寿险公司经营的内部管制策略

第一篇：寿险公司经营的内部管制策略

一、前言

2006年1月,保监会发布了《寿险公司内部控制评价办法(试行)》,还设计了《寿险公司内部控制评估表一法人机构》和《寿险公司内部控制评估表一分支机构》作为《办法》的附件。保监会希望以此促进寿险公司加强内控建设,以提高竞争力。所谓内部控制是企业各项经营管理工作的制度基础,是企业持续健康发展的根本保证,企业的管理工作其实就是从建立健全内部控制体系开始的,企业的所有经营管理活动都无法游离于内部控制体系之外。一个健全合理有效的内部控制系统,是对企业相关业务财务活动进行组织、制约、考核和调节的重要手段,在企业经营管理中具有举足轻重的地位。作为从事特殊金融服务行业的寿险公司,本身就有风险的集中性、客户的广泛性、经营的长期性和管理的复杂性等经营特点,所以寿险公司的经营目标应当且必须将风险防范工作摆在突出重要的位置,而加强企业内部控制体系建设,提高企业内部控制的健全性、合理性和有效性又是防范寿险公司经营风险最直接有效的手段。

二、寿险公司经营环节的内部控制措施

1.加强销售控制。寿险公司要建立一支高素质的销售队伍。无论是采取代理人、经纪人销售的方式,还是运用公司的直销渠道,或是借助其他销售渠道,寿险公司都应该严格规定销售人员的职业资格和道德品质,还应完善现有的培训机制,对销售人员加强保险和金融理论等专业知识教育的同时,不可忽视提高其法律意识和职业道德,如开展《保险法》教育,讲清在销售过程中不遵从最大诚信原则的后果等。改变传统的强调话术和销售技巧的培训模式,应努力提高销售人员的综合素质,使其真正体会到销售保险实际是在散布保障幸福的安全网。此外,寿险公司还应为员工提供持续的教育机会,提倡对保险知识的自学与交流,鼓励他们参加保险方面的国内外专业资格考试。2.加强承保控制。核保人员自身要具备保险学、医学、法律基础知识,最好兼备丰富的社会常识和一定程度的心理学知识,要注意总结实践经验,具备强烈的风险防范意识,还要学会怀疑,但不是无根据的猜测,既要有职业道德,又要有责任心。例如,面对着大量的投保信息,核保人员在输入资料和核查信息时必须集中精神,不得偷工减料,使整个核保过程流于形式。同时,寿险公司应采用具有自我检查功能的计算机软件系统,软件应自动检查输入资料是否存在常识性错误如有无错别字等,并强制要求核保人员输入必须的信息,否则系统自动拒绝信息的保存。寿险公司核保人员应实行责任制,根据其专业原则和核保手册在相应的权限内做出核保决定,权限之外的应上报,绝对不能为了增加业务量而弄虚作假,降低承保标准。当保险金额超过—定额度时,需由核保主管决定或由主管会同负责医师、精算人员共同商榷。寿险公司还可设置专门的核保委员会,负责保险金额过于巨大或较为复杂、难以处理的保单的核保工作,核保委员会由公司的总经理、业务、财务、精算等部门经理和核保主管共同组成。

3.加强理赔控制。理赔人员在调查索赔材料时应认真细致,重视细节问题。例如,对寿险业务的投保单内容要逐项核对;检查报案时间是否符合保险条款规定,是否超过索赔时效;属于附加险业务的,应注意主险是否有效;续保业务是否提供了上一个保险期间的保单副本;检查有效保额,扣除已发生的赔款。明确理赔人员的权限设置。对于预计赔付金额较大或社会影响较大的案件,理赔人员应尽快通知理赔主管,理赔主管要迅速决定是否启动理赔例外管理应急程序;对理赔权限之

