岗位动态管理标准

第一篇：岗位动态管理标准

岗位动态管理标准 1 主题内容与适用范围 1.1本标准规定了本公司岗位动态管理的控制要点和方法。

1.2 本标准适用于本公司岗位动态的管理。3 术语

岗位动态指设立、调整、变更岗位或者增减岗上人员。4管理内容

4.1岗位动态管理的原则.4.1.1 设立、调整、变更岗位或者增减岗上人员应与公司的经营战略、业务发展和组织架构调整相一致。

4.1.2 设立、调整、变更岗位或者增减岗上人员应遵循精简的原则，在保证工作正常开展的前提下，岗位数量应尽量减少，保证每个岗位的工作量尽量饱和。

4.1.3设立、调整、变更岗位或者增减岗上人员须经人力资源部审核备案，集团董事长批准。4.2岗位变动的程序。

4.2.1单位负责人填写《岗位变动申请表》，详细阐明新设立或减少岗位或者岗位职责调整的具体情况和原因。按公司的规定和格式编写《岗位说明书》。

4.2.2分管副总审核。

4.2.3人力资源部审核：人力资源部在审核时应对岗位设立、调整的原因、岗位名称、岗位职责、岗位权限、岗位任职资格等方面与申请单位充分沟通。

4.2.4集团董事长审批。

4.2.5董事长审批同意后，人力资源部与申请单位一起对岗位进行评估，确定岗位的薪酬系数，并报董事长审批。

4.2.6人力资源部根据岗位变动后的情况进行备案，并修改《岗位结构图》。4.3岗上人员的调整。

4.3.1岗上人员调整的条件：

4.3.1.1因身体、知识技能不能满足岗位需要者。

4.3.1.2岗位人员的知识技能明显高于岗位任职资格或有一项专长者；集团公司认为某些岗位需要补充人员时。

4.3.1.3因思想、作风、纪律等特殊情况，不适合在原岗位工作者。

4.3.2岗上人员调整的程序。4.3.2.1满足3.3.1.1者，由本人或单位负责人填写《岗上人员变动申请表》，详细说明调整的原因和理由，并经分管副总签字同意后报人力资源部。人力资源部经调查了解，认为符合条件的，于每月的25日前提交董事长审批后，月底之前办理调配手续。

4.3.2.2满足3.3.1.2者，根据人力资源部发布的岗位人员需求信息，由本人申请，单位负责人和分管副总签字同意后，报人力资源部，人力资源部审查符合条件者，报董事长审批同意后，办理调转手续或者人力资源部直接下达调配通知。

4.3.2.3满足3.3.1.3者，由人力资源部直接下达调配通知，并办理手续。4.3.3按照《人才库管理标准》和《竞争上岗管理标准》的规定进行调配。待条件成熟后，制定《岗位轮换管理标准》，并按规定进行调配。

4.4所涉及岗位薪酬系数的管理。

4.4.1 对于正式工人数（以定岗定员的标准为准，本标准以下所涉及的同此标准）大于等于10人的部室及子（分）公司，当所涉及的变动使人员减少时，在没有补充新人员之前，减少人员的薪酬系数继续保留在原单位，由单位负责人决定内部如何分配；增加的新岗位，由人力资源部与申请单位一起对岗位进行评估，确定岗位的薪酬系数；被临时抽调到项目组的岗上人员，抽调期间内，薪酬系数继续留在原单位，由单位负责人决定如何分配。

4.4.2对于部室以及正式工人数小于10人的子（分）公司，当所涉及的变动使人员减少时，在没有补充新人员之前，减少人员的薪酬系数的20%继续保留在原单位，由单位负责人决定内部如何分配；增加的新岗位，由人力资源部与申请单位一起对岗位进行评估，确定岗位的薪酬系数；被临时抽调到项目组的岗上人员，抽调期间内，薪酬系数的20%继续留在原单位，由单位负责人决定如何分配。4.4.3调到新项目上的人员，当月在项目上工作不满20个工作日的，继续从原单位领取原来岗位的薪酬系数，大于等于20个工作日，其薪酬系数按照其在项目组内承担的岗位计算；在离开项目组的最后一月，在项目上的工作日大于等于20个工作日，继续领取其在项目组的薪酬系数，在项目上的工作日小于20个工作日，领取其原单位的薪酬系数。4.5员工解聘和辞职的管理

