加多宝红罐凉茶品牌现状及发展

第一篇：加多宝红罐凉茶品牌现状及发展

加多宝红罐凉茶品牌现状及发展------市场前景分析

专业班级：信息管理与信息系统2011级40班

学号：20112319284031姓名：周强

摘要：加多宝集团是一家以香港为基地的大型专业饮料生产及销售企业，其出品的王老吉红罐凉茶的营业额已经从2002年的一亿元猛增到2009年的170亿元成为当之无愧的凉茶产业龙头。但在2012年的五月随着广药集团与香港鸿道集团加多宝公司的“王老吉”商标纠纷案落幕仲裁结果也出来了广药集团收回王老吉的商标加多宝赔偿3.7亿元的商标侵权使用赔偿金。于此同时广药集团宣布将推出广药集团自己的红罐王老吉。这对加多宝来说是一个不小的危机。加多宝何去何从这正是本文研究的内容。本文阐述了加多宝经营下的王老吉的发展以及与广药集团的商标纠纷案并运用SWOT的分析方法来深究加多宝红罐凉茶的市场前景并作出一系列的营销策略。

关键词：加多宝广药集团前景分析营销策略

2012年的5月14日被称为“中国商标第一案”的“红绿王老吉之争”有了定论经中国国际经济贸易仲裁委员会裁决广药集团收回香港鸿道集团加多宝母公司对于红罐王老吉的商标权。根据法制晚报报道2010年“王老吉”经北京名牌资产评估有限公司评估品牌价值为1080亿元人民币成为中国目前第一品牌。在这场纠纷中加多宝打的是感情牌广药打的是法律牌当然法律才是硬道理加多宝完败。这对加多宝来说的确是一个危机广药集团在同时推出自己的红罐王老吉这将会冲击加多宝的王老吉市场现在加多宝没有了“王老吉”这个商标未来的凉茶之路该怎么走市场前景将会怎么样带着这个问题笔者阐述了加多宝的王老吉的发展和“王老吉纠纷案”的来龙去脉并运用SWOT的分析方法分析加多宝的红罐凉茶的市场前景和营销策略。

一、加多宝王老吉的发展

(一)王老吉凉茶简介 王老吉凉茶创于清道光年间至今已有180多年历史 被誉为“凉茶始祖”。王老吉凉茶依据传统配方采用上等本草材料配制秉承传统的蒸煮工艺经由现代科技提取本草精华、悉心调配而成。王老吉凉茶内含菊花、甘草、仙草、金银花等具有预防上火作用的本草植物。现代科学研究表明王老吉凉茶能预防上火有益身体健康。

（二）王老吉发展的转折点产品定位2002年以前红色罐装王老吉以下简称“红罐王老吉”在广东、浙南地区销量稳定盈利状况良好有比较固定的消费群红罐王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元。发展到这个规模后加多宝的管理层发现要把企业做大要走向全国就必须克服一连串的问题甚至原本的一些优势也成为困扰企业继续成长的障碍。

而所有困扰中最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题——红罐王老吉当“凉茶”卖还是当“饮料”卖。

消费者的这些认知和购买消费行为均表明消费者对红罐王老吉并无“治疗”要求而是作为一个功能饮料购买购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”如希望在品尝烧烤时减少上火情况发生等真正上火以后可能会采用药物如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。

再进一步研究消费者对竞争对手的看法则发现红罐王老吉的直接竞争对手如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广仅仅是低价渗透市场并未占据“预防上火的饮料”的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能仅仅是间接的竞争。

同时任何一个品牌定位的成立都必须是该品牌最有能力占据的即有据可依。如可口可乐说“正宗的可乐”是因为它就是可乐的发明者研究人员对于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究 结果表明红罐王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等显然是有能力占据“预防上火的饮料”这一定位。

由于“预防上火”是消费者购买红罐王老吉的真实动机自然有利于巩固加强原有市场。而能否满足企业对于新定位“进军全国市场”的期望则成为研究的下一步工作。通过二手资料、专家访谈等研究表明中国几千年的中医概念“清热祛火”在全国广为普及“上火”的概念也在各地深入人心这就使红罐王老吉突破了

凉茶概念的地域局限。研究人员认为“做好了这个宣传概念的转移只要有中国人的地方红罐王老吉就能活下去。”

明确了品牌要在消费者心智中占据什么定位接下来的重要工作就是要推广品牌让它真正地进入人心让大家都知道品牌的定位从而持久、有力地影响消费者的购买决策。

在地面推广上除了强调传统渠道的POP广告外还配合餐饮新渠道的开拓为餐饮渠道设计布置了大量终端物料如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品免费赠送。

在传播内容选择上充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望将产品包装作为主要视觉元素集中宣传一个信息“怕上火喝王老吉。”餐饮场所的现场提示最有效地配合了电视广告。正是这种针对性的推广消费者对红罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更强、更直观的认知。

目前餐饮渠道业已成为红罐王老吉的重要销售传播渠道之一同时在针对中间商的促销活动中加多宝除了继续巩固传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外还充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。由于给商家提供了实惠的利益因此红罐王老吉迅速进入餐饮渠道成为主要推荐饮品。从此王老吉销量与日俱增2003年红罐王老吉的销售额比去年同期增长了近4倍由2002年的1亿多元猛增至6亿元并以迅雷不及掩耳之势冲出广东2004年尽管企业不断扩大产能但仍供不应求订单如雪片般纷至踏来全年销量突破10亿元以后几年持续高速增长2009年销量突破170亿元大关。

（三）加多宝王老吉的长期投资 在这期间加多宝投资十多亿元强化广告宣传扩建生产基地拓宽销售渠道。加多宝捧红了王老吉也让王老吉的辉煌遮掩了自身的风头以至于人们只记得王老吉却鲜知有加多宝。2008年6月加多宝投资1亿美元在武汉建立了内地第五家工厂其长期投资生产王老吉的意图十分明显。在2008年5月18日中央电视台汶川地震赈灾义演晚会上王老吉豪捐一亿“砸”出了市场美誉也刺激了消费者的热情转瞬之间“中国饮料第一罐”的美名不胫而走。2009年王老吉凉茶在中国市场销售达到160亿元超过了可口可乐。在这个庞大的数字中由广药集团自己经营的“绿盒王老吉”仅占了10多亿元其余

皆由获得广药集团授权的加多宝红罐王老吉贡献。加多宝的长期投资为此后的去王老吉化奠定了良好的基础。

二、加多宝市场前景分析 

一.SWOT分析

优势加多宝拥有红罐王老吉的配方其口味已被消费者接受拥有广大的消费群加多宝的产业链占有绝对优势原材料的加工、产业基地和营销渠道的管理都比较成熟加多宝拥有红罐王老吉的红色外包专利加多宝拥有优秀的管理团队和营销人才对凉茶的营销经验丰富。

弱势加多宝的唯一弱势就是失去了价值1080亿的“王老吉”商标现在使用的是“加多宝”商标“王老吉”是消费者认同的品牌而对于加多宝很多人还没听说过。

机会随着人们对健康意识的提高人们对“能降火的饮料”的需求与日俱增从情感方面讲这场王老吉商标纠纷过后80%的消费者支持加多宝并表示排斥广药。

威胁我国的饮料市场竞争异常激烈现在又多出了广药集团推出的红罐王老吉加上何其正也推出了红罐凉茶加多宝更是雪上加霜。

根据加多宝的上述情况为了加多宝能重新崛起应该考虑如下营销策略

1、广告宣传从威胁中我们可以看到饮料市场的竞争以及凉茶市场的竞争的激烈。因此加多宝在这场较量中首先应该做好的就是广告宣传。加多宝的营销团队之前在广告策略方面做得很好在2003年短短几个月加多宝一举投入4000多万元广告费销量立竿见影得到迅速提升。同年11月企业乘胜追击再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。正是这种疾风暴雨式的投放方式保证了红罐王老吉在短期内迅速进入人们的头脑给人们一个深刻的印象并迅速红遍全国大江南北。所以广告宣传依然是加多宝凉茶营销策略的首选。加多宝应以电视广告为主广告应选用消费者认为日常生活中最易上火的五个场景吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴画面中人们在开心享受上述活动的同时纷纷畅饮凉茶王老吉。需要改变的是广告语“怕上火喝正宗凉茶加多宝”

