TCL的收购之旅范文合集

第一篇：TCL的收购之旅

09海信 0956220

TCL的海外收购之痛 严婧

一．并购公司简介

（一）TCL集团

TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。它与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅诗顿、电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国顶级品牌。旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。目前TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。

TCL集团总部位于中国南部惠州市的TCL集团，从20世纪90年代以来，连续多年保持高速增长，2005年全球营业收入516亿元人民币，6万3千多名雇员遍布全球145个国家。2004年，通过兼并重组汤姆逊彩电业务，成立TTE公司，一跃成为全球最大彩电企业，2005年彩电销售近2300万台，居全球首位；TCL集团旗下手机业务，通过兼并阿尔卡特手机业务，也使其手机从国内第一品牌迅速拓展成覆盖欧洲、南美、东南亚和中国的全球性手机供应商。目前，TCL集团已形成以多媒体电子、移动通讯、数码电子为支柱，包括家电、核心部品（模组、芯片、显示器件、能源等）、照明和文化等产业在内的产业集群。

（二）汤姆逊公司概况

汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。汤姆逊为全球四大消费电子类生产商之一。有四个主要业务方向：内容及网络、消费产品、零部件、专利许可。集团以Technicolor、Grass Valley、THOMSON及RCA等品牌分销产品。汤姆逊集团的许多产品在中国市场上都占有相当大的份额。2003年，汤姆逊集团在中国的运营收入达

4.5亿欧元。2009年12月1日，汤姆逊表示，该公司已经获准进入破产保护程序，并将在明年2月前与债权人协商债务重组方案。

二．TCL并购的动机分析

寻求国际领先技术支持

TCL的海外并购是以获得技术与海外销售渠道为基本目的的。在彩电市场，国内传统CRT彩电已经趋于饱和，而作为新兴技术替代的液晶电视与等离子彩电，TCL并未掌握其核心技术，因此急需在这方面有所突破。在手机市场，没有技术优势的TCL面对国际手机厂商的强大压力，惟有在技术领域寻求快速突破，才能求得生存。将被收购的跨国公司拥有大量的知识产权、广阔的海外渠道和知名的品牌与中国企业的低成本优势融合，TCL国际竞争力将得到提升。

三．并购概况

2004年1月，TCL集团和法国汤姆逊公司通过共同出资成立一家名为TCL—汤姆逊电子有限公司（简称TTE）的方式来重组双方的彩电和DVD业务，TCL集团把其在中国内地、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入合资公司；而汤姆逊公司则投入其所有位于墨西哥、波兰及泰国等地的彩电生产厂房、所有的DVD销售业务以及

所有彩电和DVD研发中心。并购涉及的总资产达到4.7亿欧元，其中TCL和汤姆逊公司分别拥有67％和33％的股权。合并后TTE公司彩电总销量将达到1 800万台，号称是全球最大的彩电企业。2005年8月汤姆逊公司根据最初的并购协议行使交换权，以其与TCL多媒体合营的TTE的33％股权交换TCL多媒体29.32％股份；在汤姆逊公司行使交换权后，TTE成为TCL多媒体的全资子公司，而TCL集团在TCL多媒体的持股量降至38.74％。2006年11月，TCL集团向汤姆逊公司解除了2005年8月双方订立的股权交换协议中的禁售规定，随后汤姆逊公司立即向瑞银集团出售了3.90294亿股TCL多媒体股票，持股比例降到19.3％。

经过了短时间内“蛇吞象”式的并购之后，在规模迅速扩张“光环效应”下的TCL集团实际上其经营绩效却大幅滑坡。数据显示，尽管国际化整合后的2004年仍然实现利润2.45亿元，但同比下降57.03％，之后2005年年报显示亏损3.2亿元，2006年半年报显示巨亏

7.38亿元，其中海外投资业务的亏损是集团巨额亏损的主要原因，尤其是欧洲市场和北美市场亏损数额相当巨大。

四．对TCL跨国并购失败的总结

(一)缺乏必要的准备和尽职调查

成功的并购需要较长时间进行细致的准备和对目标企业的充分了解。并购的谈判过程往往要涉及几方面的内容，一是公司的章程，包括新公司的管理、经营模式，董事会、管理层组成等问题；二是技术层面，包括技术的使用模式；三是公司的业务发展规划；四是股权的评估，也就是双方的股份按什么价格出售。无疑TCL的这次收购从意向出现到完成收购，准备不够，时间不长，并购显得仓促。收购汤姆逊彩电时间为8个月，虽然并购后的效果我们并不能在并购之前预知，但仓促的并购会给新公司的运营带来麻烦。

