把向华为学习的活动落实到具体的行动中去

第一篇：把向华为学习的活动落实到具体的行动中去

把向华为学习的活动落实到具体的行动中去

曾海山

向华为学习的活动，已经接近两个月了，广大干部员工响应都非常积极，很多同事从不同的角度，写了很多学习体会，也在工作中有一定的体现。

公司特别强调，越是高级干部，越要去深刻领会华为精神的精髓。领导干部，如何通过自己的实际行动，体现自己在部门和公司中的感染力，号召力，如何以身作则去激发和带动员工的工作热情，做到在自己负责的范围内，事事有人管，人人有考评，工作有标准，是非常实际的，非常有效果的。

邱总考察意大利回来后，高度称赞了意大利的高级职员的职业精神，比如，他们对一个项目的安排，会做成一张非常详细的工作分配表，分解项目中的细节条款落实到具体的人员，并标明工作内容、完成要求、考核办法、时间节点。据我了解，华为的高级主管早就这样做了。

身为干部，特别是部门领导，非常重要的是养成良好的工作习惯和职业素养，学会做规划，做计划，把事情有条理地分配下去，千万不要把事情捂在自己手上，因为一个人的能力再强，也需要大家帮助，而且人的精力总归是有限的。部门干部要把40%左右的精力放到做计划和人员招募与培训中去。

公司在去年底和今年初，要求干部做了大量的数据统计和计划工作，收到了良好的成效，大家不要把这些工作理解为是因为要做08年计划而进行的突击，要把这个工作方式渗透到将来的工作环节中去，作为部门经理级别人员的日常工作之一，而且是非常重要的工作。定期的，比如每月，每季度，或者接受了比较重大的项目时，参考意大利工程师的工作分配表，制作工作计划表，作为日常工作监控的看板，既提醒自己，也时刻提醒自己的下属，做到每件重要的事情都分配给了可靠的人去做（包括自己），并建立月度（季度）考核机制，做到重要的事情能落实，有检查标准，有考核手段，有奖励措施。

抛砖引玉，本文提出了用工作进度表控制部门工作进度、效率和考核的一个方法，希望广大干部尽快领会、掌握这个方法，用到实际工作中去，相信大家会结合自己部门的具体情况，提出更好的工作方法改良的建议与措施。

第二篇：切实把以人为本的执政理念落实到实际工作中去

切实把以人为本的执政理念落实到实际工作中去

—学习实践科学发展观心得体会

易向军（安徽省图书馆）

科学发展观，第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。这是对科学发展观的集中表述和高度概括。要学习好、实践好科学发展观，最关键的是要着重理解和把握好科学发展观以“以人为本”为核心的内涵。胡锦涛同志指出，坚持以人为本，“就是要以实现人的全面发展为目标，从人民群众的根本利益出发谋发展、促发展，不断满足人民群众日益增长的物质文化需要，切实保障人民群众的经济、政治和文化权益，让发展的成果惠及全体人民。”因此，我们有理由说，以人为本不仅是科学发展观的核心内容，而且是科学发展的最终归宿。

社会的一切发展，离开人就无从谈起，社会的一切进步，离开人都无法实现。在唯物史观的科学体系中，人的发展是其理论的核心，人的自由和全面发展是历史发展进步的标志，只有从现实的人及其自主活动和实践出发，并以人的发展为尺度考察社会的发展，才能真正理解和把握“以人为本”的本质特征。

坚持以人为本的执政理念，就是要把人民的利益作为一切工作的出发点和落脚点，把人民群众作为推动历史前进的主体，不断满足人的多方面需要和实现人的全面发展。以人为本的执政理念具有十分丰富的内涵，笔者认为在实际工作中主要从以下几个方面来把握：

一、情为民所系是以人为本的前提

胡锦涛同志指出：“我们要始终不渝地坚持全心全意为人民服务的根本宗旨，时刻把群众的安危冷暖放在心上，真诚倾听群众呼声，真实反映群众愿望，真情关心群众疾苦，着力保障和改善民生，着力解决人民最关心、最直接、最现实的利益问题。”因此，真心诚意而不是虚心假意地关心群众生活、体恤群众情感、维护群众利益，实现群众愿望是我们党的全心全意为人民服务根本宗旨的具体体现，也是实践科学发展的内必要前提。发展要依靠群众，首先是要情系群众。其次要尊重人民主体地位，发挥人民首创精神，紧紧依靠群众，充分地调动人民群

众的积极性、主动性、创造性，最大限度地集中全社会全民族的智慧和力量，最广泛地动员和组织亿万群众投身中国特色社会主义伟大事业。这是实现以人为本执政理念的前提。

二、利为民所谋是以人为本的基础

党的十七大指出：“党的一切奋斗和工作都是为了造福人民。要始终把实现好、维护好、发展好最广大人民的根本利益作为党和国家一切工作的出发点和落脚点。”因此，坚持以人为本就是要始终把最广大人民的根本利益作为我们工作的最高标准，切实把立党为公，执政为民的要求，具体落实到各级领导干部的思想和行动中去，落实到关心群众生产生活的工作中去。最广泛地动员广大人民群众为实现自己的利益和美好生活而团结奋斗。这是实现以人为本执政理念的基础所在。

