第一篇：如何发挥HR的专业价值
如何发挥HR的专业价值
从事咨询培训行业以来，已经做了好几个咨询项目和很多场培训了，虽然每个公司所做的咨询模块和培训课程不尽相同。咨询中有涉及薪酬绩效的、培训体系建设的、还有职业发展规划体系和招聘体系的，但是咨询项目前期调研诊断访谈中了解到了一个共性的问题，那就是每个公司的人力资源经理都会问道“HR如何才能在企业中有所作为，如何才能获得老板和多数部门经理和专业技术者的认可与支持？”相反，很多业务部门经理和老板也会咨询到公司人力如何做才能提升企业效益。
经过仔细分析，大家不难发现，无论平时出现什么争执和矛盾，其实双方反馈出来的都是公司的人力资源管理问题，也都希望人力资源能够创造出价值。从这一点上讲，是大道相通，殊途同归。
通过总结，我认为任何一个公司人力资源管理工作要想出亮点，体现价值，只有走向专业的道路，走向企业高端管理者，用老板的心态和业务经理的思维思考自身的工作，最终获得内部业务管理人员和专业人员的认可。因此，以下三点是最为核心的：
（1）在企业里，不管是主管、经理还是总监等任何层次的人力资源从业者，在思维上要有企业经营者的意识，能站在他们的角度进行思考和沟通，达成一致。现实中太多的HR工作者始终不愿意研究工作业务，对业务不熟悉，自己的工作角色定位不清晰，常常抱怨外部环境和业务经理不学习掌握人力资源技术，殊不知任何改变都应该先从自身改变，如果HR们先从自己做起，不断研究公司业务和所在行业发展，至少思考问题和沟通能更容易和老板与多数业务干部达成一致。随着团队间的配合加强和人力资源为业务带来价值时，相信很多管理者是愿意学习和掌握HR这门专业技术的，因为天下没有不想团队业绩好，自己管理工作轻松的干部。
（2）在日常工作中，践行、思考、总结并提炼工作中共性的问题，并围绕公司发展战略方向，结合总结出来的问题，利用人力资源专业知识不断提出系统的优化解决方案，而不要头痛医头脚痛医脚、零零散散的开展专业工作。人力资源工作者的中心要从基础的人事工作转变到人力资源管理体系的建设上来，更多的做业务需求的战略人力资源工作。例如劳动关系管理，档案管理，人事考勤，薪酬核算，培训组织等等都属于传统的基础人事工作；而根据具体的业务需求设计符合公司实际的各类人力资源管理体系，进而实现人岗的高效匹配，产出最大化，同时又能很好的激励公司各职类职层人员的目标。这是人力资源真正的价值。
（3）心态要平和，行动要果敢。实践是检验人力资源专业工作效果与价值的唯一标准，只要专业度够，付出努力了效果自然会好，即使个别工作有些不尽如人意，老板和业务部门管理者也容易谅解。所以，HR工作者在任何时候都要经得起考验，受得了委屈，平衡好老板与员工之间，干部与干部之间和干部与员工之间的关系，做好公司人员激励和人力资源开发的工作，用专业为企业目标服务，实现自我价值。
衷心的希望各位HR同仁够尽快走上职业化道路，在实际工作中不断磨砺，通过提升自我为企业创造专业价值，为企业打造一支过硬的人才队伍。
第二篇：HR从业者如何发挥专业化管理价值
高工资未必能带来高的员工满意度，而在薪酬不高或有限的情况下，如何提升员工满意度，更好地留住或激励他们，似乎更是难上加难，对于有些企业尤其是中小企业的管理者和HR来说，这又是他们不得不要去面对和解决问题。你们公司有没有这种现实的问题？
有，这种情况我想是每个公司都会存在的问题，我们公司也不会例外。
在这种情况下，你们会怎么来提升员工的满意度，以更好地留住和激励他们？结合企业实际，请分享你们所采取的具体措施和成熟经验。
要想留住人才，我认为主要有以下几个方面：
一是物质方面：薪酬待遇、福利、工作时间、工作环境等；
