2014年中小型制药企业人才缺失现状分析

第一篇：2014年中小型制药企业人才缺失现状分析

2014年中小型制药企业人才缺失现状分析

制药英才网医药招聘顾问：在我国国民经济的组成中，医药行业始终占有很重要的份额，特别是改革开放以来，我国已经形成了比较完备的医药工业体系和医药流通网络，逐步迈入世界制药大国的行列。据统计，我国现有医药工业企业3600家左右，可以生产化学原料药近1500种，总产量43万t，位居世界第二；能生产化学药品制剂34个剂型，4000余个品种。2000年，我国片剂、水针、粉针、胶囊、输液5大制剂的产量分别达到2778亿片、264亿支、93亿支、486亿粒和23亿瓶。中小型医药企业作为我国医药行业中的一支主要力量，在我国医药市场逐步完善的过程当中，起着不可替代的作用。而随着我国加入WTO，以及我国实行医疗制度改革的进一步深化，国家对医药企业进行GMP认证的逐步推进，无论从技术、管理、经营决策、资金等因素来说，无一不是中小型企业面临的难题。

一、中小制药企业人才流失原因分析

1、落后的人才管理模式。中小制药企业大多未形成一套完整的人才管理机制，缺乏科学的考核标准与晋升机制，对人才的配置与选拔存在随意性，关键部门的主管往往由老总亲戚担任，没有达到人才的优化组合。企业内部缺乏先进的人才观念，没有明确的职责分工，在员工中造成了不公平的工作环境；工作中不尊重人才的工作成果，在管理中不注重公平原则的应用，极易挫伤人才的积极性，在这种情况下，优秀人才难以形成对企业的归属感，流失就在所难免了。

2、缺乏公平、合理的薪酬制度。大型企业及三资企业，一般设有专门的人力资源部门，对关键岗位人才给予高薪待遇，企业也制定了比较严谨的工资分配制度及绩效考核机制。而中小制药企业长期以来缺乏公平、合理的薪酬制度，待遇水平普遍偏低，没有行之有效的员工分配、激励制度，没有一个科学的绩效考核评估机制，不能把员工对企业的贡献与待遇公平合理的联系起来，因此，当员工觉得其收入不能够体现自己劳动付出的价值时，他必然会趋向于更高的、更能体现其劳动价值的工资待遇，离开就成了必然选择。

3、缺乏完善的工作环境。中小制药企业在规模、人员、资产拥有量及其影响力等各方面，都要小于大型股份制企业及三资企业。而且，由于中小企业在生产规模和资本积累方面的劣势，难以承担基础研究和科研创新的任务，人才进行工作和开发的能力受到限制，缺乏施展才能的场所、机会和条件。另一方面，中小企业无法建立科学的人才培训与培养机制，员工缺少必要的成长机会和发展空间，难以提高其个人职业水平。这也促使员工去寻找可以施展自己才华的天空和舞台，以实现自己的价值和人生抱负。

二、解决中小制药企业人才匮乏问题的对策

1、建立科学的人力资源管理制度。近年来，随着企业重组与技术升级进程的加快，国内大部分制药企业都开始重视人力资源的储备与开发。企业应该结合自身的发展规划，并在充分考虑现有人力资源结构状况的基础上，制定出企业的人力资源需求规划。在此基础上，再根据人才需求规划建立具体的人才引进政策和筛选机制，对于企业所急需的高层次人才应该加大引进力度，而对于中远期规划需求的人才可通过企业内部培养或人才储备的方式来解决。引进人才不能局限于高学历的管理型人才，有着企业急需技术、能解决生产中实际问题的技能型人才，同样要下大力气挖掘。在针对高层次人才和特别紧缺人才的引进问题上，多数企业制定了一定的优待措施，包括高薪、分房、委以要职、解决家属问题、提供优

质的工作环境和启动经费等。目前，针对高层次人才匮乏的局面，企业应该从自身发展规划出发，一方面加大人才引进力度，另一方面通过选拔企业内部有潜质的员工进行培养以缓解需求矛盾。

2、建立公平、合理的薪酬与激励机制。高技能人才是一个企业立于市场竞争不败的基石，随着市场经济的不断深化，企业对人才的需求更加强烈。面对人才流失的困境，不少企业的领导发出这样的感叹：培育人才难，留住人才更难。以前企业靠行政手段留住人才的办法已经不奏效了，为留住人才许多企业都在研究新的对策，使用新的方法，以增强企业吸引力，减少人才流失。首先，中小型制药企业要完善薪酬福利制度，按照员工对企业发展的贡献程度提供有竞争力的薪酬和福利，并且员工所享受的薪酬和福利待遇要随着企业经营业绩的发展而同步提高，以实现每一位员工都能够分享到企业发展的成果。对于有特殊贡献的技术人才，除提供正常的工资和福利外，可给予一次性重奖或根据其工作创造的直接经济效益参与利润分成。其次，中小型制药企业应建立灵活的人才激励机制，为人才自身价值的实现创造前提。如帮助员工确立职业发展规划，提供培训、晋升机会，经常给予语言奖励等。采用精神鼓励和物质奖励相结合的方式来调动员工的积极性，使员工的个人发展目标能与企业的发展规划趋于一致，这样才能实现员工个人发展与企业发展双赢。

3、建立实效的培训体系。随着生物制药产业的发展，药企越来越倾向于需求复合型和实践创新能力强的人才，单纯依靠引进人才显然不现实。目前，接收高校毕业生仍是企业获得新员工的最主要途径，而当前教育体制下的高校毕业生，其知识结构过于陈旧和单一，难以满足药企的需求。鉴于此，生物制药企业必须建立起实效的培训体系，具体可选择一些不同层次的应用型高等院校，建立长期合作，实行类似“订单式”的培养。企业置身于市场中，什么样的人才适合于企业发展，适应市场需要，企业的管理者最清楚。在共同培养中，高等院校主要负责根据企业需要传授学生相关学科理论及专业知识，而药企则为高校提供实习基地和实训平台，为学校的实践教学提供真实的职业环境。通过校企合作，可有效解决学生实践操作技能相对薄弱、理论与应用脱节的弊端，药企也可筛选合适的毕业生加以接收，可谓一举两得。

根据GMP要求，药企自身也应加大培训力度，制定完整的培训制度，对接收的高校毕业生应进行岗前培训，培训内容应涵盖GMP知识、综合管理类知识、研发类以及关键技术类等，以此来完成高校与企业之间的顺利对接，帮助新员工快速适应工作岗位。药企内部还应定期举行在职培训，对进入生产区或质量控制实验室的人员（包括技术、维护和清洁人员）以及那些从事的活动可能对产品质量产生影响的人员进行专业培训，通过系统培训不断提升员工素质以满足企业发展的需要。

三、中小型制药企业人才缺失现状

美国钢铁大王安德鲁﹒卡耐基曾经说过：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满野草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有座更好的工厂。”这句话深刻地阐释了人才对于企业的生存和发展所具有的决定性作用。据不完全统计，近年来我国中小企业的人才流动率接近50％，甚至有一些企业达到了70％。人员流动性最强的群体是具有高学历和专业技能的企业核心员工，由于他们掌握了管理知识、企业核心机密、销售渠道或行业内较为先进的技术，导致了企业运营陷入短期困境。概括起来，中小型制药企业人才缺乏主要表现在四个方面。

1、优秀的经营管理人才缺乏。管理人员如同企业的舵手，在GMP认证后，管理者和经营者没有一定的策划和经营能力、没有先进的管理思想和观念，哪怕有再多的资金支持，企业也难有所作为。目前，能从宏观上驾驭市场、领导业务，具有前瞻性战略眼光的管理型人才在整个制药行业奇缺，这就从根本上制约着中小型制药企业整体经营管理观念、技巧、理论水平的发展和提高，已成为影响企业发展的最大障碍。

2、营销人才缺乏。后GMP时代，在各个企业的硬件都没有什么区别、产品差异化不大的情况下，市场开发和产品营销工作倍显重要。因此，在GPM认证后需要综合营销人才，他们应掌握着营销战略的制定、营销模式的优化、产品结构的调整、营销队伍的管理、营销资金的投向等知识与能力。