2、事件营销

在加多宝过去对王老吉凉茶的经营中事件营销策略用的很好。

5.12汶川大地震后加多宝捐赠一亿给灾区帮助灾区人民重建家园这一患难时刻的真心善举得到了广大网民的一致好评。一夜之间王老吉凉茶伴随着“要捐就捐一个亿要喝就喝王老吉”这一网络口号席卷中华大地王老吉崇高的民族品牌形象迅速在全国饮料消费者心中树立起来销量立竿见影。

王老吉通过赞助广州亚运会和配套媒体宣传增加产品的运动和健康概念。作为广东凉茶的代表王老吉与亚运的结合可谓水到渠成这也意味着中国领先饮料品牌与国际顶级赛事的强强联合。王老吉看准了文化理念的认同将带来急剧膨胀的的品牌效应。2009年王老吉跻身第16届亚运会的高级合作伙伴之列成为占领亚运制高点的饮料巨头。依托着本土的屏障王老吉的触角开始迈出国门伸向世界。在契机与品牌战略重合之下王老吉已然获得了又一个发展的黄金机会。

而此时“中国第一品牌”纠纷案炒的沸沸扬扬之前消费者不知道“加多宝”这三个字而现在正是让消费者了解并接受加多宝的最好时机加多宝应该将这次纠纷继续下去纠纷的焦点可以是“广药集团的红罐王老吉侵权”因为“王老吉”商标虽为广药所有但红色外包及装横是加多宝的专利纠纷的焦点也可以是“追诉广药集团对王老吉商标的补偿费”因为在加多宝租下这个商标时王老吉市值不过几亿现在王老吉商标能够成为中国第一品牌市值1080.15亿这都是加多宝打造的因此加多宝可以向广药集团补偿费。由于这种营销方式具有受众面广、突发性强在短时间内能使信息达到最大、最优传播的效果为企业节约大量的宣传成本等特点近年来越来越成为国内外流行的一种公关传播与市场推广手段。

3、渠道策略

营销渠道是加多宝的优势所在。传统的饮料产品销售渠道是商场、超市、士多店加多宝在开辟销售渠道时寻求了新的突破口不仅进入传统的商超等还进入餐饮店、酒吧、网吧等场所。加多宝应该继续发挥营销渠道的优势把这些消费终端场所也变成广告宣传的重要战场设计制作电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送给渠道商家提供实惠并选择火锅店、湘菜馆、川菜馆作为“王老吉诚意合作店”提供尝品搞公关营销巩固自己的营销

渠道。这也是一种公关营销是“感性消费观念”与“社会公众观念”的结合提高加多宝的形象和信誉。

4、品牌策略

针对加多宝的弱势加多宝需要打造一个新的品牌。

企业的品牌战略与企业形象对于产品参与市场竞争并获胜有着至关重要的意义。首先一个好的品牌本身即具有识别商品的功能为广告宣传等促销活动提供了基础对消费者购买商品起着向导作用。其次好的品牌形象会使商标赢得好的声誉有利于产品进入新市场。最后名牌商品对顾客具有更强的吸引力有利于提高市场占有率。

品牌名称决策加多宝凉茶

品牌质量决策加多宝只生产凉茶所以采用优量的策略

二.结论 加多宝经历这次危机后机遇与风险并存但总的来说加多宝的市场前景依然乐观。表面上“王老吉”被抢走了但加多宝其他的都没变反而让加多宝更出名更得民众对这个民营企业的支持。

参考文献:1.《证券时报》2012年5月14日讯

2.卢骏飞 卢雨民.《浅析王老吉品牌定位的成功》 科技广场 2007年12期

3.魏东升.《企业改革与管理》 王老吉新营销 2006年10期

4.《市场营销策划》 第五章品牌战略与CIS策划

5.《中华人民共和国劳动合同法》 2007年6月29日第十届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过

6.范云峰 梁士伦.《营销公关》 中国经济出版社

2004,5

第二篇：加多宝凉茶问卷调查

加多宝凉茶问卷调查

您好！

我们正在开展一项关于加多宝凉茶的市场调查，主要是针对此次加多宝集团王老吉更名的信息调查，我们真诚希望您能配合我们。非常感谢您的合作！

1.您的性别是：

男（）女（*）

2.您的职业是什么？

学生（*）工人（）白领（）教师（）其它（）

3.您的年龄大致是？

20﹣30(*)31﹣40()41﹣50()51以上()

4.您平时喝凉茶吗？

喝（*）不喝（）

5.您喜欢喝王老吉凉茶吗？

不喜欢（）一般（*）喜欢（）很喜欢（）其他（）

6.您知道加多宝吗？

没听过（）有点印象（*）知道（）

7.您知道王老吉与加多宝是什么关系？

王老吉从属于加多宝（）加多宝从属于王老吉（）两者属于不同品牌（*）

8.您是否注意过现在的红罐王老吉凉茶的标识的变化？

没有（*）有（）

9.您是否知道加多宝与广药的王老吉商标之争？

不知道（）知道但是不了解（*）知道（）

10.您是否知道现在的加多宝凉茶就是以前的王老吉凉茶？

不知道（*）知道（）

11.对加多宝凉茶现在的包装您的感觉如何？

非常满意（）满意（）一般（*）不好（）

12.如果现在有加多宝凉茶与王老吉凉茶放在同一个货架上，您会首选哪个品牌？

加多宝（）王老吉（*）

13.对于广药集团夺回王老吉商标，您的看法是？

应该夺回来，”怕上火，喝王老吉”这个口号更顺口

第三篇：红罐王老吉和加多宝(品牌营销案例(2013-2)

再来一瓶，过度促销透支品牌生命

2002年夏天，JDB茶饮料作为华南茶饮料市场上一个耀眼的品牌，在深圳、东莞市场上销售量直逼处于霸主地位的康师傅茶饮料。在这一年，JDB茶饮料凭借“再来一瓶”活动高达70％的中奖率，吸引了大批消费者购买，部分零售终端一度脱销。但这一切，注定了JDB公司将在不久之后要为此付出沉重代价。

“再来一瓶”是一种开启瓶盖直接兑奖的促销方法。在《宗庆后为什么能》一书中提到，“再来一瓶”的促销方法，娃哈哈在20世纪90年代中期就曾用过。而健力宝在90年代早期也使用过类似的促销方法，效果也不错。

“再来一瓶”利用即买即奖、现场兑奖的方式，极大地方便了消费者。该方法推出后，立即受到消费者的热烈欢迎。同年，康师傅加以模仿，针对易拉罐产品推出“随手一开，冰力再来”的活动，也获得了极大的成功。

但JDB公司在执行“再来一瓶”策略的时候忽略了一个重要因素，即在照顾消费者购买热情的时候，也要照顾通路的利润。由于“再来一瓶”开始时的火爆成功，使JDB决策层错误地认为应该乘胜追击。于是，公司放任高中奖率的持续进行。

前文已经提到，作为经济个体的零售终端，尤其是小本经营的传统渠道，具有资本的逐利性。超市可以凭借其他产品获得利润，甚至可以牺牲某个品类的利润来获得消费者的青睐和光顾，从而利用其他品类的收益来获得整体的利润。而传统渠道的小本经营，决定了经营者会计较细微的经济利益。

