HR案例分析

第一篇：HR案例分析

【案例】

福利失去了激励作用，该怎么办？

刘先生是某国企的人力资源部主管。几年前，他入职到该企业，当时企业效益不错，福利也多，不用掏钱可以分到吃不完的粮油，上下班免费接送，有的职工甚至还可以外出旅游度假。能在这样的企业工作，他觉得荣耀和自豪，并产生一种内在的归属感。而近几年，他发现一些单位技术骨干不断调走，流入一家工资高出三倍的其它同行企业。对员工满意度进行调查，近七成的职工对单位的福利不再感兴趣，倾向拥有较高工资。刘先生意识到，要单位拿出同样高工资留住人才是不现实的，而福利对员工的激励功能明显减弱，有福利无福利一个样，福利多福利少一个样。作为人力资源部门主管，该不该向领导提出建议，取消一部分没用的福利呢？刘先生很是困惑，请你来帮其分析并提出解决思路。

【案例解析】

在激烈的市场竞争中，小规模的企业在不能满足员工高工资需要的前提下，要挽留住自己的员工，激发员工的积极性，除了花费心思做好员工福利外，还有什么更好的办法呢？可见，福利失去激励作用，罪不在本身，应当归责于我们的管理者，没有深刻地认识福利的功能，没有下功夫去研究福利如何管理，更没有随着环境形势的变化，及时地去改善我们在福利管理上存在的不适应地方。上述案例中，刘先生作为人力资源部门的主管，不应当考虑是不是砍掉某项具体的没用的福利，而应当首先审视自己单位的福利在管理上是不是有了问题。看看自己企业的福利是不是存在以下的错误问题：

1、搞平均福利。不管什么性质的福利，分配搞平均主义，人人有份，没有份额差别，没有工作好坏，不讲对工作的贡献大小。表面好象公平，其实本质上反而伤害了公平。

2、搞秘密福利。有的福利不让大部分员工知悉，只在小范围内的人员中发放。大部分员工也根本没有渠道去了解还有什么特殊的福利，只在不小心碰见有的员工大包小包从单位往家搬送时，才恍然大悟。

3、搞职务福利。把福利与担任职务挂起钩来，不问工作绩效的实际贡献。只要在这个位子上，你就可以享有通信、私车或者住房等方面的一定级别待遇，即使犯个错免了职也可以仍然保留原职级福利。想当然地认为，工作干好了都是领导做出了大成绩，自然福利也就当先了。如此的官本位福利，跑官要官现象不足为怪。

4、搞关系福利。因为福利有利可图，所以成为极少数管理人员拉拢关系的筹码。和我关系不错，就给你分配点福利。大关系大福利，小关系小福利。福利还成了一种交易，以此福利换彼福利。要想得到一个度假指标，没有几层关系是不行的。本是大家的福利，却被少数人演变成私人的福利。

如果是存在以上问题，那就要有针对性在采取措施加予改善了。

【案例】

补签劳动合同，单位是否需要支付双薪给员工？

陈小姐是某公司的员工，眼看着已经工作8个月，但公司一直没有与她签订劳动合同，近日，公司通知她签订书面劳动合同。陈小姐在表示同意补签的同时，要求公司应依照未按期签订书面劳动合同必须向劳动者支付双倍工资的法律规定，向其补发8个月工资。而公司认为，此前公司已按照口头约定按月足额向陈小姐支付了工资，且现已决定与其签订书面劳动合同，因而拒绝了她的要求，并对陈小姐说要么补签劳动合同，要么离开本公司。那么，补签合同后单位也得给劳动者付双薪吗？请给予分析解答。

【今日案例解析】

我国《劳动合同法》第10条规定：“已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起1个月内订立书面劳动合同。“第82条规定：“用人单位自用工之日起超

1过1个月不满1年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付2倍的工资。“《劳动合同法实施条例》第6条第1款进一步明确规定：“用人单位自用工之日起超过1个月不满1年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当依照劳动合同法第82条的规定向劳动者每月支付2倍的工资，并与劳动者补订书面劳动合同；劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的，用人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系，并依照劳动合同法第47条的规定支付经济补偿。“从上述规定可以看出，支付给劳动者”2倍工资“和”补签劳动合同“是用人单位应当并列承担的责任。只要用人单位没有按期与劳动者签订书面劳动合同，就必须向劳动者支付2倍工资，而不管是否补签劳动合同，即没有任何免责事由。

本案中，该公司虽然在陈小姐上班6个月后决定与她补签劳动合同，但这并不能改变此前没有按期签订劳动合同的事实，因此应当承担向她每月支付2倍工资的责任。至于计算方法，《劳动合同法实施条例》第6条第2款规定：“前款规定的用人单位向劳动者每月支付2倍工资的起算时间为用工之日起满1个月的次日，截止时间为补订书面劳动合同的前一日。“因此，该公司按规定应当向陈小姐补发7个月的工资，而不是陈小姐所主张的8个月工资。

【案例】因登报声明解雇员工引发的劳资纠纷，你怎么看？

2010年3月1日，李某入职深圳某外贸公司，任职业务专员，签订了为期三年的劳动合同。入职后，李某通过不断的努力，赢得了众多的客户资源，业绩蒸蒸日上。2011年11月份，该公司管理层怀疑李某私自将客户资源进行转移，便作出不再分配资源给李某的决定。2011年12月，李某休年假，公司于是在报纸上刊登声明解除与李某的劳动关系。李某不服，回到公司讨说法，公司称其旷工，属于严重违纪，解除劳动合同合法合理。李某十分气愤，遂向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，要求公司支付违法解除劳动合同的双倍经济补偿金。对此案例，你怎么看？请给予分析解答。

【今日案例解析】

在现实生活中，用人单位通过在报刊、电台等传媒发布声明来解除与劳动者的劳动关系的方式并不罕见，这种做法是可以得到司法支持的，但必须满足一定的条件。本案中，外贸公司直接使用公告的方式来解雇李某，这种做法显然是无效的。

因为，根据原劳动部办公厅《关于通过新闻媒介通知职工回单位并对逾期不归者按自动离职或旷工处理问题的复函》规定，“企业对有旷工行为的职工做除名处理，必须符合规定的条件并履行相应的程序。因此，企业通知请假、放长假、长期病休职工在规定时间内回单位报到或办理有关手续，应遵循对职工负责的原则，以书面形式直接送达职工本人；本人不在的，交其同住成年亲属签收。直接送达有困难的可以邮寄送达，以挂号查询回执上注明的收件日期为送达日期。只有在受送达职工下落不明，或者用上述送达方式无法送达的情况下，方可公告送达，即张贴公告或通过新闻媒介通知。自发出公告之日起，经过三十日，即视为送达。在此基础上，企业方可对旷工和违反规定的职工按上述法规做除名处理。能用直接送达或邮寄送达而未用，直接采用公告方式送达，视为无效。”

因此，该公司此解雇通知方式无效，依此解雇李某属违法，李某诉讼双倍经济补偿金的要求合理合法，仲裁应给予支持。

【案例】综合工时制下的加班费之争，你怎么看？

2009年1月，张某入职某康体公司，任健身教练，双方签订的劳动合同约定张某的工作时间为综合计算工时，每周工作40小时，工作天数不固定。2010年1月，该健身俱乐部以张某教学水平落后为由，与张某解除劳动合同。张某同意，但经朋友指点，由于一年来其每周六都上班，应获得双倍的工资作为加班费，于是他要求公司支付一年来的周六加班工资。该公司则主张双方约定的工时制度

是综合工时制，并且实施该制度已经得到劳动行政部门的许可，张某的工作时间按周计算，不存在加班费的问题。双方协商不成，张某向劳动争议仲裁委员会提起仲裁，要求公司支付加班费。对此，你怎么看？

【案例解析】

国家从1995年5月1日起施行每日工作8小时，每周工作40小时的标准工时制度。事业单位最迟应当从1996年1月1日起施行，企业最迟应从1997年5月1日起施行，这就是标准工时制度。但部分企业由于自身特点需要而导致生产、工作任务不均衡的，在经过劳动行政部门批准后，可以采取综合计算工时工作制的办法。《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》的第五条规定，企业对符合下列条件之一的职工，可实行综合计算工时工作制：

