从财务支持看创新工场投后管理（精选多篇）

第一篇：从财务支持看创新工场投后管理

从财务支持看创新工场投后管理：低调中完成领跑 by 林充 2014-07-30 3C头条

“忽如一夜春风来”，投后管理近来成了国内VC界探讨的热门话题，其中，财务又是整个投后管理最重要一环。

“从来不去模仿别人，永远快半步”，小编近日走访了投后领域的先行者创新工场，独家对话创新工场首席财务官李璞玉和财务副总裁刘秀苹之后，我要说：有时候低调也是一种NB，创新工场在过去5年里以低调姿态完成领跑的状态。

团队:从无到五的平行化管理

2010年3月加入创新工场的刘秀苹是工场第一个正式的财务人员，彼时创新工场已经运行了半年多。

秀苹在加盟创新工场前已资历显赫：中国人民大学毕业、曾就职联想集团、奥美中国等知名企业，担任财务经理和财务总监，对于不同公司财务制度、流程、管控有丰富经验。

拥有如此丰富财务经验的秀苹，上班第一天遭遇的却是一件奇葩事：“上班第一天，肇辉(创新工场创始人之一)交给我一个巨大口袋和一个保险柜，说所有的单据和东西都在这儿，我一看帐面上只有人民币2万多块钱，我说新闻上说你们获得1亿美金投资，账面上怎么这么少?那你们钱是怎么用的?他说因为很多投资都是美元，要遵守外币入境审批管理，很多美元还没有进得来，几个创始人陆续把自己的积蓄先垫付进来了。”

刘秀苹笑称，这是她职业生涯中从来没有遇到过的情况，为了应对员工报销，她当时让肇辉作证，从自己卡上转了5万元进去：“老实说，入职后第一个月的感觉是落差的。”

而王肇辉则回忆说：“当时我们面试秀苹时，觉得一位曾经在外企工作十多年的财务负责人能够加盟工场，真得有种解渴的感觉。唯一担心是习惯了外企光环的她是否能乐于踏实为创业者服务?后来秀苹用自己的专业、踏实换来大伙儿佩服和尊重。”

随着创新工场发展壮大，基金规模扩大，创新工场财务团队也开始逐步壮大。2013年初，在国际风投基金工作9年的李璞玉加入创新工场，让创新工场有了第一个CFO。

李璞玉在加入创新工场之前，在国际风投基金 Partech International欧洲公司工作9年，负责管理公司和管理基金财务和税务，并积极参与Partech最近两期风投基金在欧洲的融资，有丰富的基金构架、投后管理以及投资者关系经验。

在加入Partech前，她在法国普华永道事务所金融服务部工作3年，服务于银行和基金客户。回忆当初加入创新工场，李璞玉觉得还蛮有戏剧性：“我之前在欧洲工作很多年，是开复微博的一位海外粉丝。机缘巧合，创新工场请的一个猎头给我打了很长时间电话，我们沟通特别彻底，她知道我想做什么、我能做什么。我觉得创新工场是一个很有意思、很有趣的团队，经过视频面试和回国面试，觉得确实这个团队挺好相处的，是一个做事情的团队。”

“我原来在那个基金做了9年，觉得没有任何挑战了，一眼就能看见我退休时候是什么样子，挺无趣的。现在每天挺愉快充实，因为你知道你给工场和投资的项目带来的价值是什么。”

李璞玉介绍，创新工场目前财务团队有5个人，管理比较平行，每人都负责一片，自己搞定自己的事情：“我觉得这样很有效，大家的责任心很强。”

投后:从大包大揽到有的放矢

刘秀苹坦言，她刚来时，并没有想到要做投后工作，来了后发现李开复非常看重投后管理。2010年夏，首席运营官陶宁加盟创新工场后，开始正式组建包括财务、人事、法务的投后管理。

“我们财务这块其实是随着创新工场变化而变化。”刘秀苹记得，最开始采取的是大包大揽“家长式”管理办法。所有创新工场投资项目的报销、记帐、交税等，都是由创新工场全权负责。

这些创业团队早期并没有财务部，出纳、会计全都是由创新工场包揽。这样做也是为了更好节省创业者时间成本。

这种方式对创业者非常惬意，因为基本不用操心任何跟财务相关事情，创新工场提供的财务服务也非常正规化，像财务软件的设立初始时只需一个拷贝就OK了。

“这种模式运行大概2年后，问题出来了——人手不够。”刘秀苹说，随着创新工场投资的数量，财务人手已经跟不上。

这种“包养式”方式也遭到内部意见，创新工场合伙人汪华就认为，这是在培养温室里的花朵，对于创业者的指导不是手把手帮他做，而是应该教会他遇到问题怎么去应对。

授人以鱼不如授人以渔。大概在2012年底开始，创新工场开始逐步开始缩小自己的财务工作范围。

“以前我们属于全部包干，现在只帮助创业者最痛点、最需要的地方。”李璞玉说，工场不再帮创业者做最基本的财务管理，但如果创业团队财务人员需要培训，需要咨询，可以第一时间给工场打电话。

在初创企业、科技企业的财务问题上，包括申请双软、申请高新企业资质，怎样得到税收优惠等，工场财务体系在这方面非常有经验。另外，工场还能为创业者提供各种资源对接，因为工场跟很多重点银行有不同业务合作，银行们也对创新工场投资企业开设绿色通道。

一般来说，银行都不愿贷款给那些没有收入、或者有收入但亏钱的企业，但有创新工场背书，工场是这些初创企业股东，银行就愿意给这些没有盈利的公司贷款。

另外还有像“四大”这些资源，这些国际化会计师事务所通常都是按小时收费，现在由于创新工场是重要客户，有时候工场就顺便帮所投项目咨询。“他们给我们做一些免费咨询和免费培训。”现有财务功能由原来简单操作型转为针对型，虽然服务范围缩小，但却更有针对性，更有利于帮助创业者提高自身价值。