二是精神层面：
A平台：一是学习的平台—员工在企业是否可以提升自己的能力；二是晋升的平台—员工在企业能否通过自己的努力有上升的空间及发展的通道；
B荣誉：指企业赋予个人的荣誉（奖状、称谓、级别等），让员工在工作中得到认可，感觉在工作业绩上有成就感。
C、工作氛围：开心工作是每个人想得到，企业制度公开、公平、员工工作关系和谐，气氛良好也是留人的一个因素。
想提高员工的满意度，我认为可以从以下几个方面着手：
1、制度的保证：公司应明确薪酬制度及绩效考核制度，做到怎样的程度可以晋升、可以调薪、做得如何不好时被降级、降薪，应在制度中进行明确，对于每个岗位的职业发展通道也要在制度中进行明确，让员工明白做得好可以上升到什么岗位，别人可以得到晋升与调薪是因为他们工作做得好，而不是因为领导喜欢谁，谁就可以调薪；
2、制度的执行必须公正、公平与公开：对于上层岗位有空缺不搞暗箱操作，而是进行公开的竞聘上岗，在各项制度的执行中，企业在各项制度的执行上应遵循公正、公平、公开的原则，让员工参与到公司的管理中来，增加管理的透明度，营造和谐的工作氛围；
3、员工个人职业发展的平台：公司提导各个岗位建立其职业发展规划，并提供相关的培训，在我司，培训工作已较为全面，每月至少有两至三次的常规培训，销售、技术类每季度进行销售、技术比武，每半年进行表彰一次，内训师机制也
较为健全，厂家也给予较大的支持，每月都有人员到厂家进行集中培训，对于培训中获奖的人员公司给予奖励及颁发荣誉证书；
4、企业文化建设：三流的企业人管人，二流的企业制度管人，一流的企业文化管人，可见企业文化在企业中的重要性，在企业文化的建议中，我们主要从以下几点去进行：
A、每两个月出版一期企业内刊，传递公司最新动态，传达管理层的最新信息，公司活动信息交流、员工工作的感想。内刊主要是传播健康理念，引导健康生活，提高员工的学习氛围，有效提升公司员工的团队精神；
B、公司集团、分公司等统一使用LOGO、标语、工作服、工作牌、信笺、统一颜色的办公桌椅等，在公司内部设立企业文化墙，放至公司取得的荣誉、公司介绍、员工团队活动等；设立通知栏、意见箱等，让员工感受到公司的企业文化；
C、通过培训、学习把公司的管理、经营理念、企业目标、企业精神等灌输给员工；
D、多组织员工集体活动，通过运动、拓展、竞赛、旅游、娱乐等多种形式组织员工活动，让员工间增进沟通与了解；
E、定期组织员工座谈会、各分公司的关爱活动，由公司高层领导牵头，组织各部门负责人一起与员工进行座谈会、到各分公司进行员工关爱活动，了解第一线员工的工作、生活及实际困难，并及时给予解决；
F、由人力部定期进行员工满意度问卷调查，定期了解员工的实际想法与存在的困难与问题，及时修订制度的偏差及其他问题，营造和谐、积级向上的工作氛围。
HR从业者如何发挥专业化管理价值
2014-05-12 17:21:27 阅读（2124）评论（29）收藏（113）
人力资源是企业竞争优势的源泉，关于人力资源管理的价值，很多HR教材或者图书都有吹嘘性的描述，但是作为HR人员要清醒自己的真正价值，事实上人力资源管理从过去的实践探讨和管理经验摸索，已然开始步入实战派管理时代。
第一：人力资源很多模块对于企业是实实在在的管理要求，来不得半点务虚，例如社保管理必须严格遵循国家政策要求，在劳动法律倾斜立法保护劳动者的大背景下，员工劳动关系处理必须严格遵守《劳动合同法》《劳动调解仲裁法》；