（一）交通、铁路、邮电、水运、航空、渔业等行业中因工作性质特殊，需连续作业的职工；

（二）地质及资源勘探、建筑、制盐、制糖、旅游等受季节和自然条件限制的行业的部分职工；

（三）其他适合实行综合计算工时工作制的职工。本案即是如此，康体公司根据自身的服务特点，向劳动部门申请了教练的综合工时制并获得批准。

在本案中，康体公司为教练岗位申请的是以周计算工作时间，那么只要其每周工作时间不超过40小时，即不存在加班费的问题。根据原劳动部的相关规定，实行综合计算工时工作制的企业职工，工作日正好是周休息日的，属于正常工作，是不属于加班的。所以，张某主张其周六的加班费缺乏法律依据。但是，如果张某是在法定节假日工作的，即使总时间还处于40小时以内，康体公司仍应按照三倍工资的标准支付加班费。

【案例】值班非加班，单位要给加班费吗？

李某于2008年3月入职广州某公司做电工，正常上班时间为早上9点到下午5点，李某正常工作时间的工资按基本工资（860元）+绩效工资执行。入职后不到3个月，李某便主动辞职，并要求公司支付其在正常工作时间值班的加班工资。值班具体情况是：公司每个月会安排李某值一次班，从下午5点下班后在值班室待命直至上午5点，但在晚上10点后可以在值班室休息并可补休半天。李某日常工作的主要任务是负责制冷、照明设备的维修、保养和安装等，而在值班时间主要是应对突发事件。李某3个月的工资总额分别是3100元、3500元及3300元，其主张按照3个月的平均工资3300元作为计算基数计算其加班费，被公司拒绝后，李某向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。李某能胜诉吗？

【案例解析】

本案的焦点问题主要有两个：

一、值班是否等同于加班，用人单位是否需要就此支付加班费？

二、加班费的计算基数如何确定？

在日常生活中，用人单位根据岗位职责的需要，会安排某些岗位的员工在正常工作时间外进行值班处理突发事件，而值班的时间往往较长但工作强度一般比日常工作小。那么，值班是否可以认为是用人单位安排劳动者加班呢？要理解这个问题，就需要明确值班与加班的区别。

值班一般是指用人单位根据实际需要，临时安排或根据规章制度安排劳动者从事与其本职无关联的工作或者即使与本职工作相关，但值班期间可以休息而且工作强度不大。而加班则指劳动者在正常工作时间以外，继续在从事自己的本职工作。

而认定劳动者的工作是否属于加班，应该从两个方面分析：

一、劳动者是否在正常工作时间外仍从事日常上班的工作内容或者用人单位安排的其他具体的生产、经营任务。

二、劳动者在正常上班时间外的工作强度是否等于或者高于日常工作。本案中的李某，其在值班期间主要是处理突发事件，应对照明、制冷等电力设备的突发故障，与其正常工作时间的工作任务不同。同时，李某在值班期间可以休息，而且工作强度大大小于日常上班。另外，还有一点，公司在李某值班后会安排补休半天。因此，仲裁委员会不予支持李某关于值班即加

班的主张。

【案例】

只是食物的摆放高度不一样，为何三组猴子的命运却截然不同？

美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。请你帮忙分析一下为什么会出现这样的结果？

【今日案例解析】

究其原因，我们想应该是这样的：第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有相互协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。分析后不难发现，第二间房子的猴子之所以能够活下来，关键的一点就是两只猴子能够相互协作，共同去取食。如果他们各自凭自己的力量，没有合作，那么他们也就取不到食物，结果也就可想而知。可见，在此过程中，团队协作的精神起到了至关重要的决定性作用。

【案例】

单位解雇非因工负伤的员工，应承担怎样的责任？

龚某于2008年1月入职某公司任技术操作员，签订了为期三年的劳动合同。2010年5月某个周末，龚某自驾车外出游玩不慎发生交通事故，伤及右手，医疗期满后被鉴定为七级伤残。由于龚某右手不便，无法从事原来的技术操作岗位，公司遂决定解除与龚某的劳动关系。龚某认为，公司此举太没人情味，在再三请求无果之后，向劳动争议仲裁委提起仲裁请求，主张恢复与公司的劳动关系。龚某的主张能得到支持吗？

【今日案例解析】

龚某在医疗期满后，单位能否以其不能从事原工作，直接予以辞退？显然是不行的。因为根据《劳动合同法》第四十条规定，“有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。”劳动者患病或者非因公负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作的，用人单位应先安排其他工作，只有劳动者不能胜任用人单位另行安排的工作岗位才能予以解除。因此，本案中，该公司在龚某医疗期满后不给龚某另行安排直接解除与龚某的劳动关系是违法解除，龚某要求恢复劳动关系的主张可以得到司法支持。

【案例】

企业如此使用竞业禁止条款，有效吗？

32009年3月10日，A公司与孙某签订了一份《企业经理人保密和竞业禁止

协定》。协议约定，孙某在任职期间和协议解除之日起两年内，非经公司同意，不得从事与该公司同类的竞争业务；若违反，应当一次性向公司支付违约金50万元。同年12月30日，孙某提出辞职，与A公司解除了双方的劳动合同关系。孙某离职后，到同行业的B公司任职。A公司遂以乙某离职违反双方签订的竞业禁止协定构成违约为由向法院提起诉讼，请求判令孙某支付违约金50万元。那么，你认为A公司与孙某双方签订的竞业禁止协定是否有效？A公司的诉讼请求能否得到法院的支持？

【今日案例解析】

从表面上的证据来看，A公司与孙某双方确已签订了竞业禁止条款，而且孙某离职后重新就职的企业与A公司生产同类产品，依条款规定，理应向A公司一次性支付违约金50万元。但是因A公司在限制孙某就业同时，却未能给予相应的经济补偿费，违反法律的强制性规定，这实质上是A公司利用雇佣关系中所处的优势地位，通过约定高额违约金限制孙某通过劳动获得报酬的权利和自由择业的权利。这种权利义务严重失衡的合约，属于违反劳动合同法关于“用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的”约定，应为无效的情形，应认定该条款无效。A公司的诉讼请求也就不能给予支持。

由此表明，企业合法的使用竞业禁止条款确实能保护企业的商业秘密和知识产权，但如果滥用竞业禁止条款，企图让劳动者离职后寸步难行，由此来达到限制劳动者自由择业的目的，最后遭受损失的必然是企业自身。

【案例】

员工在等电梯时摔伤，算不算工伤？

22011年2月张某进入广州某广告公司从事设计工作。广告公司的办公场所在某商业大厦的20楼，张某的上班的时间为9点至17点。2011年8月6日9时许，张某进入大厦后在一楼大厅等候电梯时不慎摔伤，8月28日，张某向劳动部门提出工伤认定申请，劳动部门经审核后予以受理。经核查，劳动部门认为张某系在从事与工作有关的预备活动时受到意外伤害，遂作出工伤认定。广告公司不服，向广州市人力资源和社会保障局申请行政复议，广州市人力资源和社会保障局作出维持的行政复议决定。广告公司遂向法院提起行政诉讼，认为张某摔倒的地方并不是工作场所，也不是从事与工作有关的预备性工作，要求撤销工伤认定。那么，你觉得法院会怎么判决？

【今日案例解析】

本案中广告公司与张某双方争议的焦点主要集中在“底楼大厅电梯口能否理解为”工作场所“、”等候电梯是否属于预备性工作“？

工作场所是指用人单位的所有办公区域，而并不仅仅局限于劳动者自己工作的岗位或办公室。办公场所的楼道、电梯、其他同事的办公室等等是劳动者实现正常工作、用人单位实现正常经营所必须的场地，也属于工作场所。因此，本案中底楼大厅和电梯作为办公区域的附属场地应当被认定为工作场所的合理延伸。