创新:建财务俱乐部分层管理

截至目前，创新工场投资项目已达到120多个项目，各项目所处阶段完全不一样，有一些已经到B轮、估值上亿美金，这些项目遇到的财务问题跟初创企业财务问题不尽相同。

从今年开始，创新工场又开始在财务投后管理上，帮助各项目财务人员做分层管理。创新工场有一个“财务人员俱乐部”，作用是对被投项目财务人员进行培训，相互帮助。

对于分层管理，刘秀苹介绍，我们把财务俱乐部分三个层次。前不久他们开了一个茶话会，请了最近才被收购资目公司的财务负责人，给大家分享准备企业兼并的财务经验，反响特别好。同时创新工场还有一个方式：会针对个别项目急需问题，主动进行一对一辅导。“原来这种一对一也有，但都是你来问我，我就告诉你，因为人手有限。

现在，我们会根据被投项目报表情况，根据他近阶段是准备融资还是退出，主动进行辅导。”

目标：不模仿别人，永远快半步

创新工场成立到今年已近5年，已建立一套相对完整的财务管理体系。展望投后管理未来，刘秀苹觉得变化永远会超过预期：“每一年都会有计划目标，但回头看这一年工作，很多都不一样。整个互联网行业变化太快。要求我们每个人应变能力要跟上这个脚步。

“我们不去模仿别人，但我们一定要想到别人没有想到的事儿，我们总是要先走到，哪怕只走半步，我就先比他强半步。而且我们投资这么多企业，案例形态也比较多，自然经验会更加丰富。”刘秀苹说，要永远保持在中国VC行业投后管理、财务支持上的领跑，对创新工场自身来说蛮有挑战的，需要提前思考很多问题。

比如，近期其他VC在紧随创新工场成立人事、财务顾问、法务时，工场已经在进行更新、更深层次探索。

创新工场投后管理团队有一个微信群叫“请叫我们交际花”。通过这个微信群，创新工场投后团队所有部门负责人经常约好时间集中去创业公司了解具体需求、以便提供更加针对的服务和帮助。类似这样灵活性强的服务，在创新工场已经全面展开，随时发现更好合适方式就马上就用，而不需要任何繁文缛节。

“做最友好的投资者和被投资者关系。”这是创新工场管理合伙人汪华提出的观点，也足以证明工场对于投后管理的重视程度。

或许正是因为有这样平等的合作关系，在工场5年来投资的120多个创业公司中，夭折的项目只有10多个。这样的比例，不禁让我们感叹：原来创新工场一直在低调中完成领跑。

第二篇：从十八大报告看加强和创新社会管理

从十八大报告看加强和创新社会管理 进一步推进劳教（戒毒）事业跨越式发展

——新疆昌吉劳教（戒毒）所党委书记、政委 王冯

十八大报告第七个部分第六节，提出了“加强和创新社会管理，完善和创新流动人口和特殊人群管理服务……开创社会和谐人人有责，和谐社会人人共享的生动局面”的新要求，由此可以看出我们党对社会管理工作的高度重视，劳教（戒毒）部门作为履行国家机器的司法行政机关，承担着劳教、戒毒人员的社会管理职责，如何管理好、教育好劳教、戒毒人员这样的特殊人群，对于促进社会稳定，构建和谐社会有着重要而现实的意义。

一、从十八报告看加强和创新特殊人群管理服务的必要性

（一）是巩固党的执政地位的需要。加强和创新社会管理，完善和创新流动人口和特殊人群管理服务，事关党的执政地位的巩固，事关国家长治久安，事关人民安居乐业，是维护最广大人民根本利益的重要举措。自改革开放以来，我国的经济体制、政治体制和社会体制都发生了深刻的变化，随着对外开放的深入，我国经济的快速发展，人民生活水平的日益提高，我国由一个中低收入发展阶段转变为中上收入发展阶段，而随着经济的快速发展，利益格局的改变，人们的思想观念发生了新的变化，从而形成了新的社会阶层和利益群体。如何维护好这部分人的利益群体，特别是面对特殊人群和弱势群体，解决好他们的问题和矛盾，做到最大限度调动积极因素、激发社会活力，最大限度减少消极因素，对于推动党和国家事业发展，实现全面建成小康社会宏伟目标具有重大战略意义。

（二）是促进社会安全稳定的需要。当前，我国正处在全面建设小康社会的历史关键期。要实现我国2020年全面建成小康社会的伟大目标，实现中国伟大复兴的梦想，有效妥善地解决人民内部矛盾和社会矛盾，对于维护社会安全稳定，促进经济又好又快发展有着极为重要而现实的意义。特别是对于地处偏远、面积广阔、多民族聚居的新疆，要实现跨越式发展和长治久安的两大历史任务，首要条件是保证社会环境的持续安全和稳定。而新疆受“金三角”、“金新月”两大毒源地的夹击，毒品形势十分严峻，尤其是近年来以贩养吸以及“三股势力”以毒养恐活动趋势愈发明显，这不仅使我区的禁毒工作面临新的挑战，也使我区的反恐斗争形势更加复杂多变，维稳工作任务更加繁重艰巨。同时，我区现因吸毒感染艾滋病人数呈逐年上升蔓延趋势，这些人群除给家庭和社会造成巨大的经济损失外，还严重破坏治安秩序，影响新疆的和谐稳定。为此，加强和创新对吸（戒）毒人员这一特殊群体的管理，做好禁毒戒毒工作，事关新疆安全稳定和民族兴衰、事关人民身心健康和安居乐业、事关经济发展和社会进步。

（三）是构建和谐社会的需要。党的十八大报告中提出“必须坚持促进社会和谐”，社会和谐是中国特色社会主义的本质属性。促进社会和谐就是要把保障和改善民生放在更加突出的位置，就是要进一步加强和创新社会管理，正确处理改革发展和稳定的关系，就是要调动全社会全民族积极性主动性创造性，团结一切可以团结的力量，努力实现全体人民各得其所又和谐相处的小康社会。新疆作为一个多民族聚居区，各民族之间的文化、认知差异较大，一直是境内外“三股势力”渗透破坏的重点地区，同时，也是毒品重灾区。要维护新疆的社会稳定，实现长治久安的伟大目标，构建和谐新疆是极为重要的。和谐凝聚力量，和谐诞生希望，和谐是社会稳定的基石。作为劳教（戒毒）部门只有真正将轻微违法犯罪、吸毒等社会稳定的不和谐因素转变成构建社会主义和谐社会的和谐因素，人民群众才能认可我们的工作，劳教（戒毒）事业才有发展的基础和前途。