第二：企业管理是真枪实弹的投入，任何务虚都可能给企业经营管理带来严重的损失：例如员工培训，企业要投入实际人力、物力和财力的，但是培训效果究竟如何，绝非“培训时心潮澎湃，培训后照样放赖”的做法，对于务实的企业，必须规范培训制度和流程，必须全面做好培训需求，深入研究各种培训方式、认真考察培训课程的针对性等等，这些需要具有足够务实精神的管理要求，HR管理者必须考虑工作实战型；第三：专业化的人力资源管理会给企业带来变革价值：人力资源要占在企业战略全局高度，审视公司发展需要的变革，成为企业高管的HRBP（业务合作伙伴），成为企业发展过程中变革的推动者、指引者和督促者，HR要成为企业变革的中流砥柱。
很多HR从业人员感觉公司对HR重视程度不够，事实上根源在于HR从业人员能否通过最实际的专业化管理给企业带来真正的管理价值，你的价值有多大取决于你的努力和管理价值。本人认为HR的价值不是喊出来的，不是夸出来的，而是靠实战精神做出来的，必须经过实战才能做出对企业真正有意义的价值。
人力资源管理价值不能靠领导的重视或不重视，作为职场人力资源管理的专业人士，要想提高人力资源部门在公司的地位，提高人力资源管理对于企业管理的重要性，除了做到人力资源管理规范化和可量化，还必须提高人力资源为企业解决管理问题的权威性，让领导和各级经理切身感受到人力管理的真正价值。
在企业的未来发展定位中，人力资源管理部门一定要是懂业务、懂经营并会控制成本的部门，HR从业人员能否发挥的价值主要包括：
1、HR为企业提供专业化的管理价值：人力资源无论经典六大模块，还是扩展后的无数管理小模块，这些都需要专业化的知识和技能，专业化的价值是HR部门的核心，作为人力资源管理者，必须要始终关注内外环境的变化，学习和掌握前沿管理理论和专业知识，保持对人力资源管理的敏锐嗅觉和深刻的洞察力，时刻准备为企业人力资源管理提供先进的管理理念支持，坚持做好企业领导各部门的合作伙伴。
2、企业管理问题发现者和解决问题的推动者：HR在管理上不能有任何本位思想，任何企业在实际的运营过程中肯定会发生各种各样的问题，人力资源部在实际工作过程中要担当问题发现者的角色，特别是在人力管理制度流程、企业运营管理和流程管理方面，要充分运用自身的专业知识、职业的敏感和部门职能的特殊性，及时发现现存及潜在的问
题和风险，积极组织并推动各方力量共同寻求解决问题的办法，推动公司向着更加规范的方向发展。
3、企业各项改革的推动者：企业变革是绝对的，不变是相对的，特别是在市场经济的今天，企业要想持续地保持其核心竞争力必须要走变革，但是组织变革和创新需要一个环境，变革往往会受到多方的阻力和压力，甚至会让企业变革举步维艰。作为专业的人力管理部门，人力资源部应勇敢承担起这个责任，利用自己的专业知识和专业化精神，积极有步骤地推动组织进行持续变革，要让变革为企业带来实际的价值。
4、企业内部有效沟通平台：沟通是很多企业经营管理过程极易遇到的管理难题，由于沟通不畅会造成企业管理效率低下，员工士气低落，为此人力资源部就应当在人力资源管理方面搭建沟通平台，避免企业管理内耗，协调各方力量共同致力于提高组织绩效，为企业发展营造和谐的组织氛围和融洽的劳动关系。
5、推动企业内部管理服务的升级：持续提高管理水平是企业各级管理者的责任更是人力资源从业者应尽的义务，人力资源不仅仅有管理，更有服务，HR从业者在管理中认真倾听各个部门的实际需求，为他们出谋划策。积极聆听员工的意见和呼声，利用人力专业知识和技能为他们排忧解难，让员工与企业共同成长。
此外在构建学习型组织，深入抓好企业文化建设方面，HR从业者完全可以依靠自己的专业化知识和职业化精神，为企业发展添砖加瓦，靠这种循序渐进的持续努力，最终会获得企业高管的普遍认可和员工的一
致信任和支持，这就是HR依靠实战精神，为企业带来的最实际的管理价值。
第三篇：从并购案看HR专业厂商的价值