3、产品研发人才缺乏。近年来，伴随着跨国研发中心向中国集聚，伴随着“中国制造”向“中国研发”的嬗变，国内研发人才的短缺已经成为研发中心、研究机构、技术中心发展的一块“短板”，业内研发人才的竞争日趋激烈。很多中小型企业，压根没有新品开发部门；有些企业说是推出新产品，其实也都是一些仿制和复制品种，这必然导致企业产品竞争力和盈利能力低下。

4、一线综合人才严重缺乏。目前多数中小型药企存在人员学历结构偏低、年龄结构老化的现象，一线员工要么是没有药理知识，要么是不懂生产技术。虽然我国已在GMP中对从业人员资质做了必要的规定，但由于GMP检查的执行力度不够，使得许多制药企业的员工培训工作不合格，培训的质量参差不齐，多数员工对专业技能的掌握达不到要求，难以保证所生产药品的质量。企业的发展壮大要求有大量既有专业知识又能解决实际问题的技能型人才，来从事药品的生产、质量控制、工艺管理、制药设备维护等岗位的工作。

近年来，随着政府相关部门对我国中小型制药企业的监管力度日益加强，以及《药品生产质量管理规范（GMP）》的强制执行，使得行业进入门槛增高、药企固定资产投资加大。同时，人才匮乏等市场因素仍然是大多数制药企业的发展瓶颈，这导致企业竞争力减弱，对企业的发展产生了不利影响。本文分析了中小型制药企业人才缺失现状，探讨了人才缺失原因并提出了一些解决方法，以期为企业决策的制定提供一些参考。

（文章来源：医药人才网）

第二篇：中小型民营企业人才现状分析

中小型民营企业人才现状分析

目前无论是国内还是国外，都流行这么一种说法：家族企业是一代创业，二代守业，三代衰败；家族管理不行，外人管理又不放心。中国民营企业发展到今天也就是几十年的时间，还没有完全沿袭至二代、三代。但是企业制度和管理模式上的“家庭情结”已经困扰着绝大部分的民营企业。虽然民营企业中有很多非常成功的例子，但是不少民营中小企业正在演绎着“创立、崛起、衰败”的三部曲。这些企业虽然规模不大，正处于起步阶段或成长初期，但通常在所属行业中已有＿席之地，有些甚至占有相对比较重要的位置，他们已完成了原始积累，具备了大踏步前进的条件和能力，可此时他们却在不经意中停了下来，迷失了目标和方向，从此江河日下、迅速衰败.概括成因，主要表现在以下几个方面：管理体制不够健全、管理决策不科学、产权结构不合理、人才机制不灵活、利益机制不均衡、竞争环境不宽松等等，笔者仅对这-类民营企业在管理人才方面存在的问题谈谈自己的看法。

民营企业人才管理理念和管理体制的不完善是导致人才流失的最大原因之

一。人才流失严重的中小民营企业主要表现出以下特点：

第﹁，人才管理的“家族”特征

在企业管理中，重要职位由家族成员担任，实行家族式领导。在企业经济管理过程中，也通常是以伦理规范代替经营行为规范。家族成员自认为对企业创业有功，与企业有特殊关系，时时以元老自居，以“自己人”自居，其他人都是“外人”，与吸引来的专业管理人员发生磨擦冲突，并将他们排斥在“圈”外，有一种排外心理。“外来”员工没有了归属感，上下沟通受阻，导致整个企业管理水准下降。许多优秀人才之所以跳槽，就是因为他们难于融入家族圈内，其抱负得不到施展，很难有成就感，无奈只好走为上策。

第二，人才管理方式方法上的“家长式”特征

由家庭作坊式逐步发展到今天的民营企业，虽然具有了一定的经营规模，但是仍然摆脱不了家长式的管理作风。由于缺少规范的组织架构，运转缺少分担明

确的管理或执行责任，只能依赖于领导者的个人指令，容易产生混乱甚至失误。就像在一个家庭中作爷爷的撇开自己的儿女直接管教孙子，并将自己的想法和观念灌输给他们，做儿女的就是有再大的抱负和想法也只能迫于上面的压力而被迫放弃。特别是当人才晋升到一定的管理岗位时，为了企业的发展和施展自己才华的时候，权力就成为他们最大的苛求，能不能满足他们就成为一个重要砝码，他们总不可能戴着总经理的帽子做着一般的管理打杂工作，成了资产所有者的一个影子。

第三，民营企业的管理方式会出现信任危机

民营企业在壮大之后，管理者也有了实行现代化科学管理的要求，然而仅靠现有的家族成员、元老的“忠诚”已远不能满足日益加剧的市场竞争的要求。因此，对人才的需求也越来越迫切。而事实上是一些企业看似求贤若渴，实际却是叶公好龙。对外聘人员的信任度总是持怀疑态度，甚至要考察若干年。总认为既可信任又有才干的人太少。这实际上是民企在人才观念上的一种短视和浅薄。有人这样概括民企老板用人的观念：“用人要疑，疑人也用”。其后果直接导致对民企的信任危机，更缺乏在国企里拥有的向心力和归属感。许以重金，委以重任；表面上放权放手，背后却疑虑防范；如此令不少民企人才心寒齿冷。

第四，民营企业僵化的分配机制，仅靠“高薪”很难留住人才

目前民企引进人才主要靠高薪聘请，并且在不短的时间里赢得了良好的口碑。但今天现实的问题是，仅仅凭高薪已很难真正吸引住人才。面对知识经济时代，老板与人才在分获企业利润上缺乏合理的比例关系，人才的智力付出与获得的回报不成正比。人才与民企老板缺少相对稳定的利益共同体，人才永远是高级打工者，企业的兴衰荣败对人才无关紧要。当人才认为向他这样的人在社会上应得的报酬远高于老板所给的报酬时，人才很容易“这山望着那山高”，死抱住原有的分配机制不变使得人才留不住，引不来。现代企业应当了解它所面对的人才是知识经济时代创造财富的宝贵人力资源，在一定程度上上升到人力资本的位置上，是与企业家的资本所有者地位对等的智力资本所有者，这样企业与人才之间不仅仅是雇佣、使用关系，更是平等的资本所有者之间平等的合作关系——那就是资金与智力的合作。

第五，没有顺畅的内部沟通渠道使人才很难真正融入到企业管理当中去由于民营企业家族制裙带关系的原因，还会出现一个奇怪的现象，当企业有一个重大的决策，或者此决策仍然在酝酿之中时，不少家族的成员都已经在“纷纷议论”，当他们认为你也是知情人之一，殊不知你仍然是一个局外人。没有开放、透明顺畅的内部沟通渠道，久而久之心态再好，要求再低的人也会被这种不正常的现象拖垮。要知道没有一个人才愿意被蒙在鼓里对企业运作一无所知而成为企业的局外人，都渴望深入到企业经营第一线，能够在第一时间精确地了解企业经营动向和决策而不是接受传了好几手的信息。每个人都有被重视的渴望，企业敢不敢于放手用人，给予一个施展才华的舞台与机会，使其经常地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值和在企业中的位置，是影响人才忠于职守的一个重要方面。

第六，企业家个人的素质直接影响着人才的稳定

民营企业家个人的文化素质和思想境界在企业文化建设中起着重要作用，反映了企业家的人生哲学和综合素质，同时也反映了在民营企业家主导下的整个企业员工队伍的整体素质。然而一些民营企业家这样认为：“自己的企业，自己就是一手遮天，有谁能管得了”。“我说什么就是什么，我喜欢谁就是谁”！无论企业做的多大，仍然将赚钱作为唯一的目标。有这种思想的企业家对“人”的态度可想而知，只把自己当“人才”看，迷信自己以往的个人经验，忽视了团队精神，忽视了人是精神与物质、理智与情感的综合动物，有能力的人最需要的是找到感觉。人才的自我价值得不到实现，最终导致人心涣散。企业家也由开始的物质匮乏状态走向了最后的精神匮乏状态。人生有等级，但并不表示人与人之间没有更多的共同点。人生的机遇和背景不同，个人的努力不同，造就了人生的千人万相。企业家在展示自己，同样地，你的员工也在追求，也在成就和完成他自己，尊重他人，允许他人自我实现。把别人当作人才或人来看，做到这件易事，是人生境界达到一定高度的一种表现。