(二)收购计划缺乏合理的评估。

直接产生这个问题的根源来自于双重报告。如果被并购的国外公司根据两个不同国家的会计准则编制财务报表，就会有两种完全不同的报告值。收购汤姆逊彩电前忽略了它严重的亏损原因是什么，只看重了它的技术及研发中心。因此在2003年的欧洲彩电市场开始转向平板电视的更替时代，TCL就高估了汤姆逊彩电业务的资产，导致自己要承担了许多不必要的债务。

(三)并购战略上的失误。

如果能够选择一个合适的并购战略，即使TCL目前还不具备大规模海外并购的能力，则其并购成功的可能性并非没有。但可惜的是，TCL在总体战略规划、战略目标、战略进程、战略手段等方面都出现了一些失误，从而导致了跨国并购的失败。TCL的国际化进程从一开始就缺乏一个总体战略规划，尽管其具有很强的国际化需要和国际化愿望，但是并没有认清自身的优势和不足并据此制定一个总体战略。一般认为中国制造企业的优势体现在低成本劳动力优势和本土市场优势上，而在研发能力、管理经验、销售渠道等方面存在不足。因此，若要进行海外并购，应该是选择能够充分发挥自身低成本优势和对方长处的企业来进行。

(四)并购整合时机不当，造成TCL财务风险显露。

在收购前，TCL没有及时地组建好一支操作的团队。收购后，TCL高层领导假如能及时处理好各项难题，那么欧美销售权推迟转移以及双方签订的协议不够明确等混乱局面就不会出现，亏损就不会那么多。但是，TCL收购后暂时没有获取欧美地区的销售经营权，必然影响这些地区的销售业绩大幅度提升。还将面对汤姆逊近34000种专利技术不能随心所欲地使

用并且还要承担被收购部分的终端制造成本，从而也使TCL自己的财务风险却逐渐暴露出来。

(五)TCL存在着收购后的技术应用等诸多问题。

第一，收购后的技术并不适用。从2003年开始，欧洲彩电市场开始迅速向平板电视更新换代，以飞利浦为代表的平板液晶电视产品迅速的降价，平板电视的需求大幅度提升。而TCL和汤姆逊则适逢彩电技术发生改革之际才彼此并购彩电业务。事实证明当年汤姆逊在面临技术变革的时候，放弃了平板液晶电视技术的开发是错误的，后来平板电视在欧洲迅速兴起，直接造成汤姆逊的产品落伍。而2004年，TCL在数字信号及平板为主的技术给彩电制造业带来新机遇时，收购了汤姆逊的这类最新技术，却未能让它感到幸运，甚至还让自己感到了懊恼。由于收购后整合效率太慢，TTE的液晶产品刚跟上欧洲市场的需求，反而使下一年第二季度在欧洲销售的汤姆逊品牌彩电销售份额下降。尽管汤姆逊在技术研发的深度和研发流程的规范性上令人满意，但在产品转化上存在着很大问题。一直以来中国企业只能说是技术模仿，而没有技术文化。TCL对技术的重视和创造专利的能力不够。虽然在技术商品化上TCL可以通过快速的模仿转化为产品，但在核心技术和技术管理上就相差太远。可见，技术收购的风险应该引起重视。

第二，营销团队的融合和东西方文化的差异也为TTE的整合带来了不少问题。像一位参与销售渠道协调的TTE人士回忆道，当时的效率很低确实让人恼火，即使你讲话讲得满嘴起泡，甚至拍桌子，对法国人来说都没有效果。人家该下班就下班，该请你吃饭就请你吃饭，结果造成新产品上市很慢。