“预备性工作”，顾名思义，是指为了正式开展工作而进行的准备性的工作，例如进入场地、准备工具、进行装备等等，这些都是开展工作的前提条件，属于预备性工作。本案中，张某在办公楼底楼大厅等候电梯的目的就是为了到达20楼的办公室进行工作，其等候电梯的行为可视为工作的一种预备状态。因此，张某所受的伤害应当被视为工伤。法院应判定驳回广告公司的诉讼请求，维持“张某受伤属于工伤”的原有判决。

【今日案例】

员工未休的调休单，离职时能过期作废吗？

2007年2月，周女士入职某公司，双方签订了3年期劳动合同，并在合同中约定了3个月的试用期。2个月以后，周女士觉得公司的工作环境不适合自己，随即提出辞职，并表示自己还有3天的调休单没有使用，要求企业给予一定的经济补偿。“你要辞职我们批准，但你提出辞职太突然，我们来不及安排你调休。所以，要么你把调休单用完再走，否则来不及用的调休单就自动作废。我们没听说调休单还有经济补偿这回事。”公司的人事经理这样答复。周女士对这一答复不满意：“调休单是我工作2个月来3次放弃双休日，在单位加班‘积攒’下来的，能自动作废吗？”在与公司协商无果的情况下，周女士向劳动争议仲裁委员会申请劳动争议仲裁。你觉得周女士能胜诉吗？

【今日案例解析】

很明显，案例中该公司的做法是错误的。周女士能胜诉，理应得到未能调休的加班补偿。

首先，《劳动法》第32条规定，劳动者在试用期内可以随时解除劳动关系。周女士在试用期提出辞职，公司应当批准；其次，周女士在公司工作期间，公司曾在休息日安排周女士工作，理应安排周女士进行补休，或者支付加班工资。《劳动法》第44条规定：“安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休的，按照不低于劳动者本人日或小时工资标准的200%支付工资。”所谓调休单，就是尚未安排补休的证明。现在，公司在尚未安排补休的情况下，周女士依据《劳动法》的规定提出解除劳动关系，公司就必须按规定支付加班工资。

第二篇：HR案例分析

01：本群下午案例讨论：内部竞选生产总监，流程怎么设计？

深圳某民营高新技术企业，自从生产总监离职后，生产管理出现了很多问题：

1、生产计划无法保障，不能按时交货。

2、产品品质不过关，可以要求退货。

3、部分生产部门普工流失严重，人员一直不到岗。总经理忙于应付各种生产问题，无法拓展公司的业务。经过公司管理层会议，大家讨论组织内部竞聘，从生产部、品质部、工程部、采购部、研发部等中层管理人员，在12名候选人员中，确定生产总监人选。内部竞聘生产总监，如何设计流程？案例解析：

本案例中生产总监的候选人主要从与生产相关的部门进行人员选拨，其中，生产部，品质部，采购部，这三个部门是优选部门。竞聘流程的主要步骤，包括：

1、确定生产总监的主要岗位职责，确定候选人员的任职资格要求。

2、发布内部竞聘计划，组织竞聘人员提交材料：个人信息表，竞聘报告。

3、结合员工的申报资料，初步筛选符合要求的人员。

4、组织高管人员对候选人员进行评价。

5、综合评估，确定竞聘岗位的最终人选。此外，考虑到生产总监岗位的管理要求，要注意候选人员管理能力方面的要求，即：团队管理能力，沟通能力、问题分析能力，协调能力等与岗位的匹配性。

02：本群下午案例讨论：校园招聘，如何评估应届生的匹配性？

深圳某通信类技术企业M，为储备技术后备人才，应邀参加政府组织的校园招聘活动。在校招期间，需要招聘理工科毕业生80人，主要对口专业为软件开发、通信工程、计算机和网络技术、电子信息工程等专业。经过招聘人员预估，完成招聘任务，大学生筛选比例：初选180人，复选100人，终选80人。在短时间内，招聘合适的应届生，除了数量的保证，关键是能力（质量）的保证。请结合本案例分析，校园招聘，如何评估应届生的匹配性？ 案例解析：

本案例高新技术企业M通过校园招聘，来储备研发技术人员的做法，方法是可行的。在应届生的招聘，人才匹配性评估重点是：专业能力，发展潜力，综合素质三个方面。专业能力为一个评估因素，主要评估应届生的专业知识掌握程度，知识结构的全面性，社会实践经历等对技术工作的胜任性。综合素质（比如：沟通能力，协调能力，表达能力等），这些决定了应届生的适应性和优异性的问题，这块的评估显得更为重要。发展潜力，是评价应届生对岗位可塑性和发展可持续性，主要评价应届生的学习能力，自我提高意识，个人发展规划等。

第三篇：HR调薪制度案例分析

HR调薪制度案例分析

年底调薪是企业进行员工激励与薪资分配的一项重要手段，HR调薪必须建立在科学的调薪制度基础上，提高薪资调整管理的艺术，才能游刃有余,不至成为众矢之的。

案例：

A公司是一家民营家具制造企业，近两年业绩非常突出，员工也已经达到1000多人。但是，每到调薪时期，HR经理都被搞得焦头烂额。因为各部门的经理总是会提交一长串需要加薪人员的名单，而且总会有一大堆的理由给这些人员加薪，HR经理不得不硬着头皮要求各部门经理将加薪名额控制在一定比例以内。有的部门经理比较听话，就将加薪的名额按照要求比例做了调整，而有的部门经理却直接将报告递到了总经理的面前，总经理往往不会拒绝部门经理的“充分理由”，签字同意并又交回人力资源部办理，从而将HR经理推到了窘境，没有加薪的部门说人力资源部欺软怕硬，加薪的部门说人力资源部是拿鸡毛当令箭，滥用权力，总经理反过来也责备人力资源部薪资总额控制不利，几乎超过企业业绩的增长速度„„

B公司是一家国有上市公司，从80年代的亏损大户发展成目前的行业排头兵，员工已经突破5000人。但是，B公司HR经理也总被调薪搞得身心疲惫。因为，虽然公司已经建立了比较完善的薪酬晋升标准与规则，但是，每到调薪时，HR经理都必须提前收集整理好各部门调薪人员的名单和资料，并分别注明所有的意见，然后，提交给书记（主管人事领导）讨论名单，这个过程要反复5-10次，总有很多其他副总推荐人选需要临时加入的名单，总有由于名额限制需要删减的名单。终于盼到名单确定的时刻，可是等名单发到各部门后，又不得不面对被删减出调薪名单的员工的投诉。HR经理只能一个一个的分别沟通、说服，但结果却是员工集体投诉到公司总经理处。最后的结果是员工得到一定程度的调薪，HR经理受到众人的埋怨。

案例解析：

调薪，是企业进行员工激励与薪资分配的一项重要手段，也是HR部门必须承担的一项基本职责。然而，许多企业的调薪并没有发挥出应有的激励效果，许多HR也非常不情愿承担“调薪”的责任，因为每次调薪都可能使HR面对老板的指责和员工的非议。案例中A公司根本不知道为什么要调薪、调薪的依据是什么、标准是什么，是典型的缺乏科学基础的调薪；B公司虽然制定了明确的调薪依据和标准，但是在调薪的流程、规则与沟通上明显不足，是典型的在调薪艺术上失败的案例。综上说明，HR调薪必须建立科学的调薪基础，明确调薪的额度、策略和规则，必须提高薪资调整管理的艺术，营造好调薪的氛围，做好调薪的沟通等。只有这样，才能使老板与员工皆大欢喜，才能充分发挥调薪留住人才和激励人才的功能。

上海市红宝石路500号东银中心B区6楼

Floor, Building B,Dawning Centre No.500

HongBaoShi Road,Shanghai 电话 / Tel: 8621,3133,6999

传真 / Fax: 8621,3133,6988

解决之道：

建立科学的调薪基础

调薪的基础主要包括调薪的依据、标准和规则，这部分是应该向员工公开的，而且是可以通过科学的工具和方法确定的，HR要玩转调薪就必须建立科学的调薪基础。科学的调薪基础主要包括以下四个部分：