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企业的兴衰，背后是企业管理水平的兴衰，企业管理水平的兴衰，背后是企业人才危机的周期性变化。卡内基顾问公司行政总裁莱文这样总结说：“人们往往在感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命苦干。”我们不是-味的批评民营企业在人才问题上存在的弊端，不是全盘的否定。而是罗列以上几点现状，与企业家共勉。

留住人才，千招万招，贵在企业的诚心与真心。不断完善企业法人治理结构，规范企业行为，增强制约机制和管理机制，只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展的合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，像对待股东一样善待人才，把人才的事情当作自己的事情，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业才能提升活力，进一步发展。企业应警醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新。

第三篇：浅谈中小型企业吸引人才问题对策及分析

浅谈中小型企业吸引人才问题对策及分析

【摘 要】一个企业经营状况好坏的综合指标是效益,根据分析,影响一个企业效益的好坏有以下五个方面:技术、资金、管理、人才和市场。在这五个方面的因素中,人才最为重要。对于中小企业来说,人才更是能够直接影响企业良好运作的关键因素,关联到企业效益的好坏。可是事实上,中小企业的人才缺乏问题一直是很严重的,大企业稍一招聘便门庭若市,而中小企业却一直苦苦寻觅而不得,方法用尽也难以吸引优秀人才的眼球。就此,笔者特对常州中小企业人才战略问题做一探讨。

【关键词】中小企业 人才吸引 优劣势 对策

在中小企业的生存与发展过程中,人才起了关键性的作用,大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才,中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面,都很难跟大型企业相比,吸引人才的劣势显而易见。但人才,特别是领头羊式的优秀人才的作用对中小型企业却往往更具有决定性。如何吸引人才便成为中小企业经营者都十分关心的问题。为了获得长期生存与持续发展的动力和能力,如何吸引优秀人才加盟企业,是中小企业在竞争中面临的严峻课题。

一、中小企业在人才争夺战中的优劣势分析

（一）劣 势

1、资金和规模普通偏小。中小企业在吸引人才方面受到的最直接的制约就是资金。中小企业不管是生产规模,还是人员、资金力量都要小于大企业,并且中小企业有限的资金主要投向了产品研发和市场开拓,很难再有力量开出高额的薪资,吸引到优秀的人才。我们经常在媒体上看到“年薪百万诚聘人才”等字样, 这类企业如果不是大型、有足够实力的企业,就是哗众取宠、希望借此扩大企业知名度之语,真正的人才一般来说不会相信企业的一面之词,而不考虑企业能否实现、持续如此高薪的因素的。

2、行业分布广,但地域性强。中小企业分布在各行各业中,从手工作坊式的加工业到高科技技术产业,包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广,地域性强,尤其是人员的构成更具有明显的地域性,有时容易形成排外的企业氛围,不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇,甚至偏僻的地方,很难吸引人才。

3、人才培训体系不完善。技术发展的日新月异、竞争的加剧使得人才需要不断充电,以免为时代所淘汰。中小企业很难有足够的资金和精力从事专业的人力资源培训工作。而大型企业由于资金、规模等方面的优势,在人才培训体系建设上较为规范,很多大型企业都创立了自己独特的培训体系。如西门子公司的管理教程培训、海尔集团的学院培训体系等。中小型企业培训体系的不完善,给人才带来的是对未来的危机。

4、企业发展前景不明朗。中小企业在市场竞争中抗风险能力也较为薄弱,企业的发展前景很不明朗,一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰出局,企业的员工首当其冲地成为牺牲品,降低薪水、裁员、失业会接踵而至。对于人才来说,不能不考虑这一关乎生存的因素。

5、人力资源管理制度不科学。因为缺乏对于科学的人力资源管理制度的足够认识,或者是由于人手不够,很多中小企业缺乏系统、完整、科学的人力资源发展规划,这一工作往往由办公室或人事部兼任,从事的仅仅是发放薪水、人员登记等简单的人事管理工作,这也会影响员工选择中小企业。

(二)优势

1、企业发展潜力巨大,为员工个人价值的实现提供了较大的发展空间。经济学上有一条很著名的原理,即收益总是同风险成正比。这一条原理也适用于人才对于企业的选择。众所周知,在一家大型的、成熟的企业中,由于企业发展的稳定,个人的收益也颇为稳定,但是个人的发展和晋升往往十分缓慢。一方面由于大型企业人才济济,另一方面也是因为大型企业管理制度的定型化。中小企业虽然发展前景充满风险,但大型企业也往往是由中小企业发展而来,一旦中小企业发展态势良好,随着企业规模的扩大,给个人带来的发展机遇也是比较大的,这一优势对于风险偏好型、渴望追求成功的人才具有足够的吸引力。

2、薪酬制度的制定灵活多样。中小型企业由于人员较少,企业规模较小,组织构造较为简单,可以灵活地调整自己的管理制度,适应企业发展的需要。中小企业在运营上最需要一些具有丰富经验的高级人才,可是这个时候往往没有足够的资本请到这些人,那么如何解决这样的问题？这就需要中小企业的管理者们从多方面入手,深入分析问题。

二、改善人才流失、建立人才机制的对策

（一）营 造 良 好 的 工 作 环 境

1、营造轻松愉快的工作环境。良好的工作环境是企业吸引人才的关键,尤其是倡导“以人为本”、提供“公平而宽广的竞争空间”,把员工的发展与企业的发展联系起来,才算得上是良好的企业环境。员工在这样的企业工作,往往拥有主人翁姿态,才会投入100%的精力去创造企业财富,形成双赢。但是,往往一些企业,不注重企业环境的营造,使得大量人才郁郁不得志,萌生跳槽念头也是正常之举。企业以环境吸引人才,首先是营造良好的企业交化氛围,这有利于:稳定人才队伍,并促进他们进一步发展通过企业文化建设,创造一种高度和谐、友善、亲切,融洽的氛围,凝聚人才的创造力、激励人才不断奋进,并且在价值观上取得共识。而培育共同价值观正是企业文化的核心内容,每个成功的企业必须有自己的企业精神,用一种共同的价值观来熏陶企业人才,引导其奋发向上。

2、自由发挥的空间和充分的灵活性和信任感。英国银行家森伯格说过,处理人事和企业的方法是相同的,即给予其简洁而充分的指导,再赋予其完全发挥的自由。人才们相信阿基米德的名言:“给我一个杠杆,我可以撬起整个地球”,他们渴望在工作中自由地展示才华、发挥聪明才智。这提醒管理层不应对人才设定太多的条条框框,而应在指导的基础上让人才放开手脚,充分发挥,并在人才遇到困难、产生困惑时予以支持和帮助。许多人才希望灵活地安排自己的工作,只要他们能够在规定期限内完成企业既定的考核任务,企业就完全可以给予他们这个自由。

（二）加 强 员 工 对 企 业 文 化 认 同

对人才的价值用薪酬直接量化固然重要,但人的需求不仅仅满足于物质,精神需求同样重要。现代社会当追求的物质越来越富时,人们的幸福感就越来越少。员工对企业文化的认同感非常重要。积极的办法是努力营造一个与公司发展战略及其所处行业特点相适应的企业文化氛围,吸引和同化一群价值观与之基本一致的人才。企业文化是表现企业价值观、企业精神、企业信誉等方面的综合载体。企业文化的主题一旦确立,将涵盖企业的方方面面。成功的企业都会有成功的企业文化。企业文化建设突出表现在三个方面:

1、强化企业命运共同体建设,企业文化以概括、精粹、富有哲理性的语言表达企业发展的目标与方向,经过长期教育、潜移默化,铭刻在人才心里,成为其精神世界的一部分。

2、不断丰富企业文化的内容,使人才有新鲜感并易于接受;

