但一个企业一旦成功构建了系统机制，这个企业就取得了决定成功的基础条件。

我们在“浅谈八字、奇门、风水、管理、文化五合一的策划办法”一文中，曾谈到如何使八字、奇门、风水、管理、文化融合为一的途径或者说办法，其中我们谈到宇宙的同步自动互动与同步漂移律，也即宇宙逻辑问题。我们为什么谈这个问题？原因其实很简单，企业管理的本质与宇宙逻辑差不多，所以，古人说，本天道而立人道，说的就是这个道理。何谓宇宙逻辑？我们认为，人们平常所说的客观规律，就是宇宙逻辑。而宇宙逻辑，就是古人所说的天道。本天道而立人道，就是模仿宇宙逻辑，构建企业管理机制。因此，我们可以看到，在哲学中的逻辑，就是社会或者企业管理中的机制问题。

由此可知，制度中的程序逻辑，即是管理机制。

所以，构建制度机制必须搞清楚两大问题，一是战略思想的价值逻辑关系，二是实现战略目标的逻辑关系。这两大相对独立又融为一体的逻辑关系搞不清楚，想建构一个庞大的管理机制是不可能的。因为，战略思想是战略管理的灵魂，也是战略意志的体现，同样是战略管理，即建构制度机制的主体架构，而且，主体架构中蕴涵了战略意志。但战略意志是如何在制度架构中体现的呢？程序逻辑中的价值指向，就是战略意志的体现。但是，战略意志虽然通过制度中的价值逻辑和程序逻辑体现出来的，但执行管理制度的是人，所以，制度管理的关键是动态纠错机制，因为，没有动态纠错机制，再好的管理制度也可能得不到落实。没有落实的制度，其价值逻辑和程序逻辑就无法在具体的管理过程中体现出来，也就没有战略意志可言。所以，建立制度机制的基础必须建立动态纠错机制。

说到此处，我们不得不说说人治与法治的问题。主流精英认为，中国前三十年为人治，后三十年是从人治转向法治的年代。其实，这种观点是完全错误的，因为，制度意志只有转化为人的意志，而人的意志体现的是国家战略意志时，制度意志才能得以实现。从这个角度说，中国前三十年恰恰是法治时代，而后三十年虽然制度繁多，但却破坏了国家的战略意志，恰恰是人治的体现。当然，主流精英会说，前三十年的法律制度太少，大多是毛泽东一个人说了算，所以，前三十年不是法治时代，而是人治时代。这种观点又大错特错了，因为，看一个时代是不是法治，不是看是不是国家最高领导人说了算，而要看国家最高领导人说的是不是体现了国家战略意志，是不是体现了法治精神。

什么是法治精神呢？捍卫国家战略意志和全国人民共同意志的权力意志，我们称之为法治精神。因为，国家战略意志和全国人民共同意志，是前三十年所有立法的宗旨。从这个角度说，前三十年是中国五千年历史上法治最好的时代。我们的这一判断，是基于前三十年客观历史基础上的，而不是以主流精英杜撰的历史为根据。或许有人说，你谈的是企业管理，怎么又扯到国家管理上了？企业管理是国家管理的缩影，国家管理是企业管理的放大，如此而已。

其实，左右两派争论前后三十年哪个是法治时代的本质，并非如右派所言左派不要法治，而是要什么样的法治，谁治谁，谁说了算的问题。右派认为，中国怎么走，走什么路，谁治谁，建设什么样的法律体系，全国人民不能当家，而应该由右派，也即主流精英当家，因为只有这样，右派，也即主流精

英才能机会化公为私，有机会自由掠夺全国人民积累了三十年的财富。毛左派认为，以毛泽东为首的中国共产党带领全国人民打下的天下，是全国人民共同拥有的天下，中国怎么走，走什么路，谁治谁，建设什么样的法律体系，党只有带领全国人民共同当家、共同选择的义务，没有背离全国人民共同意志的权力，所以，中国只能在党的领导下，全国人民共同当家，共同选择中国未来。所以，毛左派主张，全国人民共同设程序、共同定标准、共同立制度，才是中国唯一正确的选择。

人类道义为制度之纲。所谓人类道义为制度之纲，就是人类道义大于制度。为什么说人类道义必须大于制度呢？因为，没有人类道义，制度就会变成邪恶的代名词，这是其一。其二，人类道义是制度之纲领，就在于动态纠正制度朝邪恶蜕变。因为，制度是统治阶级维护本阶级利益的工具，一旦剥削压迫阶级夺取统治权力，制度就会变成剥削压迫阶级的谋利和维护剥削压迫制度的工具。中国的制度崩溃是从何时开始的呢？

大家知道，毛泽东思想是人类道义的代名词，或者说是人类良知的眼睛，所以，从去毛化开始，中国的制度文化就崩溃了。因为，去毛化的本质，就是剔除人类道义，剔除人类良知。剔除人类道义，剔除人类良知的一个必然结果就是制度的邪恶化。邪恶的制度必然带来的社会价值秩序的混乱和社会混乱。由此可知，制度建设的基础在于代表人类道义、人类良知的思想文化。背离或抛弃代表人类道义和人类良知的思想文化，就等于与邪恶为伍。所以，培育代表人类道义和良知的思想文化、价值秩序比建构制度更为重要。