外或疑难的案件,理赔人员应及时通过理赔主管向上级理赔部门通报。寿险公司可临时抽调各部门的专家组建理赔决策小组,共同处理重大案件的理赔工作。除此之外,还要细化理赔岗位,明确分离不相容职务。核保和理赔岗位必须严格区分开,由不同的员工担任。在理赔过程中,调查案件情况和计算给付金额的岗位要分离,复核理赔结果和计算给付金额的岗位也要分离,查勘过程应由双人共同参与,互相监督。4.重视并落实预算控制。有效利用预算控制工具控制寿险公司资金的合理支出。预算控制是内部控制的一个重要方面,覆盖了保险的销售、费用、投资和融资等环节。寿险公司对各环节编制详细的预算和计划,并通过授权,由相关职能部门对预算和计划的执行情况进行控制。预算控制应抓好以下环节:设置预算委员会,组织、指导公司的预算工作;预算必须体现公司的经营管理目标,并在执行过程中,应按照审批程序进行适当调整,以便其更加切合实际;明确预算指标的下达以及相关部门的责任人对预算的落实程序,并根据预算执行情况对责任人进行考核;进行总量控制,要求营业费用预算年度总额不得超支,各明细科目预算额也不得超支;监控预算的执行过程,对预算执行情况进行总结和评价,及时分析和控制预算差异,同时采取改进措施,确保下阶段预算的执行。5.完善财务监督体制。财务监督体制是指对寿险公司各个层次的财务会计活动的合法性、合理性和盈利情况进行分析和跟踪,保证财务数据真实准确,确保股东利益不受损害、公司资产得以保全、赢利能力得以保证。监督的重点在于持续性、系统性和有效性,并强调问责。完善财务监督体制应做到:对于监督人员进行授权,使其清楚自己监督权限的大小;从会计流程开始实施环环相扣的监督,即复核记账凭证的人员负责监督审核原始凭证和编制记账凭证的人员,汇总编制财务报表的人员负责监督复核记账凭证的人员,这样就能使会计工作人员之间紧密配合,形成相互制约的机制;审计部门应对财务部门的不同岗位进行定期或不定期的审计,及时发现问题,督促财务工作人员始终恪尽职守。6.保险资金运用控制。保险资金运用是指在经营过程中将聚集的保险资金部分用于投资使保险资金增值的业务活动。寿险公司必须审慎地依据相关规定确立符合公司风险承受能力的投资政策,严格遵守入市资金的比例限制。董事会和投资委员会应定期修正、检查和审批这种政策,以确保投资风险的控制。负责投资工作的员工要有遵守保险法规和执行公司规章制度的自觉意识,避免有法不依、有章不循的行为发生,不要使内部控制的具体措施形同虚设。内部审计部门可配备专门的员工负责监督整个投资控制的执行情况,还要与风险管理部门、投资部门加强沟通,及时发现问题、解决问题。另外,寿险公司还要严格区分保险资金运用涉及到的不相容职务,如投资计划制定,项目评审,投资决策,交易授权,交易执行,交易记录,资金支付,证券收发,财务核算和资产保管等均属于不相容的职务,不能由一人兼任多职。还要注意建立健全投资决策的授权制度,明确投资决策流程中各岗位对资金运用的权限大小。

三、结语

总之,随着我国寿险业的快速发展,我国寿险公司在内部控制体系建设方面已经取得了一定的成效,但从总体上我国寿险公司内部控制体系建设水平还远远不能适应自身业务迅猛发展的需要。新时期,我们必须不断提升寿险全行业的整体内部控制体系建设水平,最终目的在于维护寿险行业的安全与稳定,保护社会经济秩序与投保人、投资人的利益,从而使我国的寿险公司能够逐步建设成为资

本充足、内控严密、运营安全、效益良好、服务先进的现代金融企业,带动我国寿险行业又好又快发展。

第二篇：寿险公司营销经营现状分析

寿险营销的经营层面从总公司、分公司、到中支公司、服务部、到营业部、营业组，经营层面越来越低，但经营水平确越来越高。当营业组主管都有经营思想，有经营重点、懂得运用经营手段把握经营节奏以得到经营效果时，也就是说营业组主管都成熟到有经营团队的能力时，这将是寿险行业的“梦之队”，将所向披靡，这是寿险团队经营的最高境界。