三、权为民所用是以人为本的保证

党员干部是实践科学发展的中坚力量，是建设中国特色社会主义事业的主力军，能不能树立正确的权力观，达到权为民所用，是党员干部特别是领导干部必须郑重回答的一个重要的命题。权为民所用，集中反映了共产党人的权力观。我们党作为马克思主义执政党，历来坚持人民群众是历史的创造者、是推动社会变革和发展的基本力量、是国家和社会主人的历史唯物主义观点，始终认为自己手中的权力都是人民赋予的，只能用来为人民服务，决不能用来为小集团和个人谋私利。做到权为民所用，要求党员干部特别是手中掌握一定权力的领导干部，牢固树立人民群众是国家的主人、自己只是人民的公仆的观念，自觉做到为人民掌好权用好权，保证人民赋予的权力始终用来为人民谋利益。这是实现以人为本执政理念的可靠保证。

四、益为民所护是以人为本的体现

党的十七大要求“保障人民的知情权、参与权、表达权、监督权”。凸显了人民当家作主的社会主义民主政治本质。享有充分的人权，是人类不懈追求的美好理想和社会文明进步的重要标志。争取享有充分人权、实现人的自由全面发展

是以人为本的显著特征。十届全国人大二次会议通过的宪法修正案将国家尊重和保障人权载入宪法。人权是历史的全面的具体的，包括人民群众在经济、政治、文化、社会等各方面的权益。经济权益主要包括人民群众应当享有的生产活动、劳动报酬、财产所有、物质利益等方面的权利和利益，它关系人的生计和生存质量，是最根本的权益；政治权益主要包括人民群众应当享有的参加国家政治生活、表达政治意愿和见解等方面的民主权利和利益；文化权益主要包括人民群众应当享有的教育、科学、文化等方面的权利和利益；社会权利主要包括人民群众在就业、社会保障、医疗卫生、公共安全等社会事业方面的权利和利益。我国仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力水平还比较低，各方面的体制机制还不够完善，社会不公、贪污腐败等问题仍然存在，如何进一步保障人民权益，是发展中国特色社会主义的一项重大任务。从广义上讲，更好保障人民权益，最根本的要靠全面推进中国特色社会主义经济建设、政治建设、文化建设、社会建设，促进社会全面进步和人的全面发展。从狭义上讲，更好保障人民权益，要靠发展社会主义民主政治，加强社会主义民主法制建设。只有人民的合法权益得到充分而有效地保护，才能进一步激发全体劳动者的积极性和创造性，从而为中国特色社会主义的经济建设、政治建设、文化建设和社会建设提供源源不断的精神动力和智力支持。维护好人民群众的合法权益，不仅是建设中国特色社会主义的迫切需要，也是贯彻落实以人为本执政理念的具体体现。

五、质为民所提是以人为本的要求

我们党领导人民进行改革开放和现代化建设的根本目的，是通过发展社会生产力，不断提高人民的物质文化生活水平，促进人的全面发展。

经济社会发展是人的全面发展的前提和条件，没有经济社会的发展，人的全面发展就失去了基础和保障；人的全面发展是经济社会发展的根本目的，又是推动经济社会发展的最重要力量，离开了人的全面发展，经济社会发展就失去了目标和动力。经济社会发展和人的全面发展相互联系、相互促进，人越全面发展，社会的物质文化财富就会创造得越多，人民的生活就越能得到改善；而物质文化条件越充分，又越能促进人的全面发展。

坚持以人为本，就要把促进人的全面发展作为经济社会发展的最终目的，既着眼于人民现实的物质文化生活需要，又着眼于促进人民心理和健康素质的提高。要在经济社会不断发展的基础上，不断提高人的素质和能力，通过不断提高人的素质和能力，不断推进经济社会的发展。这是实现以人为本执政理念的必然要求。

六、绩为民所享是以人为本的目的坚持发展成果由人民共享，就要把改革发展取得的各方面成果，体现在不断提高人民的生活质量和健康水平上，体现在不断提高人民的思想道德素质和科学文化素质上，体现在充分保障人民享有的经济、政治、文化、社会权益上。坚持发展成果由人民共享，是坚持发展为了人民、发展依靠人民的最好诠释。在整个改革开放和现代化建设过程中，一定要在经济发展的基础上，着力提高人民的物质文化生活水平和质量，切实保障人民各项合法权益，而且随着经济社会的发展不断有所增加。要更加注重发展成果的普惠性，正确处理效率与公平的关系，统筹兼顾全体社会成员的利益，促进创造财富和公平分配的协调。更要清醒看到，经过改革开放三十年的发展，我国人民群众的生活总体上达到小康水平，但不同部门和单位、不同群体和个人在享受经济社会发展成果的多少方面是不同的，部分群众因为各种原因生活还有一些困难，劳动就业、收入分配、社会保障、住房、医疗、子女上学等方面的问题成为社会关注的热点问题。要把保障和改善民生放在更加重要的位置，下大气力解决好群众反映强烈的突出问题，努力使全体人民共享经济社会发展的成果，这是实现以人为本执政理念的最终目的。