3、把培养人才作为重点,营造“人人重视人才,人人造就人才”的成才环境,形成识人、选人、育人、用人的良好机制,这有利于企业人才脱颖而出。

（三）加 强 对 每 位 员 工 的 培 训 与 重 视

“企业不仅需要千里马,也需要骡子和毛驴”,在任何企业的用人观念上,其有效性是唯一标准。不论是博士、硕士,还是文盲,如果能给企业带来利益的人就是有用可用之人, 中小企业更应该意识到这一点。因此,中小企业在对待员工的平等性上就应强于任何企业。为每一名员工提供必要的学习培训机会,现代社会是一个知识膨胀型社会,任何人才都不能靠自己原有的知识“吃老本”,终身学习制是社会发展的必然趋势。许多人才对自己能否拥有学习培训机会十分在意,他们意识到要想站在时代的前沿而不被淘汰,必须不间断地“充电”。不少企业十分重视人才的学习培训工作,通过组织人才学习培训,既为企业的可持续发展奠定基础,又为留住人才创造条件。对于那些看重学习和愿意获得新技能的雇员,对于那些追求改善工作职位表现的雇员来说,由企业提供的培训和开发机会,是增加他们工作满足感的重要因素,否则,就会造成人员流失。许多经济学家认为,如果企业所进行的培训是比较特殊的培训,增加的是离开企业就不能发挥作用的知识和技能的话,就更可能减少雇员的流动率。企业和员工的发展离不开对员工的教育和培训,员工能否获得丰富的教育和培训机会对员工的流动会产生重要的影响。加强对员工的教育和培训,培养人才以适应时代的需要是企业发展的最重要的战略步骤,也是控制雇员流失的关键性步骤之一。

（四）建 立 完 善 的 人 才 战 略 机 制

激励强化理论告诉我们:行为的结果得到肯定,行为主体就会巩固和保持原来的行为;反之,行为的结果受到否定,行为主体就会修正或放弃原来的行为。对实现目标行为进行实事求是的评价,可以对人才的稳定起到十分重要的作用。因此,企业一定要建立公平完善的人才机制,这有利于企业人才的相对稳定。

1、薪酬福利方面

要想真正留住企业人才,必须制定公平合理的薪酬制度。薪酬是吸引、保留和激励企业人才的重要手段, 是企业经营成功的影响要素。目前美国很多高技术公司。除了给人才高薪外,还根据人才重要程度额外配给股票期权、由于高科技产品附加值看涨,许多公司的股票成倍甚至几十倍地上涨、每天都有专家、工程师成为百万富翁。以薪酬激励人才,可以采取高工资、高奖金、高待遇的薪酬体系,使得企业人才进得来、留得住、用得好。同时,薪酬要充分考虑短期、中期、长期报酬的关系,并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。为了体现公平和激励作用,还必须提供极具竞争力和刺激性的一整套奖励方案,可变性奖金与基本工资占适当的比例。

2、企业制度方面

（1）建立公正平等的用人制度

一般来说,作为企业员工,当他们跨入这个企业之日起,谁都希望在企业的大舞台上扮演重要角色,希望被决策者相中,而成“千里马”。“伯乐相马”好则好矣, 但实施起来难度较大。其一相马者确要有“伯乐”的智慧和水平;其二被相者确要有“千里马”的素质,二者缺一不可。实践证明,相马选才,有不少弊端。因此,“赛马”更加易于人才的涌现, 这就要求我们企业要公平、公正地制订较完善的用人原则、用人制度,以工作能力、工作实绩论英雄,做到“能者上、平者让、低者下”。日本索尼公司不看文凭,甚至今后都不要人事档案,而着重实际能力的用人机制,使人印象深刻。“他山之石,可以攻玉”。当然我们在崇尚“赛马”机制建立的同时,也要和“相马”相结合。“相马”应着重于“德”,“赛马”倾向于“才”。二者结合,才能使德才兼备的人才在良好的用人机制下脱颖而出。

（2）开发有效的激励机制

有效的激励机制包括合理的薪酬体系、科学公正的绩效考评系统以及引人入胜的员工福利计划——这些都是吸引并留住人才的硬性指标。其中,特别值得一提的是长期绩效计划、员工持股计划和福利计划。长期绩效计划是指以某个长期的法人财政业绩目标的实现为依据,实现业绩分享。该计划较奖励计划更科学,客观上可减少员工的跳槽动机;员工持股计划是公司利用自己的股票发行权对员工个人实施激励;员工福利计划是指,对于一个组织来说,形成一个成功福利的关键在于开展调查咨询,了解员工的福利偏好,确保福利项目能与目前仍然保存的福利项目相适应。可以说,从某种意义上说,福利比薪酬更具吸引力,好的福利计划也许是最能留住员工的心、最实在的计划。

3、职业生涯方面

（1）规划员工的职业生涯

现代企业应重视、鼓励并帮助员工完善和实现其个人目标。积极的方法是为每一位员工逐步制定一个“终身的规划”,实现终身培训。

（2）提供良好的发展空间

在企业中,每个员工都会不同程度地设计自己的未来,都希望通过努力的工作和出色的业绩向企业展示自身的实力和存在的价值。特别是人才,英雄是要有用武之地的。否则,作为人才就会逐渐丧失信心,或消极度日或跳槽另谋高就。由此,企业要有“海阔凭鱼跃、天高任鸟飞”的胸襟和气魄,应建立健全相应的人力资源运用机制。这样一方面

企业员工可以在企业提供的发展空间平台上充分展示和发挥自身的才智,并满足一种心理需求;另一方面企业可以通过人力资源的调控,使人力资源得到经济的、合理的、最大的利用,从而为企业利润最大化的追求奠定坚实的基础。

（五）采 用 多 种 招 聘 渠 道

培养和造就企业优秀人才是一个系统工程,是长期而复杂的艰巨工作。首先要制定一个正确的战略目标,即企业人才开发规划,并为之而奋斗。这种规划的主要内容应包括:确定开发的人才种类,纳入开发的对象,开发应达到的效果或目的,开发的各个时间段,开发的具体措施,开发的组织、资金、设施等保障。其次要通过改革企业人事制度．创造有利于选拔人才的机制要逐步改革和完善人才的选拔、使用、考核、培养和管理制度,建立人才优胜劣汰、能上能下、能进能出的机制,使拔尖人才聪颖而出。在以制度选拔人才过程中,一定要树立辩证的德才观、正确的识才观、开放的选才观、开明的用才观、无私的爱才观、容智的聚才观,不拘一格选人才。选拔人才的核心问题是选拔人才的标准。知识经济时代人才的首要标准是真正有知识,即真正有现代科技知识。一个人的观察、分析、判断和归纳的能力在很大程度上取决于现代科技知识的基础和一定经历的社会实践。对于知识经济时期人才的全面素质要求,有关专家概括为八个因素:思想品质、逻辑思维能力、民族文化知识及现代科学技术知识、创造性、服从命令的能力、与他人合作的能力、鉴赏他人创造性的能力、社会和亲属关系状况、个人历史。

第四篇：中小型企业如何走出人才困境

中小型企业如何走出人才困境

汉哲管理咨询集团

咨询顾问

朱源健

我国中小企业的数量之多众所周知。在全国700多万个工业企业中，中小企业超过99%。作为国民经济的重要组成部分，中小企业始终是一支不可小觑的支柱性力量，在一定程度上可以说是我国经济发展的基本动力。上世纪90年代以来，我国工业新增产值约77%是由中小企业创造的。

相对于较大型企业而言，中小型企业从量的角度（即人员较少、资产与经营规模较小）和质的角度（组织形式多以独资或合伙为主，组织架构简单灵活，行业地位不高）有所区别。如从业人员1000人以下或营业收入4亿元以下的为中小型工业企业。由于历史原因，中小企业普遍存在着企业战略不稳定、人力财力资源较匮乏、管理理念不能与时俱进、管理体系不健全、基础管理薄弱、现场管理无序、生产经营不精细化等；再加上经营利润日见其少、资金和关键人才短缺、管理层频繁变动，这些都制约着中小企业的健康发展，其中如何解决中小企业的人才困境已经成为一个重要的历史性课题。

世事变迁，如今市场格局的急剧变化，将过去的“卖方”市场变成了当今的“买方”市场，总量需求不足与结构性供应不足，致使企业尤其是抗击打能力不强的中小企业遇到了前所未有的困境。特别是08年金融危机以及欧债危机的爆发，受影响的中小企业更是举步维艰，企业盈利明显下滑。

在此恶劣环境下，国内已经面临“三高”局面，即高CPI、高调薪率、高离职率，其中2011年各行业企业的员工平均离职率接近19%，其中传统服务业的员工平均离职率超过21%，制造业也近乎21%，都为近几年最高值。据前几年IBM公司的调查报告显示，47%的企业表示过去两年中员工离职率增加了。据前程无忧公司统计，2011年日均发布的招聘职位数达创纪录的200万之多，而2010年日均才140万左右，其中因企业人员离职而产生的替代性招聘就占到了近一半数量；2011年企业人员离职的最主要三个原因是：薪酬福利、人际关系和管理问题，而这与企业薪酬管理体系、制度建设和企业文化有密切关联。