从这个角度说，培育代表人类道义和良知的思想文化、价值秩序在先，制度建设在后，因为，制度是需要人遵循的。如果人们不遵守，就是制度崩溃的表现。有了代表人类道义和良知的思想文化、价值秩序做基础，系统程序化、程序标准化、标准制度化才具有实际意义，因为，制度变成了人们自觉的工作、生活、生存和行为方式。也只有如此，一个团队或者一个国家的人民，才能为共同理想共同奋斗。一个团队或者一个国家的人民，只有有了共同理想、共同目标，才会共同奋斗。只一个团队或者国家的人民只有共同奋斗、共同目标，才是事业的成功之道。前面说过，只有平等、共享的共同利益做基础，一个团队或者国家的人民才会有共同理想、共同目标，并为之共同奋斗，一个团队或国家的人民，也只有共同了，才会创造出惊天地、泣鬼神的业绩。

2011年4月3日

第二篇：企业管理中

企业管理中“仁”学的启示

发表由 Lzq0702 10 天之前(2009-11-30)

分类: 管理 | 标签: 企业管理 员工 企业目标

来源：HR管理世界时间：2009-11-30

领导者和管理人员只有尊重下属、尊重为其工作的人员，才能赢得这些人员对他们的尊重。

孔子说：“仁者，人也。”（引自《中庸》）他把“仁”界定为人之为人的类本质，故其有“成人”、“成仁”之说。孔子对仁的论述，概括起来主要有仁者爱人、克己复礼、孝悌为本、杀身成仁等几方面。

其一，仁者爱人。

《论语·颜渊》载：樊迟问仁。子曰“爱人”。孟子也说：“仁者爱人。”孔子认为，一个人，要成就其理想人格，首先就要“范爱众而亲仁”。

在企业里面我们可以把“仁者爱人”理解成“以人为本”。在工作中领导和管理人员要切切实实的为员工着想，想员工之所想、急员工之所急，为员工做事实、解难事、办好事。通过与员工心与心的交流，来提升员工的责任感和事业心。

在企业里面“仁者爱人”的核心是尊重员工。领导者和管理人员只有尊重下属、尊重为其工作的人员，才能赢得这些人员对他们的尊重。有些企业下属对领导唯唯诺诺，领导怎么说就怎么做，哪怕明知道是错的也照样执行，这主要是因为领导对下属平时不够尊重，从来不听下属的意见，让下属“敬而远之”。

日本大企业的老板每天早晨站在工厂门口向每一个来上班的员工鞠躬问候，既反映了日本公司的管理特色，更反映出了日本企业对员工的尊重。在这样的企业，员工能够感觉到自己被尊重，因而对企业的忠诚度发挥到了极致，将企业目标与个人目标最有效地结合起来了，每个人都在企业腾飞中同时实现了自己的价值。这也许是上世纪日本企业横扫世界的原因之一吧。

其二，克己复礼。

《论语·颜渊》载：颜渊问仁。子曰：“克己复礼为仁，一日克己复礼，天下归仁焉。为仁由己，而由人乎哉！”颜渊曰：“请问其目。”子曰：“非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动。”这里“克己”，即克制和超越自己的生理本能、个体感性欲望：“复礼”，即按照社会典章制度和伦理原则行事，做到在视、听、言、动诸方面皆合于礼。在这里，仁是礼的内在依据，礼是仁的外在表现。

在现代企业里，我们可以把“复礼”理解为遵守企业的规章制度，“克己”理解为克制自己的主观随意性。企业里面的“克己复礼”也就是要克制员工自己的主观随意性，来按照公司的规章制度来做事。没有规矩，不成方圆，越是成功的企业规章制度越是完善。

企业的规章制度，要不折不扣的执行，不论是谁，在企业规章制度面前一律平等，任何人不能超越于制度之上。一家世界著名大公司的总经理早晨上班时由于忘记带胸卡，在公司门口照样被门卫拦住要求其出示证件。后来有人问那个门卫“你不知道他是我们的总经理吗？”那个门卫说：“我知道他是我们的总经理，可我们的职责就是检查出入人员的证件，任何人都不能例外。”世界一流公司在遵守规章制度方面就是严格，也正是因为他们能始终严格地执行公司的规章制度，才铸就了其世界一流公司的品质。

“复礼”还有在企业里面还有一种解释，就是坚持文明、坚持礼仪。在公司里面，领导与下属之间，老板与员工之间要保持基本的礼仪。有些领导在下属犯错误时对其大呼大叫，甚至把以前不相干的东西也夹杂其中，这必会极大的打击下属员工的积极性。即使在事情平息之后，下属也会对这件事情心存芥蒂；其他员工为了避免这种事情发生在自己身上，也会明哲保身，对公司不关自己的事情不发一言，高高挂起。长此以往，公司就会如一潭死水、毫无生机，也就丧失了发展的动力。

其三，孝悌为本。

孔门弟子有若说的好：“君子务本，本立而道生。孝悌也者，其为仁之本与！”（《论语·学而》）这里的“孝”指子女对父母的亲情，“悌”指弟弟对兄长的亲情。在孔子看来，孝为百行之本，是实现人道之仁的心理感情基础。

