外行企业老板如何与新聘营销总监磨合大全

第一篇：外行企业老板如何与新聘营销总监磨合大全

营销老板如何与新聘营销总监磨合笔者所在的品牌营销咨询公司，服务的对象主要是中小企业，其中有相当部分企业正处在由生产导向向销售导向的转变过程中。在这个转变过程中，企业老板的身份也由生产内行向营销外行转变，聘请职业的营销总监成为他们一致或者说不得已的选择。

在营销外行老板与新聘营销总监共事的过程中，因为存在专业与非专业的不对称，于是企业老板就出现了或多或少的纠结。笔者总结了一下，主要体现在以下三方面：

一、费用花得是地方吗？

新聘的营销总监初登舞台，就给企业列出了市场开发范围和步骤、业务团队招聘与建设、品牌及产品推广方案、广宣品需求等业务发展的必需要件。老板虽然知道这些事情都该做，俗话说“钱不是万能的，但没有钱万万不能”，做事就要花钱，于是老板不免要担心钱花的时机对不对、是不是地方等问题。

二、插手到何种地步合适？

企业老板既然是营销外行，就不得不放手让营销总监去全面操作市场上面的事情。但是老板终归要接触市场的，不能对公司的营销业务“两眼一抹黑”，这样难免会出现市场费用被套、经销商完全被营销总监掌控等这样那样的问题。于是老板就产生了这样的疑问：我该插手到何种地步，既要不束缚营销总监做市场的手脚，又要对市场执行结果进行及时和有效了解，不能让市场资源完全掌控在总监手里呢？

三、市场发展不如预期怎么办？

营销总监在市场上折腾一段时间了，好像效果不是很理想，与老板的预期目标有一定的差距。这个时候企业老板心里就开始嘀咕了：这个总监到底行不行，我是不是要坚持用他，还是重起灶炉另请高明？

当然，由生产内行向营销外行转型的企业老板，在与新聘营销总监的共事过程中，会遇到各种各样、或大或小的问题。但以上三个问题，在笔者与此类老板的接触中，是他们普遍忧虑的且感觉比较重要的问题。作为企业的咨询服务提供方，遇到问题就要给客户提供解决方案。

笔者把解决思路简单归结为“一三六磨合”，解决了这段磨合期，基本上企业老板与营销总监就能继续共事下去。现在写出来，希望对处于纠结中的老板有所裨益。

一、1个月的营销规划

所谓“欲速则不达”。虽然咨询公司已经为企业制定了市场推广策略全案，但新聘的营销总监也会有自己的市场操作方式，因此企业老板与营销总监必须进行深入的市场操作模式沟通和细致的营销方案规划，形成市场开发的共识，以引导后期的市场操作，而不能只图市场快速见利，或强行执行咨询公司的策划方案，或盲目地进入市场。如此，必然导致后期的操作两层皮，难免磕磕绊绊。

一个月的沟通规划，内容主要集中在以下三方面：

1、确立适合的营销模式

根据企业的资源实力和市场竞争态势，确定企业的营销模式：是走高端放货、依托经销商运作市场的模式，还是企业深度精耕为主、经销商运作为辅的模式。

2、明确市场开发步骤

结合企业资源投入、运距运费的多少和市场竞争态势等因素，明确企业应该优先进入和建立牢固根据地的核心区域及核心市场、可有效覆盖的周边市场，以及可辐射渗透的外围市场。在此基础上，规划企业进入不同市场的时机和步骤。

3、规划资源投入与产出成果

依据企业的营销模式和市场开发步骤，规划企业的资源投入，明晰在不同时间、不同市场的产出成果，特别是明晰核心区域与核心市场的投入与产出。

合理而有效的营销规划是引导市场执行与检验执行效果的基础，在此阶段，企业老板要充分向营销总监授权，并以企业可承担的投入为主要依据，评判市场规划的可行性。

二、3个月的执行管控

以营销规划为依托，公司进入市场执行期。执行期是企业资源投入、市场见效见利的阶段，也是体现营销总监能力的关键考验期，最为企业老板重视。鉴于对市场营销外行的缘故，企业老板对执行期的管控也最为头痛，该管什么，不该管什么，管到什么程度，都是问题。

基于企业老板对营销的外行，笔者建议老板抓大放小，不同时段关注不同的要点，结果导向，宽严有度。

1、第1个月的招商进展

搭建营销网络是开展一切市场操作的启动器。企业老板根据前期的招商规划，每个周收集业务团队接触的意向经销商资料，据此判断市场招商进展。意向经销商资料包括经销商的姓名、公司名、地址、联系方式、人车库资源等基本信息，经销商现代理的品牌及市场规模，经销商的合作意向及可能的达成合作时间等。

2、第2个月的二次进货

鉴于经销商对新品牌的陌生，首次进货量可能不大，经过一个月的终端铺货，其库存下降，需要二次进货。因此到第二个月，企业老板除了关注招商进展外，更需要关注已合作客户的二次进货状况。对未产生二次进货或二次进货量很少的经销商，企业老板需要及时追踪，由业务团队汇报这些经销商未二次进货或进货量少的原因，从而决定是否制定针对性的对策。

一般而言，经销商未二次进货或进货量少的原因有未进行有效的终端铺货、终端流转不畅等。进一步深挖，可能存在经销商终端铺货政策不合适、铺货动用的人车太少、铺货终端单一化、截留公司促销资源，以及消费者拉力未落地、终端表现未做足等原因。企业可根据不同的原因，进一步落实或制定相关政策。