过高而持续的中奖率，会吸引消费者只购买这个产品，而在兑换奖品过程中的平均每瓶收益——每收集一定数量的中奖瓶盖，厂家返利饮料一瓶——却远远低于直接贩卖一瓶所获得的利润，这样通路就会进行抵抗。所以，康师傅和统一在进行“再来一瓶”的过程中很好地控制了中奖率的概率，从初期高达70％的中奖率，慢慢递减到不到10％的中奖率。在传统渠道通路开始意识到影响利润的时候，消费者中奖率已经滑落到最低，兑奖活动也开始接近尾声。

在JDB进行持续高中奖率的后期，已经出现部分传统渠道拒绝进货的情况，理由是“没有利润，还要倒贴冰箱的电费，同时还挤占了利润高的产品陈列位置”，这是JDB策划此活动时所没有预料到的。

同时，过高而持续的中奖率使消费者认为，JDB就是一个靠高中奖率来销售的品牌。这样的消费者观念，使得JDB品牌始终无法高端化。

消费者对“再来一瓶”的热衷使JDB茶饮料的销量大幅上扬，也使JDB公司决策层错误地对JDB2002销量作了非常乐观的预测，从而准备了大量的库存以备市场需求。但随着通路的抗拒和消费者热情的降低，以及后来华南天气的改变，到11月份的时候，JDB茶饮料销量大跌，这种状况一直持续到2003年夏天。

大量的库存开始成为公司的一个巨大包袱，几乎整个2003年夏天，销售队伍都在为清理库存而努力，针对旧货发动了大量的通路促销。于是，市场的多米诺骨牌效应出现了。一方面通路非常依赖促销，对于促销有很强的预期，一旦促销停止，通路进货也停止，只能一而再、再而三地进行通路促销；另一方面，大量的通路促销使得渠道商购进旧货的成本很低。

劣币驱逐良币，JDB2003年的新包装、新口味的茶饮料被深藏于柜台内，公司针对新品推出的一系列促销活动由于铺货率过低而大打折扣，期待利用新品开拓市场的梦想最终成为泡影。

“再来一瓶”作为一个提高消费者试饮的策略，在产品传播初期可以很好地利用，而一旦达到第一波的试饮效果后应逐步下降中奖率，以免陷入“促销过度”的陷阱。

目前，有不少饮料产品常年开展促销活动，几乎每时每刻都可以看到它在零售终端的促销信息。殊不知，这种品牌给消费者的感觉是始终存在降价机会，有的甚至认为这是滞销品牌。

合理的促销应该是间断性的促销，而且要不时地改变促销方式，比如促销奖品的更换、买赠方式的变化。这样既带给消费者新鲜的感觉，同时也不会使其产生品牌低端化的看法。

近几年来，康师傅茶饮料“再来一瓶”促销的先成功后失败，也是一个很好的例证，如果不控制中奖率和及时兑换产品，必然引起渠道的不满和抛弃。

真茶味，品牌诉求失误

在2002年的茶饮料领域，JDB除了采用运动战侧翼进攻，也提升了渠道的铺货率，全面投放广告，全区域开展多种促销活动。然而，经历了当年的茶饮料营销战之后，JDB公司在次年重新调整策略，决定避开与冰红茶市场上康师傅、统一这两大品牌的正面交锋，采用其他方式进攻。

2003年，JDB重点推广旗下绿茶产品，推出了以“真茶味”为主要诉求点的绿茶广告，力图从产品口味上侧翼进攻，从而突破康师傅和统一联手铸就的茶饮料屏障。不过，绿茶产品本身在口味上很难开发出差异化产品，从而起到奇兵的效果。

从营销理论上来说，侧翼进攻的营销思路无疑是正确的。但是，“真茶味”真的能体现出JDB绿茶区别于其他品牌同类产品的品质特点吗？

从品牌营销的角度看，任何一个成功品牌的产品概念，必须包含下面三个要素：

第一，消费者需求——主要描述消费者的需求、信念或态度，并引起消费者的共鸣，为引出产品利益作铺垫；

第二，产品利益——描述产品可以帮助用户解决问题及带来的相应利益，引起消费者的购买欲望，满足其需求；

第三，利益支持点——具体描述产品特点、作用原理等支持产品利益的依据，让用户信服。

我们可以以康师傅冰红茶为例来分析如上三个要素：

第一，消费者需求——炎热的夏天，消费者需要一个解渴的饮料产品；

第二，产品利益——康师傅冰红茶能满足消费者清凉解暑的需求；

第三，利益支持点——由于冰红茶的成分里含有柠檬酸和茶多酚，所以在冰冻后给人冰凉好喝的感觉。

但如果我们用上述分析方法来分析JDB绿茶的“真茶味”，会很遗憾地发现，在独特的利益支撑点方面，JDB绿茶无法通过差异化站稳脚跟。JDB拥有的特点，康师傅和统一都有，尽管从口味测试方面来说，JDB绿茶和康师傅、统一相比并不逊色，但“真茶味”给消费者的感觉只是“茶味”而已，并不能说明JDB绿茶是真材实料的。而在产品本身的茶味道方面，康师傅和统一已经做得相当好了。

以“真茶味”作为品牌诉求点，并没有使JDB绿茶从康师傅和统一两大品牌的侧翼中突围出来。

其实，对于康师傅和统一来说，绿茶始终是个长期战略产品。绿茶的口味特点和冰红茶相比不是很好，这也决定了绿茶是个慢热的产品。谁也无法确定消费者什么时候能像当初接受冰红茶一样接受绿茶。尤其是康师傅，在大力经营冰红茶的同时，为了维持其在茶饮料市场的第一品牌地位，出于产品利润和产品线经营的考虑，也曾对绿茶做过大规模的推广，同时为了从品项上丰富绿茶的产品线，先后推出了冰绿茶和梅子绿茶，虽然效果不是很好，却丰富了康师傅作为茶饮料霸主的产品线和品牌内涵。

因此，JDB茶品牌诉求的战略性失误是致命的，至于在其他品牌推广方面的战术失误已是赘述。

任何一个成功的品牌诉求，必须建立在成功的产品概念的基础上。这个产品概念必须尽量不同于其他品牌的产品概念，具有消费者真正需要并且能够感受到的区别于其他产品的独特利益。而这个品牌诉求，必须体现出这个品牌所依附的产品概念，尤其是产品的利益支持点。

原叶茶 vs JDB茶

反观可口可乐后期推出的原叶茶，其产品概念的三个要素更胜JDB茶饮料一筹：

（1）消费者需求描述——除了茶饮料本身带给消费者的需要满足（解渴、好喝）之外，消费者还需要更天然、更少添加剂的优质茶饮料；

（2）产品利益——用原叶茶能满足消费者对天然、品质、健康的追求，强调该产品不是用茶粉和很多添加剂调制的茶，而是用天然茶叶来泡制的；

（3）利益支持点——原叶的配方表中，写明了是天然茶叶提取物，不是茶粉等食品添加剂，能有力地支撑“原叶”这一概念。

营销战略对了，不代表一定会成功，原叶茶的口感、产品包装、整合传播等营销战术也不能落后，而且一定要有过人之处，否则也别指望能长期抢占康师傅、统一多少份额。但是，营销战略不对，就肯定不会成功。