其四，杀身成仁。

孔子认为，一个徒具人的形骸和自然生命的人，只是一个自在的人，而不是理想的人。人生的最高价值或终极意义在于实现人之所以为人的道德理想，此即“成仁”。为了仁，有时需要付出重大的牺牲，甚至献出自己的生命。所以孔子说：“朝闻道，夕死可矣。”成仁在一定意义上比生命还重要，它是一种崇高的理想境界和庄严的伦理义务。达到此种境地，实践了此种义务，那样才能真正感到做人的神圣于庄严。做

企业管理有时也是需要这种“杀身成仁”的勇气的。

第三篇：现代企业管理作业三

第一题： 一：

1.（1）激励的涵义: 激励（motivation）是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。激励的本质就是激发人的动机的过程。

（2）激励过程：激励和动机紧密相连，所谓动机就是个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。这里有三个关键要素：努力的强度和质量、组织目标、需要。动机是个人与环境相互作用的结果，动机是随环境条件的变化而变化的，动机水平不仅因人而异，而且因时而异，动机可以看作是需要获得满足的过程。

心理学的研究表明，人的动机是由他所体验到的某种未满足的需要和为达到的目标所引起的。这种需要或目标可以是生理或物质上的，也可以是心理和精神上的。在现实情境中，人的需要往往不只有一种，而是会同时存在多种需要。这些需要的强弱也随时会发生变化。在任何时候，一个人的行为动机总是由其全部需要中最重要、最强烈的需要所支配、决定的，这种最重要、最强烈的需要就叫优势/主导需要。人的一切行为都是由其当时的优势需要引发，朝着满足这种优势需要的目标努力的。这种努力的结果又作为新的刺激反馈回来调整人的需要结构，指导人的下一个新的行为，这就是所谓的激励过程，也称动机-行为过程。

激励的过程主要有四个部分，即：需要、动机、行为、绩效。首先是需要的产生，在个人内心引起不平衡状态，产生了行为的动机。通过激励，使个人按照组织目标去寻求和选择满足这些需要的行为，最后达到提高绩效的目的。（3）内在激励与外在激励：

外在性需要和激励

内在性需要和激励

这种需要是不能靠外界组织所掌握和分配的资源直接满足的，它的激励源泉来自所从事的工作本身，依靠工作活动本身或工作任务完成时所提供的某些因素而满足。

与外在性需要相反，内在性需要与工作密切相关，其满足或激励源存在于工作之中，此时工作本身具有激励性而不再是工具性的了。可见，所谓“内在性”是指内在于工作之中，并非指内在于受激者自身之内，“内在”与“外在”都是相对于工作而言的。

内在性需求的满足取决于受激者自身的体验、爱好与判断，内在性激励由受激者自己控制和支配。从这种意义上说，内在性激励才是真正的工作激励，它不像外在性激励那样由组织控制的诱激物所牵引，而是由工作中的内在力量所推动。

外在性激励在外在诱激物消失时便会随之消退；内在性激励则不管环境如何变化，都能持续的坚韧的发挥作用，加之它基本上不另外增加成本，所以是很值得管理者重视、发掘和利用的有效激励手段。（4）激励理论：

需要层次理论

这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)提出来的，因而也称为马斯洛需要层次论

生理的需要是任何动物都有的需要，只是不同的动物这种需要的表现形式不同而已。对人类来说，这是最基本的需要，如衣、食、住、行等。

安全的需要是保护自己免受身体和情感伤害的需要。它又可以分为两类：一类是现在的安全的需要，另一类是对未来的安全的需要。即，一方面要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证，另一方面，希望未来生活能有所保障。

社交的需要包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。这主要产生于人的社会性。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是孤立地进行的，这已由20世纪30年代的行为科学研究所证明。尊重的需要分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注或者说受人尊重。自尊是指在自己取得成功时有一种自豪感，它是驱使人们奋发向上的推动力。受人尊重，是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。

自我实现的需要包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内趋力。这种需要一般表现在两个方面。一是胜任感方面，有这种需要的人力图控制事物或环境，而不是等事物被动地发生与发展。二是成就感方面，对有这种需要的人来说，工作的乐趣在于成果和成功，他们需要知道自己工作的结果，成功后的喜悦要远比其他任何薪酬都重要。

马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。生理的需要和安全的需要称为较低级需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。高级需要是从内部使人得到满足，低级需要则主要是从外部使入得到满足。马斯洛的需要层次论会自然得到这样的结论，在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足。

马斯洛的理论特别得到了实践中的管理者的普遍认可，这主要归功于该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。但是，正是由于这种简捷性，也提出了一些问题，如这样的分类方法是否科学等。其中，一个突出的问题就是这种需要层次是绝对的高低还是相对的高低?马斯洛理论在逻辑上对此没有回答。

双因素理论（保健—激励理论）

这种激励理论也叫“保健—激励理论”(Motivation—Hygiene Theory)，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格(Frederick Herzberg)于20世纪50年代后期提出的。他在匹兹堡地区的11个工商业机构中，向近2000名白领工作者进行了调查。通过对调查结果的综合分析，赫兹伯格发现，引起人们不满意的因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关。能给人们带来满意的因素，通常都是工作内在的，是由工作本身所决定的。

由此，赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。

期望理论

相比较而言，对激励问题进行比较全面研究的是激励过程的期望理论。这一理论主要由美国心理学家V．弗鲁姆(Victor Vroom)在20世纪60年代中期提出并形成。期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。它对于组织通常出现的这样一种情况给予了解释

