创新工作模式 推行“痕迹化管理”

第一篇：创新工作模式 推行“痕迹化管理”

创新工作模式 推行“痕迹化管理”

为更好的完成中心各项工作任务，不断创新工作模式，中心经过充分的总结、讨论，规范巡查记录的填写，保证巡查记录内容更加详实、准确、全面，做到巡查工作的痕迹化管理。

巡查记录的记载是日常管理工作中一项重要的内容，中心结合实际工作，积极探索，对日常巡查人员提出新的要求： 一是要正确填写巡查的时段、巡查人员、巡查区域、天气等情况；

二是巡查中发现的情况、采取的措施、处理结果应在日常巡查内容中详细记录，期间发现情况时间及处理完毕时间必须如实记载；

三是巡查记录中当班没有发生的事项，不能简单填写“无”，应写上无异常情况发生或未见异常；

四是巡查日志上的巡查人员名字、当班领导名字必须由本人填写，不得代签；

五是巡查记录必须现场填写，做到“当时事，当时记”，不得事后填写或交班后填写。

第二篇：《过程痕迹化管理》管理创新项目

管理创新成果主报告

成果名称：《过程痕迹化管理》

单位名称：国网荆州供电公司配电运检工区

时

间：2013年9月7日

过程痕迹化管理平台助推配网常态化管理

（国网荆州供电公司配电运检工区）

前言

自2011年推行配网状态检修工作以来，荆州公司作为全国首批试点单位，探索建立“6+1”管理模式，坚持以“信息收集规范化、状态评价动态化、检修策略精细化、检修计划科学化、检修实施标准化、评价考核立体化”为工作方针，依靠“四轮驱动”，即“领导带动、全员互动、竞赛推动、考核促动”四项措施；在试点成功的基础上，进一步深化配网状态检修的实践应用，在充分结合城市配电网的具体情况和特点后，通过建立“周、月、季度”为抓手的数据管理平台，形成配网状态检修工作和日常生产管理“一盘棋”的常态化运维管理体系；提高信息管理的准确性和时效性，从而有力地确保状态评价工作实时、动态地开展，实现及时、准确掌握设备健康水平的工作要求，进一步提升设备评价的质效管理，以满足检修决策的针对性以及计划制订的科学性；为配网状态检修在基层落地生根积累可供推广的管理经验，促进提升配网精益化管理水平。

一、实施背景

配网状态检修是配电设备检修模式的根本性转变，其核心是改变当前配网“以抢代维”粗放管理模式，变“被动抢修”为“主动维护”，应用设备全寿命周期管理方法，全面推进配网管理精益化，达到保障可靠供电，提升优质服务水平的目标。

2011年，荆州供电公司作为国家电网公司首批配网状态检修试点单位，以“信息收集规范化、状态评价动态化、检修策略精细化、检修计划科学化、检修实施标准化、评价考核立体化”为工作方针，深入贯彻落实“全员参与，主动运维，持续完善”的指导思想，坚持实施配网状态检修闭环管理，构建以信息收集为基础，以“动态评价” 和“综合计划”为核心的应用结构，圆满的完成了配网状态检修试点工作。

但是面对配网设备点多、面广，运行环境复杂，有效的监控和检（监）测手段不强，基层一线生产人员相对不足的局面，如何让基层人员的思想观念得到有效转变，如何将配网状态检修工作要求和日常生产管理有机结合，形成“一盘棋”的常态化运维管理标准体系，是摆在我们面前的新课题、新任务。

二、主要内涵

荆州供电公司以配网生产全过程的闭环管理作为切入点，坚持配网状态检修应用和日常生产管理有机结合的工作原则，在深化配网状态检修应用的过程中，通过分析梳理当前现状后，我们发现“完备的全过程信息收集体系”、“有效的过程管理手段”和“扎实的基层人员思想认识和素质”等因素是配网状态检修实现常态化管理的关键。

荆州供电公司提出实现配网状态检修常态化管理的关键是：建立长效化的过程管控体系，依托痕迹化的管理平台，进一步细化标准应用流程，建立完善的指标考核机制，形成围绕配网状态检修常态化管理的“标准化的应用管理流程”、“过程痕迹化的管理平台”、“长效化的管理措施”和“立体化的指标考评机制”的工作体系。