3、第3个月的市场表现

到第3个月，笔者建议老板要走下去，到市场上看经销商的运作情况、看本公司产品的终端表现。企业老板主要关注两类市场：进货量多的优秀市场和进货量少的劣质市场。

首先到优秀市场去。通过市场走访以及与经销商和业务人员的沟通交流，了解经销商优秀的市场运作方式、终端铺货政策、业务人员激励、产品的终端表现等等。通过市场走访和交流，企业老板将优秀经销商的市场操作经验变成自己的知识，然后去劣质市场，就可以发现劣质市场经销商的不足，并能给其出招指出努力的方向，此所谓“临阵磨枪不快也亮”。如此，经销商不会认为企业老板太外行，从而可能与公司业务人员串通，做出有损企业的事情。

除了与经销商见面以外，企业老板同样要关注本公司产品的市场表现，如终端铺货率、货架陈列、广宣美化、终端动销等方面的表现，验证前期业务团队汇

报的市场不良表现的原因是否准确，以便能指出业务团队在营销方面存在的问题，让业务团队明白：老板虽然是外行，但也不是能够随便糊弄的！

三、6个月后的年中述职

事先再详细的市场规划，在实际操作中也会有所不适。在六个月的市场执行后，企业需要进行业务团队的“年中述职”工作。通过年中述职，广开言路，对比营销规划与实际执行成果的落差，对企业的营销模式、渠道政策、终端推广等进行全面的梳理和评判，发现前期市场规划存在的问题并进行适当的修正，发现业务团队存在的不足并加以提升。

年中述职由营销总监主持并由其对每位业务人员的述职报告进行点评，企业老板据此判断每位业务人员的任职资格，并与营销总监沟通决定人员的去留、晋升等问题。

年中述职若对前期的营销模式进行了某些调整，企业老板需要与营销总监对前期的营销规划也做出相应的修正，重新设定营销目标与考核体系，并按照“一三六步走”的节奏进行新目标的管控，直至公司形成适合公司的、稳定的市场操作模式。

企业从生产型向销售型转型，对营销外行的企业老板遇到的营销问题会千奇百态，企业老板除了按照上述“一三六步走”与新聘营销总监进行磨合外，更需要从书本、从市场中快速学习营销知识。毕竟一个企业的成长，最主要的决定力量还在于老板的能力，老板对营销的理解程度，决定了企业的成长高度！

第二篇：企业营销总监辞职报告模板

企业营销总监辞职报告模板5篇

总监，一般为某项领域的第一监管人，如项目工程总监，财务总监，人力资源总监等，在企业中也是高层管理人员。下面是小编为大家整理的几篇企业营销总监辞职报告模板5篇，希望对大家有所帮助，仅供参考！

营销总监辞职报告1

__总您好：

转眼间，我来公司已三个多月了。

回首在本公司的三个多月以来，真是一言难尽。我虽既有的小成绩，也有不足，但，还有很多的无奈和心酸。

也许下面很多话都比较尖锐，比较直接，也许有不少不成熟的地方，也许有不少欠考虑的地方，毕竟到公司的时间还不长。但我的目的只有一个，那就是：希望能对公司的发展对公司的发展有所裨益，希望公司的明天走得更稳健一点，走得更健康一点，走得更远一点。

这就够了。

革命是为了什么?

革命的目的是什么?

从历史和实践来看，革命无怪乎两个目的，一是_；二是改良。

那公司招我来的目的是什么呢?从进入公司的第一天开始，我就一直在问自己这个问题。这个问题，也许当初公司和我都没有认真去地考虑。但这个却是公司为什么请我来的根本点，也是我为什么到公司来的根本点。正因为没有考虑清楚，所以到今天，就出现一些原本就没有必要出现的问题。

终于直到现在，公司和我，虽然没有经过坦诚地沟通，但大家彼此却也终于知道：公司原本并不需要一个营销总监；公司也许更需要一个又一个的区域经理，一个又一个能够把烂市场起死回生的区域经理。

洪秀全，因为不知道革命的目的是什么，所以太平天国失败了；

孙中山也因为不知道革命的目的是什么，所以孙中山也失败了；

而只有毛泽东，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，_旧社会，建立新社会，所以带领一帮兄弟，经过若干年艰苦卓绝的战争，终于实现了革命的目的。

而我们呢?

营销总监是做什么的呢?

虽然，这个问题很简单，但我们彼此并没有去认真深入地沟通和探讨。

就我个人来看，营销总监无非做三种事。

一是建立、规范和强化营销管理体系，职能侧重在于规范销售管理和品牌建设，但它往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提。如果企业还没有超越生存基础目的的话，那聘请营销总监还并没有必要。这种营销总监才真的叫营销总监。

二是巩固和提升销售业绩，职能侧重在于市场开发和完成销售业绩，但它是往往以牺牲和透支市场为代价，搞掠夺式开发，与老板下达的业绩压力竞赛，尤其是在中国目前的这种企业环境里。这种营销总监应该叫销售总监才对，因为他背上背着两个指标：销量与回款。如果说我们公司还需要营销总监的，也只是需要这种营销总监。

三是建设品牌和公关策划，职能侧重于品牌拉动和公关开路，但它往往是来得快去得也快，“各领风骚三五年，你方唱罢我登台”。这种营销总监应该是市场总监才对，依__强势的品牌拉动和公关新闻策划，把市场在短期内轰起来，市场起来之后，能否守得住，就看企业的造化了，销售系统能否支撑得住是关键。