4.5.1 公司因下列原因，可对有关员工解聘：

4.5.1.1受聘人因本业务、技术水平等原因，经考核不能胜任岗位要求。

4.5.1.2受聘人在规定的一段时间内不能完成岗位任务。

4.5.1.3因违反国家法律和公司规章。4.5.1.4受聘人因脱产进修、长病假、长期外借，难以履行岗位责任。

4.5.1.5无正当理由长期旷工。4.5.1.6因身体健康状况不能胜任岗位工作。

4.5.1.7受聘人因劳动合同趋于届满。

解聘可由员工或公司各方提出，须于离职前1个月前提出。由公司提出的解聘要求，按双方劳动合同进行补偿。4.5.1.8其他公司认为需要解聘的。

4.5.2辞职程序。4.5.2.1正式员工应于辞职前至少1个月向其主管提出辞职请求。

4.5.2.2员工主管与辞职员工积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性。

4.5.2.3辞职员工填写辞职申请表，经各级领导签署意见审批。

4.5.2.4员工辞职申请获准，则办理离职移交手续。公司应安排其他人员接替其工作和职责。4.5.2.5在所有必须的离职手续办妥后，到财务部领取工资。

4.5.2.7公司可出具辞职人员在公司的工作履历和绩效证明。4.5.3离职谈话。

4.5.3.1员工辞职时，该单位负责人与辞职人进行谈话；如有必要，可请其他人员协助。谈话完成下列内容：审查其劳动合同；审查文件、资料的所有权；审查其了解公司秘密的程度；审查其掌管工作、进度和角色；阐明公司和员工的权利和义务。

4.5.3.2离职谈话过程中完成如下交接工作：收回员工工作证、识别证、钥匙、名片等；回答员工可能有的问题；征求对公司的评价及建议；了解离职原因；提出希望公司或部门改进工作意见。

4.5.3.3辞职员工因故不能亲临公司会谈，应通过电话交谈。

4.5.4 解聘和辞职手续。

4.5.4.1解聘和辞职员工应移交的工作及物品：公司的文件资料、电脑磁片；公司的项目资料；

公司办公用品；公司工作证、名片、识别证、钥匙；公司分配使用的车辆、住房；其他属于公司的财物。

4.5.4.2清算财务部门的领借款手续。

4.5.4.3转调人事关系、档案、保险关系。

4.5.4.4解聘和辞职人员若到竞争对手公司就职，应迅速要求其交出使用、掌握的公司专有资料。

4.5.4.5解聘和辞职人员不能亲自办理离职手续时，应寄回有关公司物品，或请人代理交接工作。

4.5.4.6单位负责人应把解聘和辞职人员该交的物品在单位内公示，接受群众的监督。

4.5.4.7人力资源部牵头，相关部门参加。

4.6工资福利结算

4.6.1解聘和辞职员工领取工资，享受福利待遇的截止日为正式离职日期, 辞职员工结算款项：

4.6.1.1结算工资。4.6.1.2应付未付的奖金、佣金。

4.6.1.3解聘补偿金。按国家规定，每年公司工龄补贴1个月、最多不超过24个月的本人工资。

4.6.1.4公司拖欠员工的其他款项。

4.6.2须扣除以下项目： 4.6.2.1员工拖欠未付的公司借款、罚金；

4.6.2.2员工对公司未交接手续的赔偿金、抵押金；

4.6.2.3原承诺培训服务期未满的补偿费用。

4.6.2.4如应扣除费用大于支付给员工的费用，则应在收回全部费用后才予办理手续。

4.7 其他事项

4.7.1公司辞职工作以保密方式处理，并保持工作连贯、顺利进行。

4.7.2辞职手续办理完毕后，辞职者即与公司脱离劳动关系，公司亦不受理在3个月内提出的复职要求。5检查与考核

本标准由人力资源部按《专项管理考核标准》检查与考核。

第二篇：岗位说明书的动态管理浅析

岗位说明书的动态管理浅析

（经济与法学学院人力）

[文章摘要] 工作分析是现代人力资源管理的一项基础工作，它决定着一个企业人力资源管理工作的整体水平。但是，动用大量人力、物力开展工作分析，其成果——《岗位说明书》在使用中，往往没有达到预想的效果。许多单位的《岗位说明书》出炉不久便被束之高阁，无人问津。究其原因，重要一点就是企业未能为岗位说明书建立动态管理模式，使岗位说明书与企业发展相脱节，中看不中用。本文探讨了其全方位的动态管理模式，从而保证其发挥应有的作用，实现岗得其人、人尽其才、人岗匹配。

[关键词]工作分析岗位说明书动态环境动态管理

在21世纪的今天，各大中小企业都在迅速发展，而这其中人力资源被视为最重要的竞争力之一。现代组织处于经济知识化、信息化的外部环境和组织结构弹性化、制度体系不断创新的内部环境之中,组织所面临的一切都不是一成不变的。在这种变化的环境中,工作分析也面临着巨大的冲击。如何才能使详细、具体的工作分析更加灵活和创新,从而保持其活力以适应当今更加富有弹性的组织发展的需求,是目前在工作分析实践过程中面临的一个重大问题，而这其中最重要的一点就是工作分析的成果岗位说明书，随着环境的不断变化，对岗位说明书的动态管理显得非常重要！本文提出了一些动态管理的措施和方法。