二、从十八大报告看劳教（戒毒）工作面临的形势和任务

十八大报告中对社会管理工作提出的更高、更新要求，这既是对劳教（戒毒）部门各项工作的严峻考虑，也是我们劳教（戒毒）部门的重要发展机遇期。

首先，深入推进劳教和戒毒管理创新，是适应劳教制度改革发展变化形势，促进劳动教养工作科学发展的客观要求。当前，劳教（戒毒）工作正处于改革发展的关键阶段，工作理念、工作模式、工作方式都发生了深刻变化，党和政府和人民群众对劳教（戒毒）工作都寄予了新的期望和新的期待，适应新的形势变化，适应建设和谐社会大局，推进劳教和戒毒管理创新比以往任何时候都显得更为重要、更加紧迫。

其次，深入推进劳教和戒毒管理创新，是履行强制隔离戒毒职能，提高劳教戒毒矫治工作科学化水平的迫切需要。随着《禁毒法》、《禁毒条例》的实施，司法行政机关在承担轻微违法犯罪人员的教育矫治工作的同时，又被赋予了强制隔离戒毒工作职责，劳教（戒毒）场所强戒人员的收治规模日渐扩大，工作领域不断拓宽，工作职能不断增强，劳教（戒毒）场所也得到全面建设和快速发展，劳教（戒毒）部门在维护社会稳定的作用日益增强。

第三，深入推进劳教和戒毒管理创新，是提高民警执法履职能力，确保劳教和戒毒场所安全稳定，促进社会和谐稳定的现实需要。当前，劳教和戒毒工作正处于矛盾凸显期，影响场所安全稳定进而危及社会和谐稳定的问题大量存在，维护场所安全稳定的任务异常艰巨。但就目前情况看，我们在工作中还存在诸多不适应和差距，如：民警整体素质和专业能力与工作要求的不适应；教育矫治工作手段和方法还需进一步改进和创新；对强制隔离戒毒人员的戒治模式还需进一步深化和完善；安置帮教工作还需继续深入推进；加强与各部门的联系，建立全社会的帮教工作，增强教育矫治和戒毒效果的工作机制，也还需进一步的完善和创新。

三、学习贯彻十八大精神，不断创新和推进劳教（戒毒）事业的科学发展

2012年，是加快推进劳教（戒毒）工作创新发展极为重要的一年，在自治区劳教（戒毒）局党委的带领下，全系统广大干警职工凝心聚力，乘势而上，奋发有为。当前在全国上下深入学习党的十八精神重要时刻，全区劳教（戒毒）系统必须进一步认清形势，统一思想，用十八大精神武装头脑，指导和推动工作，并贯穿于实际工作之中，真抓实干，干出成效。

（一）着力加强队伍建设。加强和创新社会管理，推进劳教（戒毒）事业的发展，最关键的因素在于人，如何抓好班子，带好队伍是基层场所做好工作的关键。首先要抓好党委班子建设。按照局党委提出建设学习型、智慧型班子的要求，在班子学习、廉政教育、班子之间的交流沟通和贯彻落实民主集中制等方面，改进和创新方式方法，努力提高班子成员的素质，切实增强党委班子的核心凝聚力、向心力和创造力，真正把把各级领导班子建设成廉洁、勤政、务实、高效的团结战斗的集体。其次要抓好民警队伍建设。以专项主题教育为动力，切实提高队伍的政治素养、文化素养，切实从思想深处解决“权从何来”、“为谁执法”、“为谁服务”的问题，引导广大民警职工认真践行“坚韧不拔、矫治重塑、永不放弃”的新疆劳教（戒毒）人民警察“胡杨精神”。同时，采取脱产学习教育、外出培训、挂职交流以及实践锻炼等多种途径，加大民警察专业人才的培养，努力培养一批场所需要的法学、医学、心理学、教育学、管理学等方面的专业人才，打造一支政治坚定、业务专业、作风过硬的民警队伍，树立起有责任、有追求、敢担当的劳教（戒毒）人民警察形象。

（二）着力加强场所维稳防控能力。安全稳定是劳教（戒毒）工作的关键，是确保劳教（戒毒）场所创新社会管理的基石。为此，我们必须保持清醒的头脑，充分认识确保劳教（戒毒）场所持续安全稳定的长期性、复杂性和艰巨性，切实把维护场所稳定作为硬任务。通过进一步健全完善以防控、排查、应急处置、领导责任“四项机制”和人防、物防、技防、联防“四道防线”为主要内容的安全稳定长效机制，着力加强所内重点人员的管理教育，着力加强场所预案演练，着力加强安全隐患排查和治理力度，尤其是对重点场所、重点部位、重点人员进行全方位、彻底的隐患排查，对查出的问题或违禁品要追要溯源，采取措施，彻查到底，绝不放过。进一步强化场所安全稳定是第一责任，确保场所安全稳定的首要任务、首要地位，强化领导督导机制，对照绩效管理目标，细化工作标准，规范工作流程，加强安全管理、执法管理、教育矫治、生活卫生、习艺劳动、戒毒治疗等各项业务建设，建立健全岗位责任制、首问责任制、限时办结制和一次性告知制，明确责任分工，定职责、定任务、定时限、定标准、定奖惩，做到职责明确化、工作流程化、质量标准化，使工作有导向、衡量有标尺、考核有标准、奖惩有依据，促进了各项工作的规范运行，全面提升了场所管理水平和工作效率。