可口可乐为了推广原叶茶，启动了全国范围内3400万人群的免费派样试饮，覆盖了30%左右的目标消费者。这个计划在饮料行业里可以说是史无前例的，足见可口可乐对获取全面进军茶饮料市场并博取最后胜利的自信。原叶茶在上市的第一年，可以说是非常成功的，从康师傅、统一、娃哈哈三大茶饮巨头手上抢下了9%的市场份额。只可惜可口可乐没有在原叶茶上继续乘胜追击，反而分散兵力，转而推广果粒奶优，跟娃哈哈的营养快线抢占乳饮料市场，结果在原叶茶和果粒奶优之后都没有继续前进，反而停滞不前。康师傅趁机发起全国性的大反攻，又从原叶茶手中夺走了不少市场份额。

但我们可以确定的是，如果JDB茶当初在进入茶饮料市场前，认真做好调查，推出如乌龙茶、油切麦茶、菊花芦荟茶、普洱茶等差异化的产品，真正做到从侧翼进攻、出奇制胜，或许就不会吃这样一个大败仗了。《孙子兵法》云：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。”回顾JDB茶饮料的整个营销策略，对竞争对手优劣势的了解，对消费者的了解，对渠道各个环节想法的了解，都不太充分，这样打仗，基本上是“每战必败”。

从此之后，JDB公司开始专注于红罐WLJ的推广，聚焦主业，定位准确，反而成就了中华第一罐。

塞翁失马，焉知非福？

商战与人生，得失之间，谁人能料；冥冥之中，或有天意？

第3章 JDB与红罐WLJ的三场争夺战

回顾红罐WLJ这一产品的历史，我们将JDB公司在温州、江西、北京三个市场的开发过程称为其成长历程上的三大战役。对JDB而言，这三个市场的开发具有非凡的意义。在这三个市场的开发过程中，JDB的营销战斗力与红罐WLJ的品牌力不断成长、成熟，如洗礼般，让JDB和WLJ最终脱胎换骨。

温州战役帮助JDB度过了最艰难的求生阶段，在特殊地域，JDB找到了一条特殊的发展途径；江西战役让JDB逐渐成熟，从野蛮生长开始变得有序发展；北京战役则帮助JDB完成了洗礼，WLJ从一个区域品牌彻底蜕变为全国领袖品牌。

温州战

温州，应该被称为JDB的福地，是JDB最早的根据地市场，也是最强势的市场。以至于谈及JDB，必谈“温州战役”，在很长的一段时间里，“温州战役”被套上了各种光环，被简单神化为JDB成功的缩影和标志，成为了众多饮料企业打造样板市场与根据地的参照。然而，温州市场的成功有着怎样的必然性？它究竟为JDB今后的发展带来了什么？

星星之火，可以燎原

让我们把时间拉回到1995年，经过前期积累沉淀的JDB公司终于在这一年推出了WLJ凉茶。

然而在新品推出时，JDB并没有想过以温州或者哪个区域为样板市场，而是打起了进军全国的旗号。当时，在每个省份的省会城市，都有WLJ的代理商。一个刚起步的企业，拿一款地域性极强的产品执行全国战略，结果可想而知。昙花一现后，惨败的JDB很快退出了大部分市场，只在零星地域有所保留。在今天看来，这些零星的火种为JDB日后走向全国埋下了“革命的种子”。

温州，就是当时留下的火种之一。当年盲目全国扩张、阵地战模式失败后，JDB在总结经验教训时，意外地发现WLJ的产品在温州十分受欢迎，这引起了JDB内部的高度重视。经过市场调研，JDB公司发现，WLJ这一产品天生就有着适合温州市场的各类属性。

早期，大多数的温州人对WLJ的喜爱完全是出于潜意识的。“怕上火，喝WLJ！”这句广告语在今天已经家喻户晓，但很少有人知道，在产品面世初期，JDB的广告语是“天地正气WLJ”。

就是这句广告语，一不小心触碰到了温州人最脆弱的神经。在改革开放初期，由于市场体系不规范，加上个别商家的不道德经营，温州在很长一段时间里被误解为假货之都，当这一款包装稳重、价位适中、口号响亮的饮料出现在人们面前的时候，迎合了许多温州人为温州“正名”的心理，在潜意识里促成了人们对WLJ的好感。

看准机会的JDB公司开始了对温州市场的培育尝试。JDB之所以能练就如今这般风生水起的广告宣传攻势，想必也是从那时开始积累经验的。如果用一个词概括JDB在温州的广告策略，最切合的词语莫过于“无孔不入”。

那时，互联网还没有普及，能够影响大众消费最直接的手段就是电视广告。在拿下温州电视台的广告后，JDB几乎全面覆盖了温州电视台以下各县级电视台的广告，或许在今天看来，这样的小手笔根本不值一提，但在当时却取得了良好的效果。高频次的广告深度培育了温州的消费市场，甚至直到今天，仍然有很多温州人认为WLJ是温州的品牌。

当一个外来品牌被认为是当地品牌的时候，很多不可思议的事情似乎就有了一个合理的解释。JDB在全国为数不多的一点星星之火，借一阵春风拂过，让整个温州都烧了起来。

第一块根据地——餐饮市场

宴会，就是最早助力JDB的星星之火，是烧遍温州的东风。

餐饮市场的高消费是温州的一大特征，其中以宴会最甚。以婚宴为例，20世纪90年代中期，温州的婚宴消费就已经能达到每桌3000元的标准，这一标准即使在今天看来都是相当高的。除了消费高，宴会多也是温州一大特征，如谢师宴、满月宴……这些大大小小的宴会消费让JDB看到了巨大的市场前景。经过内部评估，JDB认为WLJ这一产品无论产品名称、外形包装、价格定位，都适合温州宴会市场，以宴会为突破口攻占餐饮，就成了JDB在早期温州市场的既定方针。

对于如何将WLJ植入到婚宴中，JDB费尽了心思，在配合当地广告轰炸的同时，各种促销战略也应运而生。饮料消费有着不同于一般食品消费的属性，其中一点就是sale和resale的区别，短时间内的重复性消费是饮料的一大特性。在当时的婚宴市场，JDB采用了凭结婚证每桌赠送10罐WLJ凉茶的促销政策，轻松地规避了酒店进场的刁难，悄无声息地跳到了喜宴的餐桌上。这种做法看似疯狂，但实际上风险比“再来一瓶”的促销手段要低得多，也容易掌控。事实表明，在赠品之外，每桌都额外消费了大量的WLJ凉茶。这一高明的战略在迅速切入婚宴市场的同时，不仅没有损害自身利益，也赢得了青年消费群体对WLJ凉茶极大的好感。除了婚宴现场，JDB公司也重点攻占了宴后的回礼市场，以至于到后期在当地流传着“温州人结婚，三红必备（中华、五粮液、WLJ）”的说法。

在婚宴市场取得成功的JDB顺势出击，开始抢占其他主题形式的宴会。在JDB看来，任何主题活动的过程要比结果重要得多，每一步的规划都要环环相扣。这一操作思路，在攻占温州“谢师宴”市场的战斗中体现得淋漓尽致。

温州有着尊师重教的传统，每年的高考后都会有大大小小的谢师宴，而凑巧的是这段时间又和中秋节相临近。那么，该如何统筹时间节点，把中秋、教育、谢师、宴会这些元素相结合呢？

经过分析，JDB认为要切入谢师宴这种在某段时间内集中出现的现象，就要有与之相对应的长时间的主题活动。为此，JDB启动了“学子情”计划，对温州当地品学兼优的大学生进行资助，巧妙地立足公益事业，以教育为突破口，顺理成章地进入了谢师宴市场。直到今天，这一活动还在进行，内容也不断丰富。谢师宴的突破所带来的并非只有宴会消费的拉动，也为WLJ凉茶在中秋馈赠市场的火爆奠定了基础。

宴会的春风造就了WLJ凉茶在温州一片红的景象。以宴会为带动，JDB公司开始全面抢占整个餐饮市场。而更重要的是，在1996—2000年间，JDB在温州餐饮市场的风生水起，为其建立了一个可复制的根据地，为日后在其他地区的市场上复制其营销模式的成功打下了坚实的基础。