从并购案看HR专业厂商的价值
在云计算技术与应用迅速发展的潮流下，国际国内e-HR行业显露出了无限广阔的美好前景，其中最为明显的证明便是老牌ERP等综合厂商对专业HR软件厂商发起的一桩桩并购大案。不必说早在2004年，甲骨文（Oracle）花费54亿美金并购PeopleSoft，仅2012年以来就接**生了多起并购：2月，SAP以34亿美元并购SuccessFactors；3月，甲骨文再以19亿美元并购Taleo；8月，IBM又以大约13亿美元并购Kenexa。同时据各种消息反映，多家厂商对发展迅猛的Workday也表现出了强烈的购买欲望，只是其老板明确表示Workday的发展目标是上市，现在不会***给其他厂商。去年，国内也有两家ERP厂商先后与宏景软件洽谈收购事宜，同Workday一样也是创业团队的宏景软件，有自己的发展战略与规划，不
同意***而作罢。
这些并购案所折射出的综合厂商战略布局考虑不言而喻，但问题随之而来——这些综合厂商在其整体ERP系统中都含有e-HR模块，而且也都打造多年，那么为何综合厂商还
要并购专业厂商？并购后自有e-HR产品与专业厂商的e-HR产品发展走向如何？这个问题背后一个更为根本的问题是：专业厂商到底有怎样的核心价值，或者说专业厂商产品与服务能够给综合厂商带来怎样的价值？且此价值足以使综合厂商置自有e-HR于一侧，而舍得投入动辄数十亿美金的真金白银进行并购——并购额至少很直接地表达了
一点：专业厂商产品很值钱、打造不易。
从上述被收购的国外HR专业厂商到中国的HR专业厂商如宏景软件来看，做好HR软件，需要的不仅仅是IT技术，更需要对人力资源业务的深刻理解。技术是为业务服务的，现代人力资源管理需要的软件再不是综合厂商经常表现的员工档案、薪资计算等基础业务，而是要能支持企业更好实现人才开发的绩效管理、能力素质管理、职业生涯管理等具有专业技能的战略性人力资源管理系统，因此人力资源管理信息化既是一个需要长期积累的技术行业，又是一个需要不断开拓的引领管理理念的管理服务行业。如同国内规模最大的HR专业厂商宏景软件，成立十四年来一直专注于人力资源管理产品和解决方案业务，在大量业务模型的积累下，为用户提供了包括人员信息、报表、薪资、考勤等基础性的信息管理模块，还提供了薪资管理、招聘管理、培训管理、干部管理、变动管理等流程化的职能业务应用模块，更有帮助企业构建高效能组织的绩效管理、人力规划、决策分析、在线学习、在线考试、自助服务、能力素质等人才管理模块，是能够帮助企业全面提升的高价值的系
统化服务。
从现实情况来看，很多综合厂商虽然完成了资本意义上的并购，但并没有产生“化学反应”：自有和并购两条e-HR产品线依然并行，相对独立实施和运行，并购产品线与ERP之间距离无缝集成还存在一定差距，仍主要通过接口方式实现。而近年来的几起并购，从目前观察中可以看出，至少被并购的专业厂商仍保留自有品牌、进行着独立销售和实施。
第四篇：HR——人力资源价值的重要性
HR——人力资源价值的重要性
HR是Human Resource的简称，中文意思是人力资源，目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪酬管理、绩效考核等方面的需求。
每样东西都有其价值，而人力资源价值是指人力资源为社会组织提供服务、创造价值的能力。企业人力资源管理的价值来自于优秀的HR服务品质。通过向企业各阶层提供HR战略规划和指导、招聘合适人才进行有效录用配置、培养和训练员工、长效激励、留住人才等方面所要完成的全部功能。