1.建立人工成本分析机制，明确加薪总额。任何一个企业的老板都非常关心到底企业的人工成本是多少，都非常关心如何才能建立起企业业绩与公司人工成本总额挂钩的机制，以充分发挥人工成本的激励作用，实现付出最小成本、获得最大收益的效果。人工成本分析机制是薪酬管理的三大基础工程之一，也是实现以最小人力成本获得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括历史数据推算法、损益临界推算法和劳动分配推算法。最常用的公式是：人工成本率=当期总人工成本/当期销售额。一个较为成熟的行业或企业，当经营条件变化不大时，人工成本率应该是一个常数（表1是企业总人工成本与销售额比例的关系，供大家参考）。

2.根据企业薪酬策略，在市场调查的基础上做出调薪策略。企业的薪酬策略是决定调薪策略的导向标，通常包括市场领先战略、市场对应战略和市场跟随战略，具体采取哪种薪酬策略，由企业的战略和人才市场的供求关系决定。企业的调薪策略必须以企业薪酬总策略为导向，综合考虑人才市场供求因素、企业员工类别和薪资调查结果等因素。如果企业实行市场领先战略，调薪的策略就是根据市场调查结果，保证核心员工的薪资水平绝对高于市场水平，保证市场稀缺人才的薪资水平绝对高于市场水平，保证非核心且非稀缺人才的薪资调整标准略高于市场评价水平；如果企业实行的是市场对应策略，调薪的策略就是根据市场调查结果，保证核心员工和稀缺人才的薪资水平处于市场中上水平，保证非核心且非稀缺人才的薪资处于市场中等水平；如果企业实行市场跟随策略，调薪的策略就是跟随行业薪资水平的变化，保证核心员工和市场稀缺人才薪资水平处于市场中等水平，非核心员工和非稀缺人才薪资水平处于市场中下水平。

3.根据薪资价值源，制定调薪规则。员工薪资的价值源是指决定员工薪资标准的基础，主要包括四个方面，一是个人价值(成本价值)，即员工本身所具有的价值，包括个人的学历、专业、职称、工龄、能力、素质等方面；二是岗位价值（使用价值），即岗位本身具有的价值，主要由岗位的职责来体现，与担任岗位人员的资历没有关系；三是贡献价值（绩效价值），即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值；四是稀缺价值（市场价值），即根据人才市场供求稀缺性确定的价值，其是影响薪资策略的重要因素，在此不再赘述。

企业制定调薪规则要充分考虑这三个方面的价值，根据个人价值制定能力素质部分薪资调整等级，上海市红宝石路500号东银中心B区6楼

Floor, Building B,Dawning Centre No.500

HongBaoShi Road,Shanghai 电话 / Tel: 8621,3133,6999

传真 / Fax: 8621,3133,6988

并根据个人价值的评估方法，制定能力素质调级调等的规则；根据岗位价值制定岗位价值部分薪资调整等级，并根据岗位等级的晋升规则，制定岗位等级的调薪规则；贡献价值在绩效工资部分已有体现，但是，绩效工资仅仅体现常规的贡献价值，公司还需要制定特殊贡献价值的调薪规则。

4.附加规则。在根据企业经营业绩确定调薪总额、根据企业战略和市场供求因素确定调薪策略、根据薪资价值源制定调薪规则的基础上，企业还必须根据国家强制性政策、物价等因素，制定调薪的附加规则。通过附加规则的制定，一方面可以消除不必要的法律纠纷，另一方面进一步提高员工的满意度，避免了员工的不满意，避免了前期的薪资投入的成果付之东流。

提高调薪管理的艺术性

建立了科学的调薪基础后，影响HR玩转薪酬的另外一个重要的环节就是调薪管理，这个环节因各企业文化的不同而有所差异，成功与否主要体现在管理的艺术性上。HR在这个环节上必须通过营造氛围、获得领导支持、应用正式与非正式沟通的手段及制度规范等，提高调薪管理的艺术性，具体如下：

1.争取企业高层的认同与支持。HR在正式公布调薪政策与渠道之前，首先要将的调薪政策、策略、额度、比例及调薪的依据向企业高层汇报，争取获得企业高层的认可。在这同时，口头向高层领导说明以往调薪容易出现的问题及导致这些问题出现的原因，并委婉地请求企业高层为了避免同类问题的发生，做到客观中立、按规则办事、明确授权等，坚决不违反规则直接受理关于调薪的相关报告与投诉，坚持只接受HR部门关于调薪相关事宜的汇报。

2.以书面形式拟制调薪建议报告。采用书面的形式，一方面可以明确记录相关事宜，以避免日后纠纷无据可查，另一方面，也可以进一步提高相关人员的重视程度。书面调薪建议报告的样板由人力资源部拟定。报告的内容分为两部分，第一部分是通用部分，由人力资源部拟定，通常包括：本的调薪策略、调薪规则、调薪比例、调薪原因及分析报告、调薪具体方案及调薪各项活动的时间进度表；第二部分是个性部分，由各部门分别填写，主要包括调薪的岗位及人员，调薪的依据、证据以及特殊情况说明等。对回收的调薪建议报告，人力资源部负责对照调薪规则审核，不符合规定的直接退回重新拟定。

3.会议沟通。会议沟通是一种正式的口头沟通方式，通过会议沟通可以引起各部门负责人对事情的重视程度。因此，每年调薪前期，可以安排由高层参加的调薪碰头会议，重点强调本调薪的策略与政策、调薪的理由、金额及依据、调薪的流程与注意事项等。人力资源部可以在会议开始时，现场发放包含通用部门的调薪建议报告，并指导如何填写。

4.发挥部门主管协调作用。调薪最容易出现的问题就是部门主管一手操办，缺乏与员工进行必要的解释和沟通，使员工对调薪缺乏必要的知情权，从而导致员工的不满与怨言。因此，人力资源部要通过制度明确部门主管在调薪工作中应该承担的职责，即向员工解释、说明调薪相关事宜的责上海市红宝石路500号东银中心B区6楼

Floor, Building B,Dawning Centre No.500

HongBaoShi Road,Shanghai 电话 / Tel: 8621,3133,6999

传真 / Fax: 8621,3133,6988

任，按照调薪政策与依据，客观公正地填报调薪建议报告的责任及必须遵守调薪相关政策与规定的责任。人力资源部通过与企业高层及各部门主管沟通，将调薪的相关责任列入部门主管绩效考核计划表，督促部门主管落实调薪的协调、解释等的责任。

5.公开调薪投诉渠道及事宜。调薪引起员工越级投诉或不满行为的一个重要原因就是企业没有为员工提供明确的投诉渠道和程序。因此，企业必须通过投诉申报的制度明确规定，受理员工调薪投诉的部门是哪个，员工投诉的程序是什么，需要准备的材料有哪些等，并强调对于不按规定投诉的情况一概不予受理。每年调薪的时候，人力资源部首先要通过网络公告或平面公告的形式强调说明调薪投诉的渠道及事宜。

管理是一门科学更是一门艺术，科学是基础、艺术是手段，希望HR能够在调薪环节上，通过科学的方法和工具奠定调薪的基础，通过艺术的措施和手段规范调薪的管理，从而使老板满意调薪的目的与结果，使员工满意调薪的过程与结果，实现员工与老板的皆大欢喜！

上海市红宝石路500号东银中心B区6楼

Floor, Building B,Dawning Centre No.500

HongBaoShi Road,Shanghai 电话 / Tel: 8621,3133,6999

传真 / Fax: 8621,3133,6988

第四篇：HR案例分析-SAP 公司HR案例分析

中国科学技术大学MBA人力资源管理论文作业

SAP 公司HR案例分析

——人力资源管理在企业战略制定与执

行中的作用

MBA1001班

何可

JB10204007 2011-4-6 中国科学技术大学MBA人力资源管理论文

SAP 公司HR案例分析

目录

内容摘要....................................................................................................3 关键词.........................................................................................................3 第一章 案例概述.....................................................................................4 第二章 存在问题.....................................................................................4 第三章 原因分析.....................................................................................5 第四章 解决对策.....................................................................................6 参考文献....................................................................................................8 致谢.............................................................................................................8 中国科学技术大学MBA人力资源管理论文