众多保险公司的经营层面停留在分公司，这是由中支层面营销部、培训部没有独立的经营能力而造成的，这种情况并不少见，这就要求分公司要有强大的营销组织和协调能力，要有强大的营销部和培训部。而分公司的营销部远不够专业，更谈不上强大：作为中支一级机构，我没听说分公司营销有全年战略规划、半年节奏规划、季度详细规划和总结，只有月度激励方案。按照营销规律，每月营销业绩截止日前一个星期到10天，分公司营销部应该下发下个月的经营思想、经营主题、经营节奏、激励方案初稿，以便各个机构研讨、汇总、准备。而实际情况是每一次都是临时下发方案，没有中支、服务部、营业部《操作手册》或《行动指南》。没有KPI指标分析会，没有个性化的中支分析、没有营销节奏的讲解、没有行辅工具的开发，没有话术的研讨、没有险种分析、没有险种组合推荐……只有要求马上启动。营销部只做三件事：制定激励方案、核对激励方案、追踪激励方案。一切围绕激励方案在做事，而不是围绕团队在做事，更不是围绕市场做事。反观培训部更像营销部，有情况调查、有数据分析、有问题研讨、有解决方案实施。培训部其实比营销部更有营销情结和营销

悟性。

营销部虽然只围绕激励方案在做事，但就这一件事也没有做好。首先，几乎所有的方案都在激励“结果”，而从来没有激励“过程”，因此效果大打折扣，激励方案成为了表彰方案；其次，激励方案为花钱而设定，激励方案激励点不明确或者说太多，等于没有，（开单、1000P、2000P、3000P、5000P、10000P、15000P、20000P……，激励点太多等于没有激励点）；第三，激励方案太多等于没有激励方案，每个月同时最多有十几个方案！营销员记不住的方案不可能有效果，没有效果的方案制定了干什么；第四，激励方案复杂是使团队混乱的重要原因。复杂的方案我们的的素质业务员记不住、容易误解、形成人为制造的团队负面；第五，复杂的方案核对困难，兑现时间拖长，激励的及时效应完全没有。核对出了错的，不断骂公司骗人，核对没有出错的，当两个月后方案核对完毕兑现到业务员手中时，业务员心里说“他妈的，现在才给老子”；第六，公司化大量的时间人力大面积追踪业务，得到的却是效果反弹，中支、服务部认为分公司手太长，强力追踪导致业务员反感、中支和服务部的威信降低。业务员感觉繁多强力的电话追踪里，分公司、中支和服务部只关心结果，对市场上出现的问题、困难或者视而不见、或者束手无策，无法给营销一线以帮助，因而反感。

总之，公司每个月花费大量的人力、物力、财力……没有有效提升业绩平台，却给团队带来不满和不和谐。方案越来越重，效果却越来越差。在这样的引导下业务员围着激励方案转，口味越来越重，手拿

业绩与公司谈条件，佣金和《基本法》导向荡然无存：出不出勤不重要，有业绩就行；专业知识不重要，有业绩就行；拜访习惯不重重要，有业绩就行；填写经营日志不重要，有业绩就行；欺骗误导不重要，有业绩就行；寿险意义和功用不重要，有业绩就行；只有利益引导，为了达成方案奖励不择手段，契约品质不断下滑，续期情况自然每况愈下。套取方案成为家常便饭、退保撤单习以为常，与公司利益对抗成为理所应当。

本来公司营销赖以生存和壮大的营销团队在长期的方案经营中逐步站到公司的对立面。

在业绩提升方面如此，在组织发展方面也如此。业务来源应该建立在寿险的意义和功用的基础上；组织发展应该建立在寿险从业人员的职业生涯规划的基础上，这样才是科学健康的发展模式。

我在白城尝试地提出新的职业生涯规划的感念，几乎所有听过的人都认同，但也几乎所有的人在实际工作中不得不放弃正确的观念以顺应公司的政策来做组织发展。

所有绿色通道、快速晋升方案、聘才方案在实际运作过程中明显表达出：公司要的是人力，而非团队。所以大家都在为了得到公司的奖励而做人力。什么职业生涯规划、什么人品、什么学历、什么年龄、什么家庭背景、性格因素、什么人脉关系、形象外观、工作经历、要求限制、什么面试选择、岗前培训、从业资格……，组织发展增员过程中一切重要的因素和环节统统简化甚至省略。因此，在增员方案、聘才方案的引导和刺激下，人力突飞猛进，但是团队却几乎没有什么