公平理论

公平理论（Equity theory）是美国心理学家亚当斯(J．S．Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。大量事实表明，员工经常将自己的付出和所得与他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力。这种理论主要讨论薪酬的公平性对人们工作积极性的影响。他指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获薪酬的公平性。

X理论和Y理论

道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是基本上消极的x理论(Theory X)；另一种是基本上积极的Y理论(Theory Y)。通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。

强化理论

强化理论（Reinforcement theory）观点主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。强化理论是由美国心理学家斯金纳(B．F．Skinner)首先提出的。该理论认为人的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化、负强化和自然消减。

2.加入我是班主任我会这样完善：（1）完善班级管理体制——责任激励

班主任领导下的小组轮流执政制2.班委领导下的小组长负责制 点燃精神之光——理性激励

班级主理念 “一条船、一把刀、一面旗”。简称“三个一”思想。

班级行为理念：“修内涵，塑形象，努力学习。学礼仪，讲文明，从我做起。”

（2）用数字说话——公平激励①班级日常管理一览表②学生学习成绩一览③学生操行量化表

（3）让先进闪光——荣誉激励

集体荣誉激励个人荣誉激励

情有所依——情感激励

开展层层谈心活动.多行雪中送炭之举

学有目标——榜样激励

班干部及优秀学员的模范作用

二：

1.门派像是现代的各大企业、公司，各派的武学竞技则又像是现代的市场经济中的竞争。门派中的掌门人等价于企业、公司中的董事长或者经理，门派中的内门弟子、关门弟子、嫡传弟子，则又像是现代企业中的部门经理、负责人；相应的，外门弟子就像是普通的员工一样，做着普通的、基层的事物，但虽然基础，却又是不可或缺的。以下是结合武侠片得出的一些结论： 武当/明教

武当派，无疑是武侠小说中的大派，而其在金庸的小说中是一个一代不如一代的典范。武当掌门人张三丰艺压天下，武当七侠们却是一个不如一个，行走江湖不是中毒就是受伤，和人打架也只能勉强混个输赢各半。接班人宋青书更是人品低劣，最后被张三丰自己清理了门户。金庸的《倚天屠龙记》的男主角张无忌的父亲张翠山便是出自武当，而张无忌之后又加入了明教，成为了一教之主。所以武当和明教不可不说是有着千丝万缕的联系，而比较这两大门派的管理，可见这一正一邪的两大门派在管理之上的差异。武当掌门张三丰，在我看来，实在算不上是一个多么英明的管理者。作为管理者，要为自己的下属确立一个明确的组织的目标，而管理者，特别是高端的管理者的确是不需要太多的干涉自己的手下，只需要分配下去任务监督其执行便可。但是张三丰也许在武学造诣上，他已是登峰造极，创造了享誉盛名的武术绝学——太极拳和太极剑法。但是，在《倚天》中我们可以看出，张三丰一心只求自己的武学精进，潜心闭关，对自己所创立的武当派并没有起到一个管理者所应有的作用。他不问世事，专于修炼，作为一派掌门，除了训练自己的关门弟子——武当七侠以外，并未深入的了解自己所创的门派，甚至还是自己的弟子（宋青书）在外为恶，直到最后才发现其累累罪行并将之清理，可见其在管理上的失败。反观张无忌，作为明教在中原大陆的代言人，事实上是他根本就不适合做一个领导者，坐上这个位置只是机缘巧合而已。他不是政治领袖材料，因为他不能很好的克制自己的情感，面对敌人时不够残忍，不能当机立断，也没有权力欲望。他最大的优点是他的善良心肠，却也可以算是他最大的缺点。他并不很重视分辨是非善恶，也可说是不大重视公正的赏善罚恶，而是习惯性的得饶人处且饶人，这自小已看得出来。《倚天》中谢逊在冰火岛上谈往事，说到以七伤拳打空见神僧，十三拳打了十拳，小元忌插口说：“义父，下面还有三拳，你就不要打了罢，这老和尚为人很好，你打伤了他，心中过意不去。倘若伤了自己，那也不好。”他是个感性的人，很容易受人感动，要威胁他做什么未必成功，但恳求他什么，他多半会答应，就算自己吃亏，也不计较得与失。这是先天的，不能逼迫他去做什么改变，这也就注定了张无忌不可能一直坐在明教教主的位置，所以在和赵敏、周芷若了结恩恩怨怨后，终是脱离了这个位置，将屠龙宝刀中的《武穆遗书》交与了朱元璋。但不管怎么说，和张三丰相比而言，张无忌是不求有功，但求无过。其人格上的特点使得他不适合做一名管理者，但是最初在明教高层的领导谢逊滥杀无辜，青翼蝠王嗜血如狂等却是在张无忌的领导下收敛了本性，褪去了明教在世人心中是邪教魔教的形象，这从侧面来说也可以算是张无忌的功劳了。