在配网状态检修的深入实践过程中我们明确基层日常生产的管理标准要和配网状态检修切实融合，即各类运行数据的收集与状态检修相结合，将状态检修应用中一些平时“摸不着”的状态量通过标准化的形式来促进常态化；日常的巡视、检修试验等内容与状态检修要求相结合，并通过制订月度应完成的巡检、例行试验、带电检测工作计划来形成常态化；通过开展定期的分析总结制度和评价管理，将过程管控、检修计划和评价工作的有机结合来实现常态化。

在实施创新应用的过程中我们一是加强全过程技术监督和过程管控，为配网状态检修提供技术保障；二是以主动运维为主线，健全信息收集机制，规范设备状态量信息收集标准及全过程数据管理的标准化模板，将配网状态检修信息管理和日常运行维护有机地结合起来，为配网状态检修提供信息保障；三是将动态评价和定期评价连成“一条线”，提升配网状态检修的质效管理，为配网生产管理提供决策保障；四是以科学的状态评价为基础，优化检修策略和计划，以带电作业、标准化作业、成熟的带电检测为手段，为配网状态检修提供执行保障，推动配网状态检修常态化管理用向纵深开展。

三、主要做法

（一）信息管理标准化，为实现常态化管理奠定基础

信息收集是开展配网状态检修应用的基础；而常态化的信息收集机制，是确保“动态评价”工作开展的先决条件；当前基层班组信息管理尚存在人员素质和过程信息管理标准化建设等综合因素产生的问题，导致常态化管理难以形成基层标准；

为解决上述问题，我们决定通过建立基层班组常态化的信息收集模板，将状态检修应用的要求和日常生产过程的信息管理结合起来，实现班组信息收集的规范管理；我们在基层班组设置标准化的信息管理应用流程，由班组各个应用角色收集对应的数据，并以每周为一个统计时段，形成基层班组的《周运行汇报材料》作为基础数据支撑。

（二）状态评价动态化，将状态检修应用融入到日常生产过程

各运行维护班组以每月为一个统计时段，并按照每周形成的过程数据来形成月度统计数据，包括本月的《配网状态检修开展情况》、《月度动态评价情况》、《综合月度运行情况统计》、《故障分析》、《标准化作业完成情况统计》等，其中：

月度总体工作的开展：一是根据每月的《本月应按照规定周期开展巡检、例行试验、带电检测明细》和《下月应按照规定周期开展巡检、例行试验、带电检测明细》的汇总数据形成本月完成的巡检、例行试验、带电检测项数以及下个月应开展的巡检、例行试验、带电检测项数；二是根据《月度配网动态评价汇总》数据、《注意、异常、严重状态设备月度跟踪记录》数据、《月度计划完成情况统计》数据汇总形成本月缺陷总数、处理缺陷数量并分析处理情况、动态评价开展次数、标准化作业执行情况、月度生产计划情况并分析完成情况、临时检修情况。

月度动态评价的开展：一是根据《月度配网动态评价统计》的数据，按照短板原理统计成按线路分类的月度动态情况情况；二是根据设备重要等级分类的《月度配网动态评价汇总》数据分别形成各重要等级设备的“评价结果统计”，再根据《本月应按照规定周期开展巡检、例行试验、带电检测明细》统计分析后形成各重要等级设备的“试验统计”，最后根据《月度缺陷套表》数据形成各重要等级设备的“缺陷统计”，由此最终形成各重要等级的设备《月度动态评价情况汇总》；

检修策略和检修计划汇总情况：根据月度状态评价的完成情况，统计分析成月度检修策略汇总，并按照对应方法形成月度状态检修计划，最后按照主次、轻重原则对计划进行排序后形成生产计划；每月将已执行的计划进行统计，未执行的计划注明原因后进入“计划库”滚动；

综合月度运行情况：根据各运检班每周统计运行记录，汇总后形成月度综合运行记录，以作为状态检修的基础工作，并由此来校验状态检修工作开展的效果；

每月由运行维护班组根据月度评价结果而产生的注意、异常、严重的设备评价报告，并在现场检修实施完成后，来建立设备状态跟踪档案，及时形成设备的“健康病历”，便于对设备今后的发展趋势进行分析；