发展。公司花费了大量的人力、物力、财力，收获大量的工号和大量有名无实的主管、经理，但是团队的实动人力、千P人力和业绩平台没有有效地提升。而大量这样“晋升”的主管基本素质并不高，传说中和期望里保险公司的营销主管吃香的喝辣的，并没有发生在自己身上，他们认为自己为公司作出巨大的贡献却没有得到应有的回报，内心极不平衡，因此，变本加厉、更加疯狂地运用所有手段套取公司的各种激励方案。由于主管带头整个团队的风气变得乌烟瘴气。少数有经验、懂得营销规律的正直的主管，无法改变大环境，最后只有随波逐流、同流合污，极少数最有远见和正义感的主管顶多洁身自好、超然物外。这时团队走入恶性循环已经没有什么力量可以阻挡。

大量的新人进入公司仅仅通过为期3天的新人班，无法让新人有效了解行业、了解公司，更谈不上了解险种、了解销售；

以这样的团队氛围和出勤率，衔接教育根本就是笑话，不可能达到理想的效果；

大量快速晋升起来的主管，甚至连转正培训都没有参加过，晋升培训更是没有听说，自己尚且需要辅导，怎么可能辅导新人；

新人刚进保险行业是最脆弱、最需要帮助的，但几乎得不到有效的训练和辅导，因此生存问题成为新人最大的问题；

当一个人的生存出现问题，什么理想、追求、事业、抱负、职涯规划……统统都去见鬼！

最后，公司只剩下大量新增的工号，而没有新增团队！

这就是传统保险公司常见的经营现状，值得我们反思。

第三篇：寿险经营思路探讨

当今形势下寿险经营思路探讨

2012-2 目前及未来十年，中国保险市场具有几个特点： 1，从要规模到要效益

以保费规模论英雄的时代已经过去，能产生利润的规模才真的称得上规模，否则，不但带不来效益，还会成为保险公司沉重的包袱。2，从要保费到要客户

社会口碑、客户忠实度，都是目前保险行业急需解决的问题，这也是保监会主席所重点强调的，一切以客户为中心。3，渠道多元化

直销、代理人、银保、经代之外，会有越来越多的异业合作模式进入到保险行业当中，随着渠道的多元，保险公司将专注于产品研发、客户服务、销售渠道及政策的制定，而营销工作会逐步分离出去，尤其是中小保险公司，有望实现“产销分离”。4，销售精细化

以产品导向的销售行为，非常容易产生销售误导，从而引发客户信任危机，顾问式行销将成为未来保险销售的主流，真正以客户为中心，由高素质的保险销售人才为客户量身设计方案。5，产品创新逐步加强

目前保险行业产品同质化问题非常严重，不管在产险还是寿险领域，都有很大的产品创新空间，在某个垂直领域，可以做深做强做大。6，投资渠道逐步放开

资产管理做为保险公司的一条腿，可运作领域会逐步扩大，但是随之带来的是对投资能力的要求，水涨船高。7，支持政策逐步到位

比如产险的车险费率市场化，寿险的年金税收优惠，将对保险行业的发展起到至关重要的作用。8，集团化作战优势凸现

集团化有两个方面的集团化，一是保险公司的集团化，二是中介集团化。保险公司的集团化，将有力提升保险公司竞争力，在客户整合、资源整合和资产管理方面，都将发挥重要作用，而中介的集团化，是适应监管要求与自身发展需要。

在以上的大背景下，各家保险公司都在酝酿针对渠道、客户服务及创新领域的思考与实践。中国的保险市场，寿险规模与产险的规模比大致维持在3.5：6.5，寿险的经营，相比产险，更复杂，市场切入也更需战略。尤其针对新成立的寿险公司，面临市场的二八定律，排名前10位的公司占有了90%的市场份额，如何在规模持续增长的寿险市场占领一部分市场，可以说挑战与机遇并存。挑战，在于成为市场的搅局者，着实不易；机遇，在于新的公司，不会受到任何条条框框的限制，同时全新的班底，更易进行战略和模式的规划。以下从营销（渠道）、系统、客服和新模式四方面，进行探讨。