SAP 公司HR案例分析

内容摘要

首先以SAP公司为例，并对其进行了分析，进而引出人力资源管理与企业战略的制定和执行的关系，发现在SAP公司制定企业战略和执行企业战略的过程中存在很多问题。通过对问题的原因进行剖析，指出人力资源管理在企业战略制定与执行中的作用，提出基于人力资源管理的解决措施。

关键词

企业战略管理

人力资源管理 3 中国科学技术大学MBA人力资源管理论文

SAP 公司HR案例分析

第一章 案例概述

1972年，从IBM公司跳槽出来的 4个年轻工程师创办了SAP公司。他们共同的目标就是生产销售统一商业标准软件。哈索·普莱特纳（Hasso Plattner）是德国著名软件公司SAP的首席执行官。作为该公司的创始人之一和“当家人”，他视公司如生命，依靠自己的果敢、坚毅、勤奋和敢于创新勇于竞争的意志品质，将SAP打造成世界第三大软件公司的德国软件业巨子。

1992年2月，普莱特纳在短短几天时间里召开了多次专家头脑风暴会议，并制定了mySAP.com战略。但是因为SAP公司相对封闭的技术研发模式和过于自负的性格缺陷这一战略并没有奏效，普莱特纳承认自己以及SAP无法独立解决这个问题。随后，普莱特纳对公司进行了彻底的革新。他采取与第一商业公司（Commerce One Inc., CMRC）联合开发商务软件、借助索尼公司（SNE）的马丁·霍姆利斯（Martin Homlish）打开市场营销局面等措施，这使得公司的业绩大为改观。

普莱特纳变了——从自负中走出的普莱特纳改变了自己的做事方式，他以善于合作、推行联盟和灵活处理的作风拯救了SAP，尽管为了实现超过西贝尔公司（Siebel Systems）的目标，他和他的公司将来还有很长的路要走。

第二章 存在问题

战略管理过程分为两个阶段：战略制定阶段和战略执行阶段。在战略制定阶段，战略规划小组需要通过界定企业的使命和目标、外部的机会和威胁以及内部的优势和劣势来决定企业的战略方向。接下来，他们还需要列举出各种可能的战略选择，并且对这些战略选择在实现组织目标方面的能力进行比较。不幸的是，普莱特纳和SAP的专家们在制定mySAP.com战略时，仅仅给出了企业的战略方向，忽视了战略选择的过程。

战略选择过程的主要任务实际上是回答与竞争有关的一系列问题——也就是说，企业怎样才能通过竞争来实现自己的使命和目标。在这一过程中所要做出 中国科学技术大学MBA人力资源管理论文

SAP 公司HR案例分析 的决策主要包括：到哪里去进行竞争、如何进行竞争、以及依靠什么去进行竞争。尽管这些决策都非常重要，但是战略决策者们却常常很少注意“依靠什么去进行竞争”的问题，结果导致战屡决策的水平低劣。SAP公司正是因为没有考虑好“哪些资源会使我们能够打败竞争对手？”和“我们将如何获取、开发以及使用这些资源去进行竞争”这两个问题，才会出现在mySAP.com战略实施了七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么的情况。

普莱特纳在制定mySAP.com战略时，由于其自负或急于求成，忽略了公司在新技术的研发和营销方面的专业人士匮乏这一事实（当然也可能是研发和营销策略上的缺失，而非人员技能上的问题），在“知彼”（了解了市场和竞争对手的基本情况）后，没有充分的知己,从而使得本来很好的愿景没能得以实现，这也就是他直到最终才不得不觉得“自己以及SAP已经无法独立解决这些问题”的悲哀之处。

更为可悲的是，他在长达7个月的时间里，并没有对这一致命的“硬伤”做出有效地诊疗，即没有为这一战略的实施寻求到人力资源管理方面的解决方案，如聘任高级软件开发、市场营销人员，重新整合适应新战略的内部组织结构与公司经营模式等等，从而未能迅捷而有效地弥补决策之初在人力资源管理上的漏洞，这也就加速了mySAP.com战略最初的失败。

第三章 原因分析

从SAP公司的事例中，我们似乎看到的只是普莱特纳个人管理理念或处世方式转变对SAP的影响，其实，稍加综合分析就不难发现，这个事例真正反映的是人力资源管理的重要作用。人力资源管理是指对员工的行为、态度以及绩效会产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称，它是一种能够通过强化和支持企业运营，来对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段。中国科学技术大学MBA人力资源管理论文

SAP 公司HR案例分析

普莱特纳及SAP在确定mySAP.com战略时有无忽略人力资源管理的存在，我们不得而知。但是至少人力资源管理对于这一战略的制定和实施没有发挥应有的作用，或者没有扮演好理应扮演的重要角色，是导致这一战略失败的主要原因。

首先，企业文化必须要与公司战略相适应。显然，一旦企业文化逐渐成为公司战略阻力时，它离拐点也就不远了。SAP正是向人们展示了这样一个商业哲理：成功会不断固化企业的文化，不论是其中优秀的成份还是不利因素，而且越是成功的企业其旧文化就会越强大，也越难以改变。当旧文化所积淀下来的垢病厚实到足以阻碍企业的进一步发展时，衰落就难以避免。这也正是有兴必有废、有盛必有衰背后的因果。

其次，在战略制定的过程中，通过和运用人力资源的管理职能可以帮助决策者找出与这一战略相关的问题，比如在研发和营销等环节，公司拥有怎样的人力资源优势？公司将以怎样的途径和方法（或以怎样的成本）来获取确保该战略得以成功实施所必需的人力资源？尽管已是一家国际大公司，SAP的公司结构仍非常老旧，特别是上下级之间的沟通很少，不具有吸引顶尖人才的机制。

最后，当战略开始实施后，人力资源管理也是该战略得以胜利实现的关键所在，因为战略目标是必需通过完成特定的任务来实现的，而这些任务的完成是需要组织中具有特定技能的人来进行的，当然这些人还需要足够的动力来支持其积极有效地发挥其特定的技能。而这正是人力资源管理在组织中的基本职能，即：设计组织结构和职位；通过选聘、培训等形式配置组织成员；设计薪酬及绩效管理等系统以激励组织成员。

第四章 解决对策

在日趋激烈的市场竞争环境中，企业的生存与发展往往取决于某项重大决策上，特别是那些决定企业发展方向的、需要对内外部环境条件等做出缜密分析判断的战略性决策，这一点是毋庸置疑的。但是，优秀的决策者同时也会关注如何使企业战略决策得以落实，从而将愿景变为现实的各个环节。中国科学技术大学MBA人力资源管理论文

SAP 公司HR案例分析

普莱特纳过去曾经说过，在市场营销方面，只有他才有最后的发言权，但是实际上，他鲜明的个性和过于自负的风格常常成为公司发展的最大障碍。如SAP公司过去强迫客户购买捆绑在一起的大软件包、不相信市场营销的重要性、不愿和其他企业建立合作伙伴关系等做法，都导致了SAP公司在与其他公司进行竞争过程的时候损失惨重。所以，普莱特纳个人的角色应当进行调整，将他不擅长的工作授权给其他专家负责处理。启用索尼公司（SNE）的马丁·霍姆利斯（Martin Homlish）负责市场营销方面、提拔亨宁·卡格曼（Henning Kagermann）为首席执行官与其平起平坐等做法，大大扩展了SAP公司在商务软件领域全球市场的领先优势。

普莱特纳完全根据自己的形象培育出了SAP公司的文化：集中于工程技术、顽固、做事不依赖任何人，并在过去依靠这种工程文化使得SAP公司成功地成长为世界软件业的领袖之一，但是这也成为了现在企业战略调整实施过程中的阻力。因此，SAP公司必须要彻底转变原有的“工程文化”，建立机制让工程师们能够与销售部门和客户组织成为“开发合作伙伴”，使得SAP公司的产品在用户的参与下开发出来，避免工程师在实验室里闭门造车。这样才能保证SAP公司提供的产品或服务能够适应和满足用户的需要。