（三）着力加强教育矫治创新。以落实“首要标准”为己任，突出教育矫治中心地位，努力构建以现代文化为引领，以“向善自新、净化心灵、积极向上、重塑品行”的矫治文化为主导，以红色文化、传统文化为辅助，涵盖法制道德教育、爱国主义教育、民族团结教育等内容的新疆劳教（戒毒）和工读教育矫治文化体系。要围绕“彻底戒除毒瘾、遵纪守法、遵守社会公德、心理健康、自食其力”教育目标，根据劳教、戒毒人员的文化程度、恶习深浅、现实表现以及心理需求等个性差异，进一步加强教育措施，丰富教育内涵，创新教育方式，坚决杜绝以劳动习艺而挤占挪用劳教、强戒人员教育时间、人员和设施的做法，杜绝以管代教、重管轻教、只管不教的错误做法，综合运用戒毒治疗、课堂教育、个别教育、心理矫治等多种手段，着力强化伦理教育、宗教引导、亲情感化、心理矫治、技能培训、社会帮教，努力培养劳教、戒毒人员的守法意识、公德意识和荣辱意识，增强顺利回归社会的能力。

（三）着力提高戒毒工作水平。在继续深化“三期五疗一延伸”戒毒模式上，要围绕强制隔离戒毒人员的管理教育、诊断评估、回归社会、心理矫治、身体康复、治疗转介环节，有效开展脱毒治疗、心理矫治、毒品危害教育、身体康复训练。在进一步完善戒毒康复模式的基础上，建立科学的强制隔离戒毒到戒毒康复的评估转换机制，加大康复成效的宣传和推介，加快康复中心配套设施建设，为康复人员提供良好的康复环境和实施康复治疗条件。同时，建立健全戒毒康复和强制隔离戒毒、社区戒毒、社区康复的衔接机制，加强后续帮扶，为戒毒人员及其家庭提供包括修复家庭关系、获得劳动、社保、民政等部门更多、更全面的政策扶持。根据解教人员区域分布情况，探索和尝试开展异地照管、异地择业工作，让环境脱毒延长操守展现实效，促使达到“真的脱毒、真愿脱毒、真能脱毒”的效力。

（四）着力加强联动工作机制建设。教育矫治和强制隔离戒毒工作是一个系统工程，需要全社会的参与和共同努力。劳教、戒毒人员离开监管场所后，即面临来自社会的偏见，又面对家庭的接纳以及生存等方面的现实问题，而他们往往由于不能正确妥善解决，加之又脱离了相应的管教，重新违法犯罪和复吸概率极大。因此，要加强改善此类特殊人群的管理，使之能顺利再社会化，需要我们积极拓展和延伸出所后的帮教工作，要在当地政府的领导下，依靠政府支持，积极加强与相关部门的联系和沟通，做好与相关部门的衔接，防止脱管、漏管和失控现象的发生，要最大限度地发挥安置帮教基地作用，对无家可回、无业可就，难以顺利融入社会的解教人员、解除强戒人员，进行妥善安置。只有解决了戒毒康复人员的就业问题，使他们有固定收入，增强他们的自尊心、自信心，增强他们回归社会的愿望和融入社会的能力，才能促使他们生理脱毒、身心康复、巩固戒断，真正回归社会，融入社会。

中国的新一代领导人总书记在参观《复兴之路》展览时发表了重要讲话，在讲话中总书记语重心长地告诫大家：“空谈误国，实干兴邦。”为此，我们一定要把握机遇，时刻牢记总书记的要求，切实增强忧患意识和责任意识，将学习贯彻党的十八大精神与我们工作实际紧密结合起来，正视工作中存在的问题和困难，进一步解放思想，转变观念，切实做好劳教（戒毒）工作的管理创新，全面推进新疆劳教（戒毒）事业的跨越式发展。

第三篇：从军队看管理

重庆战友系列之“从军队看管理”07-10-15 15:21 发表于：《角落》 分类：未分类 重庆战友系列之“从军队看管理”系列之一 陆军中的“班”：大型组织中的最小管理单位

今天是8月1日，是中国人民解放军的建军节。所以,我们今天就来从军队出发，谈谈大型组织的管理。

人类的组织，按照人员数量的多少，可以分为小型组织和大型组织。

小型组织有很多，最典型的小型组织是家庭、班级、体育比赛中的一支运动队、医院、学校。在家庭里面，也可分为成员最少的“丁克家庭”：只有夫妻而没有小孩的家庭；第二是成员数量又多一些的“小家庭”：有夫妻还有孩子，不管是一个孩子还是N个孩子，都属于“小家庭”。“小家庭”是现在城市社会中最主要的小型组织的形式；第三是成员数量比较复杂的“大家庭”：有夫妻孩子，另外还有一方或双方的老人。可以称为是“三代同堂”。

大型组织，按照人员数量从小到大，有军队、政党、国家、宗教。

今天，我们既不谈小型组织的管理，也不谈其他类型的大型组织的管理，我们只谈军队这个大型组织的管理。从军队的管理中，我们可以看到一些大型组织管理的典型经验。

一个小问题：陆军部队最基层的战斗单位“班”的正常人数编制，为什么是12个人？我们可以看到，不管是哪个国家的军队，皆如此。

这是因为陆军部队在无数次的训练和实战中，逐渐总结发现，一个有战斗力的基层战斗集体，需要有一定数量的战斗人员。但是，这种最小战斗单位中战士的数量，又不能太多。士兵们在战场上是冒着自己的生命危险去作战，所以需要对相互掩护、协同、配合的战斗伙伴们，相互非常熟悉。大家不仅要相互认识，而且还要对对方的各种动作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，这样才能在战斗中相互掩护对方。这样一来，这个被称为“班”的最小战斗单位，就需要限制规模，以达到成员之间的相互熟悉和默契。可以料到，开始的时候，军队的最小战斗单位“班”的编制也不是12个人，或多或少。但是，随着在实际战斗中的不断检验和调整，最后逐渐形成了一个班12个人的稳定编制。12个人一个班，一个班长，一个副班长，总共有两个团队领导，平均一下，每个团队领导领导5个人（当然，在具体的实际战斗中，是非常灵活的，并不是一定如此管理）。一个人管五个人，大家想一想，怎么这么熟悉？对了，这个现在的MBA管理课程中的组织管理学里的有关一个部门经理的管理跨度的内容，是不谋而合的。