我们知道，一般员工离职原因与社会因素、企业因素和个人因素相关，因而上述调查的离职原因不仅当前国际经济环境的大气候，与国家财政、税收、引进人才等宏观政策有关，还与不同个体的心理因素有关，而且更与企业自身的管理体系密切相关。就人才管理特殊性而言，中小企业乃麻雀虽小，但五脏俱全，只是在管理层次、管理幅度和管理流程上相对简约化一些，经常是人治多过法制，粗放管理常见，这也决定了其人才管理方面存在需求更灵活更紧迫、员工管理较简单、不太注重企业文化、岗位培训单一化、力求最大化一岗多责、薪酬福利制度不完善等人才管理短板。在当前内忧外患境况下，若不尽快研究能够帮助中小企业解决人才瓶颈问题，就会给这些企业带来更大的经营压力，让企业承受无端损失，更无益于国民经济的可持续发展。下面我们就从激励、制度、文化三个层面去谈一谈中小企业如何去营造一个吸引、留住和激励人才的用人机制和企业文化氛围。

一、制定双管齐下的激励制度

美国哈佛大学教授威廉?詹姆士指出，在缺乏科学有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20％-30％，而科学有效的激励机制能够让人把另外的70％-80％潜能也发挥出来。管理实践中，不论是物质激励还是精神激励，都有其一定效用。但这两种激励（或单独，或结合）如何与员工的绩效高低挂钩，如何平衡其中的正向负向权重，这就是中小企业管理者的管理艺术了。来看目前企业在激励效果方面的一些失败情况：有的企业不管自身是否合适就东施效颦地盲目采取末位淘汰制，造成员工心理上的不稳定，内部员工关系紧张，情绪化严重；有的企业在物质激励中为了避免矛盾干脆实行平均主义，既不能帮助后进者产生自我敦促意识，也滋生了对先进者产生逆向淘汰的不良环境。因此，建立在一种公平、公正、全面基础上的物质激励，才能够调动员工的积极性。

每一个员工都有得到物质与精神奖励的渴望。所谓精神激励是指非物质方面的无形激励，包括信任与授权、认可与赞赏，公平的晋升与考核，学习、培训与轮岗机会，弹性工作制以及个性化的职业生涯发展计划等等。精神激励需要借助一定物质载体，而物质激励则必须包含一定的思想内容。若能巧妙地将精神激励和物质激励二者有机结合、互为补充、相辅相成，就能事半功倍之效。

二、建立创新型的人才管理与发展机制

某种意义讲，人才竞争才是企业间真正的竞争，这在中小企业较多涉足的完全竞争行业尤其如此。而涉及企业选、育、用、考、留的人才管理与发展机制就显得尤为重要，把它上升到企业核心战略高度从不为过。中小企业与大企业的不同之一，就在于机制的灵活性和创新性。先看人才招聘。传统的企业人才来源要么通过企业内部选拔，要么通过外部招聘。而如何低成本地利用社会智力资源就是中小企业人才来源的创新性体现之一。

在流动较多的中低端人才方面，前瞻性尤为重要，即防患于未然。平时就应该假定某个岗位在一个月内需要顶替的话，企业有什么办法保质保量地补充上去，而非事发后才亡羊补牢。关于这一点，企业是否可以关注以下几个方面：

1）同行业动态：不管是国企民企外企，也不管是大中小企业，只要是同行业者或竞争对手，就可以成为目标人才的“标的”；一些大中型国企在改制时的人才流动就正好成为竞争对手的提前考量。

2）同行业者当地的猎头公司：无需多言，就特殊性人才而言，竞争对手当地的人才服务公司或猎头公司的针对性、准确性和及时性要好于全国性的同类公司，且服务费用也低。

3）外部招聘方式的优化：如联合几家非竞争性的企业一起租用较好的招聘场地；邀请企业所聘请的专家到大学演讲，然后现场招聘；与大学院系合作设立企业奖（助）学金，与大学洽谈争取提前招聘等等。

在高端人才方面，如设法与国内外行业协会接触，与行业专家交流，与当地智力机构（大学、研究所、咨询机构）合作等等。若企业招聘一名行业专家或博士或咨询顾问可能花费较大，但如果请他（她）做企业顾问，解决技术、管理难题，则一年花费不会太多，但却对企业解决关键难题有益，也可尝试将顾问咨询效果与企业净利挂钩。这里面的难点是如何将这些社会智力资源与企业现实难题匹配起来，且企业管理者如何决定何时何处启用、停用这些社会智力资源，以及如何定性、定量评估咨询效果，从而让企业顾问费用价值最大化。

再看人才培养机制的创新。中小企业者可以根据自身所处不同发展阶段，建立相应的教育培训体系，进行针对性培训。比如很多中小企业，尤其在早期阶段为了节省人力成本，希望员工一岗多责，恨不能让一个员工干3、4个人的工作。这样做短期内或许尚可，但往往到了企业发展的初中期，由于培训、绩效等体系跟不上，一旦走掉一个人，可替换性很差，企业工作受到影响较大。因此，若希望员工一岗多责节省人力成本，那就要让培训职能发挥更大效能，尽量多培养一些一专多能的人，前瞻性地进行从个别到小范围的轮岗。

再者，与有潜力员工签约承诺给予其有条件的学历教育机会，同样也是很好的人才激励、人才培训和人才留用手段。需要注意的是，企业内部派谁去接受教育的公平性和实用性，最好在选拔之前一两年就公布考核选择标准，以及攻读专业方向等，让人才激励、培养的每一个措施都与企业的盈利能力密切相关。另外，如何合理有效地让员工分享企业成长过程中所带来的收益，这也是一个创新型人才管理的难题。如根据企业初创期的老员工与后来的职业经理人的不同诉求，进行股票期权激励、年薪制、津贴与退休计划等，长短期激励结合，以求尽量解决传统的薪酬体制下激励弱化的问题，以及越来越多的因企业所有权与经营权分离而产生的委托代理问题。

股票期权激励机制还有助于稳定出色的经营者。股票期权激励机制将经营者的利益与公司自身的利益紧紧地捆在一起，保证了有能力和有贡献的人可以获得相应的报酬，因此可以有效防止人才因企业回报不对称而流失。

三、塑造适合发展阶段的企业文化

企业文化一般指员工的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和，是企业在经营管理过程中所创造的具有本企业特色的精神财富的总和，它对企业员工具有重要的导向作用、激励作用、凝聚作用和约束作用，是对企业规章制度等外在约束的一种有效补充，就如同企业和员工之间形成了一种良好的“心理契约”。

当前许多中小企业尚没有把企业文化建设纳入企业管理的正式议程，或者高度不够。有的虽然有了关于经营理念、经营使命和人才价值观等一些文字性的描述，但往往带有一定的普遍性、模仿性，缺乏创造与个性化，甚至是从其他企业的“X文化”变通而来的“X’文化”。

企业文化要根据企业自身发展阶段的不同而因势利导。一般地，企业初创期往往体现的是领导文化，简单实用，如井冈山时期毛泽东经屡次倡导提出“一切行动听指挥，不拿群众一针一钱，一切缴获要归公”的三大纪律，简洁好记，实用有效；而企业快速发展阶段占主导的是制度文化，层级增多、规模扩大，常见走了一批老员工又来了一批新人，人性化管理开始突出；在企业成熟阶段常以精神文化为主，人性化的管理制度和公平公正性有了质的发展，快乐员工和最佳雇主是此阶段企业文化的代名词。

因此，企业根据自身发展阶段和内外环境特点，来制定、调整、升华自己的企业文化，最大化利用企业文化这一有力工具的同时，做好文化传承等保障性工作，来理性约束、自觉塑造、持续发展一大批以共同价值观为核心理念的企业骨干人才，让二流人才通过企业文化的熏陶成为一流人才；那么，企业就能更好解决企业发展最为重要因素之一的“人”的问题，让企业文化创造它本应体现的潜力价值。