此外，一个组织的战略能够得以成功的执行，主要取决于五个重要变量：组织结构、工作任务设计、人员的甑选、培训与开发、报酬系统、信息的系统以及信息系统。为了实现企业战略调整的目标，SAP公司应该虚位纳贤，从人力资源市场上公开招聘或从竞争对手处挖人。除此之外，SAP还可以加大激励力度。任何员工，不论是普通员工还是总裁，只要对该目标做出贡献都能得到相应奖励。

随着市场竞争的日益严峻，企业生存发展所面临的问题日益复杂，人力资源管理的职能也变得更为日趋复杂。人力资源管理不仅是企业正常运营的基本保证，在对于产品结构调整、经营方向和经营目标转型等企业决策的“源头”环节中，人力资源管理都将会越来越重要。中国科学技术大学MBA人力资源管理论文

SAP 公司HR案例分析

参考文献

[1]雷蒙德·A·诺伊 等，人力资源管理——赢得竞争优势（第五版），中国人民大学出版社，2005 [2]希尔 等，战略管理——中国版（第七版），中国市场出版社，2007 致谢

在本论文的写作过程中，我的导师黄攸立老师倾注了大量的心血，从选题到开题报告，从写作提纲，到一遍又一遍地指出每稿中的具体问题，严格把关，循循善诱，在此我表示衷心感谢。同时我还要感谢在我学习期间给我极大关心和支持的各位老师以及关心我的同学和朋友。

时间的仓促及自身专业水平的不足，整篇论文肯定存在尚未发现的缺点和错误。恳请阅读此篇论文的老师、同学，多予指正，不胜感激！

第五篇：HR急诊案例

错用小人怎么办？

案例

为理顺公司的内部管理，某民营贸易公司张老板以15年薪万聘请Q先生做管理部经理，并与他签了一年的合同。

Q先生是公司另一位骨干A先生介绍来的，有很不错的业绩资料。但一段时间的接触后，张老板发现，Q先生很多地方不尽如人意：原来一向从事的是大型制造业的管理，从没涉足过贸易，管理的思路与自己不一样；不懂技术，业务上难以沟通；比较自闭、自负，表面上挺服从，实际上听不进，今天给他讲了一个新观念，第二天他说的还是原来的话。三个月后，张老板提出解除合同。

Q请求：“再给三个月的机会，一定给你做好。”三个月后，要他做的管理制度是赶出来了，但脱离公司现实，用不上。

张老板给Q两个建议：“离开公司，给你一定的补偿；或者是换职，留在本部，工薪减半，这样你仍有机会来证明你的能力。”

第二天，Q把公司电脑里的资料复印了若干份，扔在张老板的桌面上：“你要我离开公司可以，但你得补偿我30万元。如果你不补，公司资料在我手里，我可以找税务局，找客户揭发你。”

张老板这下可大跌眼镜啦！聪明的你，快帮张老板想个办法！

网友解答

juley@163.net

面对Q先生这种人，张老板第一要冷静，克制自己的情绪，不能让Q先生看出破绽，不露声色地了解Q先生所知道的公司“问题”，稳住Q的情绪；第二、分析Q所了解的“问题”的严重性，从法律的角度分析公司违规行为有可能受到的法律制裁；第三、召集心腹分析Q的心态及对Q所知道的“问题”进行分析，对“问题”进行整改，应付有可能的法律纠纷；第四、找Y进行谈话，摸清Q的背景找出其弱点所在；第五、针对Q的弱点，载赃于Q，反咬一口；第六、一切就绪以后，找Q谈话，鹿死谁手，看谁更黑。

刘立lllq@peridot.com.cn

公司发生这种事是公司的制度不完善。第一Q先生不能留，可以先召开一个紧急会议，把公司的帐先处理好。如果自己公司处理有问题可以请外面的会计师协助处理，有必要还可以请税务局来协助。公司只有按国家的法律执行才能永续经营，不过有一点还是要感谢Q先生，因他指出了公司的重大错误。

mckt@bdinfo.net

答应他,约定时间地点,一手交钱一手交资料,同时向公安局报案,当场揭穿!

001

张经理遇到的问题，实在是所料不及。针对这个突发性的问题，我认为张经理应坚决态度，决不话软。对他晓之以厉害，从法律的角度来看这个问题，因为Q先生的这种做法是明显敲诈勒索，是法违的：或许公司帐目上会有些许问题，可以和Q先生谈谈但30万元是绝对不可能的。张先生应做好两手准备：1）请Q先生走人，做好行使法律手段的准备；2）与Q先生谈价，30万元是绝对不可能性的。

005

处理原则：绝对不能够让步，否则可能还会有下一次。

问题分析：

一定要把这方面的谈话给录下来，如果可能最好摄像。

如果公司没有什么经济上的把柄，告他勒索。

如果公司的账面上面有问题，且被揭发以后不会有超过30万的损失，操作如上；

如果会有超过30万的损失，可以考虑：

1、欺骗，比如说把账目修改，最起码不被发现问题；

2、反恐吓，如找几个外面的兄弟给他一些再教育。

3、如果时间比较紧张可以先给他钱，修改好账目以后再告他勒索！

4、告诉他昨天已经把所有的资料作了修改，她手里的是垃圾（可能性比较小）

009

他的优势：有公司的一些账目资料，很可能有问题。

对策：可以用缓兵之计，以原来的条件把他留下来，如果他坚持要30万，可采取分期付款的方式，再设法修补帐目问题，等到他的资料已经不能对公司造成危害时叫他走人。

jerson_999@china.com

有一点是肯定的，这样的人得让他滚蛋。为了避免损失得做的策略一些。得从内外两个方面入手。首先，稳住他，再弄清到底他掌握了什么资料。如果确实是税务方面的问题，无疑这种问题迟早要解决，在出问题之前将隐患消除。如果是合作方面的问题，先与合作伙伴沟通，达成谅解。这样，他的资料失效了，公司的损失回减小。接下来，因该是反攻了，可以将他的品性通过技巧的方法公之于众，主要是使他的个人信誉降低，说话没人信，以后不会对公司造成不良影响。等这一切做好后，他就可以走人了。

真实方案

张老板立即采取措施：报警。他一眼看穿Q先生的行为属于敲诈勒索。张老板说：“要是我有问题，理应立即指出，为什么要提30万的条件来威胁呢。”敲诈勒索已触犯刑法，要治罪的。

张老板打电话约Q先生谈谈，他不谈。秘书在Q先生档案找出Q先生的住址，第二天张老板带着办公室主任找到Q先生家。地址是真的。由此张老板推断，Q先生做的一切不属处心积虑。张老板对他说：“这样吧，我补偿你两个月的工资，大家摆平。”Q先生不要，又把“要30万”的话重说了一遍。最后Q先生还很强硬地说：“我把我要说的都说了，你听不听是你自己的事。”这一回，张老板没吭声。

过了两天，张老板请Q先生的推荐人A来谈别的业务，顺便告诉A，Q先生的事已报警。张老板说：“我已经不担心了，一切在我掌握之中，那天在Q先生的家里，Q先生把„要30万‟的话又说了一遍，我口袋里装了录音机，全都录了下来。这是他勒索的证据，是警方教我取证的。”

张老板的“蒋干盗书”这一招，又一次灵验。

第二天，Q先生主动打张老板的手机：“对不起，给你添了不少麻烦。实在是我心里一时摆不平做出的事，望能谈一谈。”次日，Q先生主动来找张老板，张老板兑现承诺，给Q先生补了两个月的工薪，大家好说好散。

张老板事后说“我从他人和自己身上的越来越多的事实中受到教育，明白一眼看穿人是不可能的，世上没有人能具备这种奇妙能耐。对于新招的人才，只能靠试。懂得此道理后，看错人也就不足为怪，更不用沮丧了。”

“在Q先生的问题上，我犯了一个不应该犯的错误，是没有试用就过于自信地许诺并签约年薪15万。公司为我的错误，付出了士气、时间、资金的代价。

Q先生事件又让张老板往深一层悟出：搞管理不能靠

一、两个人，要全员全面参与，全员制定，自觉执行。事实证明，他们也很强。做技术的人，一般逻辑思维都是比较简明扼要，比较客观。他们有朴素的管理意识和技巧，只要适当指点，就能做得好。