更进一步，在真的打仗的时候，有的时候，一个普通班可以被加强成为一个“加强班”。一个加强班又有多少人呢？一般是有18个战士编制。其中还是有一个班长，一个副班长。总共还是有两个团队领导。平均一下，平均每个团队领导管理８个战士。这和现代商业管理中的一个经理的管理跨度，还是吻合的。

从一个12个战士编制的班，到一个18个战士编制的加强班，就这样，无形之中形成了每个班长副班长管理5到8名战士这样的一个事实。而在现代商业的MBA管理课本中，一个部门经理的管理跨度，也是5到8人。

军队打仗是远在有现代市场经济和MBA管理之前的事情，最早的军队编制的设立的时候，肯定没有考虑后来的哪些MBA中的“组织行为学”一类的玩艺。但是，在流血和死亡实践中总结和摸索出来的军队，最后被广泛采用的、稳定的组织结构中，最小的战斗单位中的管理跨度，和后来商业世界和市场经济管理理论中的组织行为学中的管理跨度，是基本吻合，基本一致的。

从这里，我们可以看到，无论是古老的军队，还是方兴未艾的现代商业，凡是和人有关的组织管理，最后的源头都是实践。

实践，出管理原则。

赵民

2007-8-1 23:23P 和人有关的组织管理的根本规律，自古到今都是一样的，本质上从来也没有变过

常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。

[回复] [引用]引用地址：http://www.xici.net/u7829223/d59827305.htm [复制链接] 07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:18:03第2楼“从军队看管理”系列之二 支部建在连队上：抓住大型组织执行

对于一个大型组织，管理的一个难点是组织的执行力。原因在于，一个大型组织，天然存在着由于内部层级而产生的内部损耗和衰减，存在着官僚主义和个人主义的土壤。这是客观存在，不管谁当头，都一样要面对，是不以人的意志为转移的。

如何解决这个问题？大家如果看看我们中国共产党领导的人民军队的发展历史，就可以得到一点启发。

在我们党和军队的历史上，有一次重要的会议，叫“古田会议”。我们军队的执行力，或者叫在党领导下的战斗力，以这次会议为分界线，有不同的水准。

在1920年代──1930年代的大革命时期，从南昌起义开始的、中国共产党领导下的革命武装斗争的发展历程中，一开始的时候，红军也同样存在着其他军队类似的问题：打了败仗就有军官拉士兵大批开小差，下级不听上级的命令等现象。当时我党我军的很多领导人，是行伍出身，在国民党军队或其他军阀的军队中带过兵，打过很多胜仗，非常富有战斗经验，但是，对于这样的问题，从组织建设和制度建设上，也没有很好的办法，或者说，没有找到一个系统解决问题的好办法。

对比当时很多其他的党和军队的领导人，毛泽东作为一个从来没有军队带兵经验、也没有明显比其他人读书读得多、学历高的领导人，看不出有任何比别人高明的可能性。但是，毛泽东的特点是不信天、不信地、不信邪，有一个最大的长处是，善于学习，向实践学习，善于摸索，善于创新。在他的领导和推动下，就有了后来被历史证明具有重要意义和重大贡献“古田会议”。

“古田会议”是如何解决这个问题的呢？这个会议就确立了一条简单的原则：党的支部，建在连队。为什么党的支部不建在营一级、团一级，而要建立在连呢？这和现代市场经济下的企业管理的层级和跨度的基本原则，是一致的。

一个支部，一般有5个支部委员，少的也有3个支部委员。在支部下面，有党小组，一般是3－5个党小组，每个党小组，有3－5个党员。这样一来，全连就有10－20个党员。这10－20个党员，都是什么人呢？都是当团队领导的，老百姓俗称“当官”的。他们是连长、副连长、指导员、3个排长（一个连一般有3个排）、9个班长（一个排一般有3个班，一个连一般有9个班）这样的领导。不是党员，就不能当这样的领导，要当这样的领导，先要入党。领导看中一个有潜力的小伙子，想提拔他，先考虑要解决他的入党问题，然后才能提拔他。这成为了军队的组织管理原则。就是这样的组织管理原则，把整个部队就管住了，把执行力也就是战斗力的问题，从组织制度上解决了。

在一个大型组织中，建立另外一个小型组织，用小型组织来管理大型组织，用少数领导来管理多数人，这和现在的公司管理，不是同样的原理吗？

毛泽东没有本科学历，没有读过硕士，更没有读过MBA，也没有上过军校，最多的学习是在北京大学图书馆里自学，但就这样，向实践学习，从实践中来，解决了一支军队的组织建设的一个重要问题。并从此以后，成为这个有几百万人的大型组织的一个重要的组织原则。

从这里，我们可以看到，向实践学习，也是一支成功军队的管理成长的历程，就和我们现在很多优秀的企业的组织管理原则，都不是读书读出来的。

赵民

2007-8-3 9:52AM

正确的管理，在优秀人才的心中，在实践中

常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。

07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:18:53第3楼“从军队看管理”系列之三 跨级任命：避免失控的灵丹妙药

在开始今天的博客文章之前，我先来处理两件事情：第一是给署名“坐标圆点”的博士友的：你坐了我昨天文章的沙发，想要一本《在空白处创业》的书，我愿意额外赠送。请给我发电子邮件，告诉我你的邮寄地址。第二是回答一个没有署名的博友在我上一篇博文《“从军队看管理”系列之二 支部建在连队上：抓住大型组织执行力的关键点》后面留的问题：“在一个大型组织中，建立另外一个小型组织，用小型组织来管理大型组织，用少数领导来管理多数人，这和现在的公司管理，不是同样的原理吗？此处语焉不详。现代企业中，建立的另外一个小型组织？何解？愿闻其详”。我来谈点自己的观察和看法，是否正确，请您斟酌：在现在的公司中，如果是上市公司，中层以上干部，有的时候还包括不是中层干部的一些重要（技术或销售或管理）骨干，通常会有期股权，这个有期股权的员工名单，其实就是建立了另外一个小型组织。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他类型的组织：中层干部会议啦，后备干部培训班啦，等等。还有的公司，是通过享受不同的福利待遇（例如住房标准、配备司机、配备秘书、培训权利、休假权利、车贴标准，手机标准）来在大型组织中形成小型组织。虽然用的办法不同，名目繁多，但是，本质上来讲，是一样的。