一、营销模式的建立与发展规划

1.直销-团险

以产品为中心，以关系资源为支撑。2.银保渠道

要效益，不要规模，解决小帐问题，提高客户回报，让产品变得易懂、易销，重视客户服务，成为银行保险产品中的畅销品种。3.直销-个险

重产能，轻规模，以顾问行销打造高产能个险团队。要解决几个问题：人员招聘、培训、留存。目前国内的现状，以顾问行销为主导的个险渠道很难做大，所以现阶段不妨做为其他营销渠道的营销人才的培养基地，一方面解决个人渠道个人发展空间的问题，一方面带动整个营销渠道的人员素质。4.经代渠道

以盈利为目的，给予经代合作方足够政策支持，以产品、客户服务取胜。中介渠道也露出集团化的苗头，中介渠道的前途是光明的，尽快的介入这块市场，或者直接成立自己的中介和销售公司。5.新渠道-网销+电销 电销以银保和团险客户为切入点，进行二次开发。还可以BD合作伙伴的客户群为目标，进行营销。

网销以销售与客户中心为重点，借鉴平安、泰康、保险交易网等成熟模式。

6.BD合作-多元化合作渠道拓展

线上，借助网络平台，线下，借助连锁类渠道。这块是保险行业值得重视和大力发展的。目前非金融行业的兼业代理还比较少，但是和其他行业沟通的情况来看，合作的空间还是很大的，比如教育培训行业、珠宝行业，只要合作渠道拥有终端网点，或客户群，就具备合作的基础。保险公司方面要做的是，为合作伙伴、客户设计好共赢的模式。

二、后援系统的设计与建设

1.核心系统

以客户为中心的设计思路，客户分层，比如对高端客户开辟绿色通道，可借鉴太平人寿的思路。在技术和架构方面，要提前论证，中途如果变化方案的话会成本很高。所以从一开始，就要考虑好是否采用大后援的方式，以及新技术手段的应用，比如电子保单、数字签名等。2.呼叫中心

电销在车险领域取得了飞速发展，寿险方面，大都会、招商信诺也经营的不错，但随着信息保护法的推行，以及保监会最新精神的宣导，在个人隐私和销售误导方面，都有强硬的规范。所以，未来电销平台更多的是对已有客户或者通过合作渠道拿到的客户资源，进行销售开发以及承担一定的客服、投诉等功能，具有呼入和呼出两方面功能。3.在线销售平台

目前平安、泰康的销售平台最为完善，可结合明亚的病毒式传播机制。

三、客户服务平台的建设

寿险对于客户的关系维护，在新的保监会精神要求下，会越来越重要。现在寿险合同一般会伴随发一张紧急救援卡，在客户服务方面，还有非常大的扩展空间。除了CRM系统进行数据分析与挖掘之外，还有面向客户的个人服务中心，比如类似平安一帐通那样的平台。1.客户管理系统

注重客户的资源整合与挖掘，与客户个人中心联动。2.在线客户个人中心

用户中心，具有保单查询、保全、客户增值服务等，类似平安的一帐通。

四、创新技术对营销的支持

互联网技术，尤其随着移动互联网的发展，对保险营销的创新，发挥了重要的作用。在投保效率、客户体验、病毒式营销以及综合销售方面，都取得了出色的成绩。

1.移动销售管理系统

目前新华、阳光、新光海航、平台都在陆续实施，可随时随地展业，科学的帮助客户进行分析与规划，即时承保，大大改善客户体验。还可以准确统计活动量、业绩与奖金，做为销售管理新一代的工具。2.移动自助购买终端

类似银行的ATM机，进行多元化渠道的铺设，每个终端，都是一个销售员，以此模式进行万家渠道的铺设，相当有1万名销售人员，24小时工作，还省去了大量人力及管理成本。3.IT技术实现扁平化管理