让不让他做“二老板”

案例

白军是W贸易公司最优秀的业务员，不仅业务量公司第一，而且遥遥领先于其他业务员。也许是有本事人容易不安于现状吧，他突然提出要去B省开设分公司，并由自己做经理。

对于白军想当“二老板”的要求，公司领导层一致辞认为，白军虽然是非常出色的业务员，但他不具备做老板的素质：首先，他毕竟年轻，经验和阅历都尚浅。更重要的是，他缺少合作精神，也缺少管理者应有的气派和肚量。既然做了老板，就应有老板的思维，老板的胸怀。老板要自己未赚钱就得先拿钱出来让业务员做事。而白军既没有这样的胆识去冒此风险，而且在钱的问题上又比较小气：处处克扣，想方设法哄着业务员干事，承诺又不兑现。

公司领导层反复劝说没有起作用，看来白军是此意已决。现在成了这么一个局面：不满足白军的要求，白军一定会走人，公司非常舍不得这个最优秀的业务员。而满足白军的要求呢？公司上下都相信他肯定赔本。两种方法都会给公司造成损失。如果你是这家公司的老板，你会怎么办？

网友解答

liub@chinalabs.com

一、安抚、批评与承诺

公司管理层中选择一个白军较佩服，并在公司具有权威的人员来完成本项工作。寻找一个公司办公室外的一个较融洽的谈话环境进行。

1、承认白军在公司工作的成绩，表白公司对他的重视；

2、针对白军此次要求，直接指出其自身的缺陷，和不能同意其要求的苦衷（本段谈话的态度与方式必须注意）；

3、承诺公司将在白军经验成熟和公司业务条件允许的情况下，满足白军的要求，可以借此机会对白军提出更高、更有挑战性的工作要求。

二、责成公司人事部门加快自身业务人员的招聘工作，以避免谈判失败因白军的突然离开可能造成的损失。

三、责成人事部门与白军的直接业务领导，设计一个因特殊任务而组成的较独立的工作团队交由白军领导，此团队的财务权与人事决策权归公司，其他由白军独立领导直接对公司老板负责，给白军工作时间限制和目标任务。通过此渠道既增加了白军的独立管理团队的工作经验又可调动白军的积极性。

如果经过“

一、三”的努力白军仍不同意，建议公司放弃对白军的挽留。

002

对于白军的要求，可以这样解决：

1.提供一个管理培训课程，一方面提高他的管理技能，一方面让他了解自身不足。

2.与他共同制订一个业绩目标，及新的薪酬奖励方法，以期更富于挑战性。

3.让他做出开办分公司的方案计划，包含市场分析与财务预算。

再此过程中，一方面可以提高他的管理技能，一方面让他了解不足，以便更深入思考，逐渐打消他立即开设分公司的念头，并承诺在条件具备时可给予他机会。

003

首先，要让白军知道不是因为信不过他的能力而不让他去B省开公司，而是公司目前的资金状况或有别的投资计划，所以暂时不能让他去（要让他知道以后是可以的）。

稳住他后，将他提升为业务部总监（主要职责是业务的管理而不是实际的业务操作），给他配一个助手（信的过的自己人）帮助他进行业务的实际操作，慢慢掌握他的客户资源，融洽与他的客户的关系，以便将来白军真的走了，将公司的损失减至最少。

在白军任业务部总监期间，观察他的表现，及时对他的管理方法提出意见或建议。如果有机会给他安排一个培训计划，让他去进行短期的培训（可合情合理地让他移交手中现有的业务）。经过一段时间，也许他会从实际的管理操作及培训中提高他的管理能力。如果真是这样，可以让他去B省开办分公司。如果他仍旧毫无起色，那就让他开路，毕竟强扭的瓜不甜。

005

处理原则：不能够损失人才，所以一定要想办法留住白军，继续作业务员或者可以发挥作用的地方。

处理方案：无论别人怎么讲，我想老板都要自己作出一个判断，他到底适合不适合作管理层的人，能不能被培养成一个管理人才。

按照案例中的描述，我认为最好的处理方法是，如果B省确实有创建分公司的条件（需要白军亲自做一个可行性的分析报告，也许还要别人也做一个进行比较），和白军协商，去当副经理，派一个有较强合作能力和资历（特别重要）的人，和他一块去。在工作分工上经理主要是负责沟通协调，白军主要是负责业务，并且要做到把自己的销售技巧传授给下面的业务员。如果他不干的话，答应一年以后扶正他（可以缩短时间）。在这一年里，不光要培养他的管理才能，还要把他的优点传授给其他的人。

如果白军一定要做经理的话，需要看一下如果投资失败的风险，如果可以承受的话，可以派一个副经理作协调。如果不能承受，那就只能舍弃人才了。

如果有可能最好先在本地的一个部门做几个月付头。

我认为白军一定会接受第一个方案的。

006

首先应明白W公司是否需要在B省成立分公司。若答案是肯定的，我建议让白军做二老板。但在白军做二老板之前，首先要做好以下工作：

1.让白军提供开设分公司可行性方案的具体报告；

2.开设分公司的详细计划及日程安排（地址、宣传、招聘、工商等手续、员工管理等）；（若有不妥可由其上级来修改补充）

3.立下“军令状”，责权利相结合，给他一个限期目标，若完不成即引咎辞职，重返业务员岗位。

4.在实践中检验白军是否能胜任二老板的这一职务，同时也能让白军意识到自身的不足。

007

首先，不能直接让白军做“二老板”。因为一个好的业务员并不一定能够成为一个好的管理者、经营者。

其次，应努力挽留白军。因为他正是公司所需要的人。

第三，应为白军创造进一步发展的机会，帮助他实现自己的目标，同时为企业做出更大的贡献。比如（1）可让白军逐步进入管理层，以实现从业务员向管理者的转变；（2）可为他提供岗位轮换的机会以便拓展其经验和能力；（3）可向他提供所需的培训。

008

如果公司上下意见一致均认为此人不具备做“老板”的基本要求，并且肯定了他做“老板”后公司会因此而遭受经济损失，如果我是总公司老板我会考虑在挽留他继续做业务员失败后选择让其离开公司。因为无论如何都是损失，一个好的业务员会有很多，一旦失去损失是暂时的。可增设一个公司并是一个亏损公司，它的损失就不是暂时的也不是一个人的问题他会带来更多的问题。并会给今后的管理带来更多难题。

真实方案 面对白军要成立分公司的“坚决”，张老板感到还不具备制服的条件。为了争取时间，张老板选择了同意白军去建立分公司的策略。

公司领导层均反对让白军做“二老板”，他们直截了当地对张老板说：“白军的用心，难道你看不出来！绝对不能让他去做！”张老板平静地、很中性地说：“没关系，就让他试试看吧。”他们想不通，但既然张老板已经决定了，也只好服从。白军做了两个月，公司收入一下子就少了几十万元，大家更是议论纷纷。表面上，张老板承受的压力就更大了。

张老板说：“让白军搞分公司，我也预料到自己肯定会有损失，公司的损失可能会高达100万。若当时我只考虑到会损失100万这一层面，没有想透深一层次，一样会感到痛心的。”

但张老板并没有这些忧虑，他心水清得很。张老板说：“我这100万的损失是值得的。”面对这样的难题，张老板想到了哪一层面？为什么他能这般豪爽，这般输得起，这般胸有成竹？

张老板说：“我用100万的损失，一方面赢得了解决问题的时间；另一方面能保住白军这个我需要他，他也需要我的优秀业务员；再一方面还能通过此事，使公司一整批的业务员受到教育。这100万的投资，值！”