一个大型组织，由于人数太多，所以，经常会出现的一个问题是，容易形成“山头主义”，而一旦形成“山头主义”，接下来就是容易失控。一个组织的一个二级或三级单位，不忠诚于这个组织，而是忠诚于二级或三级单位的领导个人，这个问题在大型企业里也是广泛存在。

那么，军队是如何解决的呢？

军队解决的办法就是：跨级任命。

具体来举个例子，以当今军队的主要组织形式──旅为例。在一个旅中，营长的任命权，不是在团长手中，而是在旅长手中。但是，营长是由团长提名的，也就是说，团长有提名权，旅长有决定权。这样一来，就把提名权和决定权分离了。

为什么是这样一种制度安排呢？原因是从两个方面找的：如果营长不听团长的，那么团长就没有威信，就没有执行力，就没有战斗力。但是，如果营长只听团长的，那么，如果团长要哗变了，那么危险就非常大。由于军人手中有枪，所以，一旦一个营长听了一个哗变的团长的话，那么后果就不堪设想。所以，旅长要对营长要有影响力，营长应该还对旅长要有沟通渠道。当任命是由旅长（背后是旅党委）签发的时候，这种沟通渠道天然就建立起来了。

在我们的军队中，这种“跨级管理”不仅体现在任命上，还体现在很多其他方面。例如，调动部队上。我们可以在有些军队老干部回忆开国时期和“文化大革命”时期的文章中看到这样的叙述信息：在新中国成立以后的有段时间里，调动正规军的一个排，都是要报中央军委，总参谋长的，要经过中央军委副主席一级的批准的。

这种“跨级任命”的原则，不仅在军队中使用，也体现在我们政府的管理中。在中央政府的各个部，在部长下面的一个层级是局长。局长在工作中，是直接听命于部长的。但是，局长的任命书，又是谁签发的呢？不是部长，而是国务院总理。不要小看这张任命状，这是一种任命决定权的象征。这同样表明了政府部门的一种提名权和批准权（决策权）的分离。

这样的原则，对于一个公司的董事会，是应该非常有启发意义的：董事会不仅要熟悉、了解、认识和任命一个公司的总经理、ＣＥＯ，还要比较了解和任命这个公司的副总经理和总经理助理。这样，就可以在董事会成员和公司管理层之间形成一种沟通的渠道。这种沟通渠道，在一个公司正常发展的时候，是没有太多和太大的意义的。但是，当一个公司的总经理或ＣＥＯ不能很好的经营这个企业的时候，此时，这种沟通渠道就是非常有用和非常重要的。

赵民

2007-8-4 0:50AM

在实践中，对任何问题，都是有克招的。

常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。

07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:19:48第4楼“从军队看管理”系列之四 民航赔偿部门应在机场

中国人民解放军在最近10多年的军队改革中，有一个重大的改革措施是，和世界上很多其他国家的军队改革一样，把战场上的主力──单一的陆军军，改革成为包含有多个兵种的综合性的合成集团军。

按照我的观察，这是整个军队，从整体的组织结构，按照军事战场的需要，面向战场，面向对胜利的竞争，而采取的一个重大的组织结构调整措施：从平时的管理开始，从训练开始，就把真实的打仗的战场需要的各个兵种，整合在一起，协同配合，以提高和增强胜利的概率。

原来的一般的陆军的军，部队的主要构成都是陆军师、旅、团，虽然也配备有炮兵、工兵等各种兵种，但是都是属于辅助、支持的性质，从理念到战略、从战术到配置，从训练到战斗，都不是作为一个作战整体的不可缺少的组成部分和环节，所以，真正的“合成”和“协同”并没有上升到战略高度，也并没有落实到组织结构中，而更多的还是在战术训练中强调。现在的合成军，则是从编制开始，就注重在战场上需要协同的各个兵种之间的人数上的科学配备，注重平时作为一个作战整体来进行调动投放。

这种变化，是面向战场需要的组织结构调整。

从专业的管理来看，当然是按照各个兵种来独立管理更好，但是，这是在战场需要比较简单，或者说，战争双方使用的军队种类都比较简单的时候是适用的。随着现代战争形态的不断发展和变化，这已经不能适应战场的需要。这个时候，就需要不仅在战略思想上要变革，更重要的是，要通过组织结构的调整，来落实这种军事思想和军事战略的发展和变革。

军队的这种变革，对市场经济下的企业管理，具有同样的借鉴意义。我们中国现在的很多行业的一些企业，尤其是国有垄断企业，虽然在眼睛里面已经看到了消费者的力量的不断崛起，看到了同行业的跨国大公司在很多方面的新变化，虽然嘴里也口口声声说“客户是上帝”，但是，在具体的组织结构上，并没有站在从方便消费者的角度上来进行调整。

一个典型的例子是，民航的客户投诉部门的办公地址的安排。我在上个月（2007年7月）的东方卫视和第一财经节目播出的一期关于上海2010年世博会的《头脑风暴》节目当嘉宾的时候，就当面问过来出席节目的、对世博会进行了赞助的东方航空公司的一位高管人员一个问题：现在各个航空公司的服务乘客的“主战场”是在各个城市的机场，所以，我们在各个机场都能看到各家大航空公司自己单独设立的、为头等舱、商务舱、金卡和银卡的乘客提供的单独的换登机牌的柜台，为他们休息候机的专用的休息厅，但是，为什么要把当飞机晚点后、按照国家民航总局的规定需要进行赔偿（一般是200－300元人民币）的理赔服务窗口，设到非常不方便的城市中心的民航大楼，例如，在北京是要到西单民航大厦去办理，而且，办理的时候，不仅要填一大堆内容的繁琐的表格，而且还一定要本人去？可以不可以把航空公司办理乘客赔偿的服务窗口，设到机场来？例如，在北京，从西单民航大厦搬到首都机场候机楼的明显位置，比如说是放在首都国际机场的一楼到达出口的大厅的两旁？或者是在二楼换登机牌的柜台的旁边？现在首都国际机场的一楼到达出口的大厅的两旁是很多的介绍宾馆和旅游的柜台，腾出空间来是完全可能的。