目前寿险高达9级以上的营销管理体制，造成沟通成本、管理成本等诸多弊端，利用IT简化管理层级，并将中、后台工作简化，前端销售与客服在整体人力构成比例上尽可能提高。德国MLP的三级管理体系值得借鉴。

赵大玮

blueraindavid@gmail.com

第四篇：内部经营责任书

甲方(发包方)：

乙方(承包方)：

为强化我公司内部施工合同的管理，提高工程质量，缩短工程工期，确保安全生产，提高企业经济效益，做到责、权、利相结合，结合本工程具体情况，双方达成如下协议。

第一条 工程概况

1．工程名称：

2．工程内容： 面积 层数

3．承包范围：

4．合同造价：

5．施工地点；

第二条 施工工期

开工日期： 竣工日期：

工期每拖延一天罚乙方合同价的 工期每提前一天奖乙方合同价的第三条 工程质量

1．工程质量等级

2．工程达到优良，甲方除按上级规定奖励外，加奖乙方负责人 元。

3．工程达不到质量等级要求，罚乙方负责人 元。

4．出理重大质量事故造成的政治经济损失．按有关规定处理。

5．第四条 施工安全

1．杜绝重大伤亡事故。

2．轻伤负伤频率控制在 以下。

3．施工期间发生一起死亡事故．除按上级规定的处罚外，处罚施工队长 元，工地安全员 元。

4．发生一起重伤，除按上级规定的处罚外，处罚施工队长 元．工地安全员 元。

5．轻伤负伤频率每超一个千分点罚施工队长 元。

6．发生伤亡事故的经济损失由

7．施工期间未发生安全事故奖施工队长 元。

8.第五条 社会治安

1.贯彻落实上级法规制度，以人为本、做好防范。

2．安全制度不健全．无专职保卫人员，罚乙方 元．每出现一起治安案件罚乙方 元．

每发生一起刑事案件罚乙方 元．

3．施工期内不出现重大治安和刑事案件奖励乙方 元。

4．。

第六条 成本控制

1．工程成本范围：按照总公司[1998]9号文件(单项工程管理及成本核算办涤)所规定的范围执行。

2．工程材料节余．甲乙双方按 比例分成，超支使用按有关规定处理．

3．人工费含量控制在上级规定系数内，栋号管理人员每月发放工资额的 ％，待工程决算后，有节余给予补发，并加发扣留额的 ％，亏损不予补发。

4．其他事宜：

第七条 上缴综合管理费及分配

1．乙方上缴甲方综合管理费率为 ％(以工程决算审定值为准)．

2．工程优良奖的分配比例为

3．工程审结后的节余甲乙双方按 比例分配。

4．工程亏损甲乙双方 比例承担。

第八条 双方权利和义务

(一)发包方

1．应按承包合同规定，监督管理好，履行本合同，做好指导、协调、服务工作。

2．对承包方因管理不善，发生重大经济损失或不胜任者，可解除承包合同，更换乙方负责人。

3．按合同规定兑现奖罚条款。

4．(二)承包方

1．认真贯彻落实上级有关法规政策．对工程的管理负全面责任。

2．履行本协议．在制度允许的范围内建立以施工队长为首的生产经营管理体系。

3．风险金抵押按工程总造价的。

4．第九条 本合同未尽事宜．按上级及甲方有关政策、制度执行。

第十条其他

第十一条 本合同一式二份，甲乙双方各持一份，报总公司一份，甲乙双方签字整章后生效，工程竣工结算完毕后终止。

甲方(章)乙方：(章)

总公司意见：(章)

签订日期： 年 月 日

第五篇：公司物业管理部2014内部经营目标责任书

2013物业管理经营责任书

根据公司对物业管理的各项要求，结合物业部的实际情况，为充分调动物业管理部人员自主经营、自我发展的积极性，增强自我约束力，从根本上提升经营的管理水平和服务质量，同时保证物业管理部正常运转，物业管理部负责人与下属人员达成2013经营目标责任计划，特签订如下经营目标责任书：