第三篇：如何向华为学习

《华为基本法》起草小组组长谈如何向华为学习！

最近一次在与任总交流时，我问任总华为的成功如果用一个字概括，是什么?任总回答：“傻!”认准方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客户为中心，以奋斗者为本。学华为也来不得半点虚假，不能走形式、耍花架子，一定要考虑两个问题：务实的理念和发展的远见。我认为，这两个方面的特质也是我们很多企业所欠缺的。

文/彭剑锋（《华为公司基本法》起草小组组长、中国人民大学教授）

1996年年初受任正非先生的邀请，我与包政、黄卫伟、吴春波等人大六君子进入华为，参与《华为公司基本法》的草拟工作。如同任正非先生在其文章中所描述的那样，当时的华为既面临发展方向选择的迷惘，又面临高速成长中管理链条被撕裂、组织乏力、管理体系与人才队伍跟不上发展等诸多问题。

《华为公司基本法》帮助任正非及高层管理团队完成了对企业未来发展的系统思考，确立了华为成为世界级企业的关键驱动要素和管理规则体系，使华为上下对未来的发展达成共识，形成凝聚力，力出一孔，走出混沌。同时，它也开启了华为全面管理体系建设的步伐。

二十年弹指一挥间，今天我们再看华为的成长奇迹： 1992年华为的销售收入1亿元，1999年突破100亿元，2008年突破1 000亿元达到1 250亿元，2015年达到3900亿元，2018年将步入千亿级美元行列。

华为在中国经济步入下行，中国绝大多数企业身陷成长困境之时，从华为的成长曲线我们可以看到，华为的成长不是波浪式，而是连续挺拔而均衡的，这在世界企业的成长史上都是独特而与众不同的。华为为什么能不断突破企业成长的瓶颈，不断跨越企业成功的陷阱，让竞争对手由“轻视”华为到“平视”华为，最后到重视华为，畏惧华为，最终到尊重华为?这是全球企业家和学者都想探究的。

市场只承认成功者，作为成功者的华为已然成为中国甚至全球企业最优实践的学习标杆，学习、模仿华为的管理已成为一种现象，这是一件令人欣慰的事，标志着中国企业不仅为全球GDP的增长在做贡献，也在为世界的管理思想和最优实践在做贡献。

中国企业的发展历史其实相当短暂，我们对企业经营管理的认识、理解也有一个慢慢积累和沉淀的过程。在这一过程中，从市场竞争中发展起来的企业，华为、联想、海尔可以称为第一批，这些企业或多或少都带有一种鲜明的中国时代特征和企业家个性风格：它们都是伴随着中国经济的发展成长起来的，其文化都烙上了企业家的个性特点，它们都在探索前行的过程中积累了丰富的经营管理经验，当然也都走过各式各样的弯路。它们坚持到现在，发展成为今天这样的企业，可谓九死一生。如果它们的经营管理经验不值得借鉴，那还有什么企业的经营管理经验值得借鉴呢？

人们常说“前事不忘，后事之师”，人们还说“他山之石，可以攻玉”，这是企业经营者应当具备的心智视野。进一步要考虑的问题是，我们究竟应该怎样学习华为，“他山之石”怎样才能为我所用？在现阶段，中国绝大多数企业与华为的差距还是很大的，华为的技术创新能力、系统化管理平台及人才厚度不是一日之功。我们当然不能拿一个刚刚发展起来的中小企业跟华为比，要求这样的企业一分不差地照猫画虎学华为，那当然都是离题万里。

最近一次在与任总交流时，我问任总华为的成功如果用一个字概括，是什么?任总回答：“傻!”认准方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客户为中心，以奋斗者为本。学华为也来不得半点虚假，不能走形式、耍花架子，一定要考虑两个问题：务实的理念和发展的远见。我认为，这两个方面的特质也是我们很多企业所欠缺的。华为是很务实的，一直以来华为倡导的是艰苦奋斗精神，要有危机感，努力地“活下去”，这些理念很实际、很质朴。企业经营管理容不得花架子，市场竞争靠的是真刀实枪。务实是什么？务实是尊重实际、克服不足，是不断地补足短板、修炼内功，最终真真切切地满足客户的需求。

用务实的态度去经营企业，就要想到企业的成长发展不能依靠投机，不能有侥幸心理，要踏踏实实地依据自身的企业环境、经营条件做好基础管理和业务建设，要持续不断地改善自身的基础管理水平和业务成长能力。反观一些企业，基本管理体系很不规范、业务运行没有保障、人员管理水平很差，经营过程中各种“低级问题”一而再地产生，这样的企业经不起风吹浪打，依赖一时机会的成功也常常会昙花一现。

当然，光靠务实也不行，经营者还要有远见。我这里所说的远见不是说你要看到未来的社会经济图景，企业家不是预测未来的超人，也不需要当这样的超人。我说的远见，是有意识地为未来做准备。现在有人总结说，华为的成功有两个凭力之处：一是管理，二是技术。华为从20世纪90年代起开始搞管理体系建设，然后日复一日地不断完善，其实这既是务实的选择，也是抓到根本的、有远见的举措；说到技术，华为就更是如此了，世人皆知华为在技术研发方面是很舍得投入的。现在看华为的领导班子布局问题，也是如此。真正的远见是从企业的发展出发，抓住核心发展驱动要素，为未来谋划，为变化做好准备。