少林 少林是中原武术中范围最广、历史最长、拳种最多的武术门派，以出于中岳嵩山少林寺而得名。无论是在现实中，还是在虚拟的武侠世界中，少林都无愧为中国武术之宗。其在武学上的造诣的确是不可否认的，但在历史上，少林也因其松散的管理制度受害匪浅。武学大家金庸在《倚天屠龙记》中就描写了这么一个人物——圆真（成昆），他作恶江湖，背师叛道，居心叵测，意图引起武林大乱，好夺取屠龙宝刀成为武林至尊。这便与少林之纵容大有关系。因为少林众僧认为人心可化，而殊不知某些恶徒却是本性难移。放在现代社会生活中的管理实例中，就是说，在一个大型的企业中，不能够有太过人性化的管理制度。管理者必须制定一种刚性的规章制度，以严格的规划管理自己手下的人力、物力、财力资源。如此才能保证资源的合理充分使用，避免造成浪费。而且，正所谓人心隔肚皮，谁知道自己的手下是何种居心呢？所以，作为管理者，就必须得保有一种姿态。要在公事中严苛，以保证管理的有效性、实在性。但毕竟少林乃武林大派，就像金庸在《无龙八部》中写到的少林，其乃天下武学之至境，所以为了维护所谓武林正道中人的形象，少林众人也难免显得有些迂腐了。再看金庸的另一部小说《天龙八部》中，雁门关前攻袭辽人的带头大哥，就出于少林，他以慈悲佛法使王霸雄图、血海深恨尽归尘上，化解怨孽。事实上，这位带头大哥，也就是少林寺方丈玄慈，在个人品行上是犯了极大错误的。他在“雁门关狙击”事件中，不分辨黑白，听信谣言，导致了宋辽两国的重大伤亡；而在个人的生活中，也背弃了佛家的道义，触犯色戒，甚至与叶二娘有了私生子——虚竹。这一切的一切，都可见玄慈作为一名少林僧人是不合格的。但从管理学的角度来看，我们又不得不反思，玄慈是如何做到让一众手下对自己这般的死心塌地，不惜付出身家性命也要去维护他们心目中的带头大哥呢？作为一派掌门，玄慈是善于用人的，懂得合理分配战斗力，会与自己的手下患难与共。这从当初雁门关事件便可看出端倪，玄慈在狙击萧远山失败之后，面对萧远山的屠刀依然临危不惧，绝不屈服。这充分显示了他的领导素质，让亲眼目睹的下属们敬佩不已。而其在面临西夏国师鸠摩智要扫平少林的重大组织危机面前，依然严厉处罚唯一能够抵挡鸠摩智却犯了诸般戒律的虚竹，将虚竹逐出少林。由此显示了其勇于担当少林兴亡重责的气概。这也是一种临危不惧的表现。而玄慈在被萧远山当众揭破他和“天下第二大恶人”叶二娘的有着私情后，毅然在承受二百杖责后自绝身亡，以死力挽少林名声。这也是一种管理者的气魄与魅力的具体表现。凡此种种，说明勇于担当，从不推卸责任已经成为玄慈领导本质的重要成分，因此连错误也不能抹杀他的领导魅力。事实证明，只是顾惜自己的身家性命、名誉利益的人，是不可能成为有魅力的领导者的。空有实力而没有组织、没有头脑的人也是不可能成为合格的管理者的。纵观少林上下，能让全寺僧众服从管理，一致对外，都是依靠着寺中方丈的威信以及合理的管理奖惩制度，在僧众心目中产生了一种强烈的信仰之力，全寺上下因了共同的愿景，依靠近乎完美的管理机制，秩序井然，形成了良好的合作氛围、团队精神。这也就解释了为什么玄慈能够在犯下诸多错误之后还能得到如此多的人鼎力支持。这是人格魅力之效，是管理的职能之用。

2： 领导方式指领导者与被领导者之间发生影响和作用的方式。按照不同的标准可对领导类型作不同的划分。领导方式是领导过程中领导者、被领导者及其作用对象相结合的具体形式。组织管理的成效如何，取决于领导者的领导方式是否得当。领导方式是直接影响领导效能的重要因素。了解和认识领导方式，并且善于随着时代的变化转变领导方式，是实现领导目标、做好领导工作的重要条件。按权力控制程度可分为集权型领导、分权型领导和均权型领导。

按领导重心所向可以分为以事为中心的领导、以人为中心的领导、人事并重式的领导。按领导者的态度分为体谅型领导、严厉型领导。按决策权力大小分为专断型领导、民主型领导、自由型领导。所谓领导风格，是指领导者的行为模式。领导者在影响别人时，会采用不同的行为模式达到目的。有时偏重于监督和控制，有时偏重于表现信任和放权，有时偏重于劝服和解释，有时偏重于鼓励和建立亲和关系。这些行为模式是可观察的，也是可以由被领导者“感受”得到的。领导风格由两种领导行为构成：工作行为和关系行为。关系行为是领导者满足被领导者心理需求的领导行为。包括倾听、鼓励、表彰、表现信任、提升参与感、建立亲和关系和归属感等。领导者与被领导者进行双向或者多向沟通，是关系行为的主要特征。

工作行为是指领导者清楚地说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉对方“你是谁”（角色定位）、该做什么，什么时间做，在哪里做，以及如何做。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的典型特征。