通过以上主要工作的开展，将形成配网日常生产与状态检修应用有机结合的关键目的，实现配网生产过程中产生数据的高度关联关系，以此来规范配网闭环管理的刚性要求。

（三）强化思想，让基层人员认识到配网状态检修和日常工作就是一件事 自2011年来，我们深入开展“设备主人责任制”为主题的主动运维机制，并配套形成了一系列的管理办法和措施，其目的就是为了将状态检修的先进理念带入到基层、融入到基层并最终扎根到基层，通过努力打造专业化的基层队伍，为实现全员参与到状态检修应用中夯实基础。

我们通过收集来自基层生产一线人员的一些建议，将状态检修应用过程中相对复杂的环节进行了标准化的应用流程设计，把状态检修应用的要求和原有生产要求的内容制订成《配网状态检修标准应用对照表》，使基层人员在应用过程中能够做到清晰的识别和标准化的操作，最终实现“化繁为简”的目的。

在实施“四轮驱动”措施，即“领导带动、全员互动、竞赛推动、考核促动” 四项措施，建立起配网状态检修应用与日常生产管理相结合的综合考评体系和制度，包括：“评价管理体系”、“执行管理体系”、“信息管理体系”；达成基层人员从根本上认识到配网状态检修应用和日常工作就是一件事。

四、实施效果

自开展配网状态检修常态化管理的深入实践与创新应用工作，荆州公司已形成“过程痕迹化管理平台”、“从基层建立的运行分析标准管理体系”的成果。

通过开展配网状态检修应用，丰富设备状态检测手段，消除了设备监控盲点，能够及时发现及处理设备隐患，防止进一步恶化，确保电网、人身和设备安全。

自状态检修工作开展以来，公司开展军事化管理，打造了一支掌握状态评价技术及检测技术、纪律严明、作风过硬、执行力强的专业队伍。一大批专业骨干脱颖而出，有力的保证了配网安全生产稳定局面。

截止2013年9月，荆州城区配网连续安全生产天数为5408天，“零故障日”达到68天，同比提高28.3%；高低压故障479次，同比下降23.97%。

通过近两年多的配网状态深化应用的探索，已建立起较为完善的配网状态检修管理体系、技术体系和执行体系，管理流程运转顺畅，完成了设备状态评价和检修策略制定，编制了综合计划，形成了一手信息资料，确保了技改大修项目的依据；并积极有序开展设备检修和综合整治工作，改善了设备健康状况。

公司在推进配网状态检修深化应用的同时，根据配网特点，将设备分为特别重要、重要和一般设备，统筹兼顾，突出重点，确保重要、高危用户的安全供电，有效规避因重要用户停电而造成严重的社会影响。同时，通过“主动运维”、不停电作业和精益化抢修，公司社会优质服务满意度得到了飞速地提高。

第三篇：推行五化工作模式

推行“五化”工作模式

进一步加强和改进基层党建工作

一、“五化”工作模式诞生的时代背景

去年以来，全区各级党组织按照中央关于社区党建工作“三有一化”的总体要求，认真贯彻落实《2010－2012年湖北省党的基层组织建设工作规划》提出的目标任务，不断加大领导和投入力度，扎实推进社区党组织“五个基本”、“七个体系”建设，取得了明显成效。当前街道社区党建工作既面临难得机遇，又面临新的挑战。

机遇：中央和省、市、区委对社区党建和社区建设工作越来越重视。去年下半年，中办、国办印发了《关于加强和改进城市社区居民委员会建设工作的意见》。前不久，省委、省政府下发了《关于进一步加强社区建设的意见》，明确了一系列重大政策措施。市委、区委从去年开始已相继出台一系列政策从人力、物力、财力上给予重视和支持。尤其是新一届区委提出在今后五年要突出抓好三项重点工作（经济发展明显提速、城乡一体化稳步推进、社会管理创新形成特色），把社会管理创新工作摆在了重要位置。