第二块根据地——家庭市场

JDB公司经营红罐WLJ的营销征程并不如外界想象中的一成不变。

到了2000年，当所有人都觉得餐饮将成为JDB的根据地渠道，并计划将温州的营销模式复制到全国的时候，奇怪的现象出现在了JDB市场部的报表上。在温州市场整体销量不断扩大的情况下，餐饮消费却开始出现增长停滞，甚至有些地方出现了下滑。是市场调查出了问题，还是市场真的有了一些新的动向？

经过反复调查核实，JDB发现，市场调查的数据没有问题，一大部分的WLJ开始从餐饮流向家庭，也就是说，催动温州市场业绩上扬的根本原因，在于家庭消费开始形成。

红罐凉茶WLJ在初期走进家庭完全是无意识的，是自己长腿走进去的，根源在哪，至今说法不一。有人认为是餐饮消费的市场教育，有人认为是包装形态，有人则认为是口感，但这已经不重要了。

重要的是如何摆脱无意识状态，让人们开始有意识地消费WLJ，这才是当务之急。

优秀的营销团队善于发现市场动向，并能够根据新的市场动向快速反应，作出政策调整。如果JDB公司始终执着于餐饮市场，那么或许直到今天也走不出温州。在发现家庭消费可能有着巨大“蓝海”的时候，JDB迅速调转了车头。

现在看来，营销策略的调整在当时是冒着巨大风险的，因为策略的调整就意味着资源的重新分配和倾斜。当JDB公司把营销资源向家庭市场倾斜时，那么对餐饮的进攻力度和客情维护就会减弱。万一家庭市场没有成功突破，餐饮市场和整体销售额都会面临下滑的风险。

“健康家庭，永远相伴”——成为了这一时期JDB的宣传语。如何尽快把消费者引导到这八个字上，JDB在温州采取了“深耕”的做法。例如，JDB联合社区居委会开展“送吉祥”活动，对小区住户挨家走访，寻找家里是否有“吉元素”（包括WLJ产品、空罐等），一旦发现，当场赠送6瓶WLJ，这样贴近家庭的主题活动，配合电视、报刊等媒体宣传，在温州造成了极大反响，家家户户抢购WLJ。就像前面所提到的那样，这时候主题活动的结果已经不重要了，在这一活动的进行中，JDB公司对消费者的反复教育已经把“健康家庭，WLJ与您相伴”这样的概念植入了消费者的心目中，成功完成了从餐饮市场到家庭消费的转型。不得不说，JDB公司从单一餐饮市场的根据地，到另行开辟家庭消费这个新的根据地市场，打了一场漂亮的营销游击战。

让自己有一块坚实的根据地

JDB公司经营的红罐WLJ在温州市场的成功有以下几点：

第一，JDB在战略上没有把WLJ作为凉茶来运作，而是作为一款饮料来操作。无论是作为餐饮消费还是在家庭消费，人们并没有把这一来自广东的地域性产品当作凉茶，而是作为一款有特殊意义的饮料来消费的。这也是为什么WLJ在温州比在广州卖得还好的深层原因。

第二，JDB没有重复之前全国扩张和阵地战营销模式的失败，而是以餐饮渠道为突破口，并将其成功打造为第一个根据地，从此开辟出了一条游击战根据地的营销模式。

第三，找到了第二大根据地——家庭市场。两大根据地保证了JDB公司和红罐WLJ产品进可攻、退可守，解决了生存问题，并以此为模式开始向全国发展壮大。

值得反思的是，我们很多中小食品饮料企业，往往不认真研究优秀企业的成功过程，而只是看到其成功的表象。很多企业在自身还没有解决生存问题时，就开始考虑如何生活得更好，就想着跨越式的发展扩张了，这是不现实的。对于中小企业而言，还是应该先建立游击战根据地，打营销游击战。

江西战

江西一役，在JDB成长历程上很少被外界所熟知。但在JDB内部，江西市场的运作成功有着不亚于温州市场的意义。如果说温州市场的成功是根据地市场建设与营销游击战的雏形，那么江西就是根据地市场和游击战模式复制成功、并对外扩张的标志。

JDB在江西不仅找到了产品能够推向全国的新定位，也形成了一整套适用于全国市场的营销运动战操作思路，并落地成形，在后期达成了“以江西营销战模式指导全国市场建设”的战略方针。从这以后，JDB开始走上了快速发展的高速公路。

深刻挖掘品牌定位

客观地讲，江西并不是消费强省，像红罐凉茶WLJ这样价格偏贵的饮料能够在江西市场爆发，是JDB公司自己都没想到的。2004年，WLJ凉茶的年销售额突破14亿元，较2003年的6亿元增长了一倍多，其中江西市场WLJ的销量与2003年相比激增了700%。能获得这样的增长速度，很大一部分原因是JDB率先在江西执行了WLJ这一产品能够推向全国的产品定位。另一个原因则是对温州营销模式的成功复制，并通过侧翼进攻扩大了战果。

对饮料而言，最基本的属性是解渴，其次是口感，在这两个基本属性之外，如果能有一些附加功能来丰富产品内涵，就能使产品显得更加饱满。在此基础上，如果还能加上点文化的味道，就更是锦上添花了，康师傅茶饮料的成功便是对饮料发展规律最好的诠释。

以同样的标准来看WLJ凉茶，首先其具备解渴功能，口感在广东凉茶的基础上有所调整，去除了广式凉茶的苦味，适合推向全国；而作为创立于清朝道光年间、拥有170年历史的凉茶品牌，其并不缺少文化内涵，那么独缺的就是对产品本身属性的高度提炼。

看看WLJ的起源：“清道光年间，广州爆发瘴疠，疫症蔓延。WLJ凉茶创始人王泽邦为挽救患者，不惜以身试药，研制出一种凉茶配方。这种凉茶不仅解除了乡民的病痛，也帮助乡民躲过了天花、疫症等灾难。” 可以说，WLJ凉茶最早的产品属性是一味防范疫病的药剂。但是，将此定位作为一款饮料的属性推向全国显然是不行的，这也是为什么JDB公司会在温州市场尽量淡化凉茶概念的原因。

既然不能用原有属性，那就必须提炼新的消费属性。通过市场调查，JDB公司发现，很大一部分消费者选择WLJ的原因是因为看中了其具有预防“上火”的功效。这一发现让JDB如获至宝。

“上火”是中医学中对一系列具有阳性、热性特征症状之疾病的概括，具体表现为口唇干裂、口舌生疮、鼻腔热气、咽喉肿痛、全身燥热、牙龈红肿，食欲欠佳等症状，相对于疫病，这些症状具有普遍性，无论天南海北都有“上火”的人群，是一个能够推动产品走向全国的属性。

提出“预防上火”的概念，JDB也经过了反复考虑。相比于以去火、下火、降火、清火为概念的凉茶类或非凉茶类产品，WLJ更有普适性，差异就在于去火、下火、降火、清火等概念立足于解决症状，需要解决问题，而预防上火的饮料则可以随时饮用，不受限制。

经过市场调研，JDB公司内部一致认定了WLJ凉茶的产品定位，其属性主要有三个方面：

第一，WLJ是凉茶，与其他碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料一样都属于饮料类；

第二，WLJ在饮料的范畴内参与市场竞争，主要的竞争对手是饮料大品牌；

第三，WLJ有别于普通饮料，它能有效预防上火。

让品牌定位深入人心

在产品属性明晰之后，接下来首先要做的就是精准定位消费人群，从JDB内部的《WLJ品牌研究总结报告》中我们可以看出，WLJ凉茶的主要消费群体集中在18~30岁、具有一定经济基础、学历较高的青年消费者。今天看来顺理成章的事，但在2003年抉择时却下了很大的决心。