对于航空公司而言，商场就是战场，机场就是战场，机场就是比拚服务、争夺乘客、留住优质客户的战场，而其中处理乘客投诉、保障消费者在误点以后获得足额赔偿的民航投诉部门的办公地点，从远离机场的地方搬到机场出口处，并简化赔偿手续，就是像军队的合成军一样，进行组织结构调整，进行变革，把让“乘客第一、为乘客服务、让乘客满意”的口号和理念落实到组织结构的一个具体措施。

这件事情，表面上看起来好像很简单，其实，也难。我估计，我的这个在《头脑风暴》节目上提出的问题和建议大概又会白提了，就像过去很多很多乘客提出的无数抱怨一样，一江春水向东流了。

但愿新成立的那些民营航空公司，先做起来。如果这样做了，我一定和我的朋友们，抛弃那些国有民航公司，投身民营航空公司的航班。

赵民

2007-8-5 23:55PM

从口头说，到落实到组织结构调整中，还有很多路要走

重庆战友新浪博客

常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。

07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:20:44第5楼“从军队看管理”系列之五：现代作战新模式对中国企业的启示

我们经常可以在最近几年进口的美国大片中，看到这样的关于打仗的情节：一支人数有限，但是受过非常严格的训练的战斗小部队，可以称之为“战斗小分队”或“特别小分队”或“特种部队”，乘着机动性能非常好的直升飞机或运输机，长途跋涉，远距离空投，潜入敌方阵地，通过望远镜，寻找敌人的重要目标，然后，通过军用GPS或卫星通讯系统，将方位和指令传到后方指挥中心，然后，在十几秒或几十秒内，导弹或从飞机或从航空母舰或从陆基阵地上呼啸而出，直击目标而去！

这是一种新的现代作战方式。

这种现代作战方式，有二个特点：

第一、模式创新：对整个作战系统的高度依赖，远远超过对个人能力的依赖。传统的作战，高度依赖的是战士的个体作战能力，而这种作战新模式，是一种基于大量资金的长期投入形成的高科技作战能力、依赖整体系统的高效能而形成的战斗模式。这种作战新模式，在经济落后、科技落后的国家，是一种“不可能完成的任务”。这种作战模式上的高度创新，使两支战斗部队的战斗力，从一开始就远远地拉开了差距。这是一种基于体系的竞争力，给你看到了，告诉你了，你也学不会，做不到，只能望洋兴叹。一句话，是体系和系统的核心竞争力，主导了战场的优势。

第二、对士兵个体的充分和严格的培训，提高战士个体的素质，从而提高“投资回报率”，降低消耗提高效能。在这种新模式下，在一个战士身上要投入更多的资金和时间，让他们接受比以前多得多的严格培训，使战士掌握更多的知识和技能，具有复合型的知识结构和技术能力，当然，同时还要给他们更高的工资和福利。从表面上单独看起来，这是提高了作战单位的个体成本，好像优点不合算。但是，由于一场战争的胜负最终的决定因素是人，所以，如果每个成员的素质大大提高，用更少的更低的消耗和损失和成本，去赢得一场战争的胜利的可能性，实质性地提高了。而且，从每个成员消灭对方、保存自己、获得胜利的回报角度看，每个个体成员的“投资回报率”是大大提高了，从而在整体上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。

现代新作战模式的这两个特点，是一个硬币的不可缺少的两面，互为依靠、互为映衬、互相促进。

这实际上是人类社会的组织战斗力的一种新模式。这种新模式，不仅存在于军事组织中，在跨国公司的经营管理中，我们也能看到这样的“战场版”新模式的“市场版”。

你看，跨国公司在全世界，是非常注重投入公司资源，包括投入自己公司内部的资金、人员、时间，以及聘请专门的外脑──律师事务所、会计师事务所、管理咨询公司、软件外包公司、投资银行、广告公司、公关公司等，来建立全公司的体系化的核心能力。这种体系化的核心能力建立，表现在建立公司内部的全球统一的ERP系统、CRM系统、SCM系统，也还表现在建立公司外部的全球统一的供应商体系、合作伙伴联盟、大客户服务体系、专利共享互换体系、品牌管理体系等。这样的一种专注和投资，最终的结果是，公司的体系资源的积累越来越多、越来越强大，对员工个人包括董事长和CEO的依赖越来越小，使整个公司成为一个管理健全，体系完善的大平台，谁来了都能管，谁走了也还照常运转的具有独立生命的社会组织生命体。而且，这种管理平台的改进是持续的，每年有预算，真的是可以说做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天长日久、日积月累，最终形成自己的核心能力：告诉你，你也学不到，做不好。

你看，跨国公司非常注重人才的培养，这种注重，是从公司品牌在大学校园里的建设开始的。在中国的外资公司中，有一个招聘工作做得非常好的外企──宝洁公司。这家外资企业，从人才招聘的角度，就把当年毕业的22岁大学生和25岁硕士生里的学生，全部挑最优秀的，招了进去。那它是如何招聘的呢？作广告，是用最好的印刷品；去演讲的人，坐豪华的汽车（虽然可能是租来的）；面试，是包租学校附近最高档的饭店；进入公司的起步工资，要比一般的大学生高出20%－30%；来了公司以后，集中统一的严格培训；明明是普通的员工在内部的不同部门和岗位之间的轮岗，却可能会给你一个“管理培养生”的头衔，给大学生一个荣誉感；还三天两头给你点新的洗发液拿回家让你孝敬老爸老妈──那又值几个钱呢？其实呢，这也就是一个生产老百姓最经常使用的，行业进入门槛非常低的日用化工用品的公司。