1、工作分析的国内外研究综述

1.1 国外工作分析研究综述

“工作分析”(Job Analysis)产生于十九世纪末的美国，随着生产技术的变革和企业规模的扩张，传统经验化的管理模式与先进生产力的矛盾日益尖锐，于是由弗雷德里克·泰勒等人倡导的“科学管理运动”在美国迅速得到发展，而工作研究、工作分析的技术方法也随之在美国的工商企业中得到广泛应用。1911 年，泰勒（F.W.Taylor）出版了《科学管理原理》，提出了科学管理五项原则，其中有：对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；对工人进行科学的选择、培训和晋升。泰勒的研究被认为是科学工作分析的开始。西方工作分

析研究发展的三个主要阶段

（1）工作分析研究的初期（第一次世界大战以前）。初期的工作分析理论研究主要关注提高工作效率及员工选拔。

（2）两次世界大战期间的工作分析研究。两次世界大战期间，工作分析研究在对工作任务研究的基础上引进了任职资格的研究，并且工作分析开始被用作工资管理的基础。巴鲁什（Ismar Baruch）将工作分析的研究方法及研究结果运用于美国国会的“工薪法案”；1936 年，美国职位研究委员会编辑完成了《职业大词典》，辞典中各工作职位等级按照对任职者的知识、技能等要求为标准进行划分。

（3）二战后的工作分析研究。第二次世界大战后，工作分析的理论和方法日趋成熟完善，工作分析作为人力资源管理基础的地位逐步确立。在 20 世纪 70 年代，工作分析己被西方发达国家作为人力资源管理现代化的标志之一，并被人力资源管理专家视为人力资源管理的最基本职能。

1.2国内关于工作分析的研究情况

在我国，虽然古代就有工作分析的思想与应用的历史，但科学工作分析的真正应用却只是在上世纪九十年代，至今有人把工作分析、工作评价、绩效考核混为一谈。近年来，随着企业和社会对人力资源的广泛重视，工作分析在企业的应用也逐渐被关注，然而除了少数优秀企业外，人们对工作分析的认识却还远远不到位，有些管理者把工作分析看作是一种负担，甚至看作是可有可无的。理论学者们也往往缺乏深入实践的魄力，过于将研究重点放在工作分析系统的开发与技术的创新上，而且随着西方发达国家的理论创新，工作分析这个人力资源管理的基础在我国还没有打牢，就开始有些盲目学习国外先进企业的管理模式。

2、岗位说明书动态管理的定义

在人力资源管理培训和研究实践中，大部分企业对“工作分析”是重视的，不仅领导支持、人力资源部门重视，其他职能部门的同志也给与关注。但是，动用大量人力、物力开展“工作分析”，其成果——《岗位说明书》在使用中，往往承载不了人们对它的管理期望，一个重要原因就是企业在对待岗位说明书的态度上是一劳永逸，缺乏动态管理理念。

一个企业的岗位并不是一成不变的，环境的变化、战略重心的转移、职能的调整和程序的再设计必然引起岗位的变动，岗位变动势必要连带岗位说明书一起变动才能保证岗位说明书作用的有效发挥。因此，应建立动态的岗位说明书管理机制，及时根据岗位变动对岗位说明书进行更新。

3、企业处于动态环境对工作分析造成的影响

3.1 环境变化对工作分析实践的影响

3.1.1工作本身的不确定性增加。

工作分析以工作为研究对象,它是对职位中稳定的、确定性的内容规范化、标准化的描述,因此职位内容本身的确定性、可重复性是工作分析的前提。随着工作本身从确定性向不确定性、从重复性向创新性的转变,职位内容本身的变异程度将大大增加,职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越少。因此,工作分析本身的存在价值将会面临严峻的挑战。

3.1.2更加宽泛的职位界定。

挖掘并明确规定某一个职位工作与其他职位工作之间的内在差异——主要是职位目标与职责之间的不同,这是工作分析的主要目的。传统的工作分析强调对职位职责的明确界定,通过理清职位之间的职责、权限的边界来为组织与管理的规范化提供基础。但是,随着工作本身从重复性向创新性的变化,知识型工作不再强调这一点,而是允许、甚至鼓励职位与职位之间的职责与权限的重叠,以打破组织内部的本位主义与局限思考,激发员工的创新能力与意识。如何避免职责的明确界定所带来的进一步加深任职者的视野固化、抑制员工的创造性与活力的隐患?这些问题都将对职位说明书本身的存在价值与意义提出挑战。

3.1.3团队工作和项目工作取代传统的个人职位。

从个人工作向团队工作,从职能型工作向项目型工作的转变,使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人直接的工作成果,而是依赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得知识工作的成果难以衡量。因此,在团队中将不再存在着固定的、稳定的职位,这样,传统的工作分析就失去了研究与分析的对象。

3.1.4强调职位说明书的动态管理。

战略转型与文化再造是企业适应不确定性的市场环境和宏观环境的必然选择,这势必对企业组织中的所有要素造成影响。职位的动态性决定了工作分析的动态管理原则,这一原则在知识经济初露端倪的时代,在知识工作本身缺乏稳定性的前提下,则显得尤为重要了。对职位说明书的动态管理,其核心在于根据内外部条件的变化,及时地对职位说明书进行更新。