所以，对比我们公司的现状来看，我们并不需要营销总监，也许更需要一些区域销售经理。絮我直言。这正好也和当初公司邀请我加盟的意向是一致的。但在当初，让我来做区域经理，也许我是不会来的，因为我本身就在做着区域经理，而且做得很好。于是公司就以做营销总监来打动我（这只是我的猜测，是否真的是这样，我并不知道，也不想知道），因为我需要一个更大的平台来实现自己的职业理想。于是我就来了。但来了之后，公司在试用期间把我放在某一个区域蹲点使用，当然，顺理成章，我也就成了一个区域经理。

这一点，我能理解公司的良苦用心，但这种做法好不好呢?坦白地说，我感觉很不好，这不仅对我是一种伤害，对公司更是一种伤害。我敢肯定，我现在蹲点来__作____市场远远比公司直接招我来做____市场困难得多！

来自非市场的因素太多太多！

所以，不知道革命的目的来搞革命，只会把革命者和革命本身都弄得都很受伤，很被动。

说起这些，我不想去纠正我们的过去，过去的已经过去，重要的是面对将来。过去已经是这样的，我不想将来还是这样，公司和我都受不起这种时间的浪费。所以，我只想说明一点，以后，公司想让我做什么，就明确地告诉我，我觉得能干，我就干；不能干，就不干。

不要连革命的目的都没有搞清楚，就让我去干革命。

我们是盯着目标还是过程?

因为我们革命的目的不清楚，所以，我们革命的目标也就变化莫定。

刚来的时候，公司告诉我：咱们公司的管理很混乱，我们需要把管理规范起来，加强制度化建设。于是我就开始抓营销体系的制度化建设。但制度化建设有两个前提：一是需要时间；二是需要顶住业绩压力。然而，这两点我们都没有做到，就急急地否定了新的制度。

第一，任何一项新制度的出台，肯定会破坏现有利益既得者的平衡，所以会遭到他们的反对，这肯定是需要时间和磨合期的。

美的，推行事业部制，花了三年时间，三年销量没有提升，反而下滑。但现在，美的做得怎么样呢?主动求变，活下来，而科龙一直没变，却几近死了。

第二，我们的制度监督者，尤其是财务系统，却对新制度抱着一种非常呵求的态度和原则，好像，新制度一出台，他们什么就都万事大吉了，只要按制度进行监控，就可以了。从来不从财务的角度进行一些分析工作，只是按部就班地控制；从来不从财务设计的角度进行一些反思工作，只是抓事后追究和处罚；如果是这样，那财务工作就太好做了。

第三，实行新制度后，一看，哎，销售与以前相比，没有提升，反而下降，所以新制度也不过如此嘛！那我们有没有分析一下，是什么原因导致这样的结果呢?是新制度的原因嘛?还是有其它因素?我们有没有深入地分析一下是市场因素和非市场因素?没有啊！

第四，实行新制度后，制度中的每个人都得调整，牺牲短期业绩不可避免的，我们所能做的，就是把这种时间尽可能地缩短，而不是一点时间都不给。____分公司推行新制度，是一个月时间都没给够。

第五，在新制度的试行过程中，作为制度的设计者，必须时刻跟进，随时调整，而公司并没有给我这个时间（我得去别的区域走访市场，远程跟进只能是不解近渴），却让制度的监督者来跟踪，可想而知，不能跟着情况的变化而调整的新制度却还得遭遇制度监督者的呵求（不懂销售的监督，纯从财务角度考虑），会是一个什么结果。

在上述五种因素的制约下，新营销体系流产是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。

大家都在盯着过程，就忘了我们的目标。

就像一个故事讲的一样：有一个父子俩，在雪地上比赛走路，看谁走得直又快。父亲看着终点，一步一个脚印，做得既直又快，儿子看着自己走的每一步，走一步回头看一步，结果是又慢又弯曲。

其实，__总，您的心情我完全以理解，您也并没有错。

也许错就错在我们实行新制度的基础还不成熟，因为对于我们目前来说，太需要的是业绩，而不是管理。

但我们的这种做法，让我害怕，我再不敢去推出了一些新的东西啦！因为我这样做的结果，好比是我拿出更多的绳子让人往我脖子上套一样！

而我们千变万化的目标调整，却也是让我无所适从。

一会儿，是完善新制度，马上就能适用全国；一会儿是走访区域市场，马上让它起死回生或者在销量显著上升；一会儿，又让蹲点____区域上海，兼顾____大区；一会儿，又让我就只做____市场?下一步，又不知道是什么?

我成什么啦，我?

短短三个月，就让我来做这么多事情，能有一个结果吗?就是三个月，能做好一件事情，都是不容易的。

于是乎，在这种变化的目标中，自然而然的，从关注我的目标（目标太多变化太快根本无法关注）就变成盯着我的过程啦！

没有目标的过程，又会是什么样的呢?我急啊?我有力都使不上?

而这本身，就是一种本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都无法抓出一个合理的很好的结果来。

体系的力量在哪里?

为什么前几年风光的国内家电企业，尤其是彩电行业，为什么到现在却整体亏损?

为什么前几年风光的国内保健品企业如此nb，为什么现在却生意惨淡?

为什么前几年默默无闻的外资家电企业，现在却逐渐摆脱困境从幕后走向前台?