这两点，正是中国企业的一个软肋，一个今后努力学习、不断提高的一个方向。

赵民

2007-9-17 23:58PM

第四篇：从基层看管理

从基层看管理

管理是指在一定组织中的管理者，运用一定职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的过程。管理是人类与生俱来的行为。管理是一门博大精深的学问，我们无时无刻都在学习，也无时无刻都在运用。只是管理的运用需要配合“天时、地利、人和”，也就是运用的时机，运用的行业或地点和运用的人群。就管理而言，最终的目的是希望能达到预期的管理效果，那不如逆向思维，从被管理者的角度看也就是从基层看管理，了解真正的“民意”，以求达到我们的管理目的。

以我之见，从基层看管理，不需要繁琐的管理程序，也不需要高端的管理技能，只是需要六子箴言即“沟通、鼓励、公平”。

沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。不管是同事关系，还是上下级之间的关系，沟通是最好的关系桥梁。都说实践是检验真理的唯一标准，我说沟通是发现问题和解决问题的唯一标准。

同事之间有了矛盾，大家需要心平气和的坐下来，谈谈事件的起因、经过，并且共同商讨出一个解决问题的结果。这就是沟通，也是我们解决问题的唯一途径。还有就是上下级之间的附属关系，当上级也就是管理者对下级也就是被管理者做出工作吩咐时，需要考虑被管理者的各类因素，因此需要同被管理者沟通协调工作，以求到达理想的管理效果。与此同时管理者与被管理者应经常沟通，一来是随时可以了解自己团队的动态变化，二来是随时可以了解工作、生产的状况。

鼓励即激发和勉励，也指振奋精神，正所谓鼓励使人进步，打击使人落后，无论在什么地方，人们都把由衷的夸奖和鼓励做为心灵的甘泉。

记得微软公司的一名高层管理者说过这样的话：“我们公司的员工，工作热情积极度很高，不仅仅是我们为他们提供舒适安逸的工作条件，也不是丰厚的福利和待遇，更重要的是我们经常鼓励和夸奖我们的员工”。每个人都有虚荣心，当自己得到了同事或者领导的肯定、夸奖和鼓励时，人的神经会自动产生荷尔蒙，使人心情愉悦，做什么工作都得心应手。所以适当的鼓励将会使管理和生产更上新的台阶。

公平是指公正、不偏不倚，一般是指所有的参与者（团体或者个人）的各项属性（人事、财力和物力）得到平均、合理、广泛的状态。公平一般是在理想的状态下实现的，但是正真意义上的公平是不存在的。即使如此，我们广大的员工还是希望能得到相对公平的待遇，所以这是我们管理者必需重视的。

管理者在处理问题时应做到合情合理，不能偏袒某一方或是某一个人，让他们承受应有的责任或享受应有的权利。所谓“公者无私之谓也，平者无偏之谓也”（何启）。既是这个道理了。

管理的法则无穷无尽，关键是在于一颗为他人着想的心。我相信“沟通、鼓励、公平”这三把利剑将是管理者必需具备的能力，同时也是被管理者的夙愿。当他们三者被融为一体，正真用到工作上的时候，那么一个崭新的团队、一个崭新的企业将以它独特的姿态展现在人们的面前。

第五篇：从iphone看企业创新

从苹果看企业创新

科学到了最后阶段，便遇到了想像。

————————雨果

乔布斯和沃兹两人决定成立公司，他们想了好几个名字，乔布斯一次旅行回来后，向沃茨建议把公司命名为苹果。

从苹果的第一个标志可以看出，这个苹果就是进400年前落在牛顿头顶上的那一个。

现在已经没有人去追问问什么这是一个苹果公司，而不是一个香蕉公司，但是事实上，不论这个公司叫什么，他所传承的是一个创新的理念和与时俱进的想法，正是这个落在牛顿头上的苹果，给人类真正揭示了天文的奥秘和万物的平衡和深沉的哲理，同样也正是这个苹果，发起了一场IT领域的新革命。苹果公司每一个新产品发布，都会引起全球的广泛关注和期待，因为苹果的设计和产品为客户带来的不是满意而是惊喜，不是满足需求而是创造需求！苹果每次推出的新产品，都会有意无意的改变一个产业的格局和商业模式。有人这样评价乔布斯，“他拥有令人吃惊的能力，总是能发现那些应该存在而实际上并不存在的东西，找到合适的技术，将其和无法想象的美学元素结合在一起，从而产生巨大的魅力。”苹果每一款新产品消费者可能做梦都没有想过，但是一拿到手里，消费者会惊喜地说，我想要。这就是苹果公司所达到的营销境界。

2007年，苹果首次发布了第一款iPhone手机。短短两三年后，“大屏幕无键盘”已经成为只能手机的标志性脸孔。短短三年，苹果从一个外行，到引领手机潮流。然而，昔日手机巨人诺基亚在iPhone面试2年多的时间里，依旧沉浸在对过去辉煌的回忆中，没有推出一款足以接近iPhone的产品。即便现在NOKIA试图与微软联手，在时间上已经落后了三年。

从表面看，颠覆性的创新往往出自外行之手。这句话的实质是，没有辉煌历史的公司同样能抓住商业的本质，过去十来年，苹果推出的音乐播放器和新型手机产品，成为其业绩重要增长点，苹果在这些领域都并非先行者，但却后来居上其原因在于该企业注重创新且“不按常理出牌”。苹果从一开始，就没有简单的把手机当成通话工具，而是创造性的将其定位为无限可能的个人终端平台。诺基亚并非不想做好，仅其芬兰奥卢研究中心就有2000名工程师。但问题是，如果心智模式十分陈旧，找错了努力的方向，再多的投入也是白搭。现在看看诺基亚的经典口号“Connecting People（直译：连接每个人）”，也显得一成不变。这其实把诺基亚限制在通讯的狭小世界里，一直把手机仅仅当做手机，而忽视对用户需求未来的把握。对比iPhone喊出的那句“再一次改变世界”，乔布斯的野心也并非大的不可能实现，他想做的，也不过就是想把电脑装在口袋里罢了。

最后再说一句我想说的，如果比尔盖茨让微软成为传奇，那么乔布斯本人就是传奇。

赵西强

2011626