务实和远见这两者在逻辑上本身没有冲突，但是在经营管理实践中常常会成为一个矛盾问题。有的企业只看到眼下的收益，过于沉迷于当下的问题或者成就，对未来的投入不足；有的企业好高骛远，还没跑起来就想飞。这两种情况当然都不是企业长久发展之道。要平衡现在和未来，企业既要把基础夯实，练好基本功，也要有投入的眼光和远见。

客观地说，华为很难学，但也要学，这是对多数企业过去多年里粗放发展的补课。《华为你学不会》一书，提供了一个系统学习的视角，是读者们学习华为的一个窗口。受邀为此书作序，借此也表达了我自己的观点，希望对读者朋友们有益！

第四篇：如何把核心素养落实到具体的教育教学活动中

如何把核心素养落实到具体的教育教学活动中

如何落实？要点有三。

其一，教育目标需要升级并进行结构性调整。核心素养不是基础素养，是高级素养。我们应在抓好基础素养培养的同时，重点提升学生的高级素养。当前存在一个普遍性的误解，认为重要的素养就是核心素养，这种看法是错误的。基础素养如基本的读写算、开车遵守交通规则、不随地吐痰，都是非常重要的素养，因为基础不牢地动山摇，但这些并不是高级素养，不属于核心素养。要应对21世纪的复杂、多变与不确定性，人只具备基础素养是不够的，需要拥有高级素养即核心素养。当下，一些地区与学校主要致力于提高学生的应试技能，应试技能的核心是记忆能力。在“认知能力”的谱系中，记忆能力排在最低端，属于低级认知能力；而创新能力和批判性思维排在高端，属于“高阶认知能力”。以记忆力为核心的应试技能，对于增进国际竞争力没有实质价值，因为记忆只能“记已有的知识”，而各国竞争拼的是“谁先拥有新的知识和技术”，拼的是创新能力和高阶思维。教育目标升级，不是说要弱化基础素养，而是说要强化高级素养。要把教育目标升级落到实处，需要改变评价和考试方式，把核心素养特别是其中的创新能力作为重要的评价内容与考试内容，发挥“指挥棒”的引导作用，让学与教更多关注高级素养的培育。其二，课程内容要与核心素养精准对接。教育目标升级必然要求课程内容结构调整。当前中小学的课程内容的关键问题，不是内容本身“多与少”的问题，而是课程内容与核心素养（即教育重点目标）的联系程度“紧与松”的问题。课程内容即便很多，如果其中关于创新能力培养的内容缺失或者严重不足，甚至充斥的都是应试的内容，那么这种课程结构也显然是不合理的。课程内容是为教育目标服务的，是培养目标的分解与细化。当前的中小学课程内容偏多，需要瘦身，更需要根据培养目标对高级素养的强调，进行课程内容的结构性调整。课程内容不是越多越好，而是越“准”越好。求“量少而精准”比“量大而杂乱”，更有利于实现教育目标，更有利于减轻师生负担。其三，“教与学”的方式要与核心素养精准对接。当前落实核心素养时一个最大的误区是忽视教学方式与学习方式变革的重要性。实际上，落实核心素养，教法、学法比教材更重要。培育核心素养，在教学方式上，需要倡导启发式、探究式、讨论式、参与式教学，激发学生的好奇心，培养学生的兴趣爱好，营造独立思考、自由探索、勇于创新的良好环境。在学习方式上，要让学生学会发现学习、合作学习、自主学习。核心素养中有两大超级素养，一是创新能力，体现聪明的脑；一为合作能力，体现温暖的心。教学方式中的启发式、探究式教学，主要对应的是创新能力的培养；讨论式、参与式教学，主要对应的是合作能力的培养。而学习方式中的发现学习直接对应创新能力的发展，合作学习直接对应合作能力的培养。上述教学方式与学习方式，是任何学科的教学都需要采纳的，是跨学科的，具有更强的普适性。核心素养的培育，只有落实到教与学的每一个细节中，才算真正落实到位。如果教师用压制的方式去培养学生的创新能力、用冷酷的方式去培养学生温暖的心、用专断的方式去给学生讲关于民主的知识，那么结果只能是南辕北辙。正是在此意义上，我们说：教法比教材更重要。（作者系本刊编委、北京市教育科学研究院副院长、北京师范大学教授）

第五篇：向华为营销学习什么

向华为营销学习什么？

2010年11月29日19:37 走出国门，看看中国能被世界比较公认的国际化品牌，无论是快消品还是工业品确实很少，而从国际市场销售量、营销队伍数量、知名度及影响力来看，华为是中国本土真正意义上成长起来而为数不多的国际化品牌。华为国际化的成功离不开营销的成功！在短短20年时间华为从无到有、从中国本土到全球、从民营企业演变成年产过百亿美元的国际化品牌，华为的营销理念、模式、策略及手段等都是值得中国本土乃至跨国企业学习的。南方略刘祖轲经过多年研究向华为营销学习什么，下面就一一介绍。华为营销值得学习的主要有八大方面：第一方面：学习华为的营销精神；第二方面：学习华为营销的专业培训；第三方面：学习华为组织化的团队运作业务开发模式；第四方面：学习华为的销售项目管理；第五方面：学习华为的市场压力传递机制；第六方面：学习华为正确的关系营销；第七方面：学习华为对业务流程的遵从；第八方面：学习华为营销力量的科学使用。第一方面：学习华为的营销精神 首先，让我们看一下国内市场中的出现的一些现状：产品本来就冒烟，非大喊特喊是什么无烟锅；减肥产品不具有减肥功能；美容产品毁了消费者的容貌；乳饮料并不是真正的奶，但以乳制品的名义来宣传；全国节能灯的合格率竟然只有39.3%；农资产品含量不足，假配方，实际功效与描述的不符„„ 多少企业还在误导消费者，甚至不少厂家和商家联合起来欺骗客户。不讲诚信，成了不少行业和企业最大危机，得不到客户或消费者信任成了企业最大营销难题。相反，华为以客户为中心，“我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室„„等，我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产