挑战之一：重心转移。社会管理的重心在社区，改善民生的依托在社区，维护稳定的根基在社区。从我区的区情来看，将近一半的人口集聚在城区，随着城市化进程的不断加快，社区在服务大局、促进发展，凝聚人心、促进和谐，化解矛盾、维护稳定等方面的作用越来越凸显。近年来，区委以创建街道社区党建工作示范区为目标，以“三有一化”为重点，社区建设取得了一定成效。但仍然存在组织设置不科学、工作人员素质偏低、服务设施薄弱、管理服务水平不高等问题，影响了城市社区建设的整体推进。正是基于这一现状，区委、区政府已逐步将社会管理创新的重点转移到了社区管理服务上了。但真正把街道社区党组织的中心真正全部转移到社区管理服务上，还需要相当长一段时间，需要大家的共同努力。

挑战之二：理念转变。加强和创新社会管理，首先是理念的创新。中央提出要树立“以人为本、服务为先，多方参与、共同治理，关口前移、源头治理，统筹兼顾、协商协调，依法管理、综合施策”的管理理念。街道社区党组织要履行好社会管理服务的职责，必须转变党建工作理念，与社会管理理念相契合，与开放、动态、信息化的社会环境相适应。一要强化统筹的理念。社区党建是社区建设、社会管理的政治保证和组织保证，是社区各项工作的灵魂。没有社区党建的引领、保障，社区建设、社会管理就会迷失方向；没有社会管理创新，社区党建就会失去活力。二要强化服务的理念。任何社会管理部门都是为群众服务的部门，任何社会管理工作都是为群众谋利益的工作。党是服务群众的工具。如果不为群众服务，党就失去了存在的价值。必须把服务的理念贯穿街道社区党组织活动始终，着力打造服务型党组织，着力建设服务型党员干部队伍，把群众满意作为社会管理的出发点和落脚点，寓管理于服务之中，实现由防范、控制型管理向人性化、服务型管理的转变，使居民群众在接受服务中切实感受到权益得到保障、秩序安全有序、心情更加舒畅。

挑战之三：破解社区工作者队伍建设中的难题。当前，我区社区工作者队伍素质总体上是比较好的，但面对加强和创新社会管理这张“新考卷”，社区工作者队伍建设还表现为“三个不适应”。一是能力素质不适应。二是工作力量不适应。三是待遇保障不适应。现在社区承担着计划生育、社会治安、城建卫生、劳动保障、文明创建、工会、残联等十几个方面的具体工作，另外还有一些部门临时性的统计、调查、检查等任务。社区干部任务重、压力大，而工作报酬又很低，向上发展的空间十分有限，直接影响了社区工作者队伍的积极性和稳定性。如何应对新形势新变化，不断提高社区党组织在组织社会、管理社会、服务社会方面的能力，培养造就一支年轻化、知识化、专业化的高素质社区工作者队伍是摆在我们面前的一个重大课题。

二、“五化”工作模式的目标要求

通过1-2年的努力，在所有城市社区健全党组织领导下的自治组织、群团组织、共驻共建组织，形成职责明确、相互协调的社区组织体系；选优配强社区“两委”领导班子成员，抓好社区专职工作者、社区党员、社区志愿者“三支队伍”建设，打造一支高素质的社区工作者队伍；以城区办事处大工委、社区大党委为主导，充分发挥各类组织的功能作用，构建面向广大居民的公共服务、物业服务、关爱服务相互配套的多元化社区服务体系；强化党组织在社区管理中的领导核心地位，整合各类资源，理顺各种关系，实现管理一体化；加大人、财、物等各类资源下沉到社区并有效统筹的力度，建立健全社区党建工作保障体系，不断增强社区党建工作的生机和活力。

三、“五化”工作模式的具体内容

（一）组织设置网络化

1、完善党组织体系。建立“办事处大工委—社区大党委—各类党支部—楼栋党小组—楼门党员中心户”的五级组织架构，实现党组织在城市社区范围内横向到边、纵向到底、动态延伸、全面覆盖。