第三，收购的人力资源、内部管理方面也缺乏创新。

五．总述

TCL集团是这个十年中最早的、最有影响力的远征海外市场的企业，在一连串的并购案中，TCL集团的失败与成功为我们提供了丰富的经验：

（1）TCL集团在收购汤姆逊电子后，收购家电技术已不符合市场需求，导致家电产品错失升级换代的良机。

（2）TCL集团收购阿尔卡特手机后，更换主帅，导致后来手机部门运作不利。

（3）TCL集团在整合欧美市场方面，关键集中在文化的整合上，具体到与各国员工进行交流与沟通。

（4）TCL集团在收购后的经营中遇到重挫时，企业领导人与企业文化发挥了重要作用，让TCL集团走出了困境。

全球市场从不缺少并购。对于并购是失败还是成功，并没有完整的评价体系。我们在看待一项并购时，从战略角度审视，时间是一个重要因素。随着时间的改变，一切都有可能改变。

由于并购见效会有滞后性，因此在分析某些企业并购案例是否成功时，我们要看得更远、要有足够的耐心，也许我们能够看到我们最初的梦想，也许我们永远也看不到，这取决于企业的承受能力和并购过程中的不断调整。当然，即使一切都做了，也许企业还会跌入深谷，这时候的确也是需要一点运气的。

TCL用并购的手段对中国企业的国际化进行了10年探索，为后来者提供了宝贵的实践经验，同时为那些即将远行的中国企业也交了一笔可观的学费，TCL并购历程为中国企业创造了一个又一个“第一”，这些“第一”成为中国企业国际化之路上的阶段性标志。同时，TCL已经用实实在在的盈利洗刷了自己并购道路上的耻辱。现在李东生及其TCL用更务实的态度再一次展望海外市场的远景。

参考文献：《中国大收购》周明剑、王震编著

第二篇：失败例子TCL收购阿尔卡特失败案例分析

失败例子：跨国并购中的一道难题:TCL收购阿尔卡特失败案例分析

一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述

2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了

“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。当时的资料显示，T&A总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。

然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。

主要体现在以下几方面：

1．并购后的亏损日益严重。并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。

2．并购后的人才大量流失。合资公司T&A的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。除了原TCL通讯的骨于大量流失外，到2004年底，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，到2005年3月前后，包括扬州公司在内的一线经理人员也相继离职。

3．并购后的合脊企业解体。

由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份。至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81％；而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它

将独自承担4亿元的亏损。合资企业的解体，也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。

二、TCL在合资企业文化整合中存在的问题

在跨国并购中，文化整合之所以困难，是因为对合资企业中的文化差距认识不清，整合方法不对，容易出问题。TCL在合资企业的文化整合中就存在诸多问题或难点。

1．企业发展目标上整合难。

TCL选中阿尔卡特，看重的是阿尔卡特手机的技术和品牌，阿尔卡特没有生产工厂，只有研发和销售体系，这是TCL手机最需要的平台。TCL的如意算盘就是一心想通过合资公司的发展使自己成为全球手机领域里的国际知名制造商。而阿尔卡特在与TCL成立合资公司之前的三年半时间里一直处于亏损状态，阿尔卡特同意建立和发展合资公司，只想减轻亏损，寻找复活的机会。双方在企业发展目标上的文化价值追求有极大的差距，可以说南辕北辙，各怀“鬼胎”，这就注定了合资企业发生文化冲突不可避免。

2．企业经营决策上整合难。

TCL的文化一向鼓励内部企业家精神，高层用人的标准就是用有创新精神，敢于冒险的人。合资企业成立之初，TCL从惠州选派了30人到阿尔卡特，占据了新组建公司的核心位置。这些人在企业的经营决策上仍按照TCL的方式发号施令，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行，就像“土皇帝”，没有文化，也无法接受它。“内部企业家”自然就无法在法国员工的面前树立起决策权威，最多也只能迫使一些法藉员工选择离职。

3．企业管理制度上整合难。

阿尔卡特的员工大都受过良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要为员工创造一种宽松而受到尊重的工作环境，他们习惯于按预先设定好的体制和程序做事，该工作就工作，该休息就休息。而TCL的管理文化近乎军事化，决定了的事情就要迅速采取行动，强调员工对企业的奉献和牺牲精神，强调员工需要加班就应该加班，等等。两种管理文化或管理制度简直水火不容，而整合的做法就是把TCL的一套硬性贯彻，结果只能使矛盾更加激化。