品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。”任正非如是说。华为在向世界标杆看齐，而太多的企业还在投机取巧；华为在寻找差距，而太多的企业还停留在最原始的坑蒙拐骗；华为在为某一项技术难题攻关进行巨大投入，而太多的企业把本不能省的研发费用已列入利润，差距就在这里！太多的行业和企业缺乏“客户是企业的衣食父母”最基本的营销理念，何谈“最大限度满足客户需求”的营销精神？！另一方面，华为是积极主动参与竞争和敢于竞争的企业。我们不妨先来看看身边的很多企业，他们看见“红海”就深感恐惧和害怕，马上选择了无对手、安全的“蓝海”，美其名“超越竞争”，因为没有对手的存在，他们成为名副其实的“行业第一”，殊不知连对手的蛋糕一点也未占有与分享。多少企业逃避竞争，害怕竞争，回避竞争，成为市场上的回避主义者，丧失了基本的市场竞争精神。华为不这样，任正非说：“华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”华为之所以变得强大，正是因为所面对的对手太强大，基本为国际化的大巨头，“唯有狭路相逢勇者生”，不害怕、不躲避、不回避，积极主动迎接挑战，瞄准业界最佳，针对自身建设上的弱点，毫不遮掩地揭露和改正，虚心学习，缩小差距，孜孜不倦的追求，千方百计寻找策略和方法，强大到足以参加国际竞争而超越对手，这就是华为的竞争精神！第二方面：学习华为营销的专业培训 华为大多为校园招聘，招牌对象为应届毕业生，一个应届毕业生通常要经过一年时间的培训才可以上岗，培训成本不敢想象。“我们企业小，招来人就要使用，而且培训时间长，成本我们根本承受不了”，这是普遍企业经营者常常说的一句话。普通企业与优秀的最大区别是招来人就要使用。大多数情况下没有培训，或产品知识或企业状况简单培训，公司为了短期快速出业绩，业务人员很快就上了市场。不难发现，很多企业一直再做一种游戏：“招人——让你做——看你做——发现你不会做——不再让你做——再招新人”，而缺乏“指导你做”这一重要环节。人是招来了，也在使用，但是他们不会做，出不了业绩或者不理想。“磨刀不误砍材功”，华为十分重视“磨刀”，通过对营销人员长期、系统及专业的培训，确保每个营销人能够高效的工作。华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训构成了一个体系： 1．上岗培训 接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，2

对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。军事训练：其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质，对于营销人员来说是必须具备的。企业文化培训：主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“实践改造了，也造就了一代华为人。“您想做专家吗？一律从基层做起”，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。车间实习和技术培训：对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。营销理论和市场演习：由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价 3

格必须比公司的规定的价格高，不得降价。

经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。2．岗中培训 对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。3．下岗培训 由于种种原因，有一些销售人员不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。第三方面：学习华为“组织化的团队运作”业务开发模式 走进很多企业尤其是工业品营销、项目性营销的企业，发现很多企业的营销人员跟的单不少，但是签单的成功概率很低，例如有个企业一年投300个标，而只能中10个标。业务极其不稳定和无保障，业务波动起伏不定。业务人员跟单因成功概率低而花的费用也巨大，有的企业为了控制开发业务不可控的费用，甚至采取控制性的业务策略，结果是业务人员手脚被捆住而无法大展身手；有的企业采取简单包干政策，结果是业务人员不愿意个人承担费用风险采取了一种“不花就是赚”的保守性做法，费用是控制住了，但业务人员不做业务了。而且，业务人员水平参差不齐，企业往往有了一些业务大英雄，他们是“大拿”，工作作息时间随便，考勤对他们不起作用，开会培训他们可以任意地不参加，高层领导见到他们还得唯唯诺诺，客户掌握在他们手里，公司的政策必须按照他们的意志来体现，他们的言行公司不得不接受或默认，公司的组织变革受阻，战略难以实施。他们是如此的重要，因为公司的大部分业务就掌握和寄托在他们身上。这是一种中国企业十分普遍的现象，可以武断地说中国90%以上的工业品营销、项目 4 性营销企业如此，南方略接触服务的企业无一例外。