看重企业人力资源管理这是决定企业人力资源生存发展的最重要因素。人才是企业最宝贵的财富，人才是最宝贵的，企业所拥有的人才决定这个企业可以到达那种成功的高度。企业的组织结构系统中，人是最活跃的决定因素。进一步来说，企业之间的竞争是企业员工素质之间的竞争，推动企业的发展最主要的因素是人，构成对企业生存威胁的也是落后退步的人和企业管理者落后退步的经营管理观念。所以企业必须要以人为本。而需要实现这些投资需要借助人力资源管理部门通过专业的管理来得以实现。
人才的智力投资是企业在培养具有智慧和能力的创新人才的过程中所花费的代价，它会转化为智力资本，并同物质资本一样，以资本收益的方式取得投资回报。人才的智力投资、能力投资与素养投资都需要企业建立完善的人才培训机制，为每一位员工量身打造完整的培训计划。
在人才的投资方面不止智力的投资还要注重健康的投资。企业缺乏健康管理意识，首先可能导致劳动者工作效率降低，对工作缺乏兴趣，带来企业效率损失；其次作为中流砥柱的企业、事业单位中高层人士，他们是企业的核心、灵魂，一旦他们的健康出问题，有可能出现企业震荡。对员工的健康投资，如组织员工进行健康体检，多举办一些户外运动等等，这些都能有效对员工的健康状况进行管理。
实际上人是最复杂的，即使身体的健康状况很好，心理上还是有可能对工作产生出倦怠的心情，而影响工作上的表现。所以企业需要在绩效管理角度建立综合的激励模型。绩效管理综合激励模型认为：员工的努力会促进工作绩效提升、工作绩效提升会得到组织奖励，同时组织奖励使员工满意，员工感到满意后会继续努力工作，这样就完成了一个绩效管理综合激励循环。从而可以实现公司稳定的发展。
针对这种情况，科荣软件公司开发的科荣HR，为企业提供简便的人力资源管理功能需求。从入职、培训、人事调动等方面提供全面的管理。
科荣HR的主要功能有以下几种：
职员管理：人事信息、劳动合同、证书信息、职位变动
考勤管理：在线打卡、出勤明细
薪资管理：薪资发放、工资提成管理（职员工资设定、任务量设置、区间提成设置、计算工资提成、职员提成明细）、绩效考核明细报表
培训管理：培训记录、培训考试、历史考试
详情咨询科荣软件：http://
第五篇：HR部门价值如何创造？
HR部门价值如何创造？
最近，在浙大组织的一次人力资源经理HR实务培训班上，来自浙江各地的人力资源经理、总监很多对自己所存在的工作感到有些迷茫，甚至感到吃力和无所适从，尤其有部分HR经理存在以下三条最典型的抱怨：
抱怨1： “企业人力资源工作越来越难做，工作越来越不被认同，HR的基层员工招聘、培训、劳资关系管理业务大量外包，还要我们做什么？我还能为企业做什么”？
抱怨2： 一位民企的人力资源经理说：我部门的人力资源专员80%的时间都用在了日常性的人事行政管理事务上。而这些职能工作让其他部门自己去做。只用更少的时间就能熟练地完成，而其他部门的人认为这应该是人力资源部的工作，为什么要我们来做？
抱怨3： 我的老板从骨子里就不重视人力资源管理工作，他总认为人力资源就是做鸡毛蒜皮的事情，因此HR部门在公司不可能成为核心部门。
面对这样的抱怨，人力资源部门的价值难以发挥，人力资源从业者对自己的工作感到迷茫，我不由得想起《财富》杂志的专栏作家托马斯.斯图沃特在他的文章中所发表的一个观点：如果一个企业的人力资源部门就是闲着做一些鸡毛蒜皮的服务性工作,而且没有权利去对其他部门的工作提建议的话,我觉得这个公司的人力资源部就应该炸掉。面对人力资源部有被炸掉的风险，人力资源从业者应该如何做呢？
1、认同企业、认同老板
一旦你选择了这家企业，首先要做的事情就是“认同企业、认同老板”，经过十几年大浪淘沙生存下来的民企，一定有其存在的道理，如果我们从一开始就认为只有自己才是代表“先进生产力”的话，瞧任何东西都不顺眼，都要进行改革，那最终的结果只能是先革了自己的命。