而配合新的消费群体就要有新的广告宣传，据原JDB元老曲宗恺回忆，当时在高管会议审议广告片定稿时，同事们看到一个年轻人拿着吉他唱出“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火喝WLJ”这样极具摇滚风格的广告语时，现场鸦雀无声，有些人甚至惊讶得合不拢嘴。在所有人的固有思维里，WLJ是一个走稳健路线的产品，谁都没有想到新的广告片会以这样的方式出现，然而当人们回过神来的时候，所有人都一致认同了这个短片，原因很简单：极具创意、定位清晰、目标精准。也就是从这一时期开始，“怕上火，喝WLJ”这一广告语开始火遍大江南北。

当然，只有产品定位和人群精准化是远远不够的，接下来就要开始围绕定位建设市场和完善产品线。为了提高饮料市场的竞争力，JDB开始完善产品包装规格，以适应不同渠道的竞争，以及满足不同消费人群的需求。

红罐WLJ当时主要的产品包装规格分为三类：单罐装、6连包塑料装、12罐箱装。

其中单罐装定位为普通包装，以消费者日常购买为主，主要占领批发、商场、餐饮等渠道。根据市场调研报告，购买单罐装的消费者以年轻人为主。

6连包塑料装定位为量贩家庭装，以家庭购买为主，满足家庭日常消费和聚会，主要占领商超渠道。这类消费者以中老年人、家庭主妇等居多。

12罐手提箱装定位为礼品装，适合走亲访友送礼时使用，彰显吉庆品牌形象，主要在商超、副食品店或礼品店出售。

在产品渠道布局定位明晰后，如何做大做强“预防上火”的概念？JDB首先分析了导致上火的原因，总结起来有五大方面：季节、饮食、户外、熬夜、心火。以此为基础，JDB提出了“消费情景化”的概念。消费情景化是指模拟日常生活中各种容易“上火”的情景，在其中植入和WLJ相关的内容，这部分任务主要靠高空广告完成。

其中比较成功的有季节式情景化和场合式情景化，季节情景化以四季为区分，提炼了四季“上火”的诱因，引导消费者饮用WLJ，包括“春暖乍寒，怕上火，喝WLJ”、“炎夏消暑，怕上火，喝WLJ”、“秋高气躁，怕上火，喝WLJ”、“干冷冬季，怕上火，喝WLJ”。

JDB以形象的描述阐释四季上火的原因，进行消费引导，例如对春季的描述：“‘春天孩儿面，一天三变脸。’天气变化反复无常，乍暖还寒，忽冷忽热，风多雨少，气候干燥。人体的水分容易通过出汗、呼吸而大量丢失，不能保持人体新陈代谢的平衡和稳定，生理机能失调而导致上火。就连踏青、出游也会担心上火，其实都不用担心，WLJ凉茶能有效预防上火，让你尽情享受春天的美好生活！”

除了季节，JDB还选取了各种生活场景，针对容易上火的人群重点突破，比如熬夜加班、吃火锅、看球赛等。

只是单纯的情景模拟显然是不够的，要在感性诉求上更强势地植入产品，为此JDB又提炼了对吉庆场合的消费引导，包括传统佳节：红火新春、中秋月圆、国庆佳节等；民俗节日：泼水节、火把节、月亮节、查白歌节等；婚礼庆典；欢乐时分：升职加薪、金榜题名、聚会乔迁等。总之，人生中的重大喜事，一个都不能错过。以预防上火为功能诉求，以吉庆时分为感性诉求的WLJ，开始全面占领消费心智。

在江西市场最早落地实践的终端生动化，更成为了日后JDB在终端推广的杀手锏，这一手段帮助JDB战胜了众多竞争产品，使红罐WLJ在终端形成了病毒式传播。由市场部主导的“终端化工程”，简单来说就是利用终端一切可以动员的力量，精准地布置形象宣传物品，力求达到无处不在的覆盖。JDB的销售渠道主要分为批发、小店、餐饮、现代、特通（特殊通路）五种，对每种渠道市场部都制定了适合的生动化策略。

在批发和小店渠道，JDB投入的主要有店招、雨篷、广告伞、海报、串旗等，在每一个批发网点摆放多少个POP海报、贴多大尺寸的冰箱贴、放几个易拉宝都有十分详细的规定，对不同终端店则分别要求必须有多少罐WLJ的陈列和堆箱。有专门独立于市场部之外的督查人员对整个市场进行监管，对不按要求布置的经销商和网点负责人进行严厉处罚。

在现代渠道，JDB公司会对KA（Key Account,大客户）销售业务员们开展更多的生动化培训，规定在基础货架区要扩大自身的产品陈列面积，要求他们在超市拿到较好位置的堆头、端架、收银台等区域的陈列展示，摆放公司要求的、外形统一的品牌宣传物料，借此提升品牌形象。

而在特通，公司则会要求业务员们加强拜访客户的频次，多跟客户处理好客情关系，以及利用公司许可范围内的费用，争取更好的品牌生动化。

餐饮根据地的复制

不得不说，温州市场餐饮根据地的建立，带有一定的偶然性，因为当地种类繁多的宴会餐饮消费，是其他区域所不具备和难以复制的特点。然而在江西市场的餐饮渠道，JDB公司更将终端生动化下沉到每个餐桌，而这也是容易标准化和可复制化的模式之一。

在消费者进入江西的各大小饭店之前，就会被门口的吊旗、围裙、展示架、广告牌所吸引，可以说是未见产品其身，先见品牌其形。在餐桌上，有印着WLJ字样的餐巾纸、牙签筒，让消费者无时无刻不被红罐WLJ的品牌形象所包围。在各大小餐饮终端，有JDB公司提供的促销人员，配合着现场的试饮和买赠，与消费者形成互动化交流。

JDB公司在餐饮渠道经常用促销活动提升销量，主要是赠饮活动，让消费者品尝WLJ的味道，向消费者宣传其下火的功能，同时培养目标消费者。在江西南昌这样的省会城市，红罐WLJ每月的品尝产品有500箱以上，投入较大。推广方式则是招聘促销小姐，每个点提供半箱或整箱产品来品尝，每支产品要求冰镇一小时以上，倒6小杯给6个客人喝。红罐WLJ还时不时与啤酒搞联合促销，在消费者购买啤酒时赠送WLJ。

而“预防上火”这一品牌定位客观上也起到了加速复制根据地模式的作用。JDB公司选择消费者吃饭时容易上火的湘菜馆、川菜馆、火锅店作为“WLJ战略合作店”，投入资金开展促销活动，并且把这些终端场所也变成了广告宣传的重要战场，设计制作更具差异化的电子显示屏、红灯笼、菜牌等宣传品。

成功可以被复制

江西市场的成功在于以下几点：

一是JDB为红罐WLJ找到一个极佳的品牌定位——预防上火。

二是餐饮渠道根据地模式和营销游击战的成功复制。有了餐饮这块根据地，进可攻，退可守，充分利用湘菜馆、川菜馆、火锅店这些最适合不过的目标餐饮终端。如此一来，根据地模式的复制简直易如反掌。

三是找到一条侧翼进攻的运动战营销模式——终端生动化。全国的饮料企业中，在终端和渠道的生动化方面综合比较，JDB堪称首屈一指。因为可口可乐、百事可乐、康师傅、统一是多个饮料品类同时推广，自然就分散了兵力。特别是终端生动化，也帮助JDB公司从侧翼突破了可口可乐和百事可乐的正面防守，打开了一个突破口，从此长驱直入，几年之后罐装WLJ的销量便超过了“两乐”（可口可乐、百事可乐）。北京战