一、责任人员

物业部人员。

二、责任期限

2013年1月1日至2014年12月31日。

三、责任目标

1、水、电、暖、物业管理费收费率在100%。

2、保证小区内公共设施及设备完好率100%。

3、保证小区内环境整洁卫生、花草树木及时修剪、杂草不能高于二十公分。

四、管理范围

1、物业部在职职工XX人，物业部在行使管理权的同时，应依法保障职工的劳动权及其他权利。

2、公司授权物业部，负责物业管辖范围内房屋公用部位维修及常规管理，水、电、暖供应及相关设施的正常维护，环卫、绿化、保安、消防、等常规管理以及上述职责范围内与地方政府部门的业务往 1

来。

3、物业部依据地方政府和公司的相关政策，依法向居民住户和单位收取物业管理费、水、电、暖及其他费用。物业管理费应用于小区物业管理方面的所有开支项目，物业管理部还应本着合法经营，有偿服务，合理收费的原则，在报经公司批准后，尽可能多地开展家政服务，便民服务项目，增效创收。

物业部依法收取的取暖费用，由资产管理部建账，纳入财务统一核算，取暖系统及设备发生的相关费用，由管理处主管领导批准或经营部核算后交物业管理部完成，发生费用在公司资产部支出。物业管理费用，水、电费用支出由物业管理部支配。物业管理部收入支出每月向全体业主公示一次。物业部要加强学习法律法规，熟悉各项物管政策和物权法，并及时向全体业主做好宣传工作，耐心对待业主诉求，尽最大可能取得业主的理解和支持。

4、设备折旧费，物业部用水、用电、取暖费由公司资产部支出。

5、供暖收支由管理处单独核算，由经营管理部对该项目进行监管，物业部应积极做好供暖设施的常规保养和供暖过程中的管理工作，保证供暖正常、安全，并应积极探索供暖机制的改革。积极做好取暖费的收缴工作，年取暖费收缴率应达到100%，如达到或超过该指标，由管理处对物业部一次性奖励XXXX元，如达不到该指标，收费率每低1%，相应扣减物业部负责人兑现奖的0.5%，该指标按供暖季进行考核，考核安排在供暖工作结束后进行。

6、根据小区治安管理的需要，物业部应建立常规制度，定点设

岗，定时巡逻，定期检查，群防群治，杜绝外部单位在小区院内未经主管部门许可登记随意施工，摆摊设点等行为，加强小区大门进出车辆管理，杜绝门前摆摊设点，确保为小区居民提供安全舒适的生活环境。

7、物业全体员工应集思广益，广开渠道，在合法依规基础上，增强自身创收能力，创收盈利部分可用于物管人员待遇。

五、安全生产管理要求（见安全责任书）

六、年终考评

1、责任期结束后，由资产管理部和经营管理部对物业部2013责任目标完成情况进行考核，报公司审核确认。

2、资产管理部和经营管理部对上述责任目标的定义和核算拥有最终解释权，其他各方不得有异议。

七、经营目标责任指标奖惩管理办法

为了加强指标的严肃性及考核力度，更好的体现激励机制原则，具体奖惩办法为：

1、如果物业管理部于2013内圆满完成上述全部责任目标，并经资产管理部和经营管理部共同确认，管理处最后批准，管理处为物业管理部负责人发放年终奖为XXXX元。

2、其他员工年终奖金可从创收收入中支出，由物业部自行决定并负责发放。

3、由于不可抗拒因素及重大意外事故影响执行结果，年终随结算报表附有关报告给予说明，管理处确认后不予扣罚。

4、物业部负责人薪酬待遇按管理处部门主任计发。

5、物业管理部负责人在经营期限内应服从管理处的正常工作安排及调度，资产管理部对经营指标进行审计管理，如发现重大偏差或重大责任事故的，公司有权立刻终止经营责任，取消经营责任人应享有的一切权利，情节严重的追究其经营责任人的法律责任。

八、本经营项目责任书一式三份，双发各持一份，管理处资产管理部一份。

主管单位：XXX公司责任单位：物业部

经理：责任人：

年月日年月日