城区办事处大工委实行专职委员＋兼职委员制，即在保持城区办事处党工委现有专职委员不变的基础上，吸纳影响力较大的驻区单位党组织、社区党组织及非公有制经济组织和社会组织党组织负责人为党工委兼职委员，共同讨论、决定事关辖区建设与管理等方面的重大问题。社区大党委，实行专职委员＋兼职委员制，兼职委员由辖区内有一定影响力的驻区单位党组织负责人，小区业主委员会、物业服务企业党员负责人、驻社区党员民警担任。其下一级党组织主要有四类：第一类为公共服务站党支部。第二类为物业服务企业党支部。第三类为网格党支部。在社区行政区域不变的前提下，将社区划分为若干网格状的管理单元（一般为300-500户、1500人左右），每个网格单独建立党支部。第四类为非公有制经济组织和社会组织党支部。辖区内规模较小的非公有制经济组织和社会组织成立的党支部纳入社区大党委直接管理。

2、完善自治组织体系。按照“社区居民委员会—居民小组（网格）—楼栋长—楼门信息员”四个层级建立居民自治网络。社区党组织和社区自治组织成员实行交叉任职，即社区党委委员兼任社区居委会委员，网格党支部书记兼任居民小组长，楼栋党小组长兼任楼栋长，楼门党员中心户兼任楼门信息员。

3、完善群团组织体系。辖区内所有的单位和组织全部建立健全工青妇等群团组织，推进工青妇等群团组织区域化建设。

4、完善共驻共建组织体系。在社区组建党建工作联席会，社区党建工作联席会网络辖区机关企事业单位和中小型企业及新社会组织。

（二）队伍建设规范化

1、加强社区“两委”领导班子建设。实行社区“两委”成员“双向进入、交叉任职、专职使用”，一般配备5至9人。社区党委书记、居委会主任“一肩挑”的社区，配备1名专职党委副书记。对社区“两委”成员实行定岗位目标、定工作报酬、定考核奖惩的“三定”管理。

2、加强社区专职工作者队伍建设。采取社会化招聘、契约化管理、专业化培训、职业化运作的办法，不断充实社区专职工作者力量，确保每个社区公共服务站专职工作者不少于5人。在此基础上，社区每个网格配备1名网格管理员，主要从事网格内的信息采集、综合治理、城市管理等工作。所有社区专职工作者（含网络管理员）以区为单位统一组织招聘，实行“一岗多责”，由社区党委负责对其进行日常管理和工作考核。

3、加强社区党员队伍建设。推行社区党员分类管理，对居民党员实行“直管”，对在职党员实行单位和社区“双管”，对流动党员实行流入地与流出地“共管”，对离退休党员实行“协管”，对下岗职工、复转军人和未就业的大中专毕业生党员实行“接管”。深入开展“在职党员进社区”活动，建立在职党员向居住地社区党组织报到制度、在职党员社区表现评价制度。广泛开展党员服务承诺活动，设立“党员先锋岗”、“党员责任区”等，创新社区党员开展社区服务的载体和方式。

4、加强社区志愿者队伍建设。注重从驻区单位在职党员、有特长的青年、妇女和有发挥余热愿望的离退休人员中招募社区志愿者，不断壮大社区志愿者队伍。按照志愿者兴趣爱好、专业特长、居民需求等组建不同类型的志愿者服务队。建立社区志愿者注册制度，社区志愿者注册率达到居民人口的10%以上。

（三）社区服务多元化

1、公共服务。在城区办事处建立综合服务中心，在社区建立公共服务站，公开服务项目、服务流程、服务承诺、联系方式，由社区“两委”成员领班，社区专职工作者面对面为居民提供劳动就业、社会保障、医疗卫生、人口计生、城市管理、社区安全、法律援助、文化教育等“一站式”服务。

2、物业服务。在城区办事处大工委、社区大党委的引领下，重点依靠社区物业服务企业和社区物业管理服务中心，为小区居民提供治安、保洁、绿化、维修等各类物业服务。同时，由社区党委牵头，打造“一刻钟”生活服务圈。按照步行“一刻钟”的半径辐射，整合辖区内的各类社会组织，统一制定服务章程，规范服务标准，为居民提供无偿、低偿、有偿等多样化的服务。

3、关爱服务。以社区“两委”成员、社区专职工作者、社区党员和社区志愿者为主体，做好面向社区各类弱势群体、特殊群体、困难群体的服务。推行“三必到、五必访”，即居民有突发事件必到、有不满情绪必到、有家庭纠纷必到；对困难家庭必访、住院病人必访、下岗失业人员必访、劳教释放人员必访、孤寡老人必访。依托社区党员群众服务中心，开办“老年大学”、“四点半”学校等，为“空巢老人”、农民工子女提供学习、娱乐、护理等服务。开展各种形式的送温暖活动，与贫困户、残疾人结对帮扶，组织他们参加职业技能和实用技术培训，开展社区残疾人康复服务。组织社区居民开展各类文化体育活动。