……

不是别的，就是体系营销作战的作用。

这些从打一个电话就可知道：

__总，你可以以一个普通人的身份，随便拔打我们某一个职能部门或驻地分支机构的电话，随便了解一些情况，保证有很多人会说，“这个我不知道”“这个不是我管的”“那个你找____吧”“那个____现在不在”……

前段时间，中国质量万里行的一个朋友给我来电话说，前段时间，中国质量万里行在搞各个行业的明查暗访活动，其中抽到了我们公司。当时，抽查了总部的800免费电话和北京的服务电话，是以询问公司总部的地址为查询内容，但得到的答复很不令人如意。北京接电话的就很不客气地回答不知道，总部800电话也是很长时间才有人接，接了电话后也是说不知道。当初，我还不相信，于是我自己亲自试了一次，很让人生气。于是，一方面，我赶紧通知了总部和北京加强这一块；另一方面，赶紧与我那个朋友沟通，叫他们想办法一定不要公布了，免得影响不好。经过一番周折，花了不少关系和资源，最后终于搞定了。

这些，我没有说，又有谁知道呢?（其实，我是个很能说的人，只不过，现在我更加严格要求自己做了之后再说，甚至做了都不说！）

我想：

如果我们每个人都能把工作当成自己的家庭一样经营，尽心尽力，还有什么搞不好的呢?

如果我们每个人都能像天堂里的人一样，相互帮助，我们还有什么搞不定的呢?

如果我们每个体系的人都能这样的开展工作，那还有什么难题解决不了的呢?

__总，还是回归到当初您对营销系统的要求：业绩增长50%，利润提升50%。

但这需要哪些前提、充分和必要条件呢?

如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长50%，我们可以设想，完成上述目标还有问题吗?我敢保证，完成上述业绩绝对没有问题；

相反，如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长不大或者下滑，就算我们销售系统的人员累死一批又一批，又能怎么样呢?那也很难保证能够完成上述业绩啊。

也许是销售部门的业绩很好用数字和指标来说明，于是大家都习惯于用这数字来往销售部门身上套。这是对的。我想每一个做销售的，应该也能接受。但是，我们其它部门呢?

先说我们财务部门：

不是说分支机构的报告二十四小时内必须回复吗?但我在____区域蹲点的这段时间里，几乎很少看到过报告是在二十四小时回复的?绝大部分是必须催了几次之后才能看得到啊！我的报销单是在两个月后催了多少次之后才冲掉的啊！

请问全国这几个分支机构，有哪个分支机构没有碰到过财务部门开错增值税票之事?而且是经常开错?

几乎所有分支机构的库存的财务数据都有问题，那是不是我们的财务制度设计有问题呢?光来事后追究处罚能顶个屁用?

我们的财务还只停留在基本的记帐的水平上，从目前来看，可能连记帐都会出问题，更别谈辅助决策?我们每一个新品的推出、每一个特价机的推出、每一个老款的打折，是否都经过了财务的科学计算?是否都有明确的数据分析，告诉公司决策层，这个新品可以推出还是不要推出?这个特价机可以搞还是不可以搞?这个老款可以打折还是不可以打折?都没有啊！

薪酬标准的制定，财务部门能拿出分析数据吗?没有啊！

……

再说生产部门：

我们产品的生产成本为什么居高不下?为什么人家的生产成本却只有不到我们的一半（还开税票），而我们却做不了?

我们产品的质量为什么老是出一些低级的错误?比如：放错了开孔板?或者开孔板的尺寸不对?安错了灯泡?接上电源灯不亮等等?

我们的型号很多，却为什么总是青黄不接呢?老的没有了，新的还没有出来?

我们的型号不少，但我们产品的生命周期却很短?匆忙上市又匆忙退市?

再说……

不说了。

原本我们的力量就很薄弱，原本我们的资源就很分散，我们需要把薄弱的力量分散的资源集中结合起来使用，我们才可以干点事情！否则，我们只可能是做历史的匆匆过客，被市场无情地抛弃。

体系的力量是惊人的是巨大的，孤军作战只会是让“英雄出师未捷身先死”；各自作战只会是互相拆台只会加速企业的灭亡！

华为有两句话说得很好：

“我们提倡学雷峰，但绝不能让雷峰吃亏！”

“我们提倡学焦裕禄，但绝不能让焦裕禄早逝！”

但我们呢?

企业文化的阻力可以杀死人

曾经有人这么说，文化的激励作用是巨大的，是从内到外的，它会渗透组织成员的每一根毛细血管；与此同时，文化的力量杀人是无形的却也是最厉害的，它可以像温水煮青蛙一样。

刚来公司时，记得有人提醒我“石总，您来之后，可要小心啊，公司里面可到处都是地雷啊，稍不小心，中了地雷还不知道怎么回事呢?”

记得我当时说过一句话，“只要我是为公司着想，对工作负责，不徇私，我想，公司领导会理解和支持的。所以，我说，就是前面有万丈深渊，有地雷阵，我也一样地勇往无前”。

然而，时至今日，我发现，我想错了。

却正如某人所说。

而我呢，却好象“出师未捷身先死”“伤痕累累”。

也许，这就是企业文化的力量杀人于无形中。

我想，如果我的引进能换来公司的企业文化的提升，这未尝也不是件好事。这关键就是__总您的英明决策啊。

我想，有了__总您的英明决策，有了大家对未来方向的坚定认识，我们上一个台阶是可能的，也是必然的。

正如联想的柳传志所说，做企业，就像撒土一样，撒一层土，把它夯实，再撒一层土，再把它夯实，层层撒土，层层夯实，企业就是这样的炼成的！

我们公司，又何尝不是如此，我们只有不断地引进专业人才，通过专业人才的引进，带来一股又一股清新的职业习惯和氛围，不断地融合和聚合，才能形成一种良好的积极向上的企业性格和文化。

而我们呢?