每当回忆起2008年，有两件大事是每一个中国人都会铭记于心的，第一件事是汶川地震，第二件事是北京奥运会。在这两个焦点事件中，WLJ都给人留下了深刻的印象。地震赈灾晚会上一个亿的捐款和历时两年多的祝福北京活动，让WLJ在2008年成为了最具亲和力的品牌。正是凭借这两个焦点事件，JDB顺利打开了京城市场，让WLJ凉茶成为首都人民最喜爱的饮料之一。当年北京市场的WLJ销量大概在600万箱左右，受北京市场影响，天津、河北、大连的销量也开始上涨。

营造全国式话题

2008年之前，无论从年销售额还是品牌知名度上，JDB都还不足以和可口可乐、百事可乐、康师傅、统一这样的巨头相比肩。在JDB公司内部发布的《2006年6月品牌关键指标调查报告》中指出，凉茶品类在全国范围内的渗透率为54%，明显低于茶饮料（80%）和碳酸饮料（77%），即使是作为一个品类的代表，红罐WLJ还处于弱势地位。

在企业组织体系成熟和完成线下渠道布局后，要想实现跨越式增长，就要开始考虑对品牌的深加工。“将单纯品牌宣传上升为全国式话题的营造，是JDB最有远见的地方。”在《中国好声音》节目火爆后，一位业内专家这样评价。追根溯源，这种话题式营销思路贯穿了JDB的整个成长历程，而将这一思路发挥得淋漓尽致，并对JDB产生深远影响的，还要数2008年的北京。

其实JDB从2002年左右就陆续开始经营北京市场，那时主要以积累资源为主，在北京以“JDB茶饮料+红罐凉茶WLJ”为主，有大约20人左右的团队，没有广告支持，目的只是培育市场，赞助一些小店的活动。

刚开始，北京市场的整体投入力度不大，直到整体体系完善后，2004年央视广告开始投放，才对北京市场有些带动。但由于投入成本过高、市场竞争激烈等外因和企业自身产业布局的内因影响，从2002至2007年，北京市场一直不温不火，虽然JDB一直都想啃下这块硬骨头，但总是找不到一个合适的机会。

北京、上海、广州、深圳这类一线城市，不同于温州、南昌等二三线城市，市场规模庞大。过去的游击战营销模式是很难完全打下北、上、广、深的。而以高举高打、大规模投入、全面出击的阵地战方式或许可以毕其功于一役，但是风险也大得多，因为需要动辄几千万甚至上亿元的营销费用投入，如果效果平平，那么投入的营销费用立马就会变成亏损额。

直到北京奥运会召开，JDB才预感到，机会来了。

想到借力北京奥运会对JDB来说并非偶然。细心的人应该可以发现，在《中国好声音》之前，JDB是很少赞助娱乐节目的，体育营销一直以来都是JDB始终坚持的方向。这是有深层考虑的：娱乐具有鲜明的主观倾向，有支持的就有排斥的。相比于娱乐，体育更能贴近人们生活，形象更加健康积极，适合各类人群，不会引起消费者排斥。

然而，市场竞争总是无比激烈的，2008年的奥运会独家饮料赞助被可口可乐买断，让JDB无法进入TOP俱乐部，在深入奥运会本体无望的情况下，JDB开始在奥运周边寻找机会。在这样的操作思路下，JDB在2007年启动了“祝福北京”的主题活动，具体形式是在全国23个主要城市巡回举办路演和征集百万祝福签名活动，以56个民族共同为北京祈福为主旨，与消费者近距离沟通，将主题活动宣传立体化、具体化，实现宣传的落地。

今天，许多企业也会选择一些主题活动在终端宣传形象，但大多数不是目的不明确就是运作没有章法，而JDB的“祝福北京”活动举办时间集中在2007年6至10月和2008年3至7月，这两个时间段恰恰都是饮料销售的旺季。

配合着“祝福北京”主题活动的进行，JDB在活动现场也开展多种形式的买赠，比如购买6罐装WLJ产品，送价值约2~3元的礼品（如运动护腕）一个；购买1箱WLJ产品，送价值10~12元礼品（如运动三件套）一个。这样一来，巧妙借助奥运，JDB又在全国掀起了一阵红色风暴。

第四篇：加多宝凉茶广告策略分析

加多宝凉茶广告策略分析

摘要：凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热祛湿等功效的“药茶”。众多凉茶中又以王老吉（后更名为加多宝）最为著名。加多宝电视广告主要集中在电视广告片、冠名广告、标版广告、赞助广告、植入广告。不同程度上利用了消费者感性和理性心理，使广告对其销量的提升和促使消费者对品牌形成良好认知产生了不可忽略的影响作用。所以本文以加多宝广告为例，依据广告心理学的部分内容对其广告的成功之处进行分析。

关键字：广告心理学 加多宝 注意 知觉 消费心理

凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热祛湿等功效的“药茶”。众多凉茶中又以王老吉最为著名。广药集团与加多宝集团曾经一起经营王老吉凉茶，1955年加多宝集团的董事长陈鸿道从广州羊城药业（广药集团前身）手中租赁了“王老吉”这一商标。成为王老吉品牌发展史上的一个重要分水岭。至此王老吉品牌开始了其更为传奇的营销征战，加多宝公司的也凭借着经营王老吉品牌的成功，一举成为中国饮料行业最具营销战斗力的企业之一。2012年广药集团与加多宝集团就“王老吉”品牌使用权申请了仲裁，广药集团收回使用权，而加多宝集团则正式将“王老吉凉茶”更名为“加多宝凉茶”，由于曾经的“王老吉凉茶”是在加多宝集团介入之后凭借广告一炮而红的，所以本次以加多宝凉茶系列广告为例进行分析。

加多宝电视广告主要集中在电视广告片、冠名广告、标版广告、赞助广告、植入广告。

在电视广告片方面，加多宝在央视各个频道、浙江卫视、湖南卫视、江西卫视、辽宁卫视、湖北卫视、四川卫视、深圳卫视、北京卫视、东方卫视、安徽卫视等几十个省级卫视，和相对应的地面频道都购买了一定时段的广告时间，覆盖面积广。所播放的广告片随着地域、时间、季节有所变换，广告词主要有几个方面：“功效”——“怕上火，喝加多宝”、“红耀”——“红罐凉茶改名加多宝”，以及“正宗配方”——“配方正宗，才有更多人喝”、“销量”——“中国每卖十罐凉茶，七罐加多宝”“中国销量第一的红罐凉茶”等。画面则主要是家庭聚会、朋友聚会等热闹的场面，红色元素很多，呼应了加多宝自身的红罐包装。

在电视栏目冠名方面，加多宝最引人注目的是误打误撞独家冠名浙江卫视真人秀节目《中国好声音》，并和《中国好声音》取得双赢的结果。之后，加多宝又接连拿下《中国好声音》第二季和第三季的冠名权。此外，加多宝还冠名浙江卫视《对战最强音》，独家冠名安徽卫视《势不可挡》，以及云南卫视大型青春励志节目《士兵突击》等栏目；2013年，加多宝又冠名辽宁卫视大力推出的《本山带谁上春晚》，包含节目、主持人手持话筒等细节都加入了“加多宝”元素。在晚会冠名方面，加多宝拿下了央视春晚的冠名权，浙江卫视年跨年晚会冠名权以及湖南卫视和跨年演唱会、小年夜晚会、元宵晚会四台晚会的冠名权。在标版广告方面，加多宝竞得了中国蓝剧场特优段位竞标夺得四个季度标的，拿下中央电视台《新闻联播》后标版一单元正一位和《天气预报》广告位。在植入广告方面，加多宝在年成功植入凤凰卫视已有多年历史之久的名牌栏目——《锵锵三人行》。在赞助广告方面，加多宝成功获得上海东方卫视大力推出的喜剧节目《笑傲江湖》口播权。在公益广告方面，加多宝策划了节气变化的温馨提示，在江西卫视等媒体播出。