综上所述，为精心下好人才管理走出人才困境这盘棋，中小企业管理者一方面可以最大化利用国家对中小型企业财政、税收及其他人力相关的政策措施支持，另一方面更应把人才战略甚至人员计划提到与资金计划、产品研发和市场营销计划一样的高度上来，多借鉴多学习，善于利用外脑，多与行业专家和专业咨询机构交流，过程中更加清晰地认识自己，提高自我；而后因地制宜，量体裁衣，就一定能超越对手，不仅可以安然走出人才困境，而且还能变被动为主动，在人才之争战役中成功塑造企业文化，建立健全人才管理机制与相关制度，完善综合薪酬体系，从而促进产、销、研业绩增长，达到良性循环。

第五篇：浅析中小型企业人才激励机制问题

浅析中小型企业人才激励机制问题

工商管理 朱贺

摘要

“激励”一词是管理学术语，指的是对人内在以及外在动力的持续性激发使得被激励者的内心持续保持在一种兴奋状态，并按照内心中的预期目标不断前进的心理过程。激励是对人的积极性、创造力、智力以及其他能力的内在潜能的激发。中国的中小企业在之前高速发展的经济背景下不断提速前进，但是与此同时整体经济环境的逐渐变化和企业间的白热化竞争，也使得我国中小企业头顶上的“悬剑”逐渐落下，这里有技术、资金以及管理水平等内在问题也有政府政策、社会服务能力等外在因素的制约。本文试通过对中国国中小企业公司内部的员工激励机制的分析和总结，结合国内外优秀经验以及当下经济现状以及未来经济发展形势，给我国中小企业人才激励制度提出合理性的建议。

关键词:激励 中小企业

摘要................................................................................................................................1 1.引言............................................................................................................................2

1.1研究背景及意义..............................................................................................2

1.1.1研究背景................................................................................................2 1.1.2研究意义................................................................................................3 1.2国内外研究现状..............................................................................................3

1.2.1国外研究现状........................................................................................3 1.2.2国内研究现状........................................................................................3 2.激励机制概述............................................................................................................4

2.1员工激励机制的定义...............................................................................4 2.2员工激励机制的类型...............................................................................4 2.3员工激励机制建设的意义..............................................................................5 3激励及激励机制对于中小企业发展的作用............................................................5

3.1激励对于员工的影响......................................................................................5

3.1.1激励对于员工的心理影响....................................................................6 3.1.2激励对干员工工作的影响....................................................................6 3.2激励机制建设对于中小企业发展的作用......................................................6 4.我国中小企业激励机制存在的问题........................................................................6

4.1激励方式单一..................................................................................................6 4.2激励机制缺乏针对性......................................................................................7 4.3激励机制缺乏制度保障..................................................................................7 4.4缺乏“以人为本”思想..................................................................................7 4.5企业文化建设意识薄弱..................................................................................7 5.加强中小企业员工激励机制建设的对策和建议....................................................7

5.1强薪酬制度的合理性......................................................................................7 5.2建立科学的绩效考核体系..............................................................................8 5.3注重员工的精神需求,坚持以人为本.............................................................8 5.4激励机制制度化, 强激励机制的制度保障...................................................9 5.5建立健全企业文化建设..................................................................................9

1.引言

1.1研究背景及意义 1.1.1研究背景

自从我国开始进入市场经济改革以来，国家的整体实力逐步提升与此同时，中小企业也从无到有、从小到大、从少到多，现如今我国的中小企业已经成为我国市场经济构成中的重要成员，而且在进入21世纪以来，中小企业所体现的创新力与潜力已经成为推动国家进步、社会前进、经济发展的重要力量。而激励机制正是中小企业人力资源工作的核心工程，关系着企业和员工的发展和命运。拥有一个优秀的中小企业人才激励制度和选人、用人、培养人的人力资源管理体系，是激励员工的关键所在，这也是如何在“财智时代”吸引优秀人才的制度保障，更是使员工形成和企业相统一的核心价值观，并最终完成企业整体战略目标的最为基础性但也是最重要的工作。

但是因为我国的国情和经济发展情况，大部分的中小企业发展还不够成熟，各种管理制度和经验都还有待进一步提高，其中尤其是激励制度的发展很不完善，不能充分的激励员工并调动员工的创造力和积极性，也因此许多中小企业在市场竞争中并不能够占据充分的优势，而导致企业发展不起来或者逐步走向衰落，所以通过何种方式来升级企业的人力资源管理制度、优化中小型企业员工激励制度、吸引企业紧缺人才提升中小企业市场竞争力就成了众多中小企业亟需解决的问题。

1.1.2研究意义

企业的人力资源管理工作是为了整个企业的生存和发展服务的，就整个人力资源管理体系而言，员工激励制度是整个体系中尤其重要的组成部分，就当下的市场环境看来，科学合理的人才激励机制对整个企业的发展来说可谓是举足轻重，目前各个企业的管理者也都深刻认识到了人才激励机制的重要性。所以说在我国中小企业可以充分的利用员工激励机制来最大程度的激发员工的创造力、作积极，就在可以市场环境中占据充分的发展优势，这也是中小企业人力资源工作一直要考虑并创新的主题。

现如今中国的中小企业面对国内外市场的白热化竞争，科学合理的员工激励机制对于中小企业的科学经营和良性发展发挥着关键性的作用。在当下只有吸引优秀人才，充分利用激励机制激发员工的主动性和创造性，才能使得企业的市场竞争力持续增强，在人才竞争中持续占领高地，最后才可以在市场经济的激烈竞争中令本就弱小的中小企业保持竞争力，并做大做强。

1.2国内外研究现状

1.2.1国外研究现状

随着经济全球化水平不断提高，我国经济实力的飞速提升，作为劳动资源一种的人力资源越来越受到企业高层的重视。在全球化经济背景下，市场经济的竞争异常激烈，人力资源能力的突出可以为企业在市场竞争中取得绝对优势，而且这种优势将不断扩大，其中西方经济的飞速发展就是一个非常好的例证。在西方经济体制中，人才激烈机制问题是一个老生常谈的问题，尤其在企业管理工作和人力资源管理工作中更是一个不可忽视的环节。并且人才激励机制相关问题也已经伴随着世界经济的快速进步形成了一套科学完整的人才激励体制理论，该理论的研究角度分为心理学和组织行为学两个方面；就理论层次上来说相关理论可以分为两个层次：其中一类是以亚当斯的公平理论、波特与劳勒的期望理论、金纳的强化理论为主要代表；另外一类是以人类的心理和行为为研宄对象的激励理论，这部分理论以默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论为代表。

1.2.2国内研究现状

与发达的西方国家相比，在人力资源领域中我国关于人才激励机制问题的研究起步晚，研究还不够深入，其中对于人才激励体质理论的研究的深入和系统性上与西方发达国家相比仍就存在相当的距离，整体来说我国对于该理论的研究还在初步阶段，欠缺深度和广度。目前国内学者对中小企业人才激励体制的观点各不相同，人才的激励体制问题是所有企业尤其是中小型企业的发展要解决的核心问题，人才激励体制的构建有着行政手段无法替代的作用。对于我国中小型企业人力资源管理中的人才激励机制建设问题，我们必须具体问题具体分析，量体裁衣根据自身的发展情况，有选择的对国内外其他企业的先进理论进行吸收和借鉴。

目前国内的中小型企业人才激励机制的运用可以分为以下三个阶段:

第一，单一激励阶段。在我国中小型企业的初创时期，大部分企业采用的是所谓精神激励或单纯的物质徼励形式，其中更偏重于精神激励，就像：评先进、领导表扬、发证书等，极其欠缺物质激励。

第二，物质激励为主阶段。在市场经济的初期，多数企业用奖金的形式来对员工进行激励，调动员工的工作热情和积极性，从而可以进一步的提高劳动生产率和企业效益。

第三，多种激励方式并存阶段。随着全球化的发展，国内的中小型企业家开始接触国外的人力资源管理理论，逐渐越来越多的中小企业管理层已经意识到多种激励相结合的激励方式的效果是最为理想的。

2.人才激励机制概述

2.1人才激励机制的定义

人才激励机制是单位领导者通过外部因素并结合有效手段来满足或者限制雇佣员工的各方面需求，并且依靠科学的制度约束员工并激励员工、调动其工作积极性，最终使员工可在高昂的精神状态下完成设定的目标，这个过程就是激励机制。就企业来说，尤其是中小企业，员工激励机制的本质就是依靠科学合理的制度，推动企业员工朝着共同的目标做出持久的努力。