留不住外来人才，留不住新聘人才，永远就是那股旧有的习惯和势力在坚守阵地，就算是有些新鲜空气偶然吹进来，但最后还是被“吹”走了。

只有新进力量大或强到足以抵抗或阻止旧有势力的进攻或蔓延，新旧文化才可以和平共处或相互融合共同成长。

企业，也许永远就是在那两种文化中甚至更多文化的磨合中成长进步。任何一方的力量都不能足够强或太弱，否则，就是一边倒。文化的绝对垄断性就会表现得不可一世，文化就会杀人于无形中。

记得我刚到下面的分支机构出差时，听到很多负面语言，说什么“我到一个市场一言不发，临走时，就说你就这么干吧”，说什么“我到市场后，就批评大家，说什么这个做得不对，那个做得不对”，说什么“我专挑豪华宾馆住宿，住一晚就是三四百”，说什么“我不像个领导样子，与大家都打成一片”，说什么……，反正，什么说法都有，什么语言都有，真是的，让人哭笑不得！这哪是我啊，我是这样的吗?

别人不了解我，__总您应该是比较了解我的啊！

也许一个人这么说，你会根本不相信；如果两个人也都这么说，你还是不会相信；但如果有十个人这么说，你就要考虑是怎么回事了；如果大家都这么说呢，你还会坚定立场吗?

如果答案是yes，我想，我终此一生为您服务，也是无怨无悔的。

然而，有此事情的变化和调整，我不知道是您的意思还是大家的意思?

不管怎么样，我觉得，作为公司高层领导（营销总监应算是高层领导）的工作调整，公司至少应该事先和我沟通或打声招呼吧！然而，事实上，除了__总裁助理跟我谈了一下之外，就没有其它的任何沟通啦！就算我是一个普通员工，也应该有最基本的知情权吧！我想，这也是组织对个体的最起码的尊重啊！

可是我们有吗?

哪有这么随意的啊?

就算是捏面团，也还需要先洗一下手啊，然后还需要用一下力啊！

还有一些事情，更是让人无法接受。

根据公司的规定，我的费用一部分是有标准定额的，一部分是实报实销的。在执行过程中，我所有的费用都没有超过公司规定的标准；而且，事实上，不仅没有超过公司的标准，反而是大大地低于公司标准。

就拿大家反应的住宿费来说吧。为了节约费用，我基本都是找朋友关系，住宿是尽可能地便宜（我住得最低的是我住宿标准的三分之一，的是一半，豪华宾馆之说从何而来?）；发生的一些市内交通费（打的费）也是实属必要：去机场、业务洽谈、客情沟通等，在这种时候时间和效率就摆在了第一位。但是，这些费用的发生，当初聘用协议是明文规定实报实销的。但现在却还要打报告才能核销?而且，公司在审核这些费用时，还要打电话到当地分支机构去查询，了解我是不是花了这些市内交通费???

__总，我会为了这几十块钱的东西而这样干吗?有了这几十块钱我能富了吗?没有这几十块钱我能穷了吗?

__总，信任啊，最基本的信任都没有啦！

这是一个公司对其营销总监的最基本的信任吗???就算是算作区域经理，也只有这么点信任吗?

在这种文化下，我们怎么能好好地干好工作啊！

家族制还是家族化?

家族制，到底好还是坏，没有一个定论。把企业不断地做强做大了，就是好的；把企业做小做垮了，就是不好的。

所以说，能适应并促进企业发展的，才是好的。

而我们呢?

我们在家族制这个问题上，却有许多值得商榷的地方。

__总，除了您之外，还有许多您的亲戚在企业里，而且都在某一方面任着高职。不是说他们做得不好，也不是说他们仗势压人，但有一点是肯定的：__总，您不能保证他们与您都是抱着一样的想把企业做强做大的想法，哪怕暂时牺牲些局部利益甚至个人利益，您能做得到，他们不全能做得到。

在这点上，应该说方太等家族企业是做得比较成功的。

方太最彻底地执行两个原则：

1、口袋理论。只有自己与儿子的口袋是同一个口袋。也就是说，除了亲生儿子外（只适用一个儿子，不适用多个儿子）别的任何亲戚都不能进入这个企业。要么，就单独给他另外一个企业，让他自己去折腾去。

2、家族制而非家族化。允许家族的人进入自己的企业，但不是家族的每个人都可以进入自己的企业，符合口袋理论的才可以进入。这就严格控制了裙带关系的产生。

而我们呢?

第一：在这点上，我们公司，虽然目前没有大的问题产生（还好，公司现在还可以控制他们，一旦有一天，他们无法受控时，那对企业绝对是致命的），但无疑给企业的发展壮大带来了很大隐形炸弹和无形障碍，这些问题迟早会爆发，而且一旦爆发起来，那就是不可收拾的。

第二：由于这些人的存在，给公司塑造一种公开公平公正的企业文化带来了很大的阻力和困难。也许他们都做得很好，但大家对这些“皇亲国戚”还是带着一种另外的眼光在审视，这自然而然地对他们产生一种“偏斜”和“偏差”，从而自然而然地对树立企业良好的“三公”文化带来了破坏性。

第三：在创业初期，大家可以共苦，但过了创业期后，大家能否相安无事就很难说了；而且，在渡过创业期后，怎么合理分配胜利果实，则又会是一场“剪不断理还乱”的难断家务；而且，更有甚者，拿了桌子上面，又开始拿桌子下面的。

这就是家族化的问题。

公司能有明天吗?

问自己这个问题时，心中一种说不清的感觉。

从内心期望来说，我们当然希望公司越来越好，越来越发达，越来越兴旺，越来越强大，越来越nb。

然而，这只是我们的一厢情愿。

我们有这个充分条件吗?