综上所述，我认为从总体上看加多宝的系列广告即使经历过改名的**，总体上也是很成功的。首先，是电视广告的播出形式，因为画面丰富音乐动感，一开始就插入广告语，所以加多宝广告一切入首先就可以吸引观众的注意，这点是很重要的，根据AIDMA：吸引注意-产生兴趣-欲望拥有-形成记忆-促成购买的原则，吸引了注意观众的注意之后，观众对此才会对这它所标榜的百年凉茶、预防上火的功效感兴趣，然后才会想要去尝试，这样在超市购物的时候看到加多宝凉茶就会唤起回忆，进而促成购买的行为。除此之外，在吸引注意这个环节加多宝凉茶还有一个做的很好的地方：虽然一直以来加多宝不同的广告片的广告词都是重复的，但是由于它不会连着循环播放，所以不会使人产生厌倦感。不像有些广告，广告片内容重复就算了，还把简短的广告片做成循环播放的效果，一次性播3-5遍，观众虽然记住了这个广告，但是对于这个产品和品牌却难以形成良好的印象，反倒不利于刺激消费。

然后就是加多宝打出的广告我们可以看出，他第一点强调了自己的销量是全国领先的，销量领先就代表了一种消费者对其产品的喜爱程度。这个利用了观众消费时的从众心理：在选择商品时，人们通常都会选择销量好的，认为销量好就证明这个产品的质量可以信任，进而在购买的时候才会选择这个产品。这句广告语是通过理性诉求的方式劝说消费者购买产品。

第二点他强调了红耀凉茶，即他的包装的特点。这点是利用消费者知觉层面的视觉刺激，让消费者在购买时可以迅速识别。并且也利用了中国的文化特点，在中国人的观念中，红色代表喜庆、吉祥等好的寓意，所以这样的包装会更能刺激消费者进行购买。

第三点强调的内容是改名，即说明产品已经有新的名称，如果在市面上见到与以前名称一样的产品请注意，应认准我们产品新的名称。在接下来的语句中还是原来的配方说明配方没有发生改变，配方没变功用就没变。同时引出后一句：还是熟悉的味道，说明原来的味道被大家广为认可与接收，因此味道没有改变，请消费者放心购买。而且还带有感性诉求的意味，说明我们这款产品不是新产品而是换了个名字而已希望老顾客不要不认识了。紧接着这句，“„„还是熟悉的味道”这句就是明确的情感诉求，告诉以前购买过老款产品的顾客我们是熟悉的，意在使消费者在情感上接受产品。这段广告有三个层次的引导意义，第一，别家的凉茶没我家卖得好。二，原来的产品不是我们家的了。

三、虽然品名换了，但是产品本身并没有发生变化，购买加多宝品牌凉茶不是尝试性购买，而是习惯性购买。这则广告最主要的目的就是取代，就是说用新品牌取代已经不属于自己的王老吉品牌，并接管原来的市场。

最后强调了本产品的功能性，即预防上火的功效。这点从很大程度上满足了消费者的需要：“预防上火”这个功能针对的群体范围很广，对于越来越追求健康的现代人来讲，即使是选择饮料，也开始偏向选择较为健康的功能型饮料。而加多宝的广告画面非常贴合实际——现实中人们确实很容易因为聚餐时的大鱼大肉而上火，所以加多宝强调功效很好的满足了人们对此的需要，从而变成了消费动机。

以上是电视广告的成功之处，除此之外，冠名方面的广告也为加多宝带来不少的收益。以《中国好声音》节目为例，在节目内容中除了主持人华少口播加多宝广告给观众留下了很深的印象，加多宝元素也出现在《中国好声音》的栏目标识和所有宣传中，包含节目中导师椅子上凉茶的植入。让观众在观看节目的同时不可避免的对加多宝凉茶产生了深刻的印象。其他冠名广告效果亦是如此。

总而言之，我认为加多宝凉茶的广告很好的不同程度上利用了消费者感性和理性心理，使广告对其销量的提升和促使消费者对品牌形成良好认知产生了不可忽略的影响作用。

参考文献：

《广告跨文化传播中的本土化策略研究》_范祯樱 《王老吉与加多宝广告策略对比分析》_王畅 《论广告的情感诉求》_杨慧

《基于消费者心理的网络广告策略分析》_郝洁莹 《植入式广告的运作模式与策略探析》_马倩颖 《广告心理学标准及案例分析》

第五篇：加多宝品牌分析

1，引言

“加多宝”公司成立于1995年，并于1995年推出第一罐红色罐凉茶“王老吉”，在加多宝公司的策划下，“王老吉”品牌价值迅速提升，于2010年“王老吉”年销量达到160亿人民币，超过了当年可口可乐在大陆的年销量150亿人民币。由于“王老吉”这个品牌是当年加多宝公司向广药租用的品牌，而于2010年11月广药在北京发布了王老吉品牌价值过千亿一事，“加多宝”却发出声明，澄清与广药之间没有隶属关系，这样使得矛盾公开化，因此便引发了中国商标第一案——广药与加多宝公司关于“王老吉”商标的纠纷。虽然最后在2012年5月11日，广药获得了胜诉。但是“王老吉”凉茶似乎没有之前那么收到人们的青睐，反而大家都知道了另一个新的凉茶品牌——“加多宝”。到底“加多宝”是如何快速的进入市场，使得大家熟悉的呢？在2012年7月七月浙江电视台主播的大型娱乐节目——“中国好声音”虽然已经结束，但是里面的精彩情节，可能我们都历历在目，与此同时，我们都可以想到一个品牌，那就是“加多宝”，那么，“加多宝”一开始是怎么把“王老吉”这个品牌做大？在去王老吉化后又是怎么赢得社会舆论导向的呢？

2． “加多宝”发展与广药的关系

1995年，“加多宝”公司成立，在广东东莞长安镇投资建厂。

同年，广药将王老吉商标使用权租赁给加多宝，加多宝推出第一罐红色灌装王老吉。

2000年签署主商标合同，时限至2010年。

2002年11月签署第一份补充协议，时限延长至2013年。

2003年6月签署第二份补充协议，时限再延长至2020年。

2010年11月广药在背景发布王老吉品牌价值过千亿一事，随后加多宝发声明澄清与广药之间没有隶属关系，将矛盾公开化。

2011年4月广药递交“王老吉商标”仲裁申请

2011年12月“王老吉商标’案进入仲裁程序。

2012年5月11日，广药集团收到中国国际经济贸易仲裁委员会日期为2012年5月9号的仲裁书，广药胜诉。

3王老吉品牌运作分析

3.1品牌定位

2003年年初，经过一个月的定位研究，广州成美营销顾问公司为加多宝公司制订了红罐王老吉的品牌定位战略，将其定位为预防上火的饮料，并且帮助加多宝公司确定了“怕上火，喝王老吉”的广告语，在传播上尽量凸显红罐王老吉作为饮料的性质，为更好地唤起消费者的需求，在第一阶段的广告宣传中，王老吉都以轻松、欢快、健康的形象出现，选用了消费者认为日常生活始终最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、的好靠和夏日阳光浴，结合时尚，动感十足的广告歌：“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉“，促使消费者在吃火锅，烧烤时，自然联想到王老吉，从而促成购买，避免出现对症下药式的负面诉求，从而把红罐王老吉和传统凉茶区分开来。从今天看来，这项工作成果成为红罐王老吉腾飞的一个关键因素。