4．企业销售方式上整合难。

本来TCL从一开始就想借助于阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机，但合资企业成立后，TCL品牌的手机一直都没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，因为双方在销售方式上有很大的差距，体现了不同企业文化。阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销；而TCL采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也

不高，导致阿尔卡特的销售人员大量辞职。

5．企业员工待遇上整合难。

企业员工的薪酬待遇不仪涉及到员工的切身利益，还涉及到对员工能力或劳动贡献的认可与尊重，阿尔卡特的员工一直享受稳定的高薪收入，这与法国的经济发展程度和法国文化是相适应的，TCL在收购阿尔卡特之前就应该考虑到这一点。但合资企业成立后，TCL想把习惯采用的薪酬待遇方式，即相对较低底薪加上较高提成的方式强加在法方员工的身E，遭到了员工的强烈抵制，法国的工会也不答应。TCL在整合法藉员工高薪待遇方面失败之后，被迫对两国的员工采用了不同的薪酬方式，采用了双重标准，这又导致国内员工的不满，导致员工的忠诚度下降和离职率上升。

三、TCL收购阿尔卡特失败案例的几点启示

第一，中国企业在跨国并购中不能盲目地推行“文化强势”。企业跨国并购过程中的跨文化整合是一项非常复杂的工程，遭遇一定的人事变动或许本属正常。然而TCL在并购后的整合中却是多“整”少“合”，仿佛仅仅是把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化给整出去，这显然足欠妥的，也是非常忌讳的。尽管TCL在合资企业中处于控股地位，但不等于TCL拥有文化强势，更不意味着TCL文化可以取代阿尔卡特文化。

第二，中国企业在跨国并购中不能移植国内的管理模式。从中国企业的文化特征看，一方面中国人对风险的接受程度高，另一方面义倾向于远离权利中心，这就导致J，中国企业的成败往往取决于企业最高领导。中国企业的管理模式，更多地体现了权力的威严和权利的推动，而不是预先设置好的管理制度或规则。而被并购的发达国家的企业中，企业员工更习惯于服从管理规则而不是个人权力，这些国家的企业中、高层管理人员通常把自己定位于民族文化的代表精英，更不愿意在文化整合上做出任何有损于民族文化的决策。TCL在合资企业建立之初，就派出30人的管理团体空降到阿尔卡特，并按照国内的管理模式改造企业，结果导致双方管理文化冲突激化，导致企业文化整合难度陡增。

第三。中国企业在跨国并购中必须把人力资源的整合放在首位。企业并购是否真正成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。只有把共同的价值观植根于所有员工的心中，才会真正实现并购的成功。TCL企图用简单而仓促的人事变动来代替企业的人力资源整合，代替建立企业共同的价值观，并购失败自然在情理之中。1993年思科在收购第一家公司后，开始了大规模的收购行动，十多年间并购了70多家大小公司，最多时，同时收购整合6家公司。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20％，而思科只有2％左右。思科冈此成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。究其“秘方”，是由于思科对人力资源整合的重视和把握，比如在并购团队中设有思科“文化警察”来负责评估并购对象的企

业文化和思科文化的兼容性，这种做法值得我国企业学习。

第四，中国企业在跨国并购中必须为文化整合做好事前的周密准备。任何成功的跨国并购，事前都必须要做好充分的调查分析，特别是对双方的文化差距要有清醒的认识，要制定文化整合的可行方案。像TCL并购阿尔卡特完全是仓促上阵，毫无事前调查或准备，所以，TCL对于企业文化整合，有的是“强权”，缺的耐心。殊不知并购更意味着两家企业制约与反制约、限制与反限制之“战斗”的开始，强权只能导致冲突，最后使并购步履维艰。我国企业若能在并购国外企业之前有更多的国际化准备，或者若能用一颗平常心来对待跨国并购的文化整合，那么收效应该会更好。