2.2员工激励机制的类型

随着全球化竞争的激烈以及知识型经济正式时代，众多中小企业的管理者认识到企业的竞争从根本上来说是人才的竞争，人力资源可以说是资源之首，中小企业的快速发展，主要凭借该企业的人才竞争优势。员工激励机制是人力资源管理的重要组成部分，它存在于于企业的各个重要环节，和企业员工的个人利益有着极其密切的联系。主要形式有:

1、物质激励

生理需求是人们进行社会活动、维持生存的基本动力，物质激励就是满足人的生理和生活需求。物质激励是员工奋发工作的动力源泉。物质方面的激励还包含有员工薪酬、工资晋级、奖金、生活福利、保险、住房等等。

2、目标激励

目标激励就是引导员工根据自身设定的目标，鼓励员工为完成设定目标而努力奋斗，员工受到鼓舞并具有向上的动力与激情，就会要求自己追求进一步的目标。

3、尊重激励

尊重激励员工爆发的催化剂，尊重员工才能赢得员工的忠诚。管理者们要尊重各层员工的独立人格以及价值取向，尤其是基层员工的诉求，一定要及时满足员工的合理需求，这是企业对员工尊重的表现。

4、参与激励

参与激励是指企业要培养企业员工的主人翁精神，现在员工都有参与管理工作的需求。企业的管理者需要制定员工参与制度，提供机会让企业的员工为公司的发展出谋划策，并对采纳建议的员工进行物质奖励，使员工参与到企业的管理工作中，增强员工的企业归属感。

5、工作激励

工作本身有激励的作用，每一个人的工作能力各不相同，因此工作对于每个人的难易程度也不一样，高难度并富有挑战性的工作是激发员工斗志、调动员工积极性的通用方式，企业的管理者要学会安排工作的艺术将工作任务进行合理分配。

6、培训激励

在全球化竞争白热化的经济时代，科学知识在飞速发展，更新的速度也在不断加快，不断有新的知识涌入，知识的数字化、电子化、网络化也在进步。这一切变化都在激励我们要不断学习新的知识，并将知识转化为能力，用到工作当中去。企业必须要及时的给员工提供学习培训的机会与平台，否则的话就会造成员工知识与能力停滞不前，公司也得不到更新，知识结构出现老化，进而会影响到企业的可持续发展。

7、荣誉激励

荣誉就是自我的能力得到了组织的肯定并且受到了他人高度的评价，通过证书、点名赞扬等形式满足来员工受到尊重的心理需要。荣誉激励可以使员工得到精神上的满足，这是激发员工不断进取的激励方式之一。

8、授权与提升激励

授权奖励指的是企业的管理者下放部分权利给员工，使得员工在完成工作任务时可以充分的利用自己之前的知识及能力并可以独立完成各项工作任务。授权奖励是精神激励的方式之一，这可以在精神上鼓舞员工。

9、绩效考核激励

一直以来绩效考核只是激励机制的一构成部分,许多人认为它只是为了给员工增减工资的一个参考依据。实际上，企业员工如果要想获得满足，并且可以实现自我价值，尤其要在企业内部体现自我价值，就需要绩效考核结果作为依据。

10、负激励方式

负激励方式就是淘汰制、开除、降职、处罚等负面的激励方式。强化理论表明，可以通过处罚激励员工从而不断提升员工的竞争意识，这可以给员工造成一定的压力还能够约束员工不符合企业任务的工作行为。通过企业的实践可以证明员工激励包括正面以及负面激励，在二者当中正面激励的效果要远远大于负面的激励效果。

2.3人才激励机制的意义

激励的目的就是是激发员工内在的潜能，从而可以充分的激发人的意志力，并充分调动员工的创造性以及发散性的思维能力。企业的人才激励机制建设是激励企业员工非常有效率的企业制度，评判一家企业是否能够科学合理的向前发展，从根本上来说是由企业员工的能力和创造性的高低与否决定的。所以企业假如想在竞争中提高自身的核心竞争力的话就必须得重视企业的人力资源工作。而只有采用合理且有效的激励机制才可以吸引并留住人才，并把企业的优秀人才团结起来形成一支专业高素质、高忠诚度的企业队伍。

3激励及激励机制对于中小企业发展的作用

3.1激励对于员工的影响 3.1.1激励对于员工的心理影响

人的一生是否可以获得成功，除去外部因素外自我的激励也是非常重要的因素。所谓自我激励其实就是在心理上产生一种积极向上的心理的自我暗示。通过诸多研宄我们可以发现，一个人必须要时刻保持积极向上的情绪和非常乐观的心态以及百折不挠的毅力，使得自己充满着能量，只有这样才能算得上是一个健康的人。这一点，激励可以指引人们一步步成为这样的人，激励可以使被激励者对世间美好的事物产生无向往、希望，并且可以催人奋发图强，大体上来说每一个人都有希望可以得到他人的欣赏，并且只有当肯定多过质疑的时候，才能够激励人去更好的表现自己。所以说激励可以使人产生奋发的激情与勇于直面挫折的勇气和努力实现自我人生价值的决心。

3.1.2激励对干员工工作的影响

现如今现代企业间的竞争其本质上来说就是人才的竞争，也就是是企业内员工工作素质和能力的竞争。就中小企业来说，中小企业的发展水平和企业员工的工作能力、热情等因素密切相关。

1、激励可以充分调动员工的积极性和工作斗志。在中小企业当中，领导者通常会注意到业务能力突出的员工，常常忽视业务素质和水平并不太高的员工，许多领导者在意个体员工的工作能力和业务水平，并且会认为企业的绩效完全是由所雇佣员工的个体素质来决定，这是一种非常错误的观点。这种并不科学的观点会导致人才的大量流失，人力资源工作并没有发挥最高的效率。

2、激励可以更有效地激发企业员工的潜能，并进一步的提高员工整体素质。从理论上来说，每个员工都有无限的潜能。作为一个企业的优秀管理者，只有在充分发货员工的才能之外，采取科学合理的激励措施才可以挖掘员工的潜在能力，从而不断提升员工的业务能力，使得所雇佣的员工可以在企业生产的过程当中充分发挥自己的能力为雇主创造更多的价值。

3.2激励机制建设对于中小企业发展的作用

人才激励机制对于中小企业发展的作用可以简单归纳为以下四个方面:

首先，人才的激励机制可以在竞争激烈的人才市场为中小企业招来人才，在白热化的企业竞争当中，中小企业若要在激烈的市场竞争中占据优势就务必重视人才，作为企业的管理者就一定要构建合理的的人才激励机制，并凭借各种优政策和优厚的福利待遇吸引企业所需要的优秀人才,从而促进企业生产,提高生产效益,进而来提高企业的核心竞争力。

其次，人才激励机制可以激发企业员工内在的能力，所以说假如一个企业如有健全合理的人才激励机制就会充分激发员工的工作热情和创新精神，而且能够提高中小企业员工的整体业务能力从而提高企业的生产效率并产生更高的经济效益。

再次，人才激励机制建立的目的是为企业留住更多优秀的人才，任何一个企业的发展都需要三点：一是直接的成果绩效、二是企业的价值实现、三是人才的发展。三方面缺一不可，企业人才未来的发展就要求管理者必须要注重企业雇佣员工的激励，科学合理的人才激励制度不仅是要吸引优秀人才更要留住人才。

4.我国中小企业人才激励机制存在的问题

4.1方式单一

目前我国许多中小企业的管理者都片面认为单纯物质或者奖金奖励就可以达到想要达到预期的激励效果，而忽视了对员工的精神激励，更是缺乏深层次激励，这种单一的激励方式激励员工的效果并不理想，而且稍有不当就会起反作用，破坏员工工作积极性。而且还一部分的中小企业管理者过于重视精神激励忽视物质激励，结果当然也是激励效果不佳。从根本上来说，我国员工激励机制建设的不平衡和执行不到位也是中小企业管理者对激励机制理解不到位的重要原因。