我们有这个必要条件吗?

我们有实现这个目标的资源积累和赢利模式吗?

我们有实现这个目标的制度保障和组织架构吗?

我们有实现这个目标的人才储备和人才机制吗?

……

然而，这些我们好象都没有啊！要有，也都只是短板。

虽然，我们有一个还算不错的老板，但没有上述这些条件或条件不足，没有很好的组织架构和人才机制，也就没有强有力的管理水平和执行水平，所以这些因素就构成我们企业前景的困扰因素。

但是，也并不是说，没有上述因素，我们的明天就很暗淡。

应该说，我们也有自身的很多优势：

领导团队的事业心；基层员工的责任心；行业本身的发展前景以及目前市场经济的发展空间等，这些都构成了我们能够追赶美好明天的因素，只要我们把这些优势发挥到极致，把我们的劣势变为优势，我们的明天一定会更美好。

__总，所有这些，也许很不中听，也许很逆耳，也许很打击人，但有三点是非常肯定的：

1、我不是刻意去中伤什么，也不是刻意去评论什么（我是最不屑那么做的人，来公司这么长时间了，我是第一次也许是最后一次），我只是想让__总知道和明白，我们需要改善和加强的地方太多了，不然，我们谈何公司的明天啊?

2、我本身确也存在很多问题，对自己的定位上、在心态的把握上、与大家的沟通上，我有很多做得非常不够的地方，那是我该深刻检讨的方面，也是急需提高的方面；

3、我对公司的关注胜过一切，我非常相信__总您能把这个企业带向成功走

向未来，所以，终于，一鼓作气说了这么多。但是，如果你不能明辨是非、分清黑白，依然是自以为是、言而无信，那么你想把企业搞起来，几乎是很难的。

说了这么多，目的只有两个：第一，告诉您我准备辞职和为什么辞职?第二，告诉您企业要做强做大，上述所说的是不可忽略的。是否有用，全在于您怎么看了。

当然，您我都不用担心也不必担心，地球离了谁都照转。

同时，附上我的个人辞职报告，请予以批准。

此致

敬礼！

辞职人：___

20__年__月__日

营销总监辞职报告2

尊敬的___领导：

您好！

在公司工作一年中，学到了很多知识，公司的营业状态也是一直表现良好态势。非常感激公司给予了我这样的机会在良好的环境工作和学习。虽然在公司里基础的业务知识及专业知识已经基本掌握，但俗话说“学无止境”，有很多方面还是需不断学习。提出辞职我想了很久，公司的环境对于业务员很照顾很保护（至少对于业务风险来说），鉴于我的个性，要在公司自我提升及成长为独挡一面的能手，处于保护的环境下可能很难。我自己也意识到了自己个性倾于内向，你们也有经常提醒我这一点，其实，这不管是对于公司培育 人才 或是我自身完善都是突破的难点。

虽然我的观念是：人需要不断的发展、进步、完善。我也一直在努力改变，变得适应环境，以便更好的发挥自己的作用。但是我觉得自己一直没什么突破，考虑了很久，确定了需要变换环境来磨砺。

公司业务部近期人员变动较大，因此交接工作可能需要一个时期。我希望在10/24左右完成工作交接。这个时间也许比较紧，如果实施上有太多困难，我同意适当延迟一周。但是我还是希望副理理解，现临近年底，如果能给予我支配更多的时间来 找工作 我将感激不尽！

我希望在我提交这份辞呈的时候，在未离开岗位之前，是我的工作请主管尽管分配，我一定会尽自己的职，做好应该做的事。另外，希望主管不要挽留我，其实，离开是很舍不得，原因自不用说明。但是既已决定，挽留会让我最终离开的时候更为难。谢谢！最后，希望公司的业绩一如既往一路飙升！主管及各位同仁工作顺利！

此致

敬礼！

辞职人：___

20__年__月__日

营销总监辞职报告3

尊敬的领导：

您好！

面对房地产冰期的阴霾，为了节约成本与人力支出，并消除职场疲钝所产生的“7年之痒”，在第一个法定端午节刚刚结束之时，我不得不遗憾而凄婉地正式向__地产提出辞呈。在过去的6年中，__地产给予了我很多很多，尤其是把我从一个房地产门外汉培养成了业内的专业人士。为此，我将永远对__地产充满感激之情，这种情愫亦将永远伴随我未来的人生旅程。__年4月17日，是我永生难忘的日子，因为这一天是我到__地产报到的日子，它将永远定格在我的记忆深处。

__年6月10日，也将是我不会忘记的日子，因为这一天我正式向__地产提出辞呈，它同样会铭刻在我的脑海之中。除了父母与自己的生日以外，我还将永远记住前述两个日子。因为这几个日子，要么赋予我生命，要么改变我人生，要么使我懂得为人的基本准则-孝道。尽管如此，天下没有不散的宴席，世上没有不谢的花朵，为了自己自以为是的未来，我也必须向__地产提出辞呈，并按公司的规定办理离职手续。

在__地产的5年，是我努力的5年、学习的5年、进步的5年、感动的5年，也是刻骨铭心的5年。多少风雨历程，多少日日夜夜，多少同仁们夜以继日、日以追夜的共同作战场面，多少始于惊心动魄终于喜笑颜开的事件，多少……令人数不胜数的感人场景，一出出、一幕幕，似乎随时都在我的眼前闪现，让人荡气回肠，令人浮想联翩。