第三篇：案例3-9：《TCL收购百年德国企业》 案例分析

1.案例3-9：《TCL收购百年德国企业》你如何认识TCL通过收购德国施耐德公司绕开欧盟设置的贸易壁垒？你认为并购是一

个好的途径吗？为什么？

答：

1)在我国市场上，家电一直处于近乎饱和的状态，而欧美市场的需求潜力有 增无减。

但中国彩电进入欧盟市场受制于贸易壁垒，每年给予中国 7 家家电企业的配额只

有 40 万台。对于一心寻求国际化道路的 TCL 来讲，无疑这是极大的障碍。如何

绕过这一障 碍呢？德国的家电企业施耐德公司宣布破产的消息给 TCL 提供了机

会。TCL 毫不犹豫地以 820 万欧元整体收购了这家破产企业，从而顺利进入德国

市场，为自己的国际化道路迈开一大步。

2)并购是一个好途径。

a)向海外市场扩张的要求

2001年4月16日，TCL集团引进五家战略投资者：东芝、住友商事、香

港金山、南太和Pentel，改组为股份有限公司，使TCL摇身变为具有国际化色

彩的股份公司。同时TCL的“阿波罗计划”也渐渐浮出水面，实施国际化战略、加大海外扩张是其中很重要的一部分。而此次并购施耐德可以说是迄今为止

TCL在海外扩张中最具有关键意义的一步。

b)绕开欧盟的贸易壁垒

施耐德是一家113年历史的家电生产厂家，号称“德国三大民族品牌之一

”。进入上世纪90年代后开始亏损。2009初，这家老牌企业正式宣布破产，5月底完全停止生产。但即使这样，在2001年，施耐德欧洲市场也有高达2亿

欧元的销售额和多于41万台彩电的市场份额，超过了欧盟给予中国7家家电

企业40万台配额的总和。通过此次并购，有望帮助TCL绕过欧洲对中国彩电的贸易壁垒。

c)利用其品牌优势和市场基础，快速切入市场

施耐德在德国与欧洲有相当的市场基础，通过并购施耐德，TCL可以利用

其现成的品牌和网络，快速切入此市场。施耐德在通讯、信息产业方面也有一

定基础，可以把TCL这两块产业也带过去。

你认为在全球化的背景下，是否还应该提“民族企业”？为什么？

答：应该

1)所谓一个国家的民族企业，是指由这个国家的公民所控制的、国家能够影响和作用

之、其行为能够始终服从于这个国家整体利益的企业。因此，一这种标准来衡量，在这个国家内由国外人士创立的、并被国家所作用与影响的跨国公司在国内的子公

司，并非真正意义上的民族企业。

2)在全球化背景下，民族企业受到直接和间接打压，这样对发展中国家带来一定的产

业安全的风险。从长远和深层次上会对一个国家的争执和社会安定带来比较重大的影响。主要有一下两个方面：

 大量的外资涌入对进入过主要的工业和流通产业造成了全面的资本和技术控

制的格局。外资通过各种形式的购并，使民族企业的市场份额急剧下降，直接

影响了民族企业发展的外部环境

 由于外国产品大量进入，导致民族产品传统品牌的急剧下降，核心产业和相应的核心技术逐步市区控制的格局，导致了国家产业安全的风险 2.3.分析并预测TCL在未来应该制定什么样的战略才能不断提升自己的国际竞争力？

答：

1)专注于优先整合提供最大价值的部分

TCL应该清楚收购施耐德对整个公司带来最多价值部分是什么。是品牌？渠

道？生产设施？技术？还是交学费培养国际人才？收购施耐德对不同的企业带来的价值也不一样。专注于优先整合对TCL整个公司提供最具价值的部分，比企图整合整个公司的意义要大。因为新的管理团队是个新刚组建的，在不同的文化背景和市场里，不可能马上实现很高的效率，而并购整合时间拖得越久，就对企业营运越不利。

2)成立全职并购后整合小组，专门负责并购后整合工作。

公司并购后需要大量沟通和整合，同时还要维持正常的运营，完全依靠管理

团队的力量是不够的。并购成功的最重要因素是并购后的整合，施耐德能否给TCL带来预期的商业价值还在后头。有不少并购失败的企业花了许多资源做并购前分析，但没有给并购后的整合给以足够的重视。整合小组成员应来自TCL和施耐德员工组成，既了解中国文化又熟悉德国文化。整合小组主要任务全力协助管理层，帮助施耐德德国员工了解中国文化和TCL，回答德国员工提出的问题，提高他们的士气，调和跨国并购所带来的文化冲突，帮助管理层传播新企业远景和目标等。