告知型领导风格推销型领导风格参与型领导风格授权型领导风格等等。

作为一个领导如何提高工作效率我们在工作过程中经常会感到自己的工作任务重、压力大，很想集中精力把事情做好，可是总觉得自己的时间并不是自己所能支配。其实任何领导在工作中都会遇到以上这些问题，我们可以这些问题作以下归纳并作分析。第一个会遇到的问题是自己的时间时常不能由自己支配。第二个会遇到的问题是自己经常会被迫忙于事务性的工作我们有时会觉得日常事务性的工作很多、很杂，可能我们在工作中，会遇到什么问题就解决什么问题，然而这正是我们作为领导忙于日常事务性工作的真正原因所在。作为领导你每天要所面很多繁多而复杂的问题，作为领导如果碰到什么问题就着手解决什么问题的话，那你很快就会穷于应付。第三个会遇到的问题是例外的事情经常发生，而且必须要自己亲自处理我们有时会觉得除了日常规定的事情要处理外，经常会有很多例外的事情发生，针对以上问题，我们该如何解决呢？我们可以从4个方面去解决：（1）高效地利用时间时间是十分有限的，而且无法替代和返回的，做任何何事都少不了时间这个资源，没有时间就完不成。高效地利用时间是一个优秀领导者最重的特点之一。怎样才能高效地得用时间呢？就是要记录时间，分析时间，防止时间浪费，重新安排自己的时间。a.记录时间如果你是一个领导，你想知道自己的时间是怎样消耗掉的，可以采用时间记录的办法。如画一张工作时间表，进行记录，时间间隔可以是5分钟、10分钟、15分钟、、、、、，记录自己干了什么事情，经过几天或几周的统计就可以相当准确地反映出自己的时间究竟是怎样消耗掉的。b.时间分析首先，在时间记录表中找出那些根本不必要做的事项，找出那些纯粹是浪费时间的事项，也就是那些可以不做，而又毫无影响的日常的事务。其次，在时间记录表中找出那些可以让下属去办而且下属完全可以做好或效果相同的工作，你可以受权下属去处理；同时找出那些可以让其他相关部门去办而且在相关部门的职权范围更好控制和处理效果更佳的工作，你可以根其他相关部门协商，转其他相关部门去处理。最后，在时间表中找出那些浪费别人时间的事项，如开会，如果能不开会就尽量不开会。c.消除其他时间浪费的因素时间浪费的因素除了以上方面，还可能是由于管理不善或组织不良造成的，为此领导者应做以下几个方面的工作。首先，找出由于缺乏合理的计划、制度所产生的时间浪费。d.科学地安排自己的时间领导者在分析了自己的时间利用情况并消除了时间浪费的因素后，就知道了自己究竟有多少时间可以自由利用了，他可以把这些时间用于真正重要的问题上。

（2）分清各项工作的轻重缓急如果领导者不能自地改变自己生活和工作的现实，就将被迫忙于日常事务。因此，应用一套判断的标准，用来决定哪些事应该优先考虑，哪些事应该稍后处理，哪些问题可以让下面的人员去处理。a.要尽量摆脱过去，而着眼于将来有效的领导者的行为准则之一就是尽量摆脱过去，不把精力多花在过去的事情上。b.领导者应按例外原则办事，充分授权例外原则就是领导者只负责处理条例、规章、制度所没有规定的例外事情，凡是有规定的事，学习是成就事业的基石

就应按章办事。c.不应以压力作为工作次序的标准以压力决定优先次序，领导者必定不愿意进行开拓，不愿考虑长远。

(4)提高会议效率领导者总是免不了主持各式各样的会议，可以说会议是领导者进行日常管理的一种工具。(5)制定合理的流程设计(6)时间管理和目标管理

第四篇：企业文化的落实与企业管理中的三层次

企业文化的落实与企业管理中的三层次

企业文化作为高一层次的管理模式，已经被更多的企业界人士所重视，拥有完整的企业文化理论并不难，甚至在网上搜索一下就可以找到很多的相关内容，或者向海尔、华为等企业学习也可以很快地拥有自己的企业文化理论框架，但企业文化的建设不是拥有那些理论，更重要的是落实到企业的实际管理中。

在此，仅就海尔著名的“赛马不相马”这一为业务所称道的人力理念在海尔的落实来阐述企业文化的落实与企业管理中的三层次关系。

首先，作为海尔的高层、最高层，张瑞敏等人提出了或者说是认同并倡导了“赛马不相马”的人才理念。对于企业文化，高层不仅仅要提出和倡导，更重要的是要支持，以实际行动支持，比如下属通过所谓的“赛马”，赛出了几匹“千里马”，那么高层就应该马上重用这些“千里马”，而并不只是口头上说说而已。

对于企业文化，高层做到这些也就基本上足够了。再比如张瑞敏对高质量的追求，才出现了“铁锤砸冰箱”的场面，如果只是在口头上说说，我想海尔想让人们把它与高质量联系在一起是很困难的，而事实上，经历了砸冰箱事件之后，海尔迅速以追求高质量为市场所认识到。

然后，是中层的贯彻和执行，应该知道任何事情没有中层的全面参与，都是不可能顺利地达到预期效果的，企业文化的落实也同样。

海尔在“赛马不相马”的人才理念背后，必定有着一整套的人力资源管理制度，这些制度是对“赛马不相马”的理论落实，让这一理念具备被执行、成为现实的可能。

中层管理人员对这一整套以“赛马不相马”的理念为核心的人力资源管理制度的执行，可以看成是中层人员对这一文化理念的落实和践行，因此说中层对企业文化的落实就是坚定地执行以企业文化理念为核心的制度的过程。