认可你所进入企业的原有文化，而不是一开始就想着去改变，民企的文化大都是敢于创新、敢于严格控制成本，在此基础上加一点团结协作，加一点科学规范，加一些尊重科学与人才，形成一个更完善的东西。让老板认可你的同时，你是否应该首先要认同老板呢？尊重与维护老板的权威，领会老板的精神实质，然后提出自己的专业意见，而不是单纯执行老板的指令，变秘书为教练。
HR与老板长期合作的秘诀就是“沟通、沟通、沟通”，及时把工作的进展和想法传递给他，让老板知道你在做什么，做到何种程度，使他的信息与你同步，这是取得信任的基础，人力资源管理者要在民企中取得成绩，离不开企业老板的信任与支持。成功源于接纳包容，只有先融入团队，才能有所作为。
2、“有为才会有位”。
企业在不同的发展阶段，对HR需要的侧重点是不同的，HR必须有能力去发现关键问题，并提出相应的解决方案。曾经有幅漫画，画中甲对乙说：“太不象话了！太不象话了！我站在这里看了两个小时了，就没
见一个人去把那水龙头关掉！”。我们都习惯于向公司、同事发牢骚、抱怨。为何不加以解决呢？把自己的角色看成一架直升机，不断在自己所掌管的上空盘旋，在上面观察，发现哪里有问题，就落下来，解决问题后，又飞到高处，在上面看。同时关注三个标准，一是利润、二是成本、三是时间，人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。制度上的差距可以用纸、笔迅速追赶，理念上的差距需要反省和顿悟。因此在民营企业中HR更重要的是去做转变理念的工作。
3、为企业创造有形的利润和无形的价值：
3.1 以猎头的手段,为企业找到合适的高管人员,并通过HR自身努力,使人才
能在企业稳定和发展,为企业做出贡献,即产生利润;
3.2 以培训的手段,根据企业内部人员培训需求分析,设计有针对性的培训课
程,使受训者受益,企业业绩提升,为企业稳定和发展做出贡献,即产生利润;
3.3 以绩效考核为手段,通过有针对性设计企业绩效考核方案,有效沟通,赢得
企业各阶层认可关执行,从而达成公司的经营绩效,即产生利润;
3.4 以人才托管的方式,为企业内部的员工提供劳动合同管理,心理生理辅导,健康管理等HR服务,使得人才持续为企业服务,人才劳动合约圆满通过,即产生HR托管利润;
3.5 对企业组织架构进行高效整合,岗位工作进行有效分析,精编减政,落实责任,同时对员工的薪资、福利行有效调研，设计有激励性方案，获得大多员工和领导认可，控制薪酬总成本在预算范围内，即为企业创造利润；为公司董事会、决策层提供有效、精准的战略性人力资源管理服务
4.1 依据公司的经营发展战略和内外部环境的变化，有效制定基于公司战略的人力资源战略以及支持公司经营战略的人力资源开发与发展规划。
4.2 结合公司战略和动态，分析复杂的经营管理环境，及时为公司决策层提供公司组织变革、人力资源解决方案，并推动组织变革和实施，达成企业经营目标。
4.3 及时研究国内外的宏观经济形势、劳动力市场的供求形势、国家的有关劳动、人事政策法规的变化以及行业的发展态势和竞争对手的人力资源策略，制定并执行以推动公司发展战略实现的人才经营管理策略。
4.4 精准、及时地为企业董事会和公司高管层提供人力资源投入产出经营报表、人力资源动态情况指标，包括人力资源总量、人才结构、人才质量、人才工作效益、人力成本分析等报表。
4.5 及时开发和物色符合公司战略需要猎头公司、咨询机构、培训机构、确保公司高级人才满足企业经营需要和人才的可持续性开发，保证公司核心人才的储备和持续供给，为企业可持续性发展做好人才质与量的全方位保障。