张老板接着说：“我看得很明白，我很有把握地预测到白军是做不下去的。最主要的原因是，白军提出的这种分公司的结构，根本不可能维持得住。白军在业务员和总公司之间插入一个„二老板‟，无端将业务员的提成吃去一部分，而他自己又没有任何办法使手上的业务员与公司隔绝。业务员很快就会发现自己白白少拿了5%，他们肯定不愿意。他们很自然地还会发现，生意做得成做不成，真正起作用的是公司，而不是白军。他们不听白军，同样可以做成生意。事态发展的结果，无非是白军手下的业务员将白军„短路‟，直接与公司做。„二老板‟插一手这一利益机制的致命伤，是白军引发的，也是白军无法克服的。”

除此之外，张老板还清醒地意识到白军做老板，还存在另一个不可逾越的障碍。

张老板说：“白军的基本素质不合适做老板。白军从农村来，有小聪明，读了大学，但毕竟入世浅。他是个出色的业务员，但要做老板，还差一大截。白军缺少合作精神，也缺少管理者应有的气派和肚量。既然做了老板，就应有老板的思维，老板的胸怀。老板要自己未赚钱就得先拿钱出来让业务员做事。白军舍不得，也没有这样的胆识去冒此风险。白军这„二老板‟处处克扣，想方设法哄着业务员干事，承诺又不兑现。所有老板遇到的问题，他都处理不好。这些不具备老板资质的人，真的给他做老板，还是穿了龙袍依然不是天子。”

既然张老板早已断定白军是做不了老板的，为什么他还让白军过一次老板瘾？

张老板说：“虽然白军不适合做老板，但他是一个出色的业务员。公司需要白军，我不希望这样优秀的业务员流失。如果当时我不答应让他作„二老板‟，他必定非常反感，气愤，铤而走险，独立出来自己干。这样一来，白军损失，我也损失。我要他输得心服口服，所以我明知他会做不下去，明知道公司会损失，依然让他做。”

整整五个月，X分公司管理无力，分配不合理，白军碰得焦头烂额。这一切全在张老板的意料之中。五个月后，白军自己跑来找张老板：“我不做了，我还是回河北去。我顶不顺了，我已经损失了50多万了。”这时白军和手下所有的业务员都闹翻了，连白军自己从河北带去的„子弟兵‟，都与B省的业务员联手起来反对白军。

与此同时，公司大力培养起一批新业务员，这时白军的业务量已经不是公司的第一，也不是第二、第三了——整个公司的业务曲线，从白军一人遥遥领先的尖顶形，转变成好几个人齐头并进的平顶形。白军已神气不起来了。瓜熟蒂落，时机到了，张老板从容不迫地出来收拾“残局”，白军依然做他的业务员，B省另有人重振旗鼓。

张老板看透了白军的两处致命伤，所以张老板能准确地预测事态的发展。

当白军自己跑回来说在B省挺不顺，要求回河北重做业务员的时候，张老板抓住这时机很尖锐又很真诚地教育自己的下属：“白军，你终于还是明白了自己不合适当老板了。其实我早就料到你不行，但那时你一个劲地要往墙上撞，我无法制止你。结果你损失了几十万，公司也损失了几十万。以后再不要说公司不给你机会了。这次给了你机会，只是你自己没有做老板的本事。以后做人做事，可真要实实在在了。”

张老板说，这是一种很残酷的教育方式，但不论是对公司还是对白军来说，结果都相当成功。白军经这次教训，变得踏实多了，从此切切实实地体会到自己不是做老板的材料，还是做个业务员最合适，赚的钱最多，干得最带劲。1999年一开春，白军在某省就签了一份大单，公司盈利近60万美金。

帮K公司制定工作分析程序

案例

李朋是国企Ｋ公司的人事主管。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，她决定在首先企业里开展岗位规范工作，进行工作分析，编制全公司职工的职位说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打一个好基础。

另外，作为国企的人事主管，她此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人员：谁达不到职位说明书的要求，就老老实实地下岗。

但这项工作该如何搞呢？李朋先是联系了几家人事咨询公司，但几次电话后，她觉得这些咨询公司不低的要价是公司领导接受不了的。自己做呢？人事部算上李朋只有三个人，她们都没有专业学历。另外，今年人事部计划招一名大学毕业生，就算有了四个人，还是略显人手不够。

你所在公司是否已经或准备开展工作分析？是否在实施过程中也遇到了和李朋一样的麻烦。那就借机练练手，帮李朋制定一个工作分析的步骤和程序。制定的时候要考虑到人手不足的情况下工作步骤怎样简练有效，还要考虑到国有企业的特点。

（背景介绍：不足400人的国有企业；从事药品生产；效益在国企里面算相当不错的；在B市设在公司总部的生产厂区，全国各主要大城市有销售点。）

网友解答

chen_55221@sina.com

1．李朋需先做出一份表格，项目要有“部门工作概述”、“详细罗列工作事项”——每事项要有承担人，现职位；此项工作所需技能、学历等。

2．取得领导的支持后，做一定的宣传沟通动作，请各部门主管认真填写上份表格。

3．收集汇总，依照企业目的，把现有工作内容及量按精减要求分析，重新设置职位及职务内容、资格等，并做出职位说明书。

4．进行一次人力检讨，并进行考核，考核不合格者运用劳动法相关规定资遣或解骋，考虑到阻力可能很大，要与高层领导及部门主管协同作业。

还可视具体情况采取不同的做事方法

002

1.选择培训课程，由有关专家进行培训，然后自己操作。

2.确认公司战略、文化与使命。

3.检讨目前状况与公司战略的配合度。

4.分析公司业务状况，进行流程分析。

5.根据流程分析结果进行流程再造作业。

6.依据新的流程确定公司架构。

7.根据新架构编写各岗位职务说明。

8.依据岗位说明对现在人员进行评估。

9.在进行以上工作的同时，利用公司的通讯工具例如公司内部刊物，进行舆论宣传。

如果不对公司整体状况进行检讨，而根据现在的架构基础上进行编写职位说明书，你将很快发现，你辛苦了几个月后，得到的只不过是废纸一堆。如果得不到公司各级管理人员的支持，尤其是公司高层坚定不移的支持，你将会遇到无法估量的阻力，尤其是在国企中。

004

为了解决人事部门人手不足的问题，特别是考虑到国企传统上的弊端（如职工的传统观念、牢固的人情关系网、员工的心理承受力、人事波动对正常业务的影响等等），可以先让各部门主管自拟其工作职责，一方面减轻了人事部的工作量，另一方面促使各部门主管对自身工作进行审视。在此基础上，由人事部门进行汇总整理和分析，并以此为基础根据企业战略思路进行“扬弃”或注入新的想法。

006

我认为这项工作可以由李朋、K公司各部门主管、人事咨询公司共同来做。其步骤为：

一、由李朋或人事咨询公司列出职位说明书的统一格式（视级别、职位不同内容可稍加修改），而后分发给各部门、班组。

二、先由员工个人自已按规定格式填写职位说明书，而后交由员工的上一级主管补充修改。

三、由新来的大学生将收上来的资料统一整理。

四、李朋和人事咨询公司共同研究、修改、补充整理好的职位说明书。

五、将已补充修改的职位说明书分发至各科室、班组。

六、对不符合职位说明书要求的员工限期提高。

七、在限期内仍达不到职位要求的下岗。

真实方案

李朋设计的工作程序

一、职位分析阶段

1、现岗调查：了解分析各岗位的工作内容、工作负荷、确定是否值得设一个岗。调查手段包括：

工作日志——现有各岗位如实记录，作为职位分析的原始资料

岗位调查——统一下发调查表

谈话——对重点岗位人员进行谈话

实地观察——对重点岗位或不确定性岗位实地观察

2、整合岗位：对原岗进行合资、调整组合成新的岗位，要坚持因事设岗原则，对事不对人。

信息综合处理——综合现岗调查的信息

关键事件描述——对工作进行定性描述并归类。

专家评估——对重点岗位或不确定性岗位进行专家评估

职位说明书初定——初步设定各部门的职位说明书

二、编制职位说明书阶段：按照统一格式，编制职位说明书，并在工作小组指导下修改。

三、颁布职位说明书阶段：

1、对职位进行归类

2、由职位规范领导小组审核、确定“职位说明书”

3、对经由领导小组修改的“职位说明”书进行修订、编撰

4、鉴署下发执行