3)制定详细的战略运营和沟通计划。

德国人是很精准、谨慎，按部就班，不是很喜欢变化，不像中国人那样灵活、多变。详细周密的未来计划，公开透明的沟通会减轻德国员工的不安定因素，赢得工会的支持，从而提高执行效率。

从媒体上搜集资料，介绍TCL目前的发展状况，特别是其进行资本运营的情况。答：

1)截止到2001年，21年来，TCL已由一个从5000元贷款起步的企业发展到今天销售

额突破200亿元、品牌价值超100亿元的大型电子信息企业集团，跻身中国电子信息百强企业前列。TCL能取得如此佳的成绩，很大方面取决于TCL对资本运营的成功操作。2002年TCL资本运营更上一层楼，实现了国内资本运营到国际资本运营的转变。

2)2002年4月16日，TCL集团股份有限公司创立大会暨首届股东大会在其总部惠州

顺利召开。在此次会议上，TCL集团在原有限责任公司的基础上变更为股份有限公司，确立了现代企业制度并进一步完善了公司治理结构。重组新成立的TCL集团股份有限公司中，有日本的东芝电子、住友银行、飞利浦的分公司PENTEL和香港的金山集团、南太集团五家外资公司股份进入，这五家战略投资者共计持有TCL股份18.38%。通过股份制改造和引入新的战略投资者，TCL集团已由原来地方政府单方绝对控股，变成地方政府相对控股、公司管理层、战略投资者等多元股权结构的现代企业。

3)TCL 2002年底实现TCL集团整体上市。11月13日，TCL集团高层人士表示，TCL

集团计划发行A股并准备在上海证券交易所上市，欲集资金额30亿元，已委任中国国际金融公司为上市保荐人。近期已经完成一年之辅导期，目前正等待有关部门的审批。作为TCL总裁李东生“阿波罗登月计划”重头戏的TCL集团上市进入了倒计时。

4)资本运营使得TCL海外市场战略也有了突破性的进展。改组新成立的TCL集团进行4.了一项重大的国际市场扩张行动，2002年10月份以820万欧元收购了德国施耐德电子公司，走出了培育国际竞争力的重要一步。施奈德公司位于德国南部的慕尼黑，具有一百多年历史的电子企业，有着良好的家庭娱乐电子产品知名度。根据收购协议，TCL收购施奈德的生产设施、存货、多个品牌以及分销网络，对培育TCL国际经营能力和技术创新能力有着很好的作用，能为TCL创建世界级企业打下良好的根基。

5)资本运营带动技术革新

 2002年5月11日，借“数字化西部”活动亲赴成都的TCL公司总裁李东生会晤了来

华访问的Intel公司总裁贝瑞特。双方在移动通信领域达成了“开放式多媒体信息智能终端合作备忘录”，TCL将与Intel在芯片、无线和网络等方面展开合作。此次合作是继去年TCL携手英特尔发动P4风暴的基础上，TCL为双方今后在更广泛的数字化3C方面更多领域的技术合作奠定了基础，TCL与英特尔的合作有利于TCL技术水平走在国内PC厂商的前列，从而为TCL在PC市场有更大作为提供了坚强的技术保障

 02年5月16日，TCL携手微软合作开发开放式多媒体信息终端。5月16日，微软

中国 有限公司与TCL移动通信有限公司在北京签署了合作备忘录。TCL移动通信有限公司将基于微软移动软件平台Pocket PC 2002 Phone Edition和Smartphone 2002 开发下一代开放式多媒体信息终端OMIT 产品。 02年7月份和10月份，TCL和爱立信两次签署了2.5GGPRS 移动平台技术授

权签署协议。通过这两次的合作TCL将更加全面地使用爱立信提供的先进手机移动平台技术，进行手机产品的开发和制造，并将在爱立信的核心手机技术基础上开发2.5代GPRS手机。