4.6 实施动态的企业人才考核评价机制，和有针对性的绩效管理考评机制，定期为公司决策层提供高层管理人员的动态评估报告，为核心人才的配置提供决策依据。
4.7 建立企业人力资源风险控制和管理机制，防止核心人才、骨干人才流失对企业经营和战略实施造成的危害。
4.8 与公司高、中、基各阶层员工经常进行有效沟通交流，了解员工的思想动态和对企业的看法与想法，有针对性制定企业人力资源管理制度和激励机制，确保人才心态稳定、工作稳定、持续为企业做出贡献；5 帮助直线部门经理有效开展工作，达成部门绩效。
5.1 建立人力资源部与企业高管层、直线部门经理三角互动体系”，形成“公司CEO、部门经理、人力资源总监/经理”之间的三角互动关系，引导直线部门经理参与企业人力资源管理，从而推动人力资源管理的发展，人力资源管理制度的落实。
5.2 根据企业经营和管理实际需要，制定符合业务特点、管理环境、员工需求满足的企业人力资源管理制度与管理流程及有针对性的人力资源支持服务体系。
5.3 为直线部门经理提供专业的人力资源管理知识、持能和服务支持，包括非人力资源经理的人力资源管理技术、团队能力建设，领导力建设、内部沟通技巧、员工管理技能，绩效评估技能、员工满意度管理、员工健康管理、心理生理辅导等等。
5.4 为直线部门提供精准、迅速的人才招聘服务、薪酬设计、人工成本控制服务、激励机制设计服务、培训开发、员工职业生涯规划服务，为直线部门的业绩提升，员工管理、员工能力提升提供支持。6 服务好企业内部普通员工
6.1 营造和谐的员工关系
通过企业文化建设、培训开发，定期的员工意见、建议收集反馈，员工座谈会的召开、员工文体活动的组织，员工满意度调查等方式，了解员工对企业的看法和想法，对员工合理化建议进行有效激励，对员工不合理的建议进行耐心解释，对有问题的员工进行奖罚和管理，营造和谐的员工关系，保持企业人力资源稳定、健康、协调发展。
6.2 高效培训开发，提升员工技能
做好员工培训需求分析，在企业培训预算内，有针对性制定员工培训开发计划和能力提升计划，结合员工职业生涯发展和岗位技能考级制度，实施有效的培训，并进行有效考核评价，培训效果固化，促使员工能力不断提升。
6.3 制定员工职业生涯规划，促使员工持续为企业服务与企业共同发展
根据企业的经营发展战略目标和企业人才职业发展计划，结合员工个人的特点、兴趣爱好，特长、性格、动机及价值观等引导员工制定合理科学的员工职业生涯发展规划，设定职业锚，实施职业生涯培训辅导、通过对员工职业生涯的评估，引导员工同企业一同稳健发展。
6.4 帮助员工解决个人生活困难，提升员工对企业归属感
人力资源部有专人为企业有生活困难的员工提供帮助和服务，解决他们在日常生活、工作、婚姻、爱情、家庭及心理和生理等方面的困难，提供切实的精神支持并同企业有效沟通，提供可行的物质支持，帮助员工走出困境，与企业共同发展，提升员工对企业的归属感和感恩心。
另外，同企业外部客户战略联盟进行紧密合作，为企业提供有形或无形的价值。
总之，人力资源部在服务中为客户创造价值，HR通过不断学习、改变HR服务理念、创新提升HR服务能力，通过高效服务实现企业人力资源管理者的自身价值。因此作为一个专业领域，作为一个专业的人力资源管理者应该何去何从？好的人力资源管理实践（和优秀的人力资源管理者）一定是能够为企业的 “客户”、“股东”、“员工”、创造价值，这才是生存之道，发展方道，生涯之道！
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