4.2激励机制缺乏针对性

我国中小企业激励机制普遍缺少针对性，许多企业的激励机制只不过是照搬其他企业的激励措施，而缺乏针对性。照本宣科的用其他企业的激励机制来激励员工，而不注意对自己企业员工进行系统分析，只凭借数据来猜测员工的需求，这种方式是非常缺乏科学性和合理性的，所以我国多数的激励政策缺乏及时性，这就在一定程度上导致了有效资源不能得到良好利用造成严重的浪费。

4.3激励机制严重缺乏制度保障

中小的企业管理者的第一步就是要制定详细且操作性强的制度，接下来才是用制度来管理企业和员工。在我国，大部分中小企业的制度建设是不健全或者不严肃的，这和管理者的个人意志密切相关。我国许多中小企业都欠缺完善的激励制度，虽然大部分的企业一直在制定相关的激励制度，但是总是欠缺执行力，落实不到位，并没有将制定的激励制度渗透到企业的各个环节当中来。

4.4缺乏以人为本思想

根据实践和研究证明人的欲望和需求是产生行为的根本原因，这一点是企业选择何种科学合理的激励机制的重要依据。只有管理者可以到员工当中去用心进行交流，才能够明白员工究竟在想什么、需要什么、渴望得到什么，这才是一个科学合理的激励机制的前提。但我国的众多企业的管理者对员工的内心需求视而不见，不能针对员工的不同需求做出不同的激励方式。

4.5文化建设意识薄弱

优秀的企业文化是一个企业可以持续发展壮大的根本所在，一个企业的发展需要有着明确的价值观、文化观念、精神支柱作为企业和员工之间沟通的纽带。我国的大部分的企业员工所有的只不过是打工仔的意，非常的欠缺主人翁意识和认同感。而企业的文化氛围不足则会导致企业内部以及部门之间的凝聚力不足，甚至有可能会发生各部门衔接堵塞的状况，这在最终损害的就是企业和员工的利益。

5.加强中小企业员工激励机制建设的对策和建议

5.1强薪酬制度的合理性

中小企业的薪酬制度的建设是在根据企业员工各方面的需求而制定的科学、合理的激励机制。薪酬制度可以分为物质方面和精神方面,主要包括发放福利、薪资、奖金、津贴等。在现代的科学管理时代中,薪酬制度的建设在企业的人力资源管理中的作用越来越重要,已经渐渐成为人力资源活动中最敏感的、最关键的组成部分,是最核心的部分。薪酬制度可以将企业与企业的员工紧密的连接在一起,是我国中小企业的战略目标的重要组成部分。对于中小企业而言,科学、合理的员工薪酬制度是企业总成本中非常重要的组成部分,它属于可以获得一定回报的投资行为,是保持企业的竞争力、促进员工与企业共同发展的最有效最直接的手段之一;相对于企业的员工而言,薪酬是员工维持生计,提高生活质量的重要保障,它不止是员工劳动的货币体现形式,还在一定程度上体现了员工的自身价值,是对企业员工工作能力的认同,使员工保持工作热情的激励方式之一。因此,一个科学、合理的企业薪酬制度,既能够满足员工的生活需求、自我实现需求以及能力提升的需求,还能够充分调动员工的工作热情、引发员工的斗志、激发员工的潜能与创造性,进而使员工自身素质不断提升,更加具有竞争力。

5.2建立科学的绩效考核体系

绩效考核体系建设也是激励员工的重要因素之一。它是中小企业人力资源管理中的一个重要激励手段,是企业激励机制建立的基础,是建立科学的、有效的员工考核体系的关键。它的主要功能是引导、激励员工行为,提高企业员工的工作效率,向着企业的目标而去努力。能够体现员工的工作能力、工作绩效的绩效考核体系,能够激励员工不断地创造佳绩。此时,绩效考核的意义不止是企业管理者对于员工的工作绩效情况的考核,同样也是企业员工的一种成就感的满足。让企业员工真正的参与到绩效考核的过程中来,让员工切实了解考核的全过程,才能使员工更加认同考核结果,更加真实的体会到企业发展运作的参与感;通过对于企业员工自我发展意识的了解,能够为员工提供升迁发展和培养提高自我能力的机会,令员工有一定的企业归属感。

在绩效评估考核前后,企业管理者同被评价的员工之间进行了有效的沟通,共同商讨考评结果,从而达到了通过绩效考核激励员工的作用。绩效考核是对企业管理的过程的一种控制,它的核心企业管理目标是通过对企业的组织、团队及其员工的绩效进行评估,对于评估结果进行分析、反馈,以此来实现对于员工绩效的提升,进而不断提升企业的管理业绩。同时,可以将绩效考核的结果作为企业员工的薪酬、奖惩、培训和晋升的依据。我国大多数的中小企业 将绩效考核定位成为利益分配的工具和依据,以此来激励员工。

5.3注重员工的精神需求、坚持以人为本

为了能够不断提升中小企业在现代市场竞争中的实力,中小企业的管理者必须要转变传统的管理理念,真正深入到员工群体当中去,了解员工所思所想,掌握员工需求,让员工真正体会到组织的关心,坚持“以人为本”的观念。作为企业的管理者首先要全面的、正确的认识自己,特别要认清自身的缺点与不足,不能盲目自信,避免因个人主义而造成企业的损失,要做到:“一日三省”,企业管理者要摆脱传统观念的束缚,将“以人为本”的思想深入到人力资源管理各个环节。

要针对中小企业员工的不同的层次需求,釆用人性化的激励方式,充分的发掘人得潜能,做到人尽其才、适才适用。始终把人的需求和企业的利益放在第一位,加强对企业员

工的培训工作。其次是中小企业的管理者要根据社会的发展变化不断更新观念,通过观念的更新,进而不断更新指导性的理念,树立与当今时代发展相适应的员工激励机制建设观念。企业能否得到长久的发展,其关键是员工的发展,如何更好地管理员工是企业管理中比较重要的一部分。现代管理学的观点认为,人不仅仅是经济的人,同时也是社会中的人,人作为一个个体,为了能达成一个共同的目标而组成企业和组织,因此,中小企业的管理者应该特别重视企业员工的管理。

5.4激励机制制度化、强激励机制的制度保障

从企业员工到组织都需要激励,企业管理者也会在管理过程中采用各种形式的激励措施。我国中小企业的发展缓慢、效率低下不仅仅因为没有建立科学、完善的员工激励机制,其中一个重要的原因是因为激励机制未得到有效的实施。再好的员工激励机制如果没有得到落实,那也仅仅是一纸空文。大部分的中小企业的员工都是企业发展的功臣,都曾经在企业遇到困境、发展遇到阻碍的时候,忠于企业,无私的贡献了自己的力量。但仍有一部分中小企业的管理者没有及时的将承诺兑现,不按照企业员工激励机制进行操作,员工工作价值及需求不能得到体现和满足,大大削弱了企业员工的工作积极性,对企业产生了质疑,不仅使企业的信誉损伤,还造成了人才的大量流失。因此,“无规矩不成方圆”,制定与企业员工激励机制配套的、合理的激励制度迫在眉睫。唯有将企业系统化、科学化、合理化的激励机制制度化,让制度来管人管事,依照制度来实施激励机制,才能将激励机制真正实施到位,从而真正达到激励员工的效果,促进企业的蓬勃发展。

5.5建立健全企业文化建设

企业文化作为现代中小企业员工激励机制的重要手段之一越来越受到企业管理者的重视。企业文化是员工在日常的经营活动中创造的具有企业特色的群体意识和行为规范,是企业在生产经营的过程中渐渐形成的日趋稳定的有自身特色的企业精神、制度、习惯、及其与之相联系的经商观念和指导思想等。企业文化是得到了企业员工一致认可的核心价值观念。企业的管理实质也是一定的文化塑造人,文化的竞争力是核心竞争力中隐藏的一种无法被模仿的、无形的能力。这股无形的力量渗透在企业员工的日常生活和工作当中,影响着员工的能力的发挥和企业员工之间的和谐氛围,同时也影响者企业管理者的管理方式、领导风格,无形的影响着企业的每一位成员。通过企业文化的建设来激励员工的积极性和创造性,将企业文化融 入到人力资源管理的每一个环节,使企业的激励行为成为员工的自觉行为,自觉地融入到企业中去,自觉的、积极地为企业的发展贡献自己力量,推动企业不断发展最终实现企业目标。

参考文献

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