第四篇：TCL简介

TCL公司简介

TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。TCL集团创办于1981年，总部惠州，是目前国内最大的消费类电子集团之一。旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技；1998年5月，TCL与台湾致福集团合作，成立TCL致福电脑有限公司，后更名为TCL电脑科技有限责任公司，总部深圳；TCL电脑科技有限责任公司创立于1998年5月，由TCL集团公司投资1.25亿元组建，致力于TCL品牌电脑整机、周边设备及功能方案的研发、生产、销售及服务。

TCL电脑科技有限责任公司自成立以来秉承“以人为本”的思想和“激情、关爱、责任、使命”的企业精神，建立学习型团队，充分发挥人才优势，强化内部管理，发扬艰苦创业、敢想敢拼的精神。先后推出了“TCL精彩”、“TCL钛金”、“TCL银佳”系列家用电脑，“TCL精锐”系列商用电脑，注册了国内第一个“星光使者”的服务品牌，并率先通过了ISO9002国际认证体系。

1999年5月，TCL电脑科技公司步入高速发展时期，推出“非常新主张”和“门槛理论”，取得令人瞩目的成绩，“TCL电脑”和“星光使者”已成长为全国知名的电脑品牌和服务品牌。

本着“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，我们将一如既往地以用户使用价值为导向开发电脑产品及功能应用解决方案，不断推出具有TCL特色的家庭信息产品，以优质的产品和优质的服务在五年内进入国内IT业三甲之列。

第五篇：TCL简介

TCL集团股份有限公司是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一。TCL集团(000100.SZ)整体上市，旗下拥有3家上市公司：TCL多媒体科技（01070.HK）、TCL通讯科技（02618.HK）和通力电子（01249.HK）。目前已形成多媒体、通讯、华星光电、家电集团、通力电子五大产业以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司等业务板块。

TCL创立于1981年，30多年间，从广东惠州生产磁带的小合资企业，将业务逐步拓展到电话、电视、手机、冰箱、洗衣机、空调、小家电、液晶面板等领域，创造了多个第一：中国第一台免提式按键电话、第一台28寸彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑、全球首款商用3D立体液晶电视、首台互联网电视，并率先推出全球最大110寸四倍全高清（4K2K)3D液晶电视。

TCL的国际化探索始于1999年，通过一系列自主品牌推广和跨国并购实践，奠定了坚实的海外市场基础，成为中国企业国际化的领头羊。截至目前，TCL75000名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲，在全球80多个国家和地区设有销售机构，并在全球拥有23个研发机构和21个制造加工基地。

2013年，TCL集团全球营业总收入853.2亿元，其中，TCL多媒体2013年LCD电视销量1718.4万台，全球市场占有率达6.5%，居全球第三位，并以18.1%的市场占有率继续位居中国市场第一位；TCL通讯手机出货量5520万部，居全球第五；华星光电2013年销售液晶面板及模组产品2162.8万片，跃居全球第五大液晶电视面板提供商。2013年TCL品牌价值639亿，继续蝉联中国彩电业第一品牌。

2014年，TCL集团以用户为中心，推进“智能+互联网”战略转型，建立“产品+服务”新商业模式。构建面向未来的经营体系，提升技术能力、工业能力、全球化能力，强化以用户为中心的运营与服务能力。五年内公司将成为全球智能终端产品的主流厂商，智能电视、智能手机销量达到全球前三，发展有ARPU值贡献的1亿家庭用户和1亿的移动用户，踏上互联网化先锋道路，致力于为用户提供极致产品的体验与服务，让生活更精彩。

2006 年10月，TCL多媒体开始关闭在法国的全资子公司TTE Europe原有亏损业务，遣散大部分员工。然后，TCL依托全新的欧洲业务平台，引入了“无边界集中”的经营模式，由深圳总部统一为欧洲的销售人员提供财务、售后服务等后台支持，且对供应链进行优化，采用B2O及F2C等供应链模式，实施全球化采购和物流配送，搭建适合于东西欧，不同品牌、不同客户、不同关税同盟的供应链，将原来“工厂－仓库－经销商”的出货链条简化为“工厂－经销商”的端到端供应，以缩短产品在途时间。TCL集团品牌管理中心的资料显示，优化供应链之后，TCL多媒体在欧洲的运营成本从10%削减到3%，中间库存率降为零，产品退货率由10%降低到0.1%。2007年3月底，耗资9000万欧元的欧洲业务重组终于完成。