问题出在哪里？其实这种现状早已为员工所病诟，为企业各部门所不容，为企业管理者所头疼。造成这种结果的原因就是这些企业实行的是“个人智慧+公司资源”个人英雄式的业务拓展模式。业务人员拿着公司的资源，打着公司的品牌，但是，业绩的好坏完全取决业务人员个人的智慧与能力，素质好的、营销技能强的或勤奋努力的业绩就好，其他的业绩往往糟糕。相反，华为实行的是“组织化的团队运作”业务开发模式。“营销工程师+技术工程师+服务工程师”的团队运作模式十分有效，在与竞争对手的拼搏中屡屡得手。“专业而有专长，分工而有协作”是华为业务拓展的典型特征，正确处理市场一线开拓与后台支持，业务与技术，基层与高层的关系是华为营销制胜的又一法宝——组织化运作。我们看到绝大部分企业的业务人员是个人全能，从信息收集、客户信用评估、客户开发、送样、报价、商务洽谈、跟进、合同签订、回款、服务、客户关系维系等各职能上都得亲自去做，造成营销人员什么都要做，什么都不专业，时间精力也不够，能力难以胜任，业务人员还异常辛苦。公司对主管不满意，主管对业务人员不满意，业务人员业绩不好收入低，自己也不满意，同时缺乏成就感。最大的问题还在于，在“个人智慧＋公司资源”个人英雄式的业务拓展模式中，成功的营销做法难以复制，优秀的经验无法推广。因为这种个人英雄式模式对个人状况的依赖程度太高，而每个人素质与能力有着巨大的不同。华为业务拓展建立在模式上而不是简单地建立在人的基础上，成功的做法得以全面推广，建立有保障的业务，这是华为与普通企业在业务开拓上又一本质的区别。“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，任正非前些年如是说。华为做出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧，把战火烧到了太平洋彼岸的美国，有了成功的营销模式，华为底气十足！第四方面：学习华为的销售项目管理 以下是大部分企业管理者普遍遇到的情况和深感头疼的管理难题。业务人员手里跟了很多单，但是，有很多单在跟的过程中不知道如何跟了； 有的单再也无法跟下去了； 有的单，甚至跟了两年，客户也没有拒绝，但就是没有合作签单； 有的单开发时间长，长的甚至有几年，业务人员基于现实的业绩压力，可能忘了；

有的客户非常大，有的一单业务金额过千万、过亿元也不足为奇，尤其工业品和项目性营销的行业，仅凭业务人员个人的能力是很难完成签单的； 在报计划的时候，令人激动，到检查结果的时候，深感被动等。几乎所有的销售管理者自己是一个营销高手，但是，不知道对下属业务人员的业务如何进行管理，大部分采取了只求结果不问过程的粗放式的业务管理方式。以上种种情况说明现代营销的艰巨性，但是，太多企业的营销仍然采取卖产品的方式做业务，常常败下阵来。为了确保每笔业务的成功，而华为在营销过程中全面开展销售项目管理。也就是说华为以“卖项目”的方式卖产品，把每笔业务当着一个销售项目，全面开展销售项目管理。华为的销售项目管理介绍如下： 1．华为销售项目管理具有七大关键步骤：1）设定目标，2）项目背景分析，3）制订策略，4）制订计划，5）执行计划，6）过程控制，7）项目总结。2．在销售项目管理中，华为高度采取目标导向的思维方式，每个项目设有基本目标、摸高目标及挑战目标。一笔业务这次可以不签单，但必须阻击竞争对手；有时候“吃肉”的同时还是要给对手留下“汤”，让对方陪着一路走下去；有的业务必须全部拿下，不给对手留下任何机会；有些战略性项目的考核不是赚钱，只要不让对手得到就已达到目标等。3．华为十分重视销售项目分析，包括客户分析、竞争对手分析及自身分析。客户分析项目背景、客户决策链、决策人、决策过程、决策原则与因素等分析。华为认为不仅要知己、知彼，更要知他。因为现代市场不再是客户与企业自身两者之间的关系，而“客户——竞争对手——自身”的三角关系成为市场竞争的永恒主题。企业比自身过去做得好是没有用的，只有比对手做得更好才会获胜。竞争对手分析包括竞争对手产品优点/缺陷、资金状况/销售情况、市场地位、市场份额、市场策略、历史销售情况、对手在客户端的客户关系分值、产品和技术、市场关系、商务、服务、项目组成员、决策习惯/报价习惯/销售习惯等，只有深刻分析竞争对手，才能为客户提供个性化解决方案，获取项目成功和好的商务条件；了解自己与客户需求之间的差距，并与竞争对手比较，做到知己知彼，方能百战不殆。4．华为十分重视销售项目的策划。在项目背景分析基础上制定的策略要针对客户需求和竞争性，站在客户和竞争对手的角度逆向思考，制定行之有效的产品策略、竞争策略、商务策略、公关策略等。5．华为开展有效的过程监控与管理。设计过程监控点，系统与客观地评估实施成果，6