不可否认，人都是有懒性的，或者说是有一种趋利避害的本能。高层人员坚持、完全认同企业文化理念，是源于个人的人生追求、与自身利益的贴切关系等因素，如果也能够让中层人员将企业文化理念与自己的人生追求、自身利益相结合的话，那么他们对企业文化的落实应该会更加顺利些，特别是与自身的短期利益相结合。如何做到这一点呢，对其进行业绩、成绩考核和考评应该是个不错的选择，因此考核考评往往要与其个人利益相结合的，否则考核考评的没有太大的实际意义了。

通过定期进行考核考评，能够在一定程度上督促中层管理人员努力工作，中层管理人员工作的一部分，就是落实和执行企业的各项管理制度，同时在考核考评的指标中再添加一些关于其自身对企业文化的践行指标，那么中层人员会由于其与基层员工的频繁接触，而进一步推进企业文化在基层员工中的影响和落实。试想如果海尔的中层人员并不执行，或并不严格地执行基于“赛马不相马”理念的人力资源管理制度，那么就算是高层再倡导“赛马不相马”理念，对于企业管理也是毫无实际意义的。

所以，在企业文化的落实过程中，对于中层人员应该通过对其进行绩效考核考评从而更加有效地促进企业文化的落实。

最后，是数量众多、素质层次稍低的基层员工。基层员工通常是在中层管理人员的指导、指示下从事一些定性工作或具体工作，严格要求自己根据各项管理制度完成本职工作是其工作职责。

对于“赛马不相马”的人才理念，基层员工们首先想到的是这一理念的公平与合理，其次会想到自己会不会在“赛”的过程中发现自己也是匹“千里马”，最后就是等待，等待“赛”的机会。如果他们的中层管理人员给他们提供了公平的“赛”的机会，那么他们肯定会努力地表现；在表现之后仍然是等待，等待一个公正的“赛”的结果；然后还是等待，等待公正结果的结果——升调；如果前面这几个环节都非常顺利，那么对其他员工将会形成一个巨大的激励，继而形成一个良性人才发展环境，从而既为企业提供充足的人力保障，也为员工个人提供了个人的发展平台。那么如果这中间一个环节出了差错，将必然导致“赛马不相马”这一人才理念一直停留在理念或纸张上，而无法对企业形成巨大的推进作用，企业文化在企业管理中的巨大效应将永远无法表现出来，甚至导致企业高层最终放弃企业文化的可怕结果，因为如果找不到企业文化无法有效落实的根源，而不可能一直坚持，最终将会放弃，或默许放弃。

通过分析，我们不难看到，对于基层员工而言，刚刚接触到企业文化时，迅速认同的可能性不太大，但抵触的情绪也不会很大的；而如果企业文化只是停留在说或者书面上的话，再向他们宣贯企业文化，就会导致他们的反感和抵触。这种情况对于任何人都是可能发生的。

因此，对于基层员工而言，企业文化的落实更多的是吸引他们参与、主动地执行以企业文化理念为核心的管理制度。

综合上所述，企业文化是个系统性的工程，需要高层的实质性支持，尤其需要中层的坚定执行，还需要基层的配合参与。在“赛马不相马”中，高层要支持“赛马”的进行和认可“赛”的结果并进行一定的运用——升迁调用；中层要组织“赛马”活动，并严格按照“赛马”制度公开公平公正地获得“赛”的结果，如实上报高层；基层要积极地参与到“赛”的活动，努力表现。如此一来，“赛马不相马”这一人才理念，将会逐渐地落地、生根、发芽……

第五篇：企业管理中的“中庸之道”

企业管理中的“中庸之道”

街头巷尾的韩国汽车真是令人感慨万端：它没有美国汽车的豪华气派，也没有德国汽车的精致高贵，更没有英国汽车的典雅端庄，在经济实用方面也比不上日本汽车。它几乎无特色可言，但也无明显的不足之处，但它的确无处不在，茁壮成长。细想起来这也难怪，韩国在综合国力、工业基础、科技力量等方面同西方大国不可同日而语，它的汽车工业是在巨人的夹缝中成长起来的。它在战略规划上避开了高端产品的竞争，也舍弃了低端产品的市场，立足东方、中档，稳步发展，现实给予了它巨大的回报。所以，韩国汽车在看似平庸中显示出匠心独运的不平凡之处，在不显山露水的外表下蕴藏着积百家之长、推陈出新的稳健风格和出众的性能价格比，这的确是奇迹。如果我们的孔老夫子还活着，他肯定会欣喜不已：弟子3000，贤人72+1，这1恐怕就是现代汽车的老总，因为韩国汽车的发展史印证了夫子的“中庸之道”没有过时。

“中庸之道”作为一种方法论，曾被作为保守消极、不讲原则、不思进取的代名词，而其真正含义“中正和平”常被曲解，它是中华民族这片土地上的一朵奇葩，穿过时间的隧道正愈来愈喷放出奇异的芬芳。在而今市场经济的环境中，对于企业管理不无借鉴，甚至是指导意义。“允执其中”是中庸之道的首要内容。运用在企业管理上就是“双赢”，“两害相权取其轻”等经营策略的同义语。1996年微软想在联想PC上100％预装Windows95，联想很为难：一口回绝，很可能错过机遇；装上，每台机子要增加成本50-60美元，同样的DOS许可只要10美元。联想的领导人很有智慧：坐下来，讨价还价，磨嘴皮，大家都让一点，结果，联想预装了Windows95，巩固了国内市场第一的地位。