（四）社区管理一体化

1、建立健全社区党委领导下的工作协调机制。推行社区党委领导下的社区居委会、业主委员会、物业服务企业“四位一体”管理模式。社区党委统揽和协调社区管理工作，在建设文明和谐社区中发挥领导核心作用。居委会依法履行自治职能，积极支持物业服务企业开展多种形式的社区服务，业委会和物业服务企业主动接受居委会的指导和监督。业委会和物业服务企业之间按照市场准则确立选聘与服务关系。

2、建立健全社区党委引导下的民主管理机制。全面实行社区要事“两会制”决策，在社区党委领导下，对社区内的所有重大事项，均由党员大会和居民代表会议进行民主决策、民主管理、民主监督。

3、建立健全社区党委主导的矛盾纠纷调处机制。城区办事处建立综治维稳中心，社区建立综治维稳站，网格建立治安巡逻队，形成矛盾纠纷调处组织网络。整合信访、综治、民政、司法和工会、共青团、妇联等方面的资源，进一步完善人民调解、行政调解、司法调解“三位一体”的大调解格局。建立城区办事处领导班子成员和社区“两委”成员“四访四包”制度，即“开门接访、主动约访、带案下访、上门回访”，“包掌握情况、包思想教育、包调处化解、包息诉息访”，努力做到诉求合理的解决问题到位、诉求无理的思想教育到位、生活困难的帮扶救助到位。建立“有话就说”工作机制，实现小事不出楼栋、难事不出小区、大事不出社区，矛盾不上交。

（五）投入保障制度化

1、加强社区党员群众服务中心规范化建设。每个社区党员群众服务中心面积不少于500平方米，按照“15个一”的要求，实现标准化、规范化建设，即有一面国旗、一个公示宣传栏（橱窗）、一个文化体育活动场地、一个便民服务大厅（室）、一个服务指南、一个公共服务电话、一个居民谈心（说事）室、一个多功能会议室（党员活动室）、一个文化娱乐室、一个图书阅览室、一个市民学校、一个档案室、一个超市（爱心）、一个社区卫生服务站、一个警务室。按照强化党务、规范居务、优化服务、拓展商务、协调事务“五务合一”的要求，拓展和整合党员群众服务中心功能，使党员群众服务中心真正成为社区管理中心、便民服务中心、宣传教育中心、文体活动中心、矛盾调处中心、卫生医务中心。

2、推进社区信息化建设。整合社区信息资源，逐步建立集党的建设、行政管理、社会事务、便民服务为一体，覆盖所有社区的综合信息管理和服务平台，实现数据一次收集、资源多方共享、信息实时更新，区、办事处、社区三级信息互联互通。

第四篇：推行456工作模式,创新加强群众工作

创新“456”群众工作模式抓发展促民生保稳定

青州市王府街道党工委、办事处

王府街道地处青州市城区中西部，总面积143.5平方公里，下辖18个社区、84个行政村，人口11.7万人。今年以来，王府街道以社会管理创新为抓手，以“三联工程”为载体，大胆探索，积极创新，大力推行“456”群众工作模式，进一步融洽了党群干群关系，促进了街道经济社会又好又快发展。上半年，全街道地方财政收入、固定资产投入、招商引资等主要经济指标实现了时间过半、任务过半。乡镇工业园建设走在全市前列。社会事业大步推进，提前一年完成校舍安全工程任务。计生工作名列潍坊市乡镇街道第一名。今年7月份，街道党工委被省委授予山东省先进基层党组织荣誉称号。