与目标和计划进行比较，查看是否有偏差；并进一步调查、分析产生偏差的原因，调整策略以达到目标。6．华为认真地对销售项目进行总结。一是可以从成功的经验中寻找自身的优点和有效方法，树立信心；二是可以从失败的教训中找出与对手的差距，杜绝今后不再犯类似同样的错误。每一个销售项目总结都是一个生动的实战教材，通过阅读他人的项目总结，可以从不同的角度给大家以启发，相互交流，共同提高。销售项目总结是销售人员不断进行自我提升的最有效途径。第五方面：学习华为的市场压力传递机制 如果在华为做业务三、四年时间还没有晋升，该是选择离开的时候了，因为不离开，也将很难被重视或重用，这就是华为的营销文化——反复强调的压强原则，“业绩=压力+动力”。看看我们身边的企业，下面这些情况屡见不鲜： 业务人员拿着高底薪工资，不再想跑市场，与其辛苦，不如收入少点； 业务人员拿着底薪工资加上提成，收入不低，房子、车子该有的都有了，能干多少算多少； 公司机制真好，“三年不签单，一单吃三年”，“一年签单，也吃上三年”； 有的公司业务人员收入比经营者的收入还高，拿得心安理得； 公司业务发展好，继续干，一旦公司业务不景气就走人，公司业务好坏与自身没关系，那是企业的事等。太多企业的营销人员既缺乏动力，又缺乏压力！华为从营销人员的招聘开始就要把动力源和市场压力传递到营销人员的身上。华为大部分营销人员来自应届毕业生，应届毕业生手里没有钱，他们很想挣钱回报父母，甚至有的学校还有贷款要偿还，找对象，成家，买房子等都离不开钱。何况学校老师的谆谆教诲，年青人要进取，要当主管、当经理，人生要追求成功，这些年轻的学生有着远大的理想与追求。再者，华为倡导的“要关心时事，关心国家与民族的前途、命运，„我们以‘产业报国’的方式去关心、去爱自己的国家。„21世纪是历史给予中华民族一次难得的振兴机会，机不可失，时不再来”的企业文化与理念又从内心深处进一步激励营销人员奋发向前。华为的营销人是没有提成的，但是，每一个人又毫无保留地把自己的潜能发挥出来。华为认识到光有动力源是不够的，任正非反复强调：“破釜沉舟，把危机意识和压力

传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”“华为必须保持合理的成长速度，没有合理的成长速度就没有足够的利润来支撑企业的发展；没有合理的成长速度，就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多企业所需的优秀人才；没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手，最终将导致公司的死亡。没有规模，难以对付未来的低成本竞争。”“我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。在信息产业中，一旦落后，那就很难追上了。”“前程的艰险使我们始终不能有一次开怀畅饮。”“江总书记在美国宣布我国将加入信息技术协定，意味着中国信息工业被推到了市场竞争机制的最高形式，完全要凭公司的实力，参与跨国集团在中国市场上的竞争，一点国家保护都不会有了。就象孩子要与狼搏斗没有母亲的帮助一样。中国电子工业100强的总和，只及IBM公司的1/5，生死存亡，一下子就压在了我们年青的没有国际管理经验的公司身上。” “公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”“今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。”任正非如是说。华为的营销团队是有着充分动力与巨大压力的，营销人员把动力和压力变成了行动并硕果累累。从高层到组织，从制度到文化，从流程到机制，一句话，华为的营销人有着很强的自我驱动和制度驱动力量，同时，又有一种强大压力变成了推力，每个营销人都是奋勇向前的战车，这样的组织和团队在市场上肯定所向披靡！第六方面：学习华为正确的关系营销 提起关系营销，太多的经营管理者和营销人员可谓眉飞色舞，津津乐道，也得心应手。在中国，很多企业就是因为拥有某些关系资源而得以创建和发展，日子过的无比滋润。但是，以下情况普遍存在： 过去靠关系赚了很多钱，现在靠关系转钱越来越难了； 发现可依赖利用的关系资源基本用完，能利用的关系越来越少；

因为客户人事的变化关系已不复存在，业务立即丢失； 随着各行各业法律法规的健全，有相当不正常的关系不再可以被利用； 不在自己的“一亩三分地上”或在国际市场上，无关系的做法业务不再灵验； 开拓国际市场，发现关系资源十分稀缺，捉襟见肘，甚至一筹莫展等。问题出在哪里？开展关系营销没有错，中国本土市场如此，国际市场也不例外，只是不同地区程度不同而已。华为是做交换机起家的，绝大部分为投标项目，是离不开关系营销的，可以说华为是关系营销的最大受益者之一。在中国，一个本土的华为营销人不可以分配在本土的，例如，把广东籍的营销人分配到山东。华为关系营销与很多以关系营销为主的企业的最大区别在于，前者是要求营销人在业务开展过程中会创建关系、形成关系，具有建立关系营销的能力，而一般企业的关系营销就是利用关系、依赖关系及依靠关系做业务。这是两种有本质不同的关系营销，华为的着眼点是能力，既然有了建立关系营销的能力，不管是在熟悉或不熟悉的区域，不管是本土还是国际市场，也不管是在有关系资源或无关系资源的情况下，已有的关系已不再显得重要，一切可以建立。华为的营销人是“会游泳”的，“飞机丢入大海里可以游会来”；而一般企业的关系营销在没有已有关系资源的情况下就根本做不成业务，是纯粹的利用、依赖及依靠，问题就在这里，关系是有限的，关系是可以用尽的，一旦用尽了关系或没有了关系，公司业务就不复存在。正如南方略服务的一家企业负责人所说：“我们的业务人员只能在汗地上跑，一旦掉进水里就会淹死。” 一般企业营销强调是已有关系资源的利用，而华为营销强调的是关系能力的建设，“鱼”与“渔”有着本质的不同，“会钓鱼”，走到世界各地都有“鱼”吃，不需要随身带上“鱼”，这就是华为的业务为什么能进军国际市场，甚至国际市场业务量超过中国本土的原因所在，华为的关系营销有一种能力！第七方面：学习华为对业务流程的遵从 接触很多企业，下面情况常常发生： 业务人员拎起包就往客户那里跑，乘车好几个小时，去见谁都不明确； 有时，人家开会一等就是半天； 到了客户处不知道如何介绍产品、公司或解决方案； 客户到公司参观，如何接待都不会； 展示产品、展示公司也缺乏针对性；