人生没有多少5年，也没有多少能有深刻记忆的5年，但在__地产的5年，也许将成为我生命中最为闪光和值得回味的5年。__地产的未来还很漫长，我的人生也还很漫长。无论将来如何，我将继续关注__地产，并在竭尽所能的情况下帮助__地产。在为自己祈祷的同时，更为__地产祝福，祝自己未来幸运，也祝__地产一路走好！我相信自己的人生会很精彩，我也深信__地产的未来会更加精彩！

此致

敬礼！

辞职人：___

20__年__月__日

营销总监辞职报告4

尊敬的领导：

你好！首先感谢您在百忙之中抽时间阅读我的辞职信。

我是怀着十分复杂的心情写这封辞职信的。自我进入公司以后，由于您对我的关心.指导和信任，使我获得了很多机会和挑战。经过这段时间在公司的工作，让我学到了勤劳致富，踏踏实实做事情才能成为自己想要成为的人。以及关于红酒销售这方面的知识，做人做事的方法。积累了一定的社会经验和工作经验，对此我深表感激。

在这两个月的工作中，我从富家公子哥式的纨绔子弟蜕变成一个勤劳，踏实的有志青年。即使我的高考以失败告终，却永远不会让我忘记有志者事竟成的道理。从刚进公司什么东西都不会做，到后来可以独自一人行动。这期间不乏您以及各位同事的帮助和支持。同样体现出我具有一定的学习能力和工作能力。为了更好的吧、把优质干红送入客户手中，我常常冒着酷暑工作。在此期间我从未打烂一瓶红酒。在上述事件中，足以特显出我是一个热爱自己工作岗位的员工。

由于我个人问题，以及未来事业规划与公司的发展不符，所以我渐渐失去了刚进公司的那份激情。为此我进行了长时间的思考，觉得公司的发展需要更有用的人才来建设。所以我提出辞职。我知道这个过程让我痛苦，也会给您带来一定程度的不便，对此我深表歉意。

我于20__年8月10日离职。为了减少我离职对现在工作的影响。我请求公司保留我的手机和QQ。在此期间我会完成工作交接。对同事的疑问，做出详细的解答。

对于一名优秀的员工，他热爱自己的工作岗位。我就那名员工。接下来我将面临更艰难的挑战，以及对未来的选择，这需要公司对我的肯定，虽然我马上就要离开。我希望公司给我这名优秀的员工奖励，不只只是精神上的，还有物质上的。这是我离开公司的也是最后一个心愿。

非常感谢您在这期间对我的教导和照顾。在公司的这段经历于我而言是弥足珍贵的。将来无论什么时候，我都会为曾是公司的一员感到荣幸。我确信在公司这段工作经历将是我整个职业生涯发展中相当重要的一部分。

祝公司经理和所有同事身体健康，工作顺路！

此致

敬礼！

辞职人：___

20__年__月__日

第三篇：创新做老板是营销总监的出路

前不久，某公司的人力资源总监给我打来电话，咨询营销总监的出路问题。该公司是做建筑涂料的超级航母企业，研发、生产、销售的队伍庞大，占地面积在中国也是数一数二。然而，一直以来其销售业绩很不理想，企业长年亏损。经过痛定思痛后的分析，发现原因是企业给销售员工的福利太好，以至于不干活的人一个月都能挣到3-4万（吃补贴），营销总监每月旱涝保收在9万（7万补贴）左右。

因此，公司老总决定，辞退原不作为的营销总监，从2011年起，除了标准工资外，公司不再给销售队伍任何费用，所需费用自己预测（多少）、分析（产出）、判断（值不值）、垫付（费用），全在其销售提成里。而且，公司决定将46人的队伍裁剩不超过16员。至于销售业绩，由新任总监进行分析制订，团队成员含总监的全部奖金（含将发的提成）按照销售毛利的10%提取。

营销总监感觉犯难，没有差旅费、业务招待费等，员工怎么能出得去呢？46人变为不超过16人又如何去完成销售业绩呢？于是就找到了人力资源总监协商，协商未果，人力资源总监就将电话打到我这里来了。

我说，问题很好解决，就五个字“创新做老板”。所谓创新做老板，不是要你去纠正老板、逼迫老板创新，也不是叫老板靠边你去做他的老板，而是要以创新的方式把自己变成一个领域（一个虚拟公司）的老板。

根据时代的发展，销售将会变得越来越残酷、竞争会越来越激烈，如果按照传统的方式做企业，比如企业给销售人员开工资、保证差旅费用、垫付招待费用，之后再根据销售业绩拿提成，这不仅俗套，而且很多企业会因此而死亡。因为，很多销售人员会在差旅上折扣以假发票报销、招待时少吃多开发票报销，再加上不菲的底薪，很可能什么也不会干，或者拿着你的干着自己的或者别人的，企业怎么会有良好的业绩呢？有人说加大提成刺激可能是一个不错的办法，但是并不是所有的企业的所有的产品的毛利都能支撑得了啊。

因此，根据势态的发展，结合人心不古和惟利是图的客观现实，无数的企业都会选择刚才那位老板的做法，即除保障标准工资外取消一切补贴和垫资，个人收益完全与销售业绩挂钩，甚至要与销售毛利或者税后净利润挂钩，将是一种趋势。

趋势提前转变为了上述企业的现实，营销总监惟有创新积极的营销商业模式，替代老的消极的营销手法，核心理念就是把自己做成老板。对于这个问题营销总监，解决他的烦恼就这么简单。