“过犹不及”就是反对走极端，正确的方法是“无过无不及”，既不偏狭激进也不保守落后、不思进取。企业管理追求的基本目的是利润的最大化，这无可厚非，但走极端就不好，为追求暴利，污染环境，残酷对待员工，进行商业欺诈，违法违规投机……结果往往不妙。上个世纪末日本房地产泡沫阵痛犹在：一个东京都的房地产价格竟然超过了美国整个国土价格的四倍！而今的深圳“富士康”等血汗工厂的内幕真是令人触目惊心，最令人慨叹的例子无过于福特汽车公司，当年老亨利•福特是第一个采用流水线生产汽车的人，在日进斗金之时，他首先想到的是工人的福利，他说，工资很重要，它不但是劳动的报酬，还是工人生老病死、读书娱乐、父母赡养、子女教育等等的保障，所以，当年福特汽车公司的员工腰包鼓鼓的，意气风发，跟随老福特为美国、以至世界安上了轮子。福特汽车公司在企业利润和员工福利之间求得了平衡。近一个世纪过去了，福特汽车公司的员工福利仍然是世界汽车业中最好的。2005年，每个员工的工资福利大约为13万美元。32万员工，要多少钱？但现在汽车工业再也不是福特一枝独秀了，而是百花齐放、群雄并起，福特汽车公司过大的员工福利开支导致福特汽车竞争力下降，市场份额下滑，2005年在美国市场的占有率仅为27％，不得不大幅裁员。事实证明，在企业管理中，即使是十分美好善良的事也不能做得过分，过犹不及啊！

“中庸之道”很讲究“和而不同”。和是和谐；同是丧失原则、丧失自我的苟同。“和而不同”有辩证法的意味，对企业管理而言，这意味着求同存异，有自己的特色，走自主创新之路。从上世纪末以来，由于电子技术的运用，通讯领域竞争近乎残酷，英特尔的安迪•格鲁夫情急之下发出“只有偏执狂才能生存”的惊世之言。我们国内一批批通讯企业如雨后春笋般的涌现，又如雨后彩虹般的昙花一现。中兴通讯刚成立时是“七国八制”（七个国家的八种制式设备），人员也是招集来的各路好汉，前途难测。它的决策者不急功近利，不大赢大赌，求的是着眼长远，稳健发展。几年过去了，中兴通讯设备运行良好，公司稳步做大做强。安徽有个岳西布鞋，小得很，在经营方面充分发挥电子商务的作用，同国际市场“和”得很紧，产品供不应求，但它在生产方面却又与现代化企业“不同”，甚至有些“土”，主要是家庭作坊式的手工制作，一针一线，一家一户。这个不太起眼的民营企业在为自己创造了良好的经济效益的同时，也创造了不凡的社会效益，为山区人民脱贫致富提供了实实在在的条件。

很有些人认为“中庸之道”墨守陈规，消极保守，这真是天大的误解。“中庸之道”很重视通达权变，实事求是。当年仁义之道在春秋礼崩乐坏、天下大乱的历史条件下很是行不通。夫子说：“道不行，乘桴浮于海”，要到海外求发展。他要弟子“舍身求仁”。当弟子问他如果有个并不怎么赞赏我们观点的当权者愿意同我们合作，该怎么办？他立即回答：“沽之哉，沽之哉！”叮嘱再三，有机遇就不要错过，不要死脑筋。企业管理未尝不是这样。当年杜邦公司靠火药起家，其生产技术世界上无人能出其右，杜邦家族成员每个毛孔都有火药味，火药最大的客户是政府，最大的用途是战争。但这个世界不会天天都打世界大战，杜邦家族的掌门人早在二战如火如荼之时就预见到火药生产的危机，果断地移师钢铁、化工、交通等自己不擅长、甚至是不太熟悉的领域，反映敏捷，战略转移及时，当和平的曙光出现在地平线上之时，杜邦公司也迎来了一个阳光灿烂的早晨。即使是内部管理也要通达权变，曾几何时，国内许多民营企业，亲兄弟、好朋友乘势创业，义气如山，家族式的管理，亲和力极强，成效卓著，很快做大，可转眼之间，一切烟消云散，风光不再。于是有人慨叹：“创业难，守业更难！”殊不知，小作坊同现代化企业在管理模式上有天壤之别，用曾经很成功、很辉煌的手段来经营已经发展起来的大企业，如同威风凛凛的骑兵同灰头灰脑的重型坦克对阵一样，后果不言自明。

“中庸之道”作为一种方法论广泛应用于社会生活各领域，西方人说是“黄金中道”（Golden Mean），被认为是对人类文明的一大贡献。其内涵十分丰富，难以尽述，有些方面似乎只可意会，难以言传。它是实实在在的智慧，但有些时候，似近在眼前，又好象远在天边，魅力无穷。“中庸之道”运用在企业管理方面的普遍意义是优化决策之道，大致为着眼长远，求实创新，和谐发展。运用得法的人，也许可以被称作在生意场上神闲气定、胸藏韬略的“儒商”，君子爱财，取之有道，为己谋利，为民造福，兼顾经济效益和社会效益，谋利和做人，达到和谐统一。人生百年，能达到如此境界，夫复何求？

2006.9.26.（发表于《安庆日报》第二版）