“4”即“四步联动”：一是实行“全覆盖、无缝隙”联村联户机制，建立干群互动“智能网”；二是实行“沉下去、摸上来”民情走访机制，畅通社情民意“直通车”；三是落实“小事不出村、大事不出街道”问题分解机制，筑牢社会稳定“防火墙”； 四是建立“以城带乡、城乡互动”结对帮扶机制，构筑城乡统筹发展“新格局”。“5”即“五措并举”：一是村情民意“信息库”建起来；二是为民服务网络动起来；三是党务政务公开抓起来；四是集体经济发展活起来；五是星级创建活动搞起来。“6”即“六考六评”。“六考”即考核村情民意了解的怎么样；考核上级政策宣传的怎么样；考核各项民生工程落实的怎么样；考核好事实事办的怎么样；考核对村里的经济发展贡献怎么样；考核社会稳定维护的怎么样。“六评”即联户干部自己评、联户干部互相评、党员群众大家评、日常工作跟踪评、年终实绩现场评和突出贡献重点评。

“456”群众工作模式先后被人民网、潍坊日报、市委参阅信息、市委工作通讯等媒体或刊物刊登推广，得到了各级领导的充分肯定。

第五篇：痕迹管理

 痕迹管理，即根据创建标准每项指标和日常管理工作相关文件、规章制度、诊疗规范、操作规程等管理要求，建立相应的工作日志、日常记录、统计分析资料、图表、照片等工作痕迹资料。同时，必须确保其相关资料的真实性、可靠性、规范性及其相关指标的完成质量。

特别关注：重点评审项目

 基本技能： 



一、指标内容： 



1、严格执行与本院业务项目相关的国家医疗技术诊疗常规和操作规程。



2、定期﹙4次及以上／年﹚组织卫生技术人员“三基”（基本理论、基本知识、基本技能）考试考核（合格标准为80分），考试考核合格率达100%。

二、指标分值： 10分。

三、评审方法：



1、查阅该院所开展业务的诊疗常规和操作规程，5分；



2、“三基”（基本理论、基本知识、基本技能）考试考核，5分；核查该院当年日常考试试卷，同时随机抽医生、护士各二人进行现场“三基”考试考核。制定明确的基本技能考核标准。



四、评分细则：



1、不符国家医疗技术标准或缺少的，一项扣2分。



2、每缺1次“三基”考试考核，扣1分；考试考核合格率不达标，扣1分。现场考试考核一人不及格，扣0.5分。急诊科室



一、指标内容：



1、急诊科室应配备经过专业培训、胜任急诊工作的医务人员，具备24小时急救能力，能遵照诊疗常规建立抢救流程，对循环、呼吸、肾功能衰竭、急性中毒、休克等急危重患者作出初步诊断和急救处理；并掌握应急知识、具备应急能力。（5分）



2、严格按照《急诊科建设与管理指南（试行）》要求，配置急救设备和药品。急救物品完好率达100%。（5分）



3、落实首诊负责制，建立急诊住院、手术及其与上级医院技术支撑转诊、高危孕产妇、高危儿急救转诊等“绿色通道”。建立转诊记录单，履行签字手续，并留存。（5分）



二、指标分值： 15分。

三、评审方法：



现场查阅相关档案及工作痕迹资料，并核查现场。



四、评分细则：



1）现场查阅急诊科医务人员专业培训挡案，缺培训挡案，扣1分/人；随机抽查急诊科值班表，缺24小时值班，扣2分/次；查看相应抢救流程，缺或不科学，扣2分/项。



2）现场查阅急救设备和药品配置，急救设备和药品配置不全，扣2分；现场核查急救物品，急救物品完好率不达标，扣2分。



3）现场随机抽查10份病历，查阅首诊负责制及在病历中落实情况，未建立首诊负责制，不得分；不落实，扣1分/例，查看急诊住院、转诊登记，记录不规范，扣1分/次，缺转诊记录单，扣1分/份；发现滞留病人，不得分。

内科儿科



一、指标内容：



1、能提供一般常见病、多发病咨询、诊断与治疗；（5分）



2、能开展明确的慢性病咨询、诊断、治疗与指导工作。（5分）

二、指标分值： 10 分。

三、评审方法：



现场查阅相关档案及工作痕迹资料。

四、评分细则：



1）能提供一般常见病、多发病咨询指导、诊断、治疗的诊疗规范，每缺一科诊疗规范，扣2分；



2）能提供诊断明确的慢性病咨询与指导、诊断、治疗的资料，每缺一科资扣两分。