开产品说明会，一个“乱”字是比较准确的概括等。

华为不同，宴请客户不用点菜，只需告诉服务员按什么菜单下单即可；接待客户到公司，到机场一份清单递过去，详细介绍了对客户商务等各方面的安排；客户到产品陈列室参观后，惊叹眼前高科技产品的技术含量；客户到公司参观后颠覆了对民营企业已有的看法与认知；华为营销人到客户处讲解、展示方案有充分认真的准备等。华为说“我们要逐步摆脱对技术的信赖，对人才的信赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才、资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲”。华为深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程和内外环境的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础。太多的企业和营销人做业务随心所欲，不专业、不系统、不规范，缺乏效率。大部分企业在大讲特讲要从精英营销转向团队营销的时候，华为甚至不再强调对人才、对团队的依赖，而整个组织的运作是建立在对流程的依赖上。华为的营销建立了科学、专业、系统的业务管理体系，建立以市场为中心，以客户为导向的业务流程。实现企业营销方式的根本转变，建立起企业真正强大之本——从“业务精英”（一枝独秀）转移到“业务团队”（“狼狈为奸”）再转移到“法治”（依靠组织、制度与业务流程打造强大竞争力）！华为营销，通过流程展现细节，通过细节体现卓越，实现业务本土与国际市场的全面推广与复制。铁打的营盘，流水的兵。华为在引进西方管理的过程中，走过了削足适履的痛苦过程。而且不是一般性的借鉴。1998年花大价钱请IBM来给做了几年，以客户为中心的市场成长基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研发，并通过流程加以固化，产生了直接的经济效益。任正非果断拍板，对华为的全部流程实行再造。华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，“要穿美国鞋，就必须削足适履”！第八方面：学习华为营销力量的科学使用 如果对总经理和营销高管做“业务人员回来反映最多的三个问题是什么”的调查，结论一定是：一是公司产品价格高，卖不动；二是公司产品质量不好，不好卖；三是公司服务不好。企业普遍的就是这种现状：销售业绩不好，管理者埋怨业务人员不行，业务人员报怨公司产品质量不好或定价高，不容易卖。华为前些年说“我们用三流的产品做一流的市场”，华为营销人非常清楚自己的产品 10

与国际品牌之间的差距，营销人还用不着开口，公司就告诉营销人现实的产品这样就是，要解决的课题是“如何用不如对手的产品而比对手卖得更多”。这里仅仅有决心是不够的，还有策略和方法的问题。营销的力量＝产品的力量＋业务人员的力量＋组织（公司）的力量＋品牌的力量。我们发现很多企业过于依赖产品力和业务人员的力量，组织似乎什么都没有做，或很少做市场推广，组织的力量没有拿出来，也不去积累形成品牌的力量。企业会说“我生产了产品”，但这是部分，而不是全部。当组织的力量没有拿出来，品牌的力量又未形成时，对手是用四个力量在竞争，而我们只有产品和人员两个力量去战斗，当业务人员的力量不足以敲动市场的时候，他们理所当然只能寄希望公司提供的产品完美无比，而且价格很有竞争力。在这种情况下，对产品力和业务人员的要求远比对手要求的高的多，否则，企业根本无法在与对手的竞争中获胜，当然，产品卖不出去。从贸易商一路走过来，华为千方百计地缩短产品与国际对手的差距，但是，这是一个长期艰巨的过程，在产品不如人的时候，华为从“人”的力量着手，十分重视营销人员的培训，既有提高营销技能的需要，又可弥补产品力的不足。不仅如此，公司不间断地实施五个策略和手段：邀请客户参观公司，诚恳邀请距离远的，开车把距离近的接过来；建设样板工程，邀请客户考察样板工程，通过客户说话；到客户身边去，来到客户现场举行现场会，提供个性化地解决方案；进行全方位的技术交流，实现互动，加深感情，建立印象，又提高客户对技术层面的认知；开展经营管理研讨会，输出知识，提高客户经营管理水平，帮助客户成功。不仅如此，华为还十分注重品牌和形象建设。华为在相当多的国内国际展会上毫不吝啬，大手笔建立形象；在国际市场上还投放了广告。华为一支数量庞大的营销队伍就是华为品牌的宣传员和代言人，华为在客户端树立了良好的市场口碑，并通过优秀文化的渲染形成对市场全方位的品牌传播与渗透。华为从成立到今天在机场到市区的高速公路上连一块广告路牌都未竖立过，这不能说明是华为的小气，而是华为认为这些做法对品牌的建设不起作用，华为深谙品牌建设之道——根据适合自身产品特性的方式塑造品牌。11 12