3.2企业生命周期的变化对工作分析实践的影响。

企业处于不同的生命周期,其战略目标相应地也会有所不同。而这些变化会使工作分析更加复杂,工作分析者必须按照企业发展的战略阶段,着眼于公司的未来发展,做出恰如其分的工作分析。

3.3员工能力和需求层次的提高对工作分析实践的影响。

随着社会的发展,人们越来越重视知识,越来越多的员工通过各种途径对自己进行人力资本的投资和再投资,而这就使员工队伍的素质越来越高。相应地,在企业中能胜任的工作也逐渐增多,其对企业的要求也就不仅仅局限于提供维持基本生活的工资、津贴那么简单了。他们追求更多的工作责任、更好的工作环境、更多的信任和尊重,寻求工作满足感、组织归属感等,而且他们的这些需求并不是一成不变的。所有这些都要求企业对现在的工作予以调整,从而引发出进行工作分析的条件需求。

4、实施岗位说明书动态管理的步骤和方法。

4.1合理的岗位设计是岗位说明书科学性的保障

岗位说明书的形成必须以科学的岗位设计为基础，才能发挥其应有的作用，实现事得其人、人尽其才、人事相宜，因此，在进行工作分析之前一定不要忘记岗位设计环节。而在工作分析过程中，可以发现岗位设计不合理的地方，并采取有效措施改进，使岗位说明书等人事文件建立在科学的基础上。

4.2岗位说明书动态编制程序（P-D-C-A）

4.2.1P-D-C-A 理论概述

PDCA 是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照计划、执行、检查、处理这样的顺序进行管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA 循环，依此类推。PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，而是不断解决问题、水平逐步上升的过程。

4.2.2岗位说明书动态编制程序

大部分企业在耗费了大量人力物力编制出岗位说明书后，就以为大功告成，然而，岗位说明书的编制并不是一劳永逸的工作而是一个动态的过程。借鉴PDCA 的思想，将岗位说明书分为C 级版、B 级版和A 级版，岗位说明书的动态编制也分为三个阶段：第一个阶段，企业组织相关人员开展工作分析，设计岗位说明书模板，指导员工进行自下而上、自上而下的反复修订最终形成符合公司管理现状的岗位说明书C 级版（初级版）；第二个阶段，在岗位说明书C 级版运行3 个月后，企业应根据岗位说明书的实际运行情况综合考虑环境因素、经营重点对岗位说明书进行修正和调整，岗位说明书升级为B 级版（修正版）；第三个阶段，在B级版运行9个月之后，公司应进一步根据B级版的运行情况，结合当时的环境因素、经营重点、组织架构对岗位说明书进行修正和调整，岗位说明书升级为A级版（终极版）。经过以上三个阶段的不断分析评和改进，岗位说明书得到不断升级，最终进入稳定运行阶段。

4.3建立岗位说明书动态管理流程

岗位说明书进入稳定运行阶段，并不是结束。组织环境的变化、经营重点的转移、职能的调整都必然引起岗位的变动。因此，应建立岗位说明书动态管理流程，及时进行岗位重新设计和岗位说明书的更新。岗位变动涉及到增设新岗位、原有岗位的拆分、合并等责权的重新划分、撤销原有岗位三大类情况

根据岗位变动范围的大小，可以把岗位动态管理划分为两个层次：一是企业局部岗位变动的管理，二是企业范围岗位变动的管理。

4.3.1．企业局部岗位变动的动态管理流程。

企业局部岗位变动是指企业由于业务调整、市场开拓、组织结构变动等因素需要进行的岗位调整。这种岗位变动应采用自下而上的方式进行管理。

4.3.2企业范围内的岗位变动

当局部岗位调整不能有效适应并促进企业的精简高效运行时，就要进行企业范围的岗位调整，企业范围的岗位变动包括整个层级的岗位调整（如整个中层的岗位调整）和全公司范围的岗位调整即组织架构的重新设计。公司范围的岗位变动动态管理应采取自上而下的管理流程，具体如下：

(1)成立岗位调整研究小组，研究、确定岗位调整方案。成立岗位调整研究小组，成员可由公司领导、人力资源部门和其他企业重要部门的部门负责人及部分员工代表组成，主要负责根据公司当时面临的内外部环境和自身实际的经营状况、组织结构状况，研究出岗位调整方案，并在讨论确定后在公司范围内公布。

(2)人力资源部根据岗位调整方案，协同相关部门负责人进行岗位设计，科学合理的定岗定员。

(3)以科学的岗位设计为基础，人力资源部负责组织开展工作分析，编写岗位说明书。

(4)人力资源处及时将发生变动的岗位的具体情况在公司范围内公布。并负责及时对原有存档的岗位说明书进行调整和更新。公司范围的岗位动态管理，重点是做好岗位调整方案的设计，岗位调整小组要充分认识组织当时所处的外部环境，客观估计公司的内部环境，明确公司的发展战略和管理实际，制定科学可行的岗位调整方案。