具体的方法是，自己根据自身的规划与营销能力、企业的生产能量、目标市场的可能容量，提出一个营销计划，包括销售目标值、毛利目标值、最低必须费用、团队和个人对业绩利润的分享，并且进行相关分析，如生产进度和产品种类安排、实现目标的步骤和手段，目标消化的地域与客户，以及团队数量与结构安排及职责分工等。这里的关键是销售目标、利润目标、利润分享，可以跟大老板协商着来定。这样，你就相当于组建了一个完整的销售公司，所有的人对你负责，你代表团队对公司负责。至于团队成员，是不是裁员剩下16人，你就可以斟酌，我建议可以更少一些，除了特别人才留下，其他的都可以不要，但可以重新补充招聘，一定要找到志同道合的、合作互补的、分别有特殊关系和特殊能耐的人组合在一起，你可以只有4-8个、8-10个，根本用不了16个。

好的人才是以一当十当百的，一只猛虎就能挡道，凑一窝耗子也只能喂猫。说到这里，也许这位总监心里还有疙瘩，那就是没有员工费用怎么办？其实这不是问题，更不是大老板的问题，而是你这个小老板的问题，别忘记你负责的是一个营销公司啊。再说，现在做生意哪里不需要自己垫资的？就连代理商、经销商都需要自己垫付资金去进货。你则不同，比他们更有优势，你免费拥有企业的资质，你免费享受其他部门的支持，你们还有标准工资保障，你不用花费一分钱就可以获得企业生产的上亿甚至数亿的产品。相比而言，那些比你更劣势的经销商和代理商都能做生意出利润，你们难道就不能出利润吗？

至于销售与回款，方式就多种多样。销售可以与建筑商进行产品合作，可以参加招投标进入，可以进行直销，可以进行特殊关系营销等，这里的创新关键在营销总监，他敢想，就会出成果。为什么有的人一根韭菜就可以做出满汉全席、有的人一个概念就可以忽悠几百亿资金，而你有实实在在的产品却找不到销路呢？这靠的是思想，要创新思想。回款不是问题，小公司就现款现货（不是主要客户）、中型公司可以给予一定的信用额度（主要客户），大公司和上市公司（重要客户）尽管赊帐，之后可以采取银行保理。

金玉良言：

1、手中有粮心中不慌，造就的是懒汉。

2、传统营销只能将企业逼上死路。

3、创新做老板的营销理念才是时代的需要，出征就是胜利。

第四篇：福特任命新美国营销总监

福特任命新美国营销总监

1月7日，福特公司宣布，通用汽车公司前营销总监马克?拉尼夫将于2月1日起出任福特公司美国市场的营销和服务业务负责人。

马克?拉尼夫现年55岁，他将接替仅仅上任15个月的现营销总监约翰?菲利斯。福特公司称，现年53岁的菲利斯决定结束其在汽车行业30年的职业生涯，提前退休。在菲利斯一年多的任期内，福特公司美国的市场份额下降了1%，至14.9%，为自2008年以来的最低水平。福特表示，拉尼夫上任后，将会全权负责美国市场的营销、服务业务以及经销商关系管理，通过采用最先进的电子交流方式，带给顾客全新的购车体验。

第五篇：与新接手的班级磨合心得

班主任工作小结

--------与新接手的班级磨合心得

保安小学 龚友玉

时间总是匆匆而过，刚刚还沉浸开学的喜悦中，转眼又到了自我总结的时刻，回首这一学期所担任的班主任工作，我感慨颇多。

一、磨合，就是真心实意地接受

接手一个新班级，远远比我想象的困难。之前，有个家长半开玩笑地说：“老师，我们家孩子被你宠坏了，总是想着你。”其实，我才是被宠坏的老师，我因为习惯之前班级学生的各种习惯，习惯了说话做事的的默契，所以，我总是无法适应新一届学生的种种种种。细细想来，与前一班对比，我不爱和这班人聊天，他们说的话题我总感觉没味儿；另外，对于表现好差，我没有表现出在乎，总觉得是他们弱，而和我没有多大关系。

不过，作为一个老师，我知道我应该对他们负责，所以我也做了许多努力，分上一学期的试卷，电话家长，始终觉得自己是在讲台上的老师，走不进他们。终于在他们写新班主任的一两件事的日记里，我听到了许多声音：

老师，你很忙吗？

老师，我们还不了解你。

老师，你可能不知道我是哪一个……

我看出来了，孩子们是在责怪我，没有亲近他们，没有用心去了解他们。所以，我想改变就从真心实意接受他们开始吧。

二、接受，从遗忘开始

上一届学生因为是我一手带到六年级，所以，我一举手，一投足他们都能很快领会。大家都觉得我是个挺会说话的人吧？其实，在管理学生方面我是不太说话的，因为我习惯了暗示，就像我不满意他们的纪律，我就会在门口站一会儿，学生领悟到了马上就安静下来；我若不满意卫生，我就会一直看着地上某一处垃圾，领悟到的学生马上就起身捡掉，其他就会马上清理自己的桌下脚边；我若想布置墙面，让人帮我改作业，我只需将作业本举起来，就会有课代表过来接走。

这些默契只有前一届孩子和我有。

本来我想将这些默契转移到这届海子身上，后来我发现，这是我一开始接手这个班级中做的最错的开始。我牢牢记得的是毕业走的学生，那么心理怎么还装得下这届孩子呢？我应该和他们有不一样的精彩，我们应该有不一样的故事才对。所以在我接手班级第二个月开始，我就开始尝试新的沟通。用语言表达我对他们的要求，用行动证明他们已经在我心理。

做了七年的班主任，前一届孩子成了我人生中最美的回忆，这一届孩则给了我最大的成长空间，我希望每个孩子未来的某一畅谈童年时，都会出现一个龚老师的角色。