参考文献：

[1]加里·德斯勒:人力资源管理(第六版)[M].北京:人民大学出版社.[2]蔡厚清:对工作分析几个有争议问题的思考.企业活力[J].2007 年9月.[3]余顺坤:工作分析为何中看不中用.中国人才[J].2006年2 月上半月号.[4]付亚和:工作分析[M].上海：复旦大学出版社.[5]萧鸣政.工作分析的方法和技术[M].北京:中国人民大学出版社,2006.[6]高卫中.工作分析中的员工恐惧及应对策略.商业研究.2009.3.[7]袁媛.工作分析发展动态研究.商场现代化.2009.2.[8]王平.浅谈企业管理中工作分析存在的问题及对策.中国商贸.2009.19.

第三篇：员工岗位动态管理指导意见

员工岗位动态管理指导意见

一、目的和意义

实施员工岗位动态管理，是公司建立现代企业制度，适应市场经济发展的客观要求，是引入竞争机制，促进公司管理提升的重要手段。公司结合自身实际，围绕内部用工及分配制度改革，积极推行员工岗位动态管理，实行竞争上岗、离岗培训、待岗管理、岗位退出等动态管理形式，逐步形成“上岗靠竞争、在岗有考核、离岗有培训、退出有保障”的动态用工机制。

二、基本原则

（一）公平公开，竞争上岗。建立科学、严谨的岗位动态管理程序，坚持公平、公正、公开的原则。在岗位选拔和聘用过程中，实施竞聘上岗，畅通优秀人才脱颖而出的渠道，加大干部交流培养和员工职业生涯管理，营造出“想干事、能干事、干成事”的氛围。

（二）双向选择，能岗匹配。坚持任人唯贤、人尽其才、才尽其用的原则，推行各级组织和员工双向选择的措施，实现个人和岗位的优化组合。

（三）强化考核、优胜劣汰。加强对各层管理人员的考评，围绕公司发展战略目标，按照经营任务，构建适合本企业的导向清晰、体系科学、标准明确、全面覆盖的绩效管理体系，引导干部、员工树立正确的绩效观和荣辱观，形成“优者上、平者让、庸者下”的竞争用人环境。1

（四）统一标准、加强监督。构建统一的、以市场为导向的岗位设置和选人、用人标准，加强监督作用。

三、员工岗位动态管理的主要形式及具体措施

（一）竞争上岗

依据公司“三项制度改革”总体方案，制定中层管理岗位、一般管理岗位竞聘办法，逐步实现全员全岗位竞岗。

(二)离岗培训及待岗

1、公司各单位出现下列情况之一的，可组织员工进行离岗培训。

（1）工作量不饱和，出现短期内人力资源过剩；

（2）员工经双向选择或在企业定岗定员过程中未能上岗，企业出现结构性缺员和总量超员矛盾；

（3）经公司研究认定，报集团公司批准，需要离岗培训的。

2、公司所属各单位要加大人才培养力度，科学制定本单位培训计划，通过离岗培训，宣贯公司发展战略及规章制度，强化专业知识、岗位技能等内容的学习，积极开展转岗培训和综合性培训，提高员工工作技能和专业素养。

3、公司所属各单位要认真策划培训内容、方式，严肃培训纪律，提高培训效果。

4、离岗培训阶段，期限最长为六个月。

培训期满没有工作安排或不能胜任工作无法上岗者转入待岗阶段或解除劳动合同。

5、待岗阶段期限自转入待岗阶段之日开始计算，一般

不超过1年（劳动合同未履行期限低于1年的，待岗期限最长不得超过劳动合同未履行期限）。距法定退休年龄5年及以内的员工待岗期限可不受最长1年的限制。

待岗期满仍不能上岗的，经员工本人书面申请，公司审核上报集团公司批准，可继续待岗。符合终止或解除劳动合同条件的，可以终止或解除劳动合同。

6、离岗培训阶段、待岗阶段员工待遇。

离岗培训阶段：

员工离岗培训阶段，前三个月保持原基础薪酬不变（员工调单自调入离岗培训人员后，次月1日起执行）。

员工离岗培训阶段，第四月起执行石家庄最低工资标准。

离岗培训阶段，公司各单位应积极为离岗培训员工提供复岗岗位或参加公司内部岗位竞聘工作，对因个人原因不能复岗或不能参加公司内部岗位竞聘的员工，员工个人书面写清原因，所在单位领导班子集体研究：⑴视为不服从工作安排；⑵直接进入待岗，执行待岗生活费待遇，待岗生活费为石家庄最低生活保障。

待岗阶段:

员工待岗期间执行待岗生活费待遇。待岗期间前三个月，待岗生活费为石家庄最低工资标准的80%，三个月后待岗生活费为石家庄最低生活保障。

员工待岗期间，公司各单位应积极为待岗员工提供复岗岗位或参加公司内部岗位竞聘工作，对因个人原因不能复岗

或不能参加公司内部岗位竞聘的员工，视为不服从工作安排。

对参加内部岗位竞聘两次（或所在单位提供复岗机会一次），未能上岗的，执行待岗生活费待遇，待岗生活费为石家庄最低生活保障。（包含社保费用个人扣款部分）

员工距法定退休年龄5年以内（含5年），因个人或家庭困难需要照顾的，个人撰写书面待岗申请，所在单位领导班子集体研究，报请公司主管领导批准，可直接待岗，执行待岗生活费待遇，待岗生活费第一年（从办理待岗次月1日执行）为石家庄最低工资标准的80%，一年后待岗生活费为石家庄最低生活保障。

双职工家庭（双方均为公司在册员工），女员工配偶目前在公司前方工作，因个人或家庭困难需要照顾的。个人撰写书面待岗申请，所在单位领导班子集体研究，报请公司主管领导批准，可直接待岗，执行待岗生活费待遇。待岗生活费为石家庄最低生活保障。

7、其他说明

取消原休一岗政策，原休一岗人员从本办法发布之日起，暂执行待岗生活费待遇，待岗生活费为石家庄最低生活保障。公司各单位按以下原则规范：

⑴原休一岗人员符合待岗政策的，可提出申请。

⑵原休一岗人员符合终止或解除劳动合同条件的，终止或解除劳动合同。

⑶原休一岗人员所在单位应积极为待岗员工提供复岗

岗位或参加公司内部岗位竞聘工作，对因个人原因不能复岗或不能参加公司内部岗位竞聘的员工，视为不服从工作安排。

⑷可个人提出书面申请，经公司审核，上报集团公司批准，与公司签订保留劳动关系协议。保留劳动关系期间，个人缴纳社保费用（个人部分、企业部分）。

(三)员工退出管理

1、公司按照“优胜劣汰、能进能出”的原则，建立劳动合同解除或终止制度。

2、员工具备下列条件之一的，公司与其解除劳动合同：

（1）在试用期间被评价不合格或被证明不符合录用条件的；

（2）严重违反企业规章制度、操作规程导致严重后果或造成恶劣影响达到解除劳动合同条件的；

（3）严重失职，营私舞弊，给管理企业造成重大损失的；

（4）被依法追究刑事责任的；

（5）员工患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由公司另行安排的工作的；

（6）员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

（7）不服从工作安排的。

（8）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经协商不能就变更劳动合同达成协议的。

3、员工解除或终止劳动合同，应按规定出具解除或终止劳动合同证明书，并办理减员手续。

四、工作要求

（一）加强组织领导，确保员工岗位动态管理取得实效。各单位要切实按照指导意见要求，结合自身实际，积极推进竞聘上岗、在岗考核、岗位交流及离岗待岗等岗位动态管理形式。加强对员工岗位动态管理的领导，层层落实责任，确保员工岗位动态取得实效。

（二）加强思想政治工作，要保持企业和谐稳定。实施员工岗位动态管理是一项复杂而重要的改革工作，事关企业生存与发展以及每个职工的切身利益，各单位要提高思想认识，注重以人为本，充分保障员工切身利益，认真做好员工的教育和疏导工作，保持企业和谐稳定。

五、以上指导意见，如与集团公司将来制订的相关管理办法存在冲突的，以集团公司制订的制度为准。

六、本意见由人力资源部负责解释。

第四篇：岗位人员的动态管理(周建新)

浅谈如何构建和谐作业区

热轧包装分公司1220站周建新

【摘要】什么是和谐作业区？作业区在处理内部关系、内外关系时要体现人与人的和谐、人与自然的和谐相处。作业区管理的目标就是创建和谐，更好的调动和发挥人的积极性，把企业做大、做强。

【关键词】有效作业率构建和谐作业区

什么是和谐作业区？作业区在处理内部关系、内外关系时要体现人与人的和谐、人与自然的和谐相处。构建和谐作业区，就是要把作业区建设成为“循环发展、遵章守法、诚信至上、团结协作、关爱员工”的作业区。高耗能、高污染的作业区破坏作业环境平衡，不是和谐；职工基本利用不落实保障，内部矛盾频繁，不是和谐；只顾作业区的利益，在生产作业中偷工减料、不按制度办事、打擦边球，更不是和谐。和谐是作业区的立足之本、发展之需、传世之必备条件。作业区解决一切问题的关键是有效作业率。但要聚精会神搞基础管理工作，不断开拓创新，提高作业效率，实现可持续发展，和谐的内部和外部环境必不可少。作业区内不和谐，就根本谈不上发展，反而成为发展的绊脚石。商海起伏、大浪淘沙，这让我联想到有多少企业在名声大噪、显赫一时后，就黯然倒闭。看其表面原因，有的是因为决策失误、有的因为领导层内斗、有的因为严重质量问题引发信誉危机……但究其根本原因，都是因为出现了各种不和谐因素累积到临界点。

如何实现作业区和谐？和谐作业区的本质是管理规范、凡事有矩可循。作业现场作为产生利益、分配利益的主要场所，也是各种矛盾多发

地。只有制定公平、合理的分配方案、管理章程，才能做到利益分配的公平、公正，才能从根源上预防和解决各种矛盾。基础管理的建设应当成为和谐作业区的建设重点，作业区的骨干应以构建和谐作业区为己任，努力完善基础管理、人才的任用方式、方法，让人力资源优质化。

构建和谐社会与构建和谐作业区相辅相成。和谐的社会环境需要企业和谐作为基础，更需要作业区和谐作为奠基石，作业区发展需要和谐的社会环境。在管理概念中，作业区目标是在确保安全生产的前提下，追求最大的作业效率，同时也应该承担更多的社会责任。作业区的工作效率来源于社会，作业区只有在履行管理责任的同时履行社会责任，获得社会认同感、包装产品公信力，才能拥有工作效率生长的土壤。同时，作为和谐作业区的主导者，上级部门要转变职能，维护作业区的权益，为构建和谐作业区创造良好条件。一部人类历史，便是不断吐故纳新的过程；一个优秀作业区的存在，便是不断战胜对手和自我，不断创新和发展的结果。只有善于、敢于创新，作业区才能赢得人们的认可，创造成功。而这一过程必须有作业区的和谐做基础，因此，构建和谐作业区，才是作业区发展和提高竞争力的基础。

一般认为，和谐作业区涵义有三个层面：作业区文化的建设、员工利益的保障、内部矛盾的化解；关键是制度创新和技术革命，最终目标是为职工创造和谐环境，使作业区更加和谐，达到提高作业区竞争力的目的。和谐作业区的最终目标是为职工提供和谐的环境，主要表现为三个方面的内容：

一是作业区内部的和谐。作业区内部的和谐是作业区和谐最基础和

最重要的部分。要达到作业区内部的和谐，首先应先强调协调，协调应该在作业区各个班组内和班组之间进行广泛的协调，包括：组织结构、生产实施过程、利益分配、人力资源的配置等各个方面。这就需要作业区的管理者具有协调的观念，引导作业区职工具有全局性的协调观念，使个体的行为符合作业区目标。

二是作业区与外部利益相关者的和谐。作业区外部利益相关者是指与作业区有生产关系的关系人，包括：前道机组、质检站、生产调度、设备管理人员、资材管理人员等等。作业区只是对这些利益相关者的行为施加一定的影响，且有良好的合作关系，但处理不好这种关系将直接影响作业区有效作业率的实现，只有长期的和谐，才能保证作业区工作效率的持续和稳定。

三是作业区与外部环境的和谐，作业区外部环境是指作业区所处的地理、经济、政治、人文等方面的环境。在这种环境下，作业区需要与外部环境保持同步，即应该保持对外部环境变动的观察和研究并随时从环境出发对自身的作为进行改造和制定决策，以便更好地适应环境影响，适应后续发展。与外部环境的和谐是作业区的长期战略问题，这种和谐虽然不直接影响作业区的生产活动，但如果处理不好，它也间接影响作业区的工作效率。

作业区管理的目标就是创建和谐，更好的调动和发挥人的积极性，把作业区做大、做强。而创造和谐作业区必须注重三个原则：一是全员参与原则；二是良性互动原则；三是和谐创新原则。建设和谐作业区首先要构建作业区内部和谐，其中主要是员工队伍的和谐。要树立大家普

遍认同的理念和价值观，改善和化解劳动过程中的各种矛盾，同心协力，协同作战，这是企业自身持续健康发展的需要。而我们现在从事的包装作业需要着良好的身体素质作为最基本的保证，但在我们作业区里，年龄结构差异偏大，45周岁以上的包装工有12名之多，将近暂包装工总数的50%，面对着这高强度的体力劳动，我们的员工是否能克服客观因素影响，能否顶住身体的极限就成为我们目前迫切需要解决的问题。作业区采取了一系列的措施，通过以老带新，发挥老职工的技能优势，同时激发年青职工的体力优势，适时开展“互帮互助”的作业模式。为了避免职工中存在着的“滥竽充数”等消极的工作现象，在积极的引导、教育下，树立了职工“以作业区为家“的思想，职工的工作主动性得到了释放。其次因此要创建和谐作业区就必须要引导职工对和谐作业区的认同，营造和谐管理的氛围，实现和谐管理的目标，最后把落脚点放在提高作业区竞争力上来。为了做到这点，作业区就从职工的自身素质的养成上下功夫，大力推进基础管理的建设，职工的制度养成有了显著的提升，给我们创建和谐作业区奠定了坚实的基础。职工和谐也是社会生产力。如果一个作业区内部组织、员工之间不能和谐共存，各自为政，甚至出现内部协调比外部协调还要困难的情况，那么这个作业区是不健康的，也没有生机和活力。因此，深入实践和谐的发展观，努力创建符合和谐社会内涵的作业区内部文化，既充分调动了作业区员工的积极性和创造性，又增强了作业区的核心竞争力。从这个角度上讲，和谐是社会生产力的原动力。当然，作业区追求的最终目标是提高工作效率，保障员工利益，这也是每一名作业长不懈追求的目标。要实现作业效益的持续增长，首先要落实科学的发展观，注重作业区各方面协调发展，构建和谐作业区。以和谐促效率，以效率促和谐，使企业向着良性循环的轨迹发展。单纯追求效率，不注重和谐作业区的建设，是作业区的短期行为。多年来的实践证明，和谐是效率的基础，效率是和谐的保证，两者互为因果，互相促进。只有一手抓效率，一手抓和谐，职工的积极性才能得到充分发挥，职工在构建和谐作业区中的主体作用才能充分显现，和谐与效率才能同步发展。

综上所述，在工作中要树立科学的发展观，用和谐理念统领作业区的发展，要适应新时期的改革与发展的环境，完善基础管理建设，建立和谐的劳动关系，培养良好的作业氛围，大力实现和谐管理，不断提高作业区的综合竞争力，打造一个技术精、文化高、素质强的职工队伍，在激烈的竞争中求生存、求发展。

二○○七年九月

第五篇：岗位动态管理制度

****岗位动态管理制度

为完善管理，树立职工竞争意识，增强职工的学习和工作积极性，提高职工和干部队伍素质，保证安全生产，结合电厂实际，特制定本制度。

1.各部门和班组应加强职工培训，提高职工素质，保证安全生产(每月不少于两次)。

2.各部门应根据厂部要求拟定月和年培训计划，并每季度进行考核，并记入职工培训档案。

3.每年十二月份由厂部组织对各部门岗位人员进行统一考试、考核。

3.1有下列情况之一的可以不参加考试：

3.1.1工龄满20年以上且保留原岗位不作调整的。

3.1.2长期病休的。

3.1.3内勤人员、物业管理人员、门卫人员、收费室人员、技术资料员、物资管理员、驾驶员、业务员。以上人员由部门成立相应的考核小组进行考核，考核分低于75分的降级使用（内勤人员若出现降级，绩效按80%计发）。

3.2考试、考核由厂部组织和管理：

3.2.1成立考试、考核领导小组，成员由各部门人员和职工代表组成。

3.2.2对中层正、副职的考核，班组30%，其他部门正职领导和职工代表30%，厂部40%，部分达不到85分以上者降级使用。

3.2.3对班组长、专责考核，班组30%(专责的班组考核分由职工代表评出)，部门考核小组40%(部门考核小组包含四名职工代表,每部门一人)，厂部30%，班组长考核达不到80分以上者降级使用。

3.2.4副班长和正岗根据考试考核成绩优先录用，但总的考试、考核分不得低于75分，择优聘用副班长，正岗考试、考核总分不低于70分者方可任职。

4.考试、考核以部门为单位，分期进行组织，考核分需在考试前进行公示。

5.各岗位人员聘用原则

5.1各部门根据考试、考核情况统一聘用正、副值(班)长，并根据班组长意见对各班组人员进行适当调整。

5.2班组长及以下人员通过考试考核后由部门统一聘用，并将聘任情况报厂部批准。

5.3厂部根据部门实际人数核定各部门及班组的人员定额。

6.有下列情况的可转为内部待岗三个月：

6.1无故旷工。

6.2值班期间打架斗殴且情节严重的。

6.3不执行管理规定，不服从安排的。

6.4行政拘留的。

6.5连续两次《安规》考试不合格的。

6.6重大责任事故的当事人。

6.7工作中班组反映强烈，部门不能安排的。

6.8故意损坏公用设施的。

6.9制造舆论，恶意中伤他人，不属实的。

6.10违反劳动纪律屡教不改的。

6.11弄虚作假，损害电厂利益的。

6.12考试考核总分低于60分的。

7.经厂部讨论为内部待岗的职工，如不愿在厂内安排工作，可报请公司统一安排、调整工作。

8.内部待岗期间核给生活费600.00元，其他待遇不再享受，并需每天到电厂报到。

9.可以不参加考试的人员，如需申请本部门上级岗位时须经部门同意。

10.岗位竞聘中，考试成绩占40%，考核成绩占30%，实作成绩占30%。

11.各部门建立职工考核档案，如有扣分，则分别从部门领导、班组长和涉及人员年底考核分中扣除。

12.为保持岗位稳定性，岗位确定后，定为副岗的人员满半年方可申请报考正岗。

13.内部待岗三个月期满后方可申请副岗定岗考试。

14.正副岗人员的绩效工